453116_DS Sustentabilidade IberoAmerican

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Montando o Mosaico da Sustentabilidade Organizacional: 
em busca de um diálogo entre Estratégias de Operações e Meio Ambiente1 
Armindo dos Santos de Sousa Teodósio – teodosio@pobox.com 
José Carlos Barbieri – jcbarbieri@fgvsp.br 
João Mário Csillag - csillag@fgvsp.br 
Resumo: 
 O artigo se propõe a discutir o conceito de Sustentabilidade concebido pelos campos 
de conhecimento da Estratégia de Operações e da Gestão do Meio-Ambiente, apontando 
pontos de ruptura e convergência entre essas tradições teóricas. Ao longo do trabalho 
analisa-se a evolução da perspectiva de Sustentabilidade sob a ótima das Operações, para 
em seguida se caracterizar as controvérsias teórico-conceituais desse conceito no campo 
ambiental. Parte-se do pressuposto de que existem pontos de convergência possíveis entre 
os enfoques desenvolvidos por essas perspectivas, até mesmo porque as práticas de 
gerenciamento ambiental têm se constituído em objeto de estudo e subárea de investigação 
da Estratégia de Operações. No entanto, determinadas correntes do movimento 
ambientalista concebem a Sustentabilidade sob vieses que impossibilitam a articulação com 
atividades e conceitos vinculados à esfera empresarial. É nesse ponto que o artigo pretende 
apresentar sua contribuição mais relevante ao discutir os impactos da incorporação de 
variáveis do gerenciamento ambiental ao conceito de Sustentabilidade em Operações. 
Argumenta-se que esse procedimento amplia a noção de Sustentabilidade em 
empreendimentos empresariais, apontando os desafios estratégicos e táticos gerenciais que 
resultam dessa articulação de modelos. 
 
Palavras-Chave: Sustentabilidade; Gestão do Meio Ambiente; Estratégia de Operações. 
 
I – Introdução 
 O campo de conhecimento da Administração tem sido marcado nos últimos tempos 
pela introdução de novos conceitos, práticas e tendências que se apresentam, em muitos dos 
casos, como verdadeiras panacéias em busca da competitividade dos negócios. Essas novas 
tendências são assimiladas pelo discurso de lideranças empresariais, passam a fazer parte 
 
1 TEODÓSIO, A. S. S.; BARBIERI, J. C.; CSILAG, J. M. Montando o Mosaico da 
Sustentabilidade Organizacional: em busca de um diálogo entre Estratégias de Operações e 
Meio Ambiente. In: 4 th International Meeting of the Iberoamerican Academy of 
Management. Lisboa/Portugal: Iberoamerican Academy of Management, 8-11/11/2005, 
pp. 1-15. 
 
das agenda de trabalho de gerentes de Operações preocupados em modernizar as estratégias 
de gestão e assumem centralidade nas discussões acadêmicas. A mídia de negócios 
reverbera e amplifica essas tendências e preocupações. 
 No entanto, um exame mais aprofundado de muitas dessas novas perspectivas 
revela, não raras as vezes, que se tratam de idéias recicladas, com novas roupagens 
aparentemente muito atrativas, mas pouco úteis para o avanço das Estratégias de 
Operações. Wood (1991) destaca as chamadas “Ondas Administrativas”, que revolvem 
idéias passadas e amplificam promessas de renovação logo frutadas. Carneiro (1995) usa a 
metáfora da mitologia grega do “Castigo de Sísifo”, para mostrar que muito esforço 
gerencial é empreendido para se permanecer exatamente no mesmo lugar em termos de 
avanço das práticas de gestão de operações. Micklethwait & Wooldridge (1998), depois de 
extensa pesquisa entre gestores nos Estados Unidos e Europa, descortinam a lógica da 
chamada “Indústria de Teorias da Administração”: idéias nem sempre inovadoras, que se 
difundem rapidamente entre ansiosos gestores, através de um proeminente volume de 
publicações, palestras e consultorias. Wood Jr. (2002) mostra que em terras tupiniquins 
essa dinâmica do campo de conhecimento administrativo também se manifesta de maneira 
intensa. 
 Sustentabilidade parece ter adquirido esse status atualmente. Não se trata de um 
conceito recente, mas tem sido apropriado por diferentes grupos de interesse na sociedade, 
que a entendem de variadas formas e projetam diferentes expectativas em torno de seus 
desdobramentos sobre uma gama bastante ampliada de esferas da vida (Lelé, 1991). Desde 
grupos ambientalistas radicais, passando por organizações não-governamentais, governos e 
organismos internacionais, e chegando ao mundo dos gestores de Operações nas 
organizações, Sustentabilidade tornou-se uma “idéia-força” das mais significativas nos 
últimos tempos. 
 Mas o que pode trazer consistência ao conceito, pode também representar sua 
própria fragilidade: a unanimidade. A conhecida máxima de Nelson Rodrigues2, “a 
unanimidade é burra”, talvez não faça justiça a importância do conceito de 
Sustentabilidade para a sociedade contemporânea. No entanto, outra epígrafe, agora de 
Carlos Drummond de Andrade3, antecipa com maior propriedade os desafios daqueles que 
se propõem a debater o tema da Sustentabilidade: “a unanimidade comporta uma parcela 
de entusiasmo, uma de conveniência e uma de desinformação”. 
 Na esfera das Operações, Sustentabilidade também é apropriada de diferentes 
maneiras, com diferentes rebatimentos sobre as estratégias gerenciais. Dois grandes eixos 
podem ser delineados quanto à incorporação do conceito pelo campo de conhecimento das 
Operações, o da competitividade empresarial e o da gestão ambiental. 
 Para os leitores menos familiarizados com a área, essa incorporação pode parecer no 
mínimo estranha: como um mesmo conceito pode servir para dinamizar a indústria e ao 
mesmo tempo proteger o meio ambiente!? Para outros leitores, essa convergência seria 
automática, sem a proteção do meio ambiente não haveria negócios que se sustentassem no 
longo-prazo. No entanto, essas divergências e convergências exigem um exame mais detido 
de como essas diferentes tradições dentro da área de Operações incorporam o conceito de 
Sustentabilidade. 
 
2 Jornalista e dramaturgo brasileiro. 
3 Poeta e escritor brasileiro. 
 Esse tema dentro das estratégias de Operações se torna ainda mais complexo ainda 
quando se associam à idéia de Sustentabilidade outras dimensões para além da esfera 
tradicionalmente associada aos negócios ou à gestão meio ambiente. Como defendem Hart 
(2005) e Prahalad (2005), Sustentabilidade empresarial implica também no envolvimento 
das organizações privadas em problemas sociais e políticos como a exclusão social, a 
miséria e a fome no mundo. Essas perspectivas trazem novos desafios à construção desse 
conceito no espaço empresarial. 
 O presente artigo se propõe a discutir as conotações da idéia de Sustentabilidade 
dentro dos dois grandes eixos nos quais ela é incorporada pela área de Operações 
(competitividade e gestão ambiental), apontando convergências e rupturas teóricas, bem 
como as perspectivas de evolução de estratégias sustentáveis de gerenciamento empresarial 
no Brasil e no mundo. 
 
II – Sustentabilidade em Operações: das Vantagens Comparativas a Visão Baseada 
em Recursos 
 O tema da Sustentabilidade em Operações aparece intimamente associado à 
perspectiva de construção de vantagens competitivas duradouras nos negócios. Para se 
delimitar as implicações do conceito de Sustentabilidade na gestão de Operações é preciso 
compreender os embates teóricos em torno da competitividade empresarial. 
Com Ricardo (1996), economista clássico, aparece pela primeira vez uma 
preocupação mais sistemática sobre competitividade. Pensando sobre a realidade das 
economias nacionais, Ricardo (1996) cunha a expressão “Vantagem Comparativa”. Dentro 
dessa concepção, sobretudo os recursos naturais seriam os principais fatores competitivos 
das nações, levando à especialização na produção de determinados produtos e serviços. 
A vinculação entre recursos da natureza e competitividade empresarial ainda que 
inaugural na discussão sobre competitividade, é perdida não só pela dinâmica do modelo deevolução capitalista, baseada na industrialização poluidora e degradadora, mas também pela 
própria instrumentalização da idéia de natureza, como atesta Kurz (1997). Apesar de serem 
concebidos como fundamento principal para a competitividade entre as nações, os recursos 
naturais eram assumidos como fontes renováveis, substituíveis ou até mesmo infindáveis 
pelos primeiros pensadores das estratégias empresariais de negócios. 
No século XX, sobretudo a partir do surgimento de grandes corporações na 
economia norte-americana, as discussões sobre competitividade empresarial ganham novo 
fôlego. Schumpeter (1934) centra suas preocupações na chamada “Destruição Criativa” e 
no impacto da ação dos empreendedores em gerar inovações radicais, capazes de destruir 
velhos mercados e abrir novas frentes de competitividade para empresas nascentes. 
Chandler Jr. (1987) vai destacar a adaptação das estratégias da empresa às contingências 
históricas de evolução dos mercados nos quais atuam. 
A evolução de instrumentos de gestão como o planejamento estratégico, a partir da 
segunda metade do século XX, vai difundir entre estudiosos da competitividade e gestores 
empresariais a idéia de que as capacidades competitivas residem e se remetem 
fundamentalmente às próprias organizações (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2000). 
Apesar de diferentes autores já destacarem a relevância do ambiente no qual se 
inserem as organizações para a sua competitividade (Perrow, 1972), é com Porter (1980) 
que esse pressuposto ganha maior visibilidade e difusão nas discussões no campo das 
Operações. Cunhando a expressão “Vantagens Competitivas”, Porter (1980) vai destacar a 
importância do mercado no qual se insere a organização para a construção de 
competitividade. Não mais os recursos naturais seriam os determinantes de vantagens 
competitivas, mas sim recursos passíveis de desenvolvimento pelas nações, setores 
econômicos e mercados nos quais atuam as empresas. 
Com Porter (1980), o foco da análise da competitividade desloca-se das 
organizações para seu ambiente, sobretudo os chamados “Anéis de Competitividade”. Para 
Barney (1991), as concepções de competitividade a partir dessa concepção partem da idéia 
de homogeneidade dos recursos detidos pelas firmas no longo-prazo. Os diferenciais 
competitivos alcançados pelas empresas seriam diluídos entre outras organizações no 
longo-prazo, através de diferentes processos como aprendizagem concorrencial, 
transferência de corpos técnico-gerenciais, sistematização e difusão de saberes através da 
mídia, da academia e do contato inter-gerencial, dentre outros fatores. 
Como destaca Barney (1991), pensar a competitividade dentro do recorte de Porter 
(1980) não teria como atributo a sua Sustentabilidade. Para o primeiro, é justamente na 
alocação desigual de recursos competitivos entre empresas que reside a Sustentabilidade 
das vantagens competitivas desenvolvidas. Nos processos de sustentabilidade das vantagens 
competitivas as Estratégias de Operações teria papel central. 
Slack & Lewis (2002) abrem suas discussões sobre Operações com a concepção de 
que a o papel central desse campo de conhecimento gerencial é a conciliação entre 
produção e mercados. Para os autores, as decisões estratégicas em operações residem na 
ampliação da performance em termos de qualidade, velocidade, “dependability”, 
flexibilidade e custos, não só na esfera da capacidade operacional, como também no 
desenvolvimento de redes de suprimentos, inovação tecnológica e dos sistemas de 
gerenciamento da organização. 
Para Slack & Lewis (2002) a Sustentabilidade consistiria fundamentalmente na 
manutenção do equilíbrio entre capacidade operacional e requisistos do mercado ao longo 
do tempo, podendo ser concebida tanto em termos estáticos quanto dinâmicos. Em termos 
estáticos, Sustentabilidade consistiria na manutenção do mesmo nível de equilíbrio entre 
capacidade operacional e requisitos do mercado ao longo do tempo. Em termos dinâmicos, 
Sustentabilidade consistiria em mudar o ponto de equilíbrio, preferencialmente de forma 
ascendente, entre a adequação de capacidades operacionais e demandas de mercado. 
Segundo Toni & Forza (1992), a manutenção (ou a Sustentabilidade) da 
competitividade em operações de empresas que atuam em mercados globalizados se 
basearia no aprimoramento da cadeia de valor dentro de quatro esferas, a saber design de 
produtos e serviços, redes de suprimento, gestão da produção e canais de distribuição. Para 
os autores, essas quatro variáveis sintetizam os eixos principais de competitividade 
empresarial, que têm aparecido na literatura da área de operações em variados autores, sob 
diferentes terminologias. O quadro abaixo apresenta as principais leituras sobre o tema e as 
variáveis enfatizadas. 
 
 
 
 
 
Quadro 1 - Concepções sobre Competitividade em Operações 
Schroeder & Lahr 
(1990) 
7 Variáveis 
 
Hayes et al 
(1988) 
 5 variáveis 
 
Ferdows et al 
(1986) 
4 variáveis 
Ward et al 
(1990) 
 5 variáveis 
Hill 
(1985) 
5 variáveis 
Custo de Produção; 
Qualidade; 
Turnover de 
Estoques; 
Serviços ao 
consumidor; 
Ciclo de Tempo; 
Novos produtos; 
Mudança de 
Capacidade. 
Custo; 
Performance 
do Produto; 
Dependability; 
Flexibilidade; 
Capacidade de 
Inovação. 
 
Qualidade; 
Dependability; 
Custo-
Eficiência; 
Flexibilidade. 
 
Custos; 
Performance 
de Entrega; 
Qualidade; 
Flexibilidade; 
Capacidade 
de Inovação. 
 
Custos; 
Qualidade; 
Tempo de 
Entrega e 
Dependability; 
Flexibilidade; 
Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Toni & Forza (1992). 
 
 Conforme pode-se perceber, a discussão sobre competitividade envolve diferentes 
“Classes de Vantagens”, cobrindo desde as variáveis vinculadas a custo das operações, 
qualidade de produtos e serviços, tempo de entrega e introdução de inovações, 
“dependability” e flexibilidade, tanto de produtos quanto processos e capacidade. 
 Essas diferentes “Classes de Vantagens” podem levar as organizações a atacarem 
variadas frentes de aprimoramento da Gestão de Operações, sem necessariamente alavancar 
a competitividade e também a Sustentabilidade dos negócios. Barney (1991) destaca que 
nem todos os recursos detidos pelas empresas podem gerar vantagens competitivas e, 
sobretudo, Sustentabilidade. No entanto, para o autor, mesmo os recursos com menor 
rebatimento na capacidade competitiva não podem ser menosprezados pelos esforços 
gerenciais. 
 Preocupado não apenas com o desenvolvimento de capacidades competitivas, mas 
sobretudo com sua sustentação ao longo do tempo, Barney (1991) propõe um modelo 
analítico que se contrapõe aos pressupostos conceitos das análises orientadas pelo conceito 
de “Vantagens Competitivas” de Porter (1980) e seus desdobramentos no campo de 
conhecimento das Operações. 
 Barney (1991) constrói uma noção dinâmica e relacional de Sustentabilidade, tendo 
como pressuposto central a idéia de que vantagens competitivas podem se distribuir 
heterogeneamente entre firmas e permanecer desigualmente alocadas entre empresas em 
um mesmo mercado, mesmo no longo-prazo. O modelo desenvolvido pelo autor, 
denominado “Visão Baseada em Recursos” (RBV), focaliza a organização (e não o 
ambiente ou mercado) como eixo analítico central da competitividade. 
 A abordagem RBV tem desdobramentos importantes para a concepção de 
Sustentabilidade das vantagens competitivas. Barney (1991) destaca que Sustentabilidade 
não implica em “eternização”, por outro lado, as definições que vinculam o conceito a um 
determinado período de tempo resultam em um paradoxo conceitual. Para o autor, definir 
Sustentabilidade dentro de uma faixa de tempo implica em negar a própria idéia central do 
conceito. 
 Incorporando a noção de “Equilibrium Definition” de Hirshleifer (1980), Barney 
(1991) assume que as vantagens competitivassó são sustentáveis quando os esforços para 
sua ampliação se cessam. Por detrás dessa perspectiva está a idéia de que a Sustentabilidade 
reside na inabilidade da concorrência em mimetizar as estratégias competitivas adotadas 
pela empresa. Concepções baseadas na idéia do “First Mover” não necessariamente 
implicariam em Sustentabilidade da vantagem competitiva. 
 Para o autor, a Sustentabilidade baseia-se em quatro atributos fundamentais dos 
recursos desenvolvidos pela empresa: valor, raridade, imperfeição de imitação e ausência 
de equivalentes competitivos. Os maiores desafios no gerenciamento das vantagens 
competitivas a partir desses atributos seriam a dificuldade de detectar e mensurar valor e 
raridade e compreender as complexas interações que se estabelecem entre as “capabilities” 
detidas pela organização. A noção de Sustentabilidade da competitividade desenvolvida por 
Barney (1991) é sumarizada na figura 1, abaixo. 
 
Figura 1 - Vantagens Competitivas Sustentáveis segundo a Abordagem RBV 
 
Recursos Valor 
 Raridade 
 Imitação Imperfeita Vantagem 
Heterogeneidade Trajetória Histórica 
 Ambiguidade Causal Competitiva 
 Complexidade Social 
Homogeneidade Substitubilidade Sustentável 
 
 
 Fonte: Barney (1991, p. 112). 
 Apesar de valor e raridade serem atributos fundamentais para a Sustentabilidade das 
vantagens competitivas construídas pelas Estratégias de Operações, Barney (1991) destaca 
que tais qualidades podem ser “imitadas” pela concorrência. Sendo assim, são elas 
condições necessárias, mas não suficientes para a Sustentabilidade. Ao tratar da chamada 
“Imitação Imperfeita”, o autor introduz também a perspectiva de que diferentes caminhos 
ou vetores competitivos podem resultam nos mesmos atributos de concorrência, trazendo 
novamente decisivos constrangimentos ao que inicialmente era concebido como vetor de 
Sustentabilidade da capacidade competitiva. Reside nesse aspecto a idéia de 
substitubilidade. 
 Apesar da substitubilidade ser um atributo decisivo para a Sustentabilidade, é nas 
dimensões de trajetória histórica, ambigüidade causal e complexidade social que a 
contribuição de Barney (1991) se torna mais relevante para a aproximação entre 
Sustentabilidade em Operações e na Gestão Sócio-Ambiental. 
 O autor rompe com as noções mecanicistas de inovação e difusão tecnológica, ao 
destacar que a trajetória histórica das organizações e a forma como a tecnologia é 
concebida e incorporada pelos atores sociais envolvidos nas Operações (complexidade 
social) levam a diferenciações duradouras e, portanto sustentáveis, entre as capabilities 
desenvolvidas pelas firmas. 
Soma-se a essas dimensões a idéia de ambigüidade causal. Aproximando-se da 
fronteira com os estudos sobre os limites da racionalidade gerencial, inaugurados por 
Simon (1965), Barney (1991) afirma que a incapacidade em compreender as fontes de 
competitividade do negócio podem impedir que essas mesmas fontes venham a se tornar 
conhecidas pelas outras firmas do mercado, mantendo a Sustentabilidade da vantagem 
competitiva adquirida. 
As três dimensões mencionadas acima (trajetória histórica, ambigüidade causal e 
complexidade social) expandem as fronteiras das Estratégias de Operações para além das 
noções clássicas de ordenamento de fluxos produtivos e de modernização dastécnicas 
gerenciais, fazendo com que esse campo de conhecimento volte-se para a análise das 
realidades social, política e histórica que permeiam a atuação das empresas. Como será 
discutido em maior profundidade mais adiante, abre-se possibilidades de um diálogo mais 
frutífero com a noção de Sustentabilidade na Gestão Ambiental, na medida em que esse 
conceito sob a perspectiva ambientalista implica em se entender as complexas interações 
entre sociedade, cultura e recursos naturais. 
 No entanto, dentro dos debates e estudos sobre meio ambiente, Sustentabilidade 
também é um conceito multi-facetado e que tem levado a intensos embates teóricos, 
ideológicos e políticos (Veiga, 2005; Lelé, 1991). 
 
III - Gestão Ambiental: a longa trajetória em direção ao “Esverdeamento” das 
Operações 
As últimas décadas têm sido pródigas em transformações sociais e econômicas. A 
internacionalização de economias nacionais, a reestruturação dos processos produtivos na 
indústria, seus desdobramentos sobre o “Mundo do Trabalho” e a crise de hegemonia do 
Estado são algumas das mudanças que se somam a um intenso processo de discussão do 
futuro da humanidade no planeta, caracterizado pela centralidade das questões ambientais 
no debate contemporâneo. 
As reflexões sobre a temática ambiental têm trazido grandes questionamentos ao 
papel das empresas na sociedade moderna, não só quanto à extração de insumos produtivos 
da natureza, mas também quanto às consequências dos modelos de produção e consumo 
dominantes, baseados no aumento crescente da demanda por produtos. Esse processo tem 
se mostrado bastante intenso naqueles setores empresariais historicamente associados à 
degradação sistemática do ambiente. 
Na tentativa de resposta a esses questionamentos, observa-se uma proliferação de 
estratégias, modelos e técnicas no campo das Operações voltados para a questão ambiental, 
sendo uma das mais significativas a certificação ISO 14 000. Essas estratégias de gestão 
ambiental muitas vezes são encaradas como receitas definitivas e milagrosas para os 
desafios impostos pelo gerenciamento ambiental (Braga, 1995). 
As estratégias de Gestão de Operações prevalecentes nas grandes empresas, 
sobretudo até a primeira metade do século XX, era fortemente orientado para ganhos 
crescentes de escala através do uso intensivo de insumos produtivos, principalmente os de 
extração direta na natureza. Essa forma de competitividade empresarial começa a encontrar 
seus limites por vários fatores tanto de ordem econômica quanto social e política, mas 
também e, sobretudo, devido aos danos causados ao meio-ambiente (Alvater, 1995). Como 
argumenta Paula (1997), os questionamentos que ganham força a partir dos anos sessenta e 
os prognósticos científicos cada vez mais sombrios sobre o esgotamento dos recursos 
naturais do planeta devem ser entendidos como parte de uma crise maior: a crise do projeto 
de “modernização” da gestão empresarial. 
Para Kurz (1997), com o advento da industrialização o meio ambiente é 
“desmaterializado” pela racionalidade empresarial, submetendo o ambiente natural e suas 
correlações aos critérios de rentabilidade, ao mesmo tempo em que se priva a natureza de 
sua dimensão e proporção efetivas. O imperativo da rentabilidade perpassa a discussão 
econômica em torno da temática ambiental e do conceito de Sustentabilidade, resultando 
em uma trajetória tortuosa da chamada “Economia Ecológica” (Constanza, 1991; Veiga, 
2005). 
A incorporação desse tema na esfera econômica inaugura um intenso debate em 
torno da possibilidade de quantificação monetária dos danos ambientais, cujo balanço 
aponta para barreiras intransponíveis quanto à racionalidade dos agentes econômicos na 
previsão e mensuração da degradação da biodiversidade. (Hanemann, 1997; Randall, 
1997). 
Apesar dos dilemas enfrentados pela Teoria Econômica, Torres et al (1997) 
consideram que a introdução da questão ambiental nesse campo de conhecimento tem como 
um dosseus méritos o rejuvenescimento e recuperação de antigas ligações com outras 
ciências sociais, como a Política, a Sociologia e o Direito. Constanza (1991), Sachs (1993) 
e Veiga (2005) consideram que uma das grandes fronteiras teóricas dos estudos econômicos 
encontram-se justamente na discussão entre as diferentes perspectivas de incorporação das 
preocupações ambientais na análise dos sistemas competitivos inter-firmas. 
O mesmo pode ser percebido na Gestão de Operações. Nessa área, o 
encaminhamento desses debates acena para a necessidade de modernização contínua dos 
processos produtivos, que passariam a se balizar não mais pela lógica da recomposição das 
áreas ambientais afetadas, mas sim por sua preservação. Essa mudança da lógica gerencial 
se processa dialeticamente dentro da dinâmica de confronto entre grupos de interesses 
divergentes na sociedade e, principalmente, dentro das organizações (Backer, 1995). Hart 
(2005) vai denominar esses processos de “Esverdeamento” das Operações. 
Para Aktouf (1996), a renovação da Gestão de Operações como campo de 
conhecimento e intervenção (gestão) nas organizações passa fundamentalmente pela 
construção de novas bases para a relação da empresa com o meio ambiente, a força de 
trabalho e a cultura organizacional. No entanto, a trajetória de modernização da gestão 
ambiental nas empresas parece ser impelida com igual intensidade tanto por 
condicionamentos externos à realidade organizacional quanto por fatores internos ao seus 
processos gerenciais. 
Entre as variáveis que podem propiciar justificativas e motivações para a adoção de 
políticas de gestão ambiental pelas organizações, Tibor & Feldman (1996) distinguem dois 
tipos básicos: variáveis externas e variáveis internas. Segundo Nascimento (1997), 
exemplos de variáveis externas seriam: governos, legislação ambiental, público 
consumidor, acionistas, movimentos ambientalistas e instituições financeiras, dentre outras. 
Já entre as variáveis internas se encontrariam economias de custo via redução de 
desperdício e/ou reciclagem, menor consumo de energia e substituição de insumos, dentre 
outros. 
Mas, ainda que o apelo propiciado pelas fontes de pressão e motivação externas e 
internas seja significativo, as dificuldades em se atingir o consenso nesse campo podem ser 
observadas nas discussões em torno da implantação da certificação ambiental (ISO 14000) 
entre as empresas instaladas no país (Fernandes, 1997). 
Impelidas a abrir portas no mercado externo, muitas empresas iniciaram diferentes 
frentes de trabalho em suas Operações para adaptação ao “Esverdeamento”. Uma questão 
que tem gerado muita polêmica entre as próprias empresas e que permanece em aberto é se 
o processo de certificação representa realmente uma transformação das políticas gerenciais 
no sentido de avançar na preservação do meio ambiente ou se trataria apenas de mais um 
processo reativo e burocrático, de resultados duvidosos, a ser seguido passo a passo, como 
acontece com a implantação da certificação ISO 9000 em muitas das organizações que 
mimetizam inovações em Operações, sem se voltar para um repensar e um reordenamento 
mais sustancial de suas estratégias operacionais. Para Braga (1995, p. 47-48), “esta ênfase 
na normatização de procedimentos e confecção ‘pasteuriza’ a questão ambiental, trazendo 
consigo graves problemas relacionados ao excesso de burocracia, como a cristalização e 
inflexiblidade organizacional”. 
Segundo a autora, o certificado de qualidade ambiental ISO 14000 remetem-se à 
esfera dos processos operacionais, mas ultrapassam essa dimensão, atingindo as Estratégias 
de Operações. Surgida a partir da norma ambiental britância BS 7750, a ISO 14000 lista 
como variáveis representativas de elevados padrões de qualidade de uma gestão ambiental: 
visão e ação sistêmica da problemática ambiental, avaliação e registro de problemas 
ambientais da organização, estabelecimento de objetivos e metas – contemplados em uma 
política ambiental – explícitas e de fácil mensuração, registro e controle sistemático da 
produção, realização de auditorias periódicas, “comprometimento de toda a empresa, do 
presidente ao chão de fábrica” (Braga, 1995, p. 47), entre outros fatores. 
Essas transformações na ação empresarial parecem sugerir que a abordagem da 
questão ambiental ocorra em todas as dimensões estratégicas das Operações empresariais, 
ou seja, além da observação dos aspectos técnicos da produção, considere-se também os 
elementos formadores da cultura organizacional, as práticas de gestão nos locais de 
trabalho, os fluxos de decisão e a elaboração do planejamento estratégico. Como destaca 
Donaire (1994, p. 70): 
 
“A proteção ambiental deslocou-se uma vez mais deixando de ser uma 
função exclusiva de produção para tornar-se também uma função da 
Administração. Contemplada na estrutura organizacional, interferindo no 
planejamento estratégico, passou a ser uma atividade importante na 
organização da empresa, seja no desenvolvimento das atividades de rotina, 
seja na discussão de cenários alternativos e a conseqüente análise de sua 
evolução, gerando políticas, metas e planos de ação”. 
 
Um Sistema de Gestão Ambiental eficiente, segundo Backer (1995), precisa 
articular diferentes áreas da organização, com destaque para os setores de Marketing, 
Produção, Recursos Humanos, Jurídico e Financeiro e Pesquisa & Desenvolvimento. Para o 
autor, cabe ao Marketing definir e propagar a imagem e a filosofia de posicionamento 
comercial praticada pela organização, estruturando planos de comunicação interna e 
externa e “vigilância” de marketing relacionados aos valores ambientais da empresa. À 
Produção demanda-se a tarefa de mensurar riscos internos e externos, através de auditorias 
de qualidade e risco técnico, e estruturar um plano de investimentos pautado na reflexão 
sobre a cadeia de produtos e as opções ecologicamente corretas. Já a área de Pesquisa & 
Desenvolvimento deve buscar a vocação tecnológica da organização e manter um processo 
de inovação tecnológica constante, ao passo que o setor de Recursos Humanos tem como 
meta levar a cabo planos de formação ambiental e de construção do “comportamento 
ambiental”. Por fim, as áreas Jurídica e Financeira devem encarregar-se da conformidade 
legal, da diminuição de riscos e elevação de vantagens financeiras, valendo-se para isso da 
execução de auditorias jurídicas e balanços e relatórios ecológicos. 
No entanto, a transição em direção a um modelo articulado e eficiente de Gestão 
Ambiental não se processa linearmente. Segundo Nascimento (1997), pode-se delinear três 
linhas ou estágios básicos das empresas quanto ao posicionamento de suas estratégias de 
Operações em relação ao meio ambiente, conforme quadro abaixo. 
 
Quadro 2 – Estágios das Estratégias de Operações em Meio Ambiente 
Estágio Comportamento Princípio 
1 Adaptação à regulamentação ou exigência 
do mercado, incorporando controle de 
poluição nas saídas. 
Não modificar a estrutura 
produtiva e o produto 
2 Adaptação à regulamentação ou exigência 
do mercado, modificando os processos 
e/ou produtos (inclusive embalagem) 
Prevenir a poluição, selecionando 
matérias-primas, desenvolvendo 
novos processo e/ou produtos 
3 Antecipação aos problemas ambientais 
futuros, ou seja, adoção de um 
comportamento pró-ativo e de excelência 
ambiental 
Integrar a função ambiental ao 
planejamento estratégico da 
empresa 
Fonte: Nascimento (1997, p. 5). 
 
A análise das estratégias ambientais adotadas pela empresa precisa englobar toda a 
complexidade que envolve a Gestão de Operações. Isso, de acordo com Torres et al (1997), 
demanda necessariamente a reflexão quanto às seguintes dimensões da organização em 
relação a seu setor de atuação: 
? necessidade e possibilidade de expansão horizontal das atividades 
produtivas; 
? mecanismos de capacitação,aprendizado e seleção tecnológica pela 
organização e seu setor produtivo; 
? impacto operacional das atividades, diferenciado por linhas de produto e 
inserção em setores competitivos; 
? realidade dos mercados destinatários da produção; 
? política de gestão dos processos produtivos e qualificação dos recursos 
humanos na organização e em seu setor de operação; 
sensibilidade ambiental dos canais de financiamento de investimentos. 
Cabe lembrar que em se tratando de questões ambientais o processo de mudança das 
Estratégias de Operações tem como característica básica a conflituosidade. Para Guimarães 
et all (1995), a crença na total harmonia entre ação empresarial e meio ambiente não passa 
de uma visão muito simplista sobre o assunto. Nesse campo: “as mudanças que estão sendo 
delineadas necessitam ser discutidas entre os diversos grupos de interesse, visto que suas 
implicações não são de pequena monta”. (p.73) 
 
IV - Muito além do “Esverdeamento” das Operações 
As polêmicas quanto à modernização da Gestão do Meio Ambiente em Operações 
se dão em várias frentes, desde o papel das variáveis externas ao ambiente empresarial, 
sobretudo o Estado e a sociedade, como indutores de mudanças até o próprio conceito de 
Sustentabilidade e o papel das empresas frente as diferentes demandas colocadas para uma 
noção de Sustentabilidade que seja simultaneamente competitiva (empresarial), social 
(comunitária), política (nações e cidadania global) e ambiental strictu sensu (natureza). 
De acordo com Demajorovic (1995) os instrumentos tradicionais do Estado em 
termos de gestão ambiental caracterizam-se por regulamentos de comando e de controle, 
sendo que, atualmente tais mecanismos têm dividido importância com os chamados 
instrumentos econômicos. Entre os primeiros encontra-se a regulação direta do Estado, 
através de legislação rigorosa e políticas eficientes de fiscalização, baseadas na 
determinação de padrões técnicos e operacionais sobre processos produtivos. A ênfase recai 
sobre a redução de resíduos e a reciclagem. Já nos instrumentos econômicos de gestão 
ambiental a estratégia baseia-se na adoção de mecanismos de mercado, que acarretem uma 
elevação dos custos e do preço final dos produtos àquelas empresas que não operem com 
níveis avançados de eficiência e racionalidade quanto a emissão de poluentes e/ou a 
exploração de recursos naturais. 
Para o autor, os instrumentos econômicos de gestão ambiental são mais eficazes e, 
portanto, mais recomendáveis, principalmente para os países em desenvolvimento, como é 
o caso do Brasil. Entre as suas vantagens pode-se citar: o estímulo ao desenvolvimento de 
tecnologias de controle de poluição no setor privado, a eliminação da necessidade de 
legislação extensa e detalhada de controle e de seus respectivos aparatos institucionais e o 
aumento de dotação de recursos por parte do governo para programas ambientais de outra 
natureza. 
Porter e van der Linde (1995), partindo do pressuposto que a competitividade 
empresarial pode ser amplificada, e não restringida ou mitigada pelo “Esverdeamento” das 
Operações, argumentam que até mesmo mecanismos de regulação ambiental por parte do 
Estado podem resultar em avanço competitivo das firmas. Para os autores, a dicotomia 
entre crescimento empresarial e proteção ambiental não passaria de uma falácia gerencial. 
O princípio remonta à concepção de competitividade empresarial originalmente concebida 
por Porter (1980), no qual as vantagens competitivas residem principalmente no ambiente 
(mercado) no qual operam as empresas, sendo os vetores de competitividade cada vez mais 
compartilhados pela concorrência e, em conseqüência, elevando os padrões de competição 
via eficiência ambiental no mercado em que atuam. O Estado atuaria como um indutor de 
mudanças nas “capabilities” capazes de gerar competitividade ambiental nas empresas, 
elevando o nível de concorrência nos mercados. 
Segundo Demajorovic, no âmbito das estratégias de monitoramento das atividades 
produtivas causadoras de danos ao meio ambiente pode-se observar três fases distintas. 
Essas fases passariam de uma noção de responsabilidade sócio-ambiental focalizada no 
Estado e na sociedade para uma concepção de co-responsabilidade empresarial pelos 
problemas ambientais gerados, com fortes rebatimentos em termos de controle das 
Operações das corporações. 
No início da década de 70 a prioridade residia na distribuição e disposição espacial 
dos resíduos gerados nos grandes centros urbanos, com destaque para as discussões em 
torno da localização dos depósitos de lixo. Em meados da década de 70, as prioridades 
mudam para a redução da geração de resíduos e para o aumento da reciclagem de material, 
assim como o reaproveitamento de energia. As pressões sobre as Estratégias de Operações 
adotadas pelas empresas se tornam mais significativas. 
 Na década de 80 emergem propostas de gestão de resíduos poluentes durante todas 
as fases do sistema econômico, com fortes rebatimentos sobre o controle governamental e 
social sobre as Estratégias de Operações. Isso implicaria numa transformação profunda do 
comportamento de todos os atores sociais, principalmente das empresas, na medida em que 
se demandaria, segundo DEMAJOROVIC (1995): 
? uma redefinição do design dos produtos (materiais reaproveitáveis, produtos de 
longa vida e facilidade de reparação); 
? uma alteração no modelo de produção (menor consumo de energia e matérias- 
primas); 
? uma transformação no sistema de distribuição (priorização de embalagens 
reutilizáveis); 
? uma mudança nos hábitos de consumo (programas educacionais e de 
conscientização ecológica, estímulo ao hábito de devolução de embalagens 
recicláveis). 
Para Barbieri (2004 e 2002), tanto mecanismos de comando e controle por parte do 
Estado como mecanismos de competição ambiental entre empresas têm um papel decisivo 
no avanço das estratégias de Gestão Ambiental em Operações, sobretudo em economias 
como a brasileira, nos quais são necessários avanços em termos de universalização de 
direitos sócio-ambientais. 
Prahalad (2005) e Hart (2005), a partir do conceito de “Base da Pirâmide”, vão 
defender a idéia de que não só países em desenvolvimento podem ser valer da 
modernização das práticas sócio-ambientais das empresas para alavancar o chamado 
“Desenvolvimento Sustentável”, mas a incorporação das dimensões sócio-ambientais aos 
negócios representariam uma verdadeira “destruição criativa” schumpteriana, capaz de 
revigorar as estratégias competitivas globais de grandes corporações originárias dos países 
capitalistas centrais. 
Para Kazu (1997), as empresas efetivamente competitivas no ambiente global 
atuariam a partir da estratégia “Kyosei”, que implicaria em níveis gradativos de evolução 
dos negócios até o envolvimento com questões globais como a erradicação da pobreza, a 
pacificação do planeta e a proteção ambiental. A figura abaixo sintetiza os vetores de 
Sustentabilidade da competividade desde a excelência na condução dos negócios, passando 
pelo envolvimento com as questões comunitárias nas regiões no entorno de suas atividades 
operacionais, caminhando para a cooperação com empresas de sua cadeia produtiva e 
também com concorrentes, até o envolvimento com as questões globais e novos formatos 
de parcerias com governos nacionais e organismos internacionais. 
 
Figura 2 – Etapas das Estratégias de Sustentabilidade “Kyosei” 
 
 
 
 
 Parcerias 
 com Governos 
 
 Ativismo Global 
 
 Cooperação com a Cadeia 
 
 Cooperação com os Trabalhadores 
 
 Eficiência EconômicaFonte: Elaborado pelo pelos autores a partir de Kazu (1997). 
 O “Esverdeamento” das Estratégias de Operações ganha novo significado com a 
noção de Sustentabilidade empresarial de Kazu (1997), na medida em que implica em 
promover a eficiência eco-produtiva da empresa, mas também se amplia para outras 
dimensões para além das relações com trabalhadores e organizações da cadeia produtiva, 
atingindo a participação ativa das corporações em temas globais e na construção de 
parcerias com governos nacionais e organismos internacionais, de forma a promover o 
chamado “Desenvolvimento Sustentável”. Cabe destacar que a concepção de parceria para 
o autor distancia-se dos instrumentos e práticas tradicionalmente associadas à relação entre 
empresas e governos: subsídios fiscais, proteções contra competidores externos, dentre 
outros. Essa nova modalidade de parceria implicaria no envolvimento efetivo das empresas, 
por exemplo, em programas de educação tecnológica e ambiental. 
 Para Costa (2002), as empresas distribuem seus investimentos sócio-ambientais em 
três esferas diferenciadas, conforme figura abaixo. No primeiro nível, os esforços estão 
voltados para o público interno da empresa, sendo característica deste tipo de investimento 
a melhoria das condições de trabalho, da estrutura salarial e de benefícios aos empregados, 
da alimentação fornecida, dentre outros fatores. No segundo patamar, a organização privada 
destina recursos e ações para o público localizado no entorno de suas atividades. A 
comunidade local passa a ser o alvo do investimento privado, sendo comum a construção e 
a manutenção pela empresa de áreas de esporte e lazer, escolas e outras instalações de 
provisão de serviços sócio-ambientais, com restrições maiores ou menores quanto ao 
público beneficiário. No terceiro nível de ação sócio-ambientais das empresas, recursos e 
ações são focalizados na luta por direitos ambientais, independentemente do público-alvo 
das conquistas estar ou não ligado diretamente à organização ou às comunidades nas quais 
opera. Nesse patamar de intervenção das empresas nos problemas sócio-ambientais, as 
ações concentram-se em campanhas de conscientização e informação junto à população, 
grupos formadores de opinião e diferentes instâncias de decisão sobre problemas globais na 
área ambiental e social. 
 
Figura 3 - Níveis de Investimento Sócio-Ambiental Empresarial 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Costa (2002). 
 
 Azevedo (2000) elaborou um esquema interpretativo com o objetivo de avaliar o 
posicionamento das empresas frente à responsabilidade sócio-ambiental. Quatro momentos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
;ITA
 
 
 
 
 
 
SERVIÇOS AMBIENTAIS 
 
POLÍTICAS INTERNAS 
DEFESA DE DIREITOS 
A A S
poderiam ser encontrados entre as empresas privadas no que tange a suas estratégias de 
intervenção nos problemas sócio-ambientais, conforme é apresentado na figura abaixo. 
 
Figura 4 – Dimensões da Responsabilidade Sócio-Ambiental 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Elaborado pelos autores a partir de AZEVEDO (2000). 
 
 Os quadrantes são formados a partir de dois vetores: responsabilidade sócio-
ambiental e responsabilidade negocial. Por responsabilidade sócio-ambiental o autor 
entende todo e qualquer tipo de investimento empresarial que envolva não apenas 
contrapartidas para seu público interno (trabalhadores, gestores, dentre outros) como 
também recursos, serviços e produtos destinados ao público externo (comunidade, 
consumidores, ONGs, dentre outros). Responsabilidade negocial é compreendida como o 
compromisso da organização com seus proprietários/acionistas em termos de lucratividade 
e perenidade do investimento. O modelo desenvolvido por Azevedo (2000) parte do 
pressuposto de que ganhos competitivos sustentáveis para as empresas podem ser 
compatíveis com avanços na esfera sócio-ambiental. 
 No quadrante A encontram-se empresas com baixa performance competitiva em 
seus mercados e nenhuma intervenção sócio-ambiental. É importante destacar que nesse 
momento a organização não atende nem aos requisitos de seu papel segundo a abordagem 
liberal de Milton Friedman, defensor da idéia de que a única responsabilidade da empresa é 
a negocial. Para o economista americano, ofertar bens e serviços e gerar empregos já esgota 
Responsabilidade 
Sócio- Ambiental 
 
Responsabilidade 
Negocial 
Investimento 
Sócio-Ambiental Assistencialismo 
Marketing 
Sócio-Ambiental 
Inoperância 
Sócio-Ambiental 
e Negocial 
(A) 
(B) (D) 
(C) 
a responsabilidade da empresa com a sociedade. Ultrapassar esse ponto seria intervir em 
esferas diferentes do mercado, sobrepondo desnecessariamente papéis com o Estado e a 
sociedade civil organizada. 
 Distante do modelo liberal de Friedman, o modelo analítico de Azevedo (2000) 
propõe a evolução da intervenção das empresas nos problemas sócio-ambientais dos 
quadrantes B e C para o chamado “Investimento Sócio-Ambiental Privado” (quadrante D). 
Na área B estariam concentrados os investimentos sócio-ambientais que se baseiam em 
estratégias de Operações que não implicam em nenhum tipo de retorno para a corporação 
privada, tomando como principais beneficiários apenas os grupos sociais favorecidos pela 
empresa. Esta dimensão de Responsabilidade Sócio-Ambiental aparentemente seria a 
desejável, tendo-se em vista a autonomia dos atores em torno da provisão de políticas 
sociais. Haveria maiores condições de garantia dessa autonomia, tendo em vista o fato de a 
empresa repassar recursos sem esperar retornos em termos de negócio. No entanto, 
Azevedo (2000) afirma que no quadrante B reforça-se o assistencialismo e o centralismo 
das decisões de investimento empresarial. Além disso, em momentos de crise de 
rentabilidade do negócio, os investimentos sócio-ambientais se tornariam alvo direto, visto 
que não são considerados elementos agregadores de competitividade e sustentabilidade para 
a empresa. O resultado seria a fragmentação de ações e a reduzida sustentabilidade dos 
negócios e dos projetos sócio-ambientais. 
 No quadrante C se encontrariam estratégias consideradas espúrias para a 
Sustentabilidade dos negócios, pois não partiriam de um efetivo reordenamento das 
Estratégias de Operações, mas sim na maquiagem das ações sócio-ambientais. As 
intervenções empresariais sobre os problemas ambientais que visariam primordialmente 
assegurar maior espaço junto à mídia e fidelizar clientes, em detrimento de impactos sócio-
ambientais mais consistentes sobre a realidade. Estariam abertos flancos para futuros 
ataques do jornalismo de denúncia e grupos ambientalistas radicais contra a reputação 
institucional da empresa. 
 Apesar do quadrante C assegurar ganhos de competitividade à empresa, grande 
parte da literatura sobre responsabilidade sócio-ambiental aponta os riscos advindos deste 
tipo de estratégia. Klein (2002) enumera vários casos de desgaste da imagem institucional 
no longo-prazo, à medida em que resultados sócio-ambientais inexpressivos ganhem 
visibilidade na mídia. Pringle & Thompson (2000) alertam para a complexidade e as 
ameaças envolvidas na manipulação de grupos formadores de opinião e movimentos 
sociais. Mcintosh et al (2001) demonstram que esse tipo de concepção de responsabilidade 
sócio-ambiental fundamenta-se no curto-prazo, ao contrário da grande maioria das 
experiências bem sucedidas de intervenção empresarial nos problemas sócio-ambientais. 
 O quadrante D seria o desejável porque compatibilizaria resultados sócio-ambientais 
relevantes com ganhos competitivos para a empresa, fazendo com que seus projetos sociais 
adquiram maior capacidade de sustentabilidade no longo-prazo e estando menos sujeitos a 
variações decorrentes de mudanças de diretoria, crise empresarialou inversão das 
prioridades estratégicas em Operações. Segundo Azevedo (2000), neste quadrante o gasto 
com projetos sócio-ambientais passa a ser considerado investimento, realizado em 
“parceria” com outras organizações da esfera governamental e não-governamental. 
 O modelo analítico de Azevedo (2000) permite avançar para além de parte da 
literatura sobre responsabilidade sócio-ambiental, extremamente normativa e pouco 
fundamentada em modelos explicativos consistentes, capazes de incorporar com 
consistência a noção de Sustentabilidade em Operações à concepção de Sustentabilidade 
Sócio-Ambiental. 
 No entanto, é com Hart (2005) que a visualização da convergência das 
concepções sobre Sustentabilidade entre Estratégias de Operações e Gestão do Meio 
Ambiente ganha maior complexidade analítica e capacidade explicativa. Para o autor, o 
“Esverdeamento” das Operações por si só não resulta em Sustentabilidade dos negócios. O 
“longo caminho” das empresas em direção à Sustentabilidade das Vantagens Competitivas 
implicaria no desenvolvimento de novas tecnologias capazes de gerar transformações 
radicais nos negócios, a la Schumpeter, o envolvimento das organizações com as 
comunidades que atuam e o desenvolvimento de uma visão e missão de Operações 
fundamentadas na transformação sócio-ambiental do planeta. Esse modelo explicativo pode 
ser visualizado na figura abaixo. 
 
 Figura 5 – Estrutura Sustentável de Valor 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Hart (2005, p. 65). 
Futuro 
Exterior Interior 
Estratégia: 
Prevenção Poluição 
Minimização desperdícios 
e resíduos nas operações 
 
Payoff: 
Custos & Redução Riscos 
Estratégia: 
“Product Stewarship” 
Integração dos interesses dos 
stakeholders nos processos de 
negócios 
 
Payoff: 
Reputação & Legitimidade 
 
Estratégia: 
Visão Sustentável 
Criação de Mapa Compartilhado 
Necessidades não atendidas 
 
Payoff: 
Crescimento & Trajetória 
Estratégia: 
Tecnologia Limpa 
Desenvolvimento Competências 
Sustentáveis 
 
Payoff: 
Inovação & Reposicionamento 
 
Valor Sustentável 
Eixos: 
Disruptura 
Tecno Limpa 
“Pegadas” 
 
Eixos: 
Poluição 
Consumo 
Desperdício 
 
Eixos: 
Sociedade 
Civil 
Transparência 
Conectividade
Eixos: 
Poluição 
Pobreza 
Desigualdade 
 
Presente 
 A concepção de Sustentabilidade desenvolvida por Hart (2005) procura 
compatibilizar atuação no curto-prazo com metas de longo-prazo nas Estratégias de 
Operações, além de incorporar dimensões internas e externas aos processos 
organizacionais. Se anterior a incorporação de atores externos à empresa alcançava 
empresas da cadeia de Operações e concorrentes, ou até mesmo o Governo, com Hart 
(2005) a idéia é de alcançar também a sociedade civil organizada com níveis altos e médios 
de renda, bem como a população excluída, na chamada “Base da Pirâmide”. 
 Esse modelo de Sustentabilidade parece dialogar com mais facilidade com a 
abordagem RBV de Barney (1991), na medida em que a Visão Baseada em Recursos do 
autor incorpora variáveis competitivas como trajetória histórica, ambigüidade causal e 
complexidade social, que estão implícitas na concepção de Sustentabilidade de Hart (2005). 
Além disso, a visão de Hart (2005) da Sustentabilidade para além do “Esverdeamento”, ou 
seja, adotando a idéia de que é preciso desenvolver inovações radicais, eleva a 
heterogeneidade de “capabilities” entre as empresas do setor, em consonância com os 
pressupostos de Sustentabilidade em Operações de Barney (1991). 
 No entanto, o modelo de Hart (2005) leva a alguns questionamentos sobre a 
efetiva capacidade das empresas em incorporá-los, sobretudo no ambiente empresarial 
nacional. O investimento em tecnologias com potencial de transformar radicalmente os 
negócios é oneroso, sobretudo dentro da realidade da pesquisa & desenvolvimento 
brasileira e implica em mudanças significativas na cultura e nas relações de poder dentro 
das empresas. O contato com a sociedade civil implica também em interagir com públicos 
ambientalistas radicais, cuja abertura para o diálogo com empreendimentos capitalistas é a 
baixa. Além disso, o envolvimento com temas sociais complexos como a pobreza, a 
desigualdade e a poluição implica na colaboração de outras empresas, fenômeno nem 
sempre encontrado de maneira estruturada e consistente no ambiente empresarial ocidental. 
 Por fim, permanecem questionamentos em torno da idéia de foco de negócios. 
Sem entrar na polêmica discussão sobre nível adequado de focalização no “core business” 
que envolve a discussão sobre Sustentabilidade em Operações, é preciso refletir sobre as 
“capabilities” empresariais para fazer tudo certo ao mesmo tempo agora em todos os 
quadrantes estratégicos propostos por Hart (2005). 
 
V - Considerações Finais: 
 A noção de Sustentabilidade desperta debates intensos, mobilizando “corações e 
mentes” de movimentos ambientais, comunidades, governos e sobretudo gestores de 
empresas. A transição de modelos gerenciais tradicionais para estratégias sustentáveis de 
negócios se faz por caminhos tortuosos. Os desafios com os quais se deparam as empresas 
são muitos, até mesmo porque temas como degradação ambiental planetária, fome, 
desigualdade social e conflitos armados nunca foram incorporados à agenda das 
organizações privadas ou ocupavam lugar secundário nas estratégias corporativas. 
 O esforço empresarial de se voltar a esses temas acena para interessantes 
possibilidades de avanço. Para os céticos, esse esforço se perderá com o tempo, tornando-se 
mais uma das tendência passageiras da administração contemporânea. Para aqueles que 
olham o futuro com otimismo, a gestão organizacional se tornará mais transparente, 
responsável e frutífera para todos os stakeholders envolvidos no negócio. 
 Só o futuro poderá dizer se essas mudanças nas estratégias gerenciais serão 
profundas e duradouras ou se tornarão mais um recurso de retórica no discurso da mídia 
empresarial. Essas são questões prementes para agendas futuras de pesquisa no campo da 
Administração. A partir dessas novas frentes de investigação, poder-se-á compreender 
melhor se as palavras de Leopardo, o decadente príncipe de Salina da obra de Lampedusa 
(1999), terão uma conotação de cinismo ou traduzirão a dimensão efetiva de transformação 
sustentável do mundo dos negócios: é preciso mudar se quisermos que tudo siga como está. 
 
VI - Referências Bibliográficas 
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