ENEGEP2000_E0045

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Considerações estratégicas sobre a gestão de um hotel de lazer
Karin Sylvia Graeml
e-mail:graeml@per.com.br
Ney José Araújo Kloster
CEFET-PR
Luiz Carlos da Costa
Faculdade SPEI
Rosane de Fátima Mazia
Abstract: The purpose of this paper is to analyze some management strategies for a hotel, in order to
assure its profitability and sustainability along the time. Some of the concepts dealt with by GIANESI and
CORREA in their book Administração Estratégica de Serviço (Service Strategic Management) are taken
as the guideline for this paper. Other authors are also mentioned, when their ideas are considered
important to support the strategies being developed. The specific hotel, chosen for this work, is a few
miles away from a major city in Brazil and has, as one of its main features, the fact its customers can have
good contact with nature and a peaceful time, with good service and comfort. Some efforts have also been
carried out in order to attract companies to use the hotel’s facilities as the infra-structure for their
training programs.
Key words: strategic planning, service, differentiation, competitive edge
1. Introdução
Esta nova década não será fácil para as empresas. A competição está sendo grande, seja internamente ou a
nível mundial, mudanças ocorrem diariamente. O que dava certo antes, não se usa mais e seguramente as
práticas de hoje precisam ser revistas para se obter sucesso no futuro. A eficiência da organização se
baseia na flexibilidade que seus membros possuem em se adaptar às mudanças e em inovar rapidamente
em produtos , serviços e processos, em resposta às mudanças no meio. As empresas precisam ser flexíveis
para reagir com rapidez às mudanças competitivas e de mercado (PORTER, 1996).
Para GRAEML (2000), as empresas têm que deixar de lado a visão gradualista com relação às mudanças
no mundo e nos mercados em que atuam e entender que a nova conjuntura é de mudanças muito rápidas e
pouco relacionadas com a situação anterior.
A globalização tem permitido que empresas de todo o mundo atuem em todos os mercados consumidores.
Utilizando tecnologias e métodos mais modernos, estas empresas têm, em um curto espaço de tempo,
representado uma grande ameaça para a grande maioria das empresas brasileiras.
As organizações estão cada vez mais sujeitas às turbulências do ambiente em que atuam. Segundo
SLACK (1996), todas as organizações precisam de alguma direção estratégica. Para tentar reduzir os
impactos da mudança nas organizações, estas devem planejar as suas ações no presente para obter os
resultados desejados no futuro.
2. Proposta do trabalho
A proposta deste trabalho é apresentar aplicações de alguns conceitos definidos no livro Administração
Estratégica de Serviço, de GIANESI e CORRÊA (1994), para um hotel de lazer de pequeno porte. Ao
longo do trabalho não faremos citações específicas aos dois autores, uma vez que todo o trabalho está
baseado nas idéias dos mesmos.
O hotel escolhido está localizado na região metropolitana de Curitiba possuindo uma infra estrutura
adequada para atender famílias, que procuram o hotel para lazer, e também para atender empresas, que
utilizam o hotel para fazer treinamentos, seminários e cursos para seus funcionários.
O motivo de se ter escolhido um hotel de lazer de pequeno porte, para a realização deste estudo foi a
flexibilidade que a estrutura de uma empresa deste porte, oferece para atender os seus hóspedes de
maneira diferenciada. Um segundo motivo é o fato de estar aumentando a demanda por hotéis de lazer
próximos aos grandes centros urbanos, pois a vida agitada do dia a dia cria a necessidade de momentos de
lazer e integração, seja com a família, seja entre os membros de uma empresa.
3. Estratégia de operação
O resultado de um planejamento estratégico funcional, que esteja relacionado à função de operação e ao
processo de planejamento estratégico como um todo, pode ser definido como uma estratégia de operação.
A principal preocupação de uma empresa, tanto de manufatura como de serviços, é como gerenciar suas
operações de modo a obter, manter e ampliar seu poder competitivo. O objetivo das estratégias de
operação é atender aos critérios competitivos que devem ser estabelecidos com base na percepção das
necessidades e expectativas do mercado.
No caso específico de um hotel, as áreas que influenciam na decisão estratégica são agrupadas em famílias
de operações, como portaria, recreação, camareiras, atendimentos, salões de convenção, etc... Estas são
áreas com as quais o hotel deve se preocupar, pois contribuem para a competência da empresa e qualidade
de serviços percebida pelo cliente.
Como o hotel analisado é de pequeno porte, os funcionários têm elevada autonomia para a tomada de
decisões. Por isso, é importante que as estratégias da organização sejam utilizadas como base na geração
de padrões de decisão. Ou seja, todos os funcionários devem ter o mesmo entendimento dos pontos vitais
da organização.
4. Formulação da estratégia de operações
Uma vez estabelecidas ás áreas de decisão estratégica do sistema de operação de serviço, a formulação da
estratégia de operação necessita seguir um processo lógico procedimental e prático para que seja
competitiva.
Este processo é definido em duas fases: definição da missão da organização e definição dos planos de
ação, para que se atinja o desempenho desejado.
Primeira fase: a definição da missão do hotel de lazer em questão, se deu com base no foco desejado pelo
hotel e sua atuação. A missão do hotel é: atender famílias ou grupos de pessoas com qualidade e alto grau
de personalização em um ambiente agradável e em contato com a natureza. Um dos aspectos mais
importantes da missão da empresa está relacionado a definição de seus critérios competitivos, os quais
após terem sido priorizados devem traduzir os requisitos necessários do sistema de operação.
Segundo HILL (apud SLACK, 1996) os critérios competitivos devem ser definidos e classificados, de
acordo com sua prioridade como sendo critérios ganhadores de pedido, critérios de qualificação e critérios
pouco relevante.
No hotel de lazer os critérios considerados como ganhadores de pedido, ou seja, aqueles que direta e
significativamente contribuem para a realização de um negócio são: a credibilidade onde o hotel consegue
transmitir confiança em seus serviços para seus clientes; consistência que é o atendimento de uma forma
padrão, ou seja, o cliente sabe o que o espera; competência que se refere as habilidades técnicas dos
funcionários do hotel e a flexibilidade, que é grande diferencial do hotel em análise, saber se adaptar
devido às mudanças nas necessidades do cliente.
Os critérios qualificadores, ou seja, aqueles que podem não ser os principais determinantes do sucesso
competitivo, mas são importantes de outra forma, ao menos para garantir que o cliente considere a
empresa como um possível fornecedor (Slack, 1996) são: a velocidade de atendimento, atendimento,
acesso e custo
Os critérios pouco relevantes, são os que não influenciam os clientes de forma significativa e, portanto não
devem ser motivo de muita atenção e esforço por parte da empresa
Segunda fase: puramente a definição dos planos de ação, deve-se estabelecer as ações de pesquisa e
análise da situação e dos fatos (diagnóstico), a elaboração e escolha da proposta para o projeto (definição
o foco), a implementação do projeto e a avaliação sistêmica. No caso do hotel, o diagnóstico foi realizado
e constatou-se que além do serviço de hotel de lazer para famílias, o mercado estava carente de lugares
agradáveis, próximos a Curitiba, para realização de treinamentos/cursos de empresas. Foi com base nesta
percepção que o hotel procurou apresentar-se como uma alternativa para o atendimento de empresas,
principalmente durante os dias de semana, em que o movimento de famílias é mais fraco.
5. Forças competitivas
A estratégia de operação das empresas de serviços devem estabelecer os caminhosa serem seguidos, para
que os objetivos estabelecidos sejam alcançados. A estratégia de operação está relacionada diretamente à
arte de utilizar, de forma adequada, os recursos físicos e humanos disponíveis para manter a sobrevivência
do negócio.
A capacidade de manter uma vantagem competitiva pode ser analisada pelo modelo proposto por
PORTER (1980). Segundo este autor, para serem competitivas, as organizações devem ser capazes de
minimizar as ameaças impostas pelas cinco forças competitivas por ele percebidas como sendo::
concorrentes, substitutos, entrantes em potencial, fornecedores e clientes (ver figura abaixo). Todas essa
forças pressionariam a empresa no sentido de reduzir sua lucratividade.
Entrantes
potenciais
Concorrentes
no setor
CompradoresFornecedores
Rivalidade entre
as empresas
existentes
Substituto
Figura 1: forças competitivas
No caso de um hotel, existem algumas estratégias específicas que podem eliminar ou diminuir estas
ameaças, que foram avaliadas pelo hotel em questão e são apresentadas a seguir:
Barreiras a entrantes: a atuação em economias de escala pode ser considerada uma barreira à entrada de
novos concorrentes. O hotel deve possuir uma taxa de ocupação ideal para sua estrutura e custos, para
garantir a sua competitividade com a qualidade desejada.
Focar a atuação em um excelente atendimento às famílias, assim como no atendimento diligente e
prestativo a empresas, pode fazer com que os próprios clientes se transformem em "vendedores" dos
serviços da empresa, ao comentarem sobre eles com outras pessoas.
Mas o hotel deve realizar esforços próprios para conquistar novos clientes, além de manter seus clientes
atuais satisfeitos.
Antecipar-se às necessidades e expectativas dos clientes, através da criação de um banco de dados que
contenha informações sobre os clientes e as empresas pode também ser uma ação efetiva na criação de
uma barreira à entrada de novos concorrentes, pois este tipo de informações não estaria disponível para
um ingressante potencial no mercado, representando vantagem para quem já está estabelecido.
A diferenciação no serviço, no hotel de lazer, é uma grande arma na formação de barreiras à entrada de
concorrentes. Para suportar a estratégia do hotel de tratar cada cliente de acordo com as suas
características pessoais, são primordiais as informações do banco de dados, pois com elas podemos saber
as preferências de cada cliente. Segundo GRAEML (2000), quem quiser dispor de vantagem competitiva
precisa, cada vez mais, se preocupar em estar bem sintonizado com o mercado, captando cada novo
desejo/necessidade do cliente e atendendo-o, prontamente.
Substitutos: as necessidades que um cliente pode buscar suprir, com a decisão de passar um final de
semana ou mesmo férias no hotel de lazer são relaxar, divertir-se com a família, integrar-se à natureza.
Portanto, os principais serviços substitutos para este tipo de hotel, no caso do atendimento a famílias são
os clubes, campings, complexos de entretenimento e parques. A principal estratégia que pode ser utilizada
pelo hotel para minimizar as ameaças impostas por serviços substitutos é procurar e manter a excelência
nos fatores chave relacionados às necessidades e expectativas dos clientes, principalmente nos que não são
contemplados pelos serviços substitutos.
Poder do cliente: para reduzir o poder de barganha do cliente, o hotel deve procurar aumentar a fidelidade
de seus clientes, assim como oferecer serviços diferenciados. Uma das formas de se obter isto é criando
custos de troca ou ainda treinando a mão-de-obra especializada no front office, para que ela tenha a
habilidade de negociar com o cliente, quando ocorrer uma situação de barganha. Esta estratégia poderá
também minimizar as ameaças impostas pela entrada de novos concorrentes e pela atuação dos
concorrentes já estabelecidos.
No caso de atendimento a empresas, o hotel deve criar valores de troca, pois desta forma a empresa que
utiliza freqüentemente o hotel vai obter vantagens de fidelidade, ao realizar suas convenções e outros
eventos neste hotel.
Poder dos fornecedores: em um hotel, o poder de barganha dos fornecedores pode ser diminuído se o hotel
possuir um ampla rede de fornecedores. Porém, com um elevado número de fornecedores, a qualidade dos
produtos ou serviços pode não ser a ideal para atender aos padrões de qualidade do hotel. Por este motivo,
o hotel pode ter um relacionamento de fidelidade com um grupo menor de fornecedores, estabelecendo
com eles uma parceria através da qual ambos saiam ganhando: o hotel passa a ter melhor qualidade por
um preço razoável acordado entre as partes e o fornecedor passa a ter exclusividade, ou preferência, no
atendimento.
Concorrentes: as mesmas regras estabelecidas para potenciais concorrentes (entrantes) podem ser
aplicadas aos concorrentes já presentes no mercado.
O hotel pode se esforçar por oferecer um serviço diferenciado. Por ser um hotel de pequeno porte, ele
pode atender seus clientes de acordo com as suas preferências, de modo facilitado (mais flexível). O hotel
tem que procurar ser o melhor participante do mercado. Para as empresas que utilizam o hotel para seus
eventos e para as famílias que costumam freqüentá-lo várias vezes no ano, poderia ser criado agum
estímulo adicional à fidelidade (prática do switching cost). Por exemplo pode ser oferecido um bônus, para
ser trocado por prêmios sobre os preços da tarifa.
Para poder diminuir as barreiras impostas por todas as cinco forças competitivas descritas por Porter, é
importante que o hotel tenha uma estratégia de operações própria e alinhada com os objetivos estratégicos
da organização. Desta forma, é possível focalizar as prioridades competitivas do hotel, fazendo com que
as áreas de operação possam responder às necessidades e expectativas do cliente, oferecendo serviços que
realmente contribuam para a manutenção da vantagem competitiva da organização.
6. Pacote de serviço do hotel de lazer
Independentemente de uma empresa produzir predominantemente, produtos físicos ou serviços, a oferta
total ao cliente, numa grande maioria de casos, é um pacote que incorpora tanto bens físicos como
serviços.
Para MARTINS (1999), toda empresa tem um produto ou serviço para atender às necessidades de seus
consumidores ou clientes. Seu sucesso estará diretamente relacionado a sua capacidade de satisfazer e até
mesmo de suplantar as suas expectativas.
Os serviços oferecidos pelo hotel (o pacote de serviços) incluem todos os elementos da empresa
percebidos pelos clientes, seja o cliente uma família ou uma empresa. O pacote de serviços pode ser
dividido nos seguintes elementos: instalações de apoio, bens físicos facilitadores, serviços explícitos e
serviços implícitos.
As instalações de apoio incluem o local que o serviço vai ser prestado e os equipamentos a serem
utilizados para prestar o serviço. No hotel, fazem parte das instalações: o prédio de quartos e restaurante, a
piscina, a sauna, as salas de convenções, o bosque, a grande área verde, o lago, o estacionamento, etc..
Estes elementos podem influenciar na decisão de análise e compra do serviço, em um primeiro momento.
Os itens físicos fornecidos ao cliente para serem consumidos ou utilizados no processo de prestação de
serviço, são os bens físicos facilitadores que, no caso do hotel podem ser por exemplo, fotos descontraídas
tiradas por um funcionário do hotel e presenteados aos hóspedes no momento da suas partida, no caso de
famílias em férias. No caso de eventos empresariais são bens físicos facilitadores os brindes oferecidos
aos participantes.
Os serviços explícitos são a principal razão da existência de um hotel e o foco da atenção dos clientes.
Estes serviços são claramente percebidos pelo cliente e no hotel constituem a hospedagem, coordenação
de eventos, recreação para as crianças, educação ecológica, limpeza, etc.
Os serviços implícitos caracterizam-se pelos benefícios psicológicostransferidos para o cliente. No caso
do hotel analisado, podem ser considerados como serviços implícitos, o contato com a natureza,
relaxamento, integração, status, segurança, cortesia, presteza, flexibilidade, entre outros. Muitas vezes
estes benefícios não são identificados pelo cliente no primeiro contato, mas serão valorizados, a partir do
momento em que o cliente toma consciência deles, passando a atuar como um diferencial a favor do hotel
em uma situação futura. Estes serviços implícitos também podem exercer papel importante no
“encantamento” do cliente, ou seja, na recuperação das suas expectativas iniciais, o que representa
entregar mais valor do que o esperado pelo mesmo preço.
7. Localização e arranjo físico
A localização tem importância especial em sistemas de prestação de serviços, pelo fato de não se poder
armazenar ou transportar serviços.
Segundo MARTINS (1999), a seleção do local para a implantação de uma empresa é uma decisão ligada a
estratégia empresarial. A escolha da região para instalação de um hotel deve levar em conta aspectos
culturais, climáticos e de infra-estrutura. Para a definição da localização ideal, alguns fatores devem ser
levados em consideração, dentre os quais: a proximidade dos mercados consumidores, tendências de
crescimento de mercado, incentivos fiscais, infra-estrutura de transporte e comunicação, e disponibilidade
de mão-de-obra especializada.
O hotel em questão se instalou em uma região próxima ao grande centro urbano da região, em um ponto
de acesso fácil de carroe ou ônibus (35 Km de Curitiba). Mas optou-se por estar suficientemente afastado
para o ambiente ser de tranqüilo e com muita área verde. A região está servida pela infra-estrutura
necessária para o bom desempenho do hotel como: energia elétrica, linha de telefone e transporte público.
Depois de decidido o local específico para a localização da empresa, o próximo passo é definir o arranjo
físico das instalações, que pode ser: por produto, processo ou posicional.
O arranjo físico das instalações voltado ao processo, permite trabalhar com uma estrutura mais dinâmica e
flexível para o desenvolvimento do serviço. Para as atividades do hotel este arranjo físico é o ideal. A
flexibilidade das atividades e serviços, faz com que as seqüências de operação sejam variadas. O hóspede
é que se dirige para o local da atividade desejada: piscina, convenção, restaurante, bosque, etc.
8. Percepção do serviço prestado
A percepção que o cliente tem do serviço prestado é formada por dois fatores principais: prestação do
serviço e comunicação (transmissão) ao cliente durante ou após o processo
A comunicação é muitas vezes a parte fundamental, que modifica a percepção dos clientes durante ou
após o serviço. Para o caso específico, um hotel deve primar pelas sua informações disponíveis em folders
da mesma forma que treina os funcionários para o atendimento do cliente.O cliente muitas vezes não tem
conhecimento no que ocorre no back room para que possa ser percebido.
No hotel está comunicação é bem clara, para que o cliente, já em um primeiro momento, perceba a
qualidade do serviço. O hotel prima pelo treinamento do seu front office, pois cada vez que o atendente
fica em contato com o cliente ele pode estar criando valor para a empresa (CONELLEM, 1998).
A prestação do serviço é a principal responsável pela percepção do cliente em relação ao serviço.
NORMANN (apud GIANESI, 1994) criou os momentos da verdade, para simbolizar o momento do
contato entre o fornecedor do serviço e o cliente. À seqüência de momentos, segundo ALBRECHT (apudo
GIANESI, 1994) dá-se o nome de Ciclo do Serviço. Em um hotel temos o seguinte ciclo de serviço: -
primeiro contato do cliente com o hotel (marketing), - atendimento do front office com as informações
que o cliente pede, - solicitação da reserva e a negociação para o fechamento, - check in , quando chega no
hotel, - entrada no quarto e demais instalações físicas do hotel, - atendimento durante a estada nos
diferentes ambientes do hotel, - check out e pagamento do serviço. Os momentos da verdade possuem
diferentes graus de importância para cada cliente, há certos momentos que são críticos e fundamentais.
Desta forma, a empresa deve identificar estes momentos e tentar priorizá-los durante o atendimento.
9. A força de trabalho
O uso eficaz dos recursos humanos e o aproveitamento de suas habilidades é importante em qualquer tipo
de organização. Nas empresas que executam operações de serviços os recursos humanos têm importância
fundamental.
No hotel, a seleção dos funcionários é feita de forma criteriosa. No primeiro contato com o candidato, o
hotel já enfoca que a missão do hotel é servir o hóspede com qualidade e de forma personalizada sempre,
em todos os aspectos dos serviços prestados. Para o hotel todos os funcionários são importantes,
(camareiras, porteiros, gerentes, etc.), pois é deles que o hotel retira informações para melhoria dos
serviços quando necessário, além de serem eles as interfaces de contato entre a empresa e os clientes. São
realizados treinamentos freqüentes com os funcionários, para que todos tenham uma visão global da
organização. Como o hotel é de pequeno porte, e a autonomia dos funcionários é grande, como já foi
citado, todos devem estar cientes e comprometidos coma a estratégia. Só assim é possível oferecer para os
clientes o grande diferencial deste segmento: o serviço excelente.
Ao posicionar-se o hotel como uma loja de serviços, os investimentos necessários estão basicamente
associados a treinamento de pessoal (cursos e palestras). A maior riqueza do hotel são os seus
funcionários, sendo que a ferramenta de trabalho utilizada é o know-how de cada um deles. Para KOTLER
(1994) as empresas podem obter grande vantagem competitiva através da contratação e do treinamento de
pessoas mais bem qualificadas do que seus concorrentes.
10. Decisão de compra
Segundo KOTLER (1994), está claro que o processo de compra começa muito antes da compra real e tem
conseqüências muito tempo após a compra. O consumidor passa por cinco estágios definidos por ele: a
identificação das necessidades, busca de informações, avaliação das alternativas, decisão de compra e o
comportamento pós compra.
Com base nestas etapas, KOTLER (1994) afirma que, sabendo quem são os vários participantes no
processo de compra e as principais influências de seus comportamentos de compra, as empresas podem
desenvolver programas de marketing eficazes destinados a seus mercados-alvo.
Identificação das necessidades: o consumidor identifica uma necessidade quando sente uma discrepância
entre seu estado atual e o estado desejado. No caso do hotel de lazer, o cliente pode estar sentindo falta de
horas de lazer e integração com a família, pode estar estressado, precisando de descanso e no caso de uma
empresa, pode estar precisando de um local para treinar seus funcionários, mas em um ambiente saudável
que propicie um maior aproveitamento do treinamento.
Busca de informação: a busca de informação, ocorre quando o consumidor identifica uma necessidade.
Sua atenção fica ampliada para informações referentes ao atendimento desta necessidade. A busca de
informações para um hotel de lazer pode ocorrer através de informações de amigos, anúncios de agência
de viagens, propaganda, experiências próprias, entre outros. Segundo KOTLER (1994), a empresa deve
identificar as fontes de informações dos consumidores e avaliar a sua importância relativa.
Avaliação das alternativas: a avaliação das alternativas de compra, é feita a partir de um conjunto de
critérios que pode variar, dependendo do produto ou serviço. Para o hotel, as instalações físicas podem ser
levadas em consideração para esta análise, pois muitas vezes estas podem dar uma idéia para o
consumidor da qualidade dos serviços, oferecidos. Outros aspectos que afetam a decisão de compra são:
qualidade no atendimento, a forma de pagamento e a presteza do atendimento.
Decisãode compra: de posse das informações colhidas e das propostas, há a atuação do participante
decisor, que executa o processo de compra.
Os serviços de um modo geral dificilmente podem ser avaliados antes da compra, dando-se a avaliação
durante o processo de prestação do serviço ou, em alguns casos, somente após ser conhecido seu
resultado. Segundo KOTLER (1994), a satisfação do comprador está diretamente relacionada à
confrontação das expectativas do cliente com o desempenho percebido do serviço.
Comportamento pós-venda: o comportamento pós-compra se dá em função da satisfação do cliente
durante a prestação do serviço ou seja, a estada do cliente no hotel. Um cliente satisfeito indica o hotel
para outras pessoas e retorna ao hotel. Já um cliente insatisfeito toma algumas ações que mostram a sua
insatisfação, em muitos casos, mais rapidamente para o mercado do que para a própria empresa. O hotel
deve ter uma relação estreita com o cliente para que consiga conquistar novos clientes, surpreenda o
cliente freqüente, e consiga recuperar o cliente que, por insatisfação dos serviços poderia ser considerado
perdido.
11. Conclusão
Este trabalho analisou um hotel de lazer que está conseguindo se estabelecer em um mercado bastante
competitivo. Com base no seu planejamento estratégico, a primeira medida que o hotel tomou foi definir
seu foco, que é o atendimento a famílias que buscam uma oportunidade de convívio com a natureza, sem
abdicar do conforto, e a empresas, interessadas na boa infra-estrutura para a realização de eventos, em
ambiente tranqüilo, que facilita a concentração dos envolvidos.
Com esta definição, foi possível estabelecer as estratégias do negócio, voltadas ao atendimento do público
alvo, concentrando-se no seu grande diferencial competitivo: serviço diferenciado e com qualidade. A
missão da empresa norteia as estratégias e está clara para todos os funcionários, existindo
comprometimento com o seu atingimento. Os funcionários trabalham arduamente para que os resultados
desejados sejam obtidos, tornando, desta forma, o nome do hotel mais conhecido e indicado pela
qualidade dos seus serviços.
Como foi visto, o planejamento estratégico ajuda a empresa a ter uma visão sistêmica do seu negócio, o
que contribui para a reavaliação constante da sua atuação, indicando em que sentido se deve procurar
desenvolver inovações. Assim, pode-se melhorar a qualidade dos serviços prestados e aumentar os lucros,
tornando-se mais competitivo e sobrevivendo as turbulências do ambiente.
Referências Bibliográficas
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de diversões do mundo. São Paulo . Futura, 1998.
GIANESI, Irineu e CORRÊA, Henrique, Administração estratégica de serviços, São Paulo : Atlas, 1994
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SLACK, Nigel et al, Adminstração da Produção, São Paulo : Atlas, 1996