Ciclo de Vida de um Projeto

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Gestão de 
Projetos Públicos
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Ms. Rodrigo de Souza Marin
Revisão Textual:
Profa. Esp. Kelciane da Rocha Campos
Ciclo de vida de um projeto
• Origem dos projetos
• Processos e ciclo de vida de um projeto
• Metodologia de gestão
 · Apresentar os aspectos do ciclo de vida de um projeto, ressaltando 
seus pontos mais consideráveis.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Caro(a) aluno(a),
Nesta unidade, abordaremos os aspectos mais consideráveis do ciclo de vida 
de um projeto.
Para que você possa aprofundar seus conhecimentos, não deixe de acessar o 
Material Complementar, anotando as suas dúvidas, para que, em momento 
oportuno, você possa apresentá-las ao professor.
Bons estudos!
ORIENTAÇÕES
Ciclo de vida de um projeto
UNIDADE Ciclo de vida de um projeto
Contextualização
A gestão de projetos é um tema de natureza interdisciplinar, que se mostra cada 
vez mais importante, dia após dia.
Sua importância é notada desde as ideias que surgem no chão de fábrica das 
empresas, transitando pelas inovações tecnológicas, até o desmembramento do 
planejamento estratégico de qualquer entidade, pois todos esses fatores necessitam 
da visão de projetos para serem transformados em resultados, uma vez que com 
a utilização de um método para gerenciamento de projetos pode-se trabalhar de 
maneira organizada e gerar parâmetros de gestão para que a tomada de decisão 
seja mais fácil.
Nesta unidade, você conhecerá os aspectos e os processos de gestão, assim 
como as áreas de conhecimento da gestão de projetos.
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Origem dos projetos
Existem vários fatores que fazem com que um projeto seja originado, podendo 
ser de motivação interna, externa ou através de uma imposição legal.
Para identificar a origem, é necessário avaliar também a sua finalidade.
Quando é gerado por uma necessidade de um serviço ou bem para uso próprio, 
é considerado de origem interna.
Uma vez que foi gerado tendo como fator motivador a necessidade de um cliente, 
é considerado de origem externa.
Quando o projeto é gerado através de uma lei, decreto ou qualquer outro ato 
governamental, é classificado como imposição legal (VALERIANO, 2015).
De maneira simplificada, um projeto nasce de uma necessidade, e a necessidade 
causa ideias.
Essa é a fase comumente conhecida como concepção dos projetos. Nesse período, 
as ideias são formadas para criarem aspectos de projetos, e é nesse momento que 
tanto os objetivos, como as expectativas e as justificativas são estabelecidos.
É possível que nessa etapa seja estabelecido o que será preciso no que se refere 
aos recursos e aos prazos.
Tem-se a visão inicial do projeto quando todas essas informações estão claras, 
e uma vez que a visão inicial do projeto já está estabelecida, a próxima etapa é a 
gestão de portfólios, onde os programas e projetos são inseridos num processo 
sistematizado de análise, classificação, priorização e seleção (TRENTIM, 2014).
Essas simulações são capazes de garantir às empresas quais são os projetos 
viáveis ou que “valerão à pena” serem iniciados ou continuados em execução.
Importante!
De acordo com o PMI, portfólio é uma coleção de projetos, programas e outras 
atividades agrupadas para facilitar o gerenciamento efi caz e atingir os objetivos 
estratégicos do negócio. 
Você Sabia?
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UNIDADE Ciclo de vida de um projeto
Processos e ciclo de vida de um projeto
A gestão de projetos está focada em duas áreas intimamente ligadas: o produto 
e o trabalho gerencial.
No começo de um projeto, o produto é dividido em seus elementos constitutivos 
e a gestão é programada e realizada conforme as áreas de interesses gerenciais: 
objetivo do projeto, tempo, custo, qualidade, equipe e pessoas (KANABAR, 2012).
Os campos de produto e de gestão são realizados por várias operações e formam 
processos diferentes.
De acordo com a norma ISO (ABNT, 2005a, p. 12), processo é “um conjunto de 
atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos em produtos”.
Vários processos utilizados no projeto possuem características peculiares, e 
agrupados formam um ciclo de vida do projeto.
Esses grupos de processos basicamente são:
 · Iniciação;
 · Planejamento;
 · Execução;
 · Monitoramento e controle; e 
 · Encerramento.
Essas fases não são sequenciais. É comum algumas partes serem finalizadas 
quando outras estão ainda em execução (VALERIANO, 2015).
A figura a seguir demonstra como normalmente os grupos são posicionados, porém 
isso não quer dizer que o processo deve ocorrer nessa mesma sequência cronológica.
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Fase de Monitoramento 
e Controle
Tempo
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Fase de iniciação
Essa etapa dá início ao projeto, devido a uma série de percepções, desejos e 
expectativas que são estimulados por uma necessidade ou uma solicitação mostrada 
por uma organização externa ou por uma oportunidade na entidade que vai realizar 
o projeto (KANABAR, 2012).
Prossegue para a etapa de identificar o problema e criar a solução, isto é, 
detectar a necessidade de maneira que possa supri-la.
Nessa etapa, é comum elaborar as estimativas aproximadas do que será necessário 
no que se refere a custos e prazos, e isso é o que dá base para a autorização do 
projeto (TRENTIM, 2014).
Essa fase é caracterizada pelo interesse da organização em dar seguimento para 
a fase seguinte.
Fase de planejamento
Tendo em mãos as informações alcançadas com base na fase de iniciação e o 
conteúdo do termo de aprovação do projeto, nasce o planejamento, determinando 
aos poucos o objetivo do projeto (TRENTIM, 2014).
Essa fase é costumeiramente desmembrada em duas subfases, sendo planejamento 
preliminar, onde é elaborado um anteprojeto (que é muito útil para a proposta de 
aprovação do projeto) e planejamento detalhado, que serve como sustento para 
execução e controle do projeto.
 · Planejamento preliminar: possui informações gerais da empresa em que 
será iniciado, definindo o produto do projeto, de maneira que se possa 
alcançá-lo, bem como os custos e prazos, todos os recursos necessários, 
riscos, entre outros. Nessa subfase a divisão do produto até segundo ou 
terceiro nível é o bastante. O planejamento preliminar é extremamente útil 
para negociar com os stakeholders, objetivando a conciliação de objetivos 
e esforços aplicados e o início da definição das responsabilidades.
 · Planejamento detalhado: é realizado somente após o planejamento 
preliminar, e este objetiva a permissão e controle de sua execução. Nessa 
subfase, é necessário estabelecer todas as atividades que englobam a 
utilização dos recursos. No planejamento detalhado, os vários processos 
administrativos, técnicos e compromissos internos são pré-estabelecidos. 
Nessa subfase é fundamentado um esqueleto de controle conforme 
a definição das condições de execução é realizada. Tal controle será 
efetuado sobre o produto, processos gerenciais e administrativos, custos e 
prazos. Aqui a equipe do projeto é definida (VALERIANO, 2015).
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UNIDADE Ciclo de vida de um projeto
Fase de execução
Todas as tarefas planejadas são colocadas em ação, nos termos de qualidade, 
prazo, custos e de maneira que se alcancem os objetivos das partes interessadas.
Essa etapa é caracterizada por um trabalho intenso da equipe, que é coordenada 
pelo gerente de projeto. O gerente delega funções de gerenciamento de qualidade 
a um integrante da equipe, a outro integrante emprega o gerenciamento do 
suprimento e assim por diante.
Devem ser documentados todos os resultados da execução e estes são parte 
essencial do gerenciamento das comunicações (KANABAR, 2012).Fase de monitoramento e controle
A etapa de Monitoramento e Controle percorre todo processo juntamente com 
a fase de execução, e durante a sua realização poderá originar diversas ajustagens 
ou retoques no planejamento inicial, mas mantendo o objetivo do projeto.
Essa fase é caracterizada por ser útil para:
 · detectar as variações ocorridas comparando-se ao plano de gerenciamento 
inicial;
 · fiscalizar as mudanças e recomendar ações preventivas;
 · controlar as atividades do projeto em relação às linhas base e ao plano;
 · intervir em situações que possam atrapalhar o controle integrado de 
alterações. Somente podem ser implementadas as alterações que forem 
aprovadas; os impactos dessas alterações devem ser analisados antes de 
serem aprovados.
O monitoramento contínuo oferece uma ampla visão do andamento do projeto 
e sua saúde, e auxilia a detecção de áreas que necessitem de atenção especial 
(GIDO e CLEMENTS, 2013).
Fase de encerramento
Quando o projeto atinge o seu objetivo, deve ser encerrado, com algumas 
medidas finais, quando o produto for aceito.
As providências para a conclusão de contrato, encerramento administrativo, 
devoluções de materiais e outros devem ser tomadas, e deve ser realizada uma 
análise geral e levantamento de lições aprendidas antes de realizar a dispensa da 
equipe (KEELING, 2008).
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Quando o objetivo do projeto não for atingido, ele deverá ser encerrado, com os 
métodos para um encerramento adequado sendo aplicado.
Diversas atividades são encerradas no decorrer do projeto, e conforme elas se 
encerram com sucesso seus responsáveis são dispensados.
Ao mesmo tempo em que os fatos vão acontecendo, são geradas condições 
de detalhamento de partes do projeto, e também de seu plano, que não tinham 
detalhes minuciosos, que são necessários para a realização (VALERIANO, 2015).
É claro que começar um projeto sem um planejamento detalhado e completo 
envolve muitos riscos. Todavia aguardar a conclusão de todos esses detalhes pode 
trazer inquietude para quem decide. Esse é mais um ponto a ser considerado no 
balanço de resultados.
Metodologia de gestão
Um motivador que influencia profundamente o resultado final é o método 
de gerenciamento que é utilizado durante a realização da execução do projeto. 
Geralmente é na fase de execução onde todos os recursos podem ser desperdiçados 
se houver falha de comunicação, atraso, alteração de custos e outros fatores.
A seguir apresentaremos algumas metodologias de gestão.
Cascata ou waterfall
Essa é uma metodologia tradicional, e se caracteriza por ter fases sequenciais, 
onde os esforços não se cruzam ou se sobrepõem.
Nesse método, é preciso fazer todo o planejamento detalhado para então 
começar a execução.
A gestão de projeto com essa metodologia fica mais engessada, e pode não 
ser satisfatória às necessidades de projetos que sejam mais complexos ou que 
envolvam incertezas, mas quando se refere a um resultado final mais previsível essa 
metodologia é bastante realizável (VALERIANO, 2015).
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UNIDADE Ciclo de vida de um projeto
Metodologia incremental
Essa metodologia é semelhante ao planejamento em ondas sucessivas. Nesse 
método de gerenciamento, há um macroplanejamento do projeto, que consiste 
em fases e seus principais alvos. Mas as fases não são planejadas com detalhes no 
começo do projeto. As fases são planejadas e executadas incrementalmente e o 
projeto é executado de maneira interativa (VALERIANO, 2015).
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Agir Planejar Executar 
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Agir Planejar Executar 
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Fase 1
Fase 2
Fase 3
Metodologia ágil
Esse método surgiu com base na metodologia de desenvolvimento de software. 
O ponto central desse método é o desenvolvimento do produto a partir de um 
backlog ou uma série de requisitos (VALERIANO, 2015).
O progresso do projeto acontece ao longo das sprints, que são unidades básicas 
do Scrum. Sprints são espaços de tempo para a execução incremental do projeto, 
e produzem entregas parciais de forma progressiva (TRENTIM, 2014).
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UNIDADE Ciclo de vida de um projeto
Fonte: Adaptado de: Guia PMBOK, 2013
Existem ainda outras metodologias. Podem-se utilizar vários métodos em um 
mesmo projeto, introduzindo-os de acordo com a necessidade (TRENTIM, 2014).
Veja a comparação das metodologias. Acesse: https://goo.gl/Ykjmgd (BRAINSTORM DE TI. 
Uma comparação entre os modelos ágil e cascata de desenvolvimento de software.)Ex
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
AMA manual de gerenciamento de projetos.
DINSMORE, Paul Campbell; CABANIS-BREWIN, Jeannette. AMA manual de 
gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport Livros e Multimídia, 2009. 
498 p.
Gerenciamento de projetos: teoria e prática.
NOCÊRA, Rosaldo de Jesus. Gerenciamento de projetos: teoria e prática. Santo 
André: Ed. do Autor, 2009. 975 p.
 Leitura
Gerenciamento de projetos - A importância de gerenciar projetos.
https://goo.gl/E48bE5
Estudo de caso sobre a importância do gerenciamento de projetos na implementação com sucesso do planejamento 
estratégico
https://goo.gl/YrcQz2
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UNIDADE Ciclo de vida de um projeto
Referências
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO 9000 - 
Sistemas de gestão de qualidade - Fundamento e Vocabulário. Rio de Janeiro: 
ABNT, 2005.
GIDO, Jack; CLEMENTS, James P. Gestão de projetos. Tradução de Vertice 
Translate; revisão técnica de Silvio Burrattino Melhado. São Paulo: Cengage 
Learning, 2013.
KANABAR, Vijay; WARBURTON, Roger D. Gestão de projetos. Traduzido por: 
Cecília Bartalotti. São Paulo: Saraiva, 2012.
KEELING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 
2008.
PMI - Project Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento 
de projetos (Guia PMBOK). 5 ed. Pennsylvania: PMI, 2013.
TRENTIM, Mário Henrique. Gerenciamento de projetos: guia para as certificações 
CAPM r e PMP. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2014.
VALERIANO, Dalton. Moderno gerenciamento de projetos. 2ª ed. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2015.
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