PROINTER IV Relatório PARCIAL 2018.2 modelo T. Gestão Hospitalar

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ANHANGUERA EDUCACIONAL
Unidade de Apoio Presencial – Polo Santo André unidade Fec 3
Universidade Anhanguera de São Paulo - Santo André unidade III
Curso de Tecnologia em GESTÃO HOSPITALAR
Andrea Vincensotto – RA: 2662223906
Projeto Interdisciplinar Aplicado ao Curso Superior de Tecnologia em Gestão Hospitalar IV
RELATÓRIO PARCIAL
Santo André - SP
2018
Andrea Vincensotto – RA: 2662223906
Projeto Interdisciplinar Aplicado ao Curso Superior de Tecnologia em Gestão Hospitalar IV
RELATÓRIO PARCIAL
Projeto Interdisciplinar apresentado ao curso de Gestão Hospitalar da Universidade Anhanguera como requisito parcial à obtenção de nota para aprovação da disciplina de Projeto Interdisciplinar aplicado aos cursos de Tecnologia em Gestão Hospitalar -Prointer IV.
Santo André - SP
2018
Sumário
1 INTRODUÇÃO	4
2 DESENVOLVIMENTO	8
2.1 Relatório Parcial	11
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS	15
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	17
1 INTRODUÇÃO
O NOVO CONCEITO NA HOSPEDAGEM DO CLIENTE
Profa. Ma. Maria Antônia de Andrade Dias
A hotelaria hospitalar não fazia parte do contexto do hospital brasileiro até há menos de 10 anos. Desde que o médico fosse competente e o hospital aparentemente limpo, nada mais importava para o paciente. Nesse período, quem buscava o hospital para cuidar da saúde era também o paciente, significando que ao entrar no ambiente hospitalar ele deixava de ser cidadão, de ter vontade própria, de ter direitos e passava a ser passivo (daí o nome, paciente), obedecendo às ordens médicas e da enfermagem. Esse tempo passou. Agora quem busca o hospital não é mais paciente: é um cidadão que sabe de seus direitos e suas responsabilidades. Ele vai a procura de solução para seus problemas e sente-se com direito de ser bem atendido. É um cliente que vai comprar um produto, que é o tratamento e a assistência que o hospital oferece. 
A partir desse momento, o hospital começa a perceber que precisa corresponder não só às necessidades do cliente, mas também às suas expectativas. Começa a se preocupar com a concorrência e parte em busca de um diferencial para atrair o cliente. Já não basta a competência do médico, do enfermeiro e nem a aparência limpa do hospital. O cliente quer ciência e tecnologia, mas também conforto e segurança. Quer que seus medos sejam minimizados e o ambiente branco e aparentemente estéril do hospital tradicional não lhe é favorável. Ele quer continuar em contato com o mundo, agora não só através do telefone, mas ele quer televisão, jornais, revistas. Enfim, o paciente não quer se sentir excluído da sociedade e exige um ambiente com aspecto que lembre mais um hotel e que cause menos estresse. Nesse momento, o hospital reconhece que precisa mudar o seu conceito de hospedagem para proporcionar ao cliente em vez de um ambiente frio e impessoal, um ambiente agradável e humanizado, ainda que muito complexo. 
Pela sua preocupação com o bem-estar, a hotelaria hospitalar é voltada para uma contínua busca da excelência, conciliando os objetivos do hospital com o ato de hospedar, sem perder de vista a especificidade de sua clientela. Embora o foco principal seja o tratamento e a assistência, o hospital passa a investir nos serviços que envolvem a hospedagem, reconhecendo o paciente e o seu acompanhante como clientes. 
A estrutura da hotelaria hospitalar varia de amplitude de um hospital para outro, principalmente porque ainda não é um serviço completamente sedimentado e, como tal, não faz parte do cenário rotineiro de todo hospital. Em geral, a estrutura básica da hotelaria é constituída pela governança (lavanderia, rouparia, camareiras, higiene, limpeza e gerenciamento de resíduos sólidos), nutrição e dietética. Muitos hospitais já contam com lanchonete e restaurante. Fazem parte também paisagismo, jardinagem, segurança pessoal e patrimonial, recepção, serviços de atendimento, manutenção, estacionamento, loja de conveniência, floricultura, áreas de lazer (cybercafé, sala de jogos, brinquedoteca, por exemplo). Além disso, poderá disponibilizar para o cliente que não quer perder contato com seu escritório, toda infraestrutura de apoio, como fax, xerox, internet e motoboy. 
Desde o momento em que o hospital passou a se preocupar com a qualidade do atendimento, a humanização do serviço prestado passou a ter uma enorme importância, pois atender pessoas com problemas de saúde requer uma maneira especial de comunicação, o que exige treinamento do pessoal que presta o serviço. Pode parecer óbvio que o atendimento no hospital deva ser essencialmente humano, mas na realidade isso ainda não é uma verdade para todas as instituições. 
Segundo o Manual de Humanização do Ministério da Saúde, publicado no ano passado, "humanizar é garantir à palavra a sua dignidade ética”. Ou seja, para que o sofrimento humano, as percepções de dor ou de prazer sejam humanizadas, é preciso que as palavras que o sujeito expressa sejam reconhecidas pelo outro. É preciso, ainda, que esse sujeito ouça dos outros palavras de reconhecimento. É pela linguagem que fazemos as descobertas de meios pessoais de comunicação com o outro. Sem isso, nos desumanizamos reciprocamente. Em resumo: sem comunicação, não há humanização. “A humanização depende de nossa capacidade de falar e de ouvir, depende do diálogo com nossos semelhantes”. 
Somente ciência e tecnologia não bastam para atender bem o cliente. Ao contrário, quando apenas esses aspectos são considerados, o atendimento é desumano, pois não considera o sentimento das pessoas envolvidas. A hotelaria hospitalar tem importante papel a desempenhar para agregar valor à qualidade da assistência prestada ao cliente, não só de maneira direta, como também por meio das interfaces com os diversos serviços hospitalares. Não é suficiente apenas fazer mudanças na estrutura organizacional do hospital, remanejando serviços ou criando novos para se implantar o conceito de hotelaria hospitalar. É necessária aliás, fundamental, uma mudança na cultura organizacional. 
Todos sabem que mudanças envolvem resistências. O ser humano sente-se muito mais seguro quando tudo permanece igual. Mudanças em geral envolvem valores e crenças, daí a dificuldade que as pessoas sentem em mudar suas atitudes, conceitos, enfim, sua maneira de dar sentido ao seu trabalho. Se cultura organizacional "é um conjunto de crenças, valores e normas partilhados pelos colaboradores" pode-se inferir que a implantação do novo conceito de hotelaria hospitalar vai requerer uma firme liderança, definição clara de objetivos e, acima de tudo, treinamento de todos os membros da equipe para que compreendam e aceitem essas mudanças. Dessa maneira, a mudança passa a ser vista como uma oportunidade e não como uma ameaça, sendo abraçada pela equipe e não mais evitada. A implantação de um novo conceito de hotelaria hospitalar envolve planejamento. O primeiro passo é a revisão de todos os fluxos da estrutura física do hospital dos processos e das interfaces entre todos os serviços existentes para que seja feito um diagnóstico. É necessário que todos os serviços básicos da hotelaria hospitalar – governança, segurança patrimonial, estacionamento, paisagismo e jardinagem, nutrição e dietética, tenham a sua gestão focada no cliente e na qualidade da assistência prestada. De acordo com a criatividade e o padrão de qualidade de serviço a ser oferecida, a hotelaria hospitalar ainda pode proporcionar ao cliente aquilo que ele nem espera, como por exemplo, salão de beleza, loja de conveniência, agregando dessa maneira, um diferencial competitivo ao hospital. 
Se hotelaria "quer dizer hospitalidade, ato de hospedar, de acolher com satisfação e prazer" é indispensável que as pessoas que acolhem o cliente no hospital estejam conscientes da importância do seu papel e que busquem continuamente sua capacitação para prestar um serviço que proporcione o encantamento do cliente. Somente a estrutura física e equipamentos de ponta não serão suficientes.As pessoas é que fazem a diferença no atendimento, sendo indispensável o reconhecimento, pela empresa de saúde e pelo próprio serviço de hotelaria hospitalar, para criar condições para motivar e reter os talentos que agregam valor à assistência prestada. 
Deste modo, observa-se que vários são os benefícios advindos pelo desenvolvimento da hotelaria em um hospital e o maior deles, como aponta Taraboulsi (2004), é a humanização de o ambiente hospitalar, a qual deriva da prática da hospitalidade que conduz a uma transformação nos serviços, pessoas, condutas e no espaço físico. Portanto, aponta-se a melhoria na qualidade do atendimento e dos serviços prestados; um ambiente hospitalar mais afável e acolhedor; colaboradores mais conscientes quanto à importância de oferecer serviços eficientes e repletos de respeito, solidariedade e dedicação, proporcionando aos clientes de saúde conforto, bem-estar, segurança e o atendimento de todas as suas necessidades; como benefícios apresentados pela busca em oferecer um diferencial aos clientes. Resta, assim, indagarmos: Qual a posição do gestor hospitalar na solução destas questões? Como poderá ser executada a gestão dos sistemas de hotelaria hospitalar? Qual o papel dos hospitais? Qual o seu papel? Como mudarmos esta situação para preservarmos a humanização no atendimento hospitalar? 
2 DESENVOLVIMENTO
 A Administração Hospitalar, assim como qualquer outro tipo de administração, visa, em regra geral, coordenar e normalizar seu meio laboral e institucional. É finalidade da Administração é atingir objetivos por meio dos esforços das pessoas, com as funções administrativas de planejamento, organização e controle.
Dentro desta perspectiva, o profissional da Administração, foi durante anos, quem gerenciou as unidades de saúde. Porém, as instituições de assistência à saúde são compostas pelos mais diversos setores, com equipes multidisciplinares e demandas muito especificas para as quais o Administrador não estava preparado.
Quando os problemas causados pela falta de treinamento específico do Administrador começaram a interferir no atendimento ao paciente, a grande maioria das instituições de saúde optou pelo médico como gestor da instituição.
Embora o médico seja um profissional imprescindível nas instituições da saúde e apto a promover as relações humanas e práticas públicas de saúde, faltava a este profissional a técnica administrativa para o bom desempenho das instituições.
De forma alguma estaria menosprezando estes profissionais, muito pelo contrário conheço excelentes Administradores hospitalares e excelentes médicos Gestores, porém, na maioria das vezes estes profissionais não são treinados adequadamente para as funções Humanas e Administrativas que são necessárias ao GESTOR HOSPITALAR.
O Gestor precisa ter a mente pautada na atitude transdisciplinar, no diálogo entre as diferentes áreas do conhecimento, na busca constante de descobertas de novas práticas do pensar e do agir em sociedade, na generalidade, alguém que possa atuar em diferentes campos da tecnologia, pois sabe dialogar com diferentes áreas.
O Gestor Hospitalar é um profissional capaz de gerenciar de forma eficiente a complexidade das atividades das instituições de saúde, adquirindo autonomia no processo de aquisição e disseminação do conhecimento para ser um agente multiplicador apto a resolver questões internas e externas da organização e suas relações humanas, sociais e tecnológicas.
Posso dizer que tenho orgulho de formar este profissional fomentando a aquisição de senso critico na resolução de problemas por meio de modernas técnicas de gerenciamento, buscando flexibilidade e inovação. Quem escolhe essa carreira encontra mercado em todo país em hospitais, laboratórios de análises clínicas, policlínicas, casas de saúde para idosos, entre outros.
Há pouco mais de uma década, a hotelaria hospitalar não fazia parte do cenário dos hospitais brasileiros. O que importava era apenas a competência do médico e a limpeza aparente do lugar.
Entretanto, os pacientes estão passando a conhecer cada vez mais os seus direitos de serem bem atendidos. Com isso, a partir do final dos anos 90, as instituições de saúde perceberam que precisavam corresponder não só às necessidades patológicas do paciente, como também às expectativas de sua família e funcionários do hospital sobre conforto, etc.
A partir daí, começou-se a vincular a medicina tradicional aos serviços de hotelaria, fazendo surgir á hotelaria hospitalar, que detalharemos ao longo do texto.
De acordo com Marcelo Boeger, coordenador da especialização em hotelaria hospitalar do Instituto de Ensino e Pesquisa Albert Einstein (2003: 24), “hotelaria hospitalar é a reunião de todos os serviços de apoio, que, associados aos serviços específicos, oferecem aos clientes internos e externos conforto, segurança e bem-estar durante seu período de internação”.
Atualmente, a hotelaria hospitalar configura uma série de vantagens competitivas para a organização. Sabemos que uma das principais diferenças entre os hospitais são os serviços prestados neles.
Por isso, a hospitalidade deve ser a melhor e mais agradável possível para que a instituição se destaque entre as outras do mesmo setor. Ou seja, é mais um diferencial para a organização se destacar frente à concorrência.
Com sua área em constante crescimento, o serviço de Hotelaria Hospitalar corresponde hoje à segunda maior folha de pagamentos dos hospitais no Brasil. Isto é, corresponde ao segundo maior custo.
Quando você implanta a hotelaria hospitalar e presta um serviço de qualidade diferente dos padrões vigentes no mercado, a estrutura física e operacional do hospital se destaca ainda mais com relação às outras instituições.
Desta forma, o paciente cria uma boa impressão sobre a instituição, pois se sente acolhido e bem acomodado, como consequência, ele se fideliza a ela.
Devemos estar cientes que nem sempre a ciência e as novas tecnologias serão o suficiente para atender a um paciente da melhor maneira. No entanto, com a tecnologia atual, já é possível atender grande parte dos sentimentos e vontades do paciente.
A organização das Redes de Atenção à Saúde está no foco das discussões que permeiam a política de saúde no Brasil. Seja público ou privado, os sistemas de saúde percebem, cada vez mais, que dependem dessa organização para darem conta das demandas dos seus usuários. A busca imediata por atendimento gera crise no setor hospitalar e nos remete à reflexão sobre que tipo de serviços estamos ofertando a uma população cada vez mais dependente dos hospitais.
“Eu não diria que precisamos tanto de mais hospitais, salvo naquelas regiões com iniquidades desses estabelecimentos. Quando olhamos o mapa do Brasil, vemos que a distribuição dos equipamentos de saúde, especialmente de média e alta complexidade ambulatorial e hospitalar, tem um padrão de maior densidade no Sul, Sudeste e litoral no país, enquanto nas demais regiões a oferta é menor. Esse padrão de distribuição se repete nos estudos de oferta de profissionais médicos. Precisamos, sim, de melhor distribuição da oferta de hospitais no país. No entanto, um desenho de necessidade de leitos, fundamentado no perfil epidemiológico regional, que tenha clareza da missão de cada estabelecimentos hospitalar nas RAS, e que promova a resolutividade dos leitos deve preceder às decisões de construção de hospitais. Quanto menor o porte do hospital, menores são as suas taxas de ocupação, chegando ao patamar de 22% nos hospitais com menos de 50 leitos, com baixa resolutividade, com má relação baixo custo- -efetividade, e via de regra, sem se caracterizar como um ponto de atenção em rede, ou seja, sem um claro papel de sua missão na RAS”, responde a Diretora do Departamento de Atenção Hospitalar e de Urgência do Ministério da Saúde (DAHU/SAS/MS), MARIA DO CARMO.
Até o momento não existe consenso quanto ao conceito de humanização da assistência hospitalar, embora o Ministério da Saúde tenha proposto algumas definiçõesno programa - que posteriormente transformou-se em política - criado para incentivar a humanização nas organizações de saúde (Ministério da Saúde, Política Nacional de Humanização Hospitalar, 2003). O que se percebe na área da saúde humana é a preocupação dos atores envolvidos em prestar ou receber atendimento de boa qualidade. Os termos humanização, humanização da assistência hospitalar ou humanização em saúde já são de domínio público, embora haja certo “estranhamento” e resistência por parte de muitos profissionais da saúde em aceitá-los. O argumento principal é que a humanização é inerente à prática de quem cuida de seres humanos. No entanto, as pesquisas de satisfação e insatisfação aplicadas aos usuários dos serviços de saúde no país apontam para a grande insatisfação da população com o atendimento prestado, enquanto as reportagens na mídia sobre o “estado da saúde” mostram um triste panorama nas organizações de saúde de nosso meio, salvo algumas relevantes exceções. 
MARINO JUNIOR (2003) em sua biografia sobre o médico canadense Willian Osler (1849-1919), que lançou as bases da medicina e da metodologia modernas do trabalho médico, esclareceu que Osler introduziu o humanismo no que chama de “artes médicas”. Osler possuía uma vasta cultura humanística, médica e filosófica, lecionou nas mais conceituadas universidades americanas e inglesas, foi professor de gerações de médicos e enfermeiras. De acordo com Marino ele acredita que os médicos da atualidade devem retomar as bases humanísticas da medicina com objetivo de reintegrá-la em seu verdadeiro papel: assistir o ser humano de maneira integral, preocupando-se com sofrimento físico, angústia e necessidade espiritual.
2.1 Relatório Parcial
A pesquisa foi realizada na cidade de Santo André SP, onde foi apresentado a importância do processo de humanização nos hospitais e seus objetivos.
Regionalização, hierarquização e integralidade da assistência à saúde demandam a formação e gestão de redes não diretamente relacionadas a uma mesma unidade política administrativa da federação, tais como as intermunicipais, com mais de um município. No entanto, é a equalização da oferta e demanda de saúde, uma vez que os gestores levam em consideração mais a oferta do que a demanda no planejamento das redes e “nós” do sistema. Tal constatação faz despertar o propósito deste estudo, que é o de compreender como esta relação oferta e demanda é conduzida no sistema regional de saúde do Grande ABC. 
Com o processo político, a regionalização do Sistema Único de Saúde (SUS) envolve a distribuição de poder em um delicado sistema de inter-relações entre distintos atores sociais governos, organizações públicas e privadas e cidadãos – em espaços geográficos delimitados. O estabelecimento deste sistema de saúde é bastante complexo, pois implica a construção conjunta de um planejamento que dê conta da integração, coordenação, regulação e financiamento da rede de serviços de saúde no território, em um processo contínuo de negociações de toda natureza. Além disso, deve incorporar elementos de diferenciação e de diversidade locomoção espacial, constituídas muito além dos limites municipais. Regionalização envolve as instâncias organizadas nesse tecido, tais como distritos e regiões de saúde em desenhos intramunicipais, intermunicipais ou até mesmo regiões de saúde fronteiriças, passíveis de serem administradas em regime de cogestão. Um sistema regionalizado ainda deve ser capaz de articular os vários campos de atenção à saúde em um determinado território de forma articulada, com vistas a garantir a integralidade das ações e o acesso aos serviços de saúde (SILVA, GOMES, 2009). 
Assim, as regiões de saúde são recortes territoriais em espaços geográficos contínuos. Identificá-los é responsabilidade dos gestores municipais e estaduais, tendo como base a existência de identidades culturais, econômicas e sociais, assim como de redes nas áreas de comunicação, infraestrutura, transportes e saúde. Nessas regiões, as ações e serviços devem ser organizados com o objetivo de atender às demandas das populações dos municípios a elas vinculados, garantindo o acesso, a equidade e a integralidade do cuidado com a saúde local. Para tanto, deve estar garantindo o desenvolvimento da atenção básica na assistência e parte da média complexidade, do mesmo modo com as ações básicas de vigilância em saúde (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2002).
Há de se reconhecer que a regionalização decorre de uma ordem da Constituição Federal de 1988 e imprescindível na prática, para que se consiga a integralidade do direito à saúde. No entanto, municípios, mesmo os de maior porte como Santo André, São Bernardo do Campo e São Caetano do Sul, não têm condições de desenvolver todas as ações de atenção à saúde. Assim sendo, caberia a cada um dos sete municípios identificar aquilo que é capaz de realizar, o que poderia oferecer como referência aos outros e o que tem que referenciar do seu município para os outros municípios ou estado. Constata-se que a melhor maneira de organizarmos a regionalização da saúde no Grande ABC é distribuir especialidades médicas para cada um dos sete municípios, de modo a não sobrecarregarmos este ou aquele município. Atribuir a um município a responsabilidade pela oncologia, a outro a cardiologia, e assim por diante. Contudo, para que isto fosse viável, seria necessário que a região disponibilizasse outros hospitais estaduais. Isto possibilitaria distribuir tanto recursos e capacidades, quanto demandas por todos os municípios. 
Vê-se que no Grande ABC o centro de comunicação das redes de atenção à saúde é o no intercambio que deveria coordenar os fluxos e contra-fluxos do sistema de atenção básica e da equipe do PSF. Uma tarefa complexa, dada a peculiaridade do trânsito da população na região. Com relação aos pontos de atenção básica, a região tem procurado elevar os índices dos três papéis essenciais de uma rede de atenção básica, que são: resolutiva por meio da coordenação de pessoas; informações e dos produtos entre os componentes da rede; e responsabilização, que é o acolhimento da população na atenção básica. Diante disso, pôde-se averiguar que os pontos de atenção média e complexa serviços especializados são os que vêm gradativamente gerando conflitos com o estado, por parte dos municípios, porque na proposta das Normas Operacionais de Assistência à Saúde (NOAS) esta é uma responsabilidade do estado, o qual teria a função de injetar recursos, já que envolve um alto grau de tecnologia e, consequentemente, custos que os municípios não querem assumir. 
Os elos que conectam as redes são aspectos que merecem maior atenção dos gestores de saúde da região. Os sistemas de apoio são instituições que prestam serviços comuns a todos os pontos de atenção à saúde, como exames de diagnósticos, terapêuticos, assistência farmacêutica e sistemas de informação em saúde. Para situarmos um problema que o Grande ABC tem vivenciado nos últimos anos, muitos exames de endoscopia, por exemplo, têm sido realizados no Hospital Mário Covas, uma organização que não deveria assumir este papel. Os sistemas logísticos das redes de atenção são: o cartão de identificação das pessoas, o prontuário clínico, os sistemas de acesso regulado à atenção à saúde e os sistemas de transporte em saúde. Recentemente o governo estadual disponibilizou algumas ambulâncias para o Serviço de Atendimento Móvel de Urgência (SAMU) buscando auxiliar os municípios. Considerando os pontos da regionalização da rede básica da regionalização do SUS no Grande ABC, os entrevistados da região atribuem aos sistemas de apoio e aos sistemas logísticos os principais entraves do sistema. Geralmente, a estrutura básica de um serviço de hotelaria hospitalar tem leitos com mobílias e equipamentos de maior qualidade, que engloba entre outros detalhes:
Lavanderia;
Camareiras;
Rouparia;
Higiene;
Limpeza;
Gerenciamento de resíduos e sólidos;
Serviços de nutrição e dietética;
Lanchonetes e restaurantes;
Paisagismo;
Segurança;
Áreas de lazer.
Destamaneira, o hospital deixa de ser um ambiente frio e impessoal e torna-se mais acolhedor e prazeroso, dentro do possível, é claro.
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Há de se reconhecer que os municípios do Grande ABC estão tentando elaborar ações intersetoriais de promoção da saúde, voltadas para formas de prevenção de riscos e proteção da saúde, no entanto, ainda seguem bastante tímidas. Ao problematizarem o modelo de saúde vigente, os seus custos, a complexidade do seu gerenciamento e a sua baixa resolutividade, os entrevistados das duas esferas veem no modelo de promoção da saúde uma possível saída para a crise do setor da saúde no Grande ABC. Outra justificativa para as filas e o tempo de espera nos setores de emergências dos hospitais públicos. 
Atualmente, o sistema regional de saúde tem extremas dificuldades de assumir algumas responsabilidades apresentadas pelas normas do SUS. O fortalecimento das responsabilidades dos municípios em relação à atenção básica tem várias frentes de enfrentamento, como a ausência de recursos para a saúde, o escasso financiamento do setor e as alocações indevidas. Nesse processo de regionalização do SUS no Grande ABC, caberia efetuar mudanças, onde a atenção básica seja entendida em sua abrangência como enfoque da atenção integral, cujo objetivo é a produção social da saúde. Constata-se que as articulações e pactuações entre serviços e municípios devem ser conduzidas, com a participação da comunidade, desde a identificação do processo saúde-doença e análise dos seus determinantes até o estabelecimento dos mecanismos de intervenção e dos métodos de controle e avaliação. Assim, quando nos referimos à determinação social do processo saúde-doença, quer-se instaurar os processos de trabalho que respondam por ela no âmbito das raízes dos problemas de saúde, do determinante, e também, no dos resultados, da saúde propriamente dita, e encaminhar a política pública de saúde na direção do direito à saúde do cidadão. 
Sabemos que humanizar é a chave para criar bons laços da instituição com o paciente. Esse conceito vai muito além das boas maneiras e boa comunicação com o enfermo. É aí que entra a necessidade de dispor das funções de hotelaria.
Devemos considerar o fato de que, ao ser hospitalizado, o paciente “se afasta” de toda a sua realidade, e melhorar isso é apenas uma forma de estreitar as relações interprofissionais com o paciente cabe à organização suprir essa falta, oferecendo além dos cuidados especializados, todas as formas possíveis de contato com o mundo lá fora. O atendimento humanizado é lembrado pelo paciente, além de ser bom para ele e para os colaboradores.
Quando as instituições realizam a humanização do atendimento, isso gera uma relação de confiança entre os colaboradores e, automaticamente, uma redução no turnover de funcionários. 
A estrutura de um hospital que conta com serviços de hotelaria pode variar, principalmente pelo fato de esta ainda não ser uma atividade recorrente entre as organizações.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABC, Santo André, 8 nov. 2008, Caderno Setecidades,disponível em: <www.dgabc.com.br/News/1068146/santa-casa-de-maua-sofre-corte-no-atendimento.aspx> Acesso em ago. 2018. 
BRASIL. Decreto nº 7508, de junho de 2011. Brasília – DF, 2011.
SILVA, E.C., GOMES, M. H. A. Regiões de Saúde: O Reconhecimento de um Espaço Privilegiado para as Ações do SUS. In: Global Fórum América Latina, Curitiba – PR, anais 2009. 
https://www.researchgate.net/publication/281861596_REGIONALIZACAO_DO_SUS_NO_GRANDE_ABC_COMPREENDENDO_A_RELACAO_ENTRE_OFERTA_E_DEMANDA_DE_SERVICOS_DE_SAUDE Acesso em set. 2018.