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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Idalberto Chiavenato
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Editora Campus/Elsevier
www.elsevier.com.br
www.chiavenato.com 
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA
PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
PARTE UM
INTRODUÇÃO À 
TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Fig. I1.1. As três Habilidades do Administrador
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Idalberto Chiavenato
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 Habilidades 
 Conceituais
	(Idéias e 
conceitos abstratos)
 Habilidades
 Humanas
 (Relacionamento
 Interpessoal)
Habilidades 
 Técnicas
 (Manuseio de 
 coisas físicas)
 Nível
 Institucional
 Nível
 Intermediário
 Nível
Operacional
Execução das Operações
Fazer e executar
Alta Direção
 Gerência
 Supervisão
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Fig. I.2. As Competências Duráveis do Administrador
Conhecimento
Perspectiva
Atitude
	 Saber.
Know-how. Informação.
Atualização profissional.
 Reciclagem constante.
	 Saber fazer.
Visão pessoal das coisas.
Maneira prática de aplicar 
o conhecimento na solução
 de problemas e situações.
	Saber fazer acontecer.
Comportamento ativo e proativo.
Ênfase na ação e no fazer acontecer. 
 Espírito empreendedor e de equipe. 
 Liderança e comunicação.
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+
=
Habilidades
Conceituais
Habilidades
Humanas
Habilidades
 Técnicas
Conhecimento
 (Saber)
Perspectiva
(Saber Fazer)
 Atitude
(Saber Fazer Acontecer)
 Sucesso
Profissional
Figura I.3. As Competências Pessoais do Administrador
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Figura I.5. Os Dez Papéis do Administrador:
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 Papéis
 Interpessoais
 Papéis
 Informacionais
 Papéis
Decisórios
 Como o 
 administrador
 interage:
* Representação
* Líderança
* Ligação
 Como o
 administrador
 intercambia e
 processa a 
 informação:
* Monitoração
* Disseminação
* Porta voz
 Como o
 administrador
 utiliza a
informação nas 
 suas decisões:
* Empreendedor
* Solução de 
 conflitos
* Alocação de
 recursos
* Negociação
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Interpessoal
Representação
Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a
organização, acompanha visitantes, assina documentos legais
Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e
se comunica com os subordinados
Categoria
 Papel do
Administrador
Atividade
Disseminação
Monitoração
Ligação
Liderança
Mantém redes de comunicação dentro e fora da
organização, usa malotes, telefonemas e reuniões
Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios,
mantém contatos pessoais
Envia informação para os membros de outras organizações,
envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos
Porta-voz
Transmite informações para pessoas de fóra, através de
conversas, relatórios e memorandos
Empreende
Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos,
 delega responsabilidades de idéias para outros
Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos
entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças
Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e
 estabelece prioridades
Representa os interesses da organização em negociações
com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos
Resolve
conflitos
 Alocação
de recursos
Negociação
Informacional
Decisorial
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			Capítulo 1
A Administração e suas Perspectivas
 (Delineando o Papel da Administração)
 Conteúdo e Estudo da Administração
 O Estado Atual da Teoria Geral da Administração
 A Administração na Sociedade Moderna
 Perspectivas Futuras da Administração
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 		Anos:					Teorias:
 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------
1903 --------------------------------------------- Administração Científica
 1909 ------------------------------------------- Teoria da Burocracia
 1916 ---------------------------------------- Teoria Clássica
 1932 -------------------------------------- Teoria das Relações Humanas
 1947 ----------------------------------- Teoria Estruturalista
 1951 --------------------------------- Teoria dos Sistemas
 1953 ------------------------------ Abordagem Sociotécnica
 1954 ---------------------------- Teoria Neoclássica
 		 1957 ---------------------- Teoria Comportamental
 		 1962 ------------------- Desenvolvimento Organizacional
 		 1972 ----------------- Teoria da Contingência	
 			 1990 -------------- Novas Abordagens	
Figura 1.1. As Principais Teorias da Administração
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Figura 1.2. As Variáveis Básicas da TGA
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Organização
Competitividade
Tarefas
Estrutura
Ambiente
Tecnologia
Pessoas
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Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios.
Crescimento e expansão das organizações.
Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas.
As Perspectivas Futuras:
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Os impactos futuros sobre as organizações
Crescimento das organizações.
Concorrência mais aguda.
Sofisticação da tecnologia.
Taxas mais altas de inflação.
Globalização da economia e internacionalização dos negócios.
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Sociedade industrial
Tecnologia simples
Economia nacional
Curto prazo
Democracia representativa
Hierarquia
Opção dual ou binária
Centralização
Ajuda institucional
Sociedade da informação
Tecnologia sofisticada
Economia mundial
Longo prazo
Democracia participativa
Comunicação lateral
Opção múltipla
Descentralização
Auto-ajuda 
Inovação e mudança
 Maior eficiência
 Globalização e competitividade
Visão do negócio e do futuro
Pluralismo e participação
Democratização e empowerment
Visão sistêmica e contingencial
Incerteza e imprevisibilidade
Autonomia e serviços diferenciados
 De:			Para:			Alteração:
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PARTE DOIS
OS PRIMÓRDIOS 
DA 
ADMINISTRAÇÃO
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		 Capítulo 2
 Antecedentes
Históricos 
 da Administração
 (Preparando as Condições para a Moderna Empresa)
 A influência dos filósofos.
 A influência da organização da Igreja Católica.
 A influência da organização militar.
 A influência da Revolução Industrial.
 A influência dos economistas liberais.
 A influência dos pioneiros e empreendedores.
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Os quatro princípios do Discurso do Método de Descartes:
 Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência.
 Princípio da Análise ou da Decomposição.
 Princípio da Síntese ou da Composição.
 Princípio da Enumeração ou da Verificação.
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Idalberto Chiavenato
Características da Primeira Revolução Industrial
 Mecanização da indústria e da agricultura.
 Aplicação da força motriz à indústria.
 Desenvolvimento do sistema fabril.
 Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações.
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Características da Segunda Revolução Industrial
 Substituição do ferro pelo aço.
 Substituição do vapor pela eletricidade.
 Desenvolvimento de máquinas automáticas.
 Especialização do operário.
 Crescente domínio da indústria pela ciência.
 Transformações nos transportes e nas comunicações.
 Novas formas de organização capitalista.
 Expansão da industrialização.
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Caso 1
As Empresas Mais Admiradas do Mundo
Qualidade geral da Administração.
Qualidade dos produtos ou serviços.
Criatividade e inovação.
Valor como um investimento a longo prazo.
Força financeira.
Responsabilidade social diante da comunidade e do ambiente.
Uso amplo dos ativos corporativos.
Capacidade de atrair e manter pessoas talentosas.
Papel eficaz na globalização dos negócios.
Pág: 42
A cada ano, a revista Fortune, em parceria com o Hay Group,
elabora uma lista das empresas mais admiradas do mundo.
São empresas de classe mundial, as grandes estrelas do
universo de negócios. A seleção das empresas se baseia nos 
seguintes critérios ou atributos:
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SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA
PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
PARTE TRÊS
ABORDAGEM CLÁSSICA 
DA
ADMINISTRAÇÃO
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
 Abordagem
 Clássica da
Administração
Administração
 Científica
 Teoria
Clássica
Ênfase nas
 tarefas
Ênfase na
estrutura
Taylor
Fayol
Desdobramentos da Abordagem Clássica:
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	 Capítulo 3
 Administração Científica
(Arrumando o Chão da Fábrica)
 A obra de Taylor.
 A Administração como ciência.
 A organização racional do trabalho.
 Os princípios da Administração Científica.
 Apreciação crítica da Administração Científica.
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O primeiro período de Taylor:
O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de produção.
Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa
Formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabrís.
Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus cargos com condições de trabalho adequadas.
Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida.
A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.
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A Organização Racional do Trabalho:
Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos.
Estudo da fadiga humana.
Divisão do trabalho e especialização do operário.
Desenho de cargos e de tarefas.
Incentivos salariais e prêmios de produção.
Conceito do homo economicus.
Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc.
Padronização de métodos e de máquinas.
Supervisão funcional.
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Eliminação do desperdício de esforço humano e de movimentos inúteis.
Adaptação dos operários à tarefa.
Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência e
do rendimento da produção pela especialização das atividades.
4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de
falta ou de excesso de trabalho.
5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução
do trabalho.
6. Estabelecer uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmios
de produção.
Objetivos do estudo de tempos e movimentos
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1. Procurar												10. Utilizar
2. Escolher												11. Soltar a carga
3. Pegar														12. Inspecionar
4. Transportar vazio					13. Segurar
5. Transportar cheio					14. Esperar quando inevitável
6. Posicionar (colocar em posição)		15. Esperar quando evitável
7. Preposicionar (preparar para posicionar)	16. Repousar
8. Unir (ligar)										17. Planejar
9. Separar
 Quadro 3.1. Os movimentos elementares (Therbligs) de Gilbreth 
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 Figura 3.2. A divisão do trabalho e a especialização do operário
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Cada operário	 Vários operários		 Vários operários
desempenha		 desempenham em	 desempenham em série
a tarefa total		paralelo partes da tarefa	 partes da tarefa total
Figura 3.2. A divisão do trabalho e a especialização do operário
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 Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores para reduzir os custos de produção
 Minimização dos custos de treinamento
 Redução de erros na execução para diminuir rejeições e refugos
 Facilidade na supervisão para que cada supervisor possa controlar
 Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior produtividade.
Vantagens na simplificação do desenho de cargos
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 Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa.
 Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção.
 Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído, ventilação, iluminação e conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador.
 Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis.
As condições de trabalho para a Administração Científica
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 Operário A
Figura 3.4. A supervisão funcional
 Supervisor
 de
Manutenção
Supervisor
 de
 Produção
Supervisor
 de
Qualidade 
 Operário B
 Operário C
 Operário D
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Princípio do planejamento
Princípio do preparo
Princípio do controle
Princípio da execução
Princípios de Administração Científica para Taylor
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Princípios de Ford:
Princípio de intensificação.
Princípio de economicidade.
Princípio de produtividade.
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 Mecanicismo da Administração Científica.
 Superespecialização do operário.
 Visão microscópica do ser humano.
 Ausência de comprovação científica.
 Abordagem incompleta da organização.
 Limitação do campo de aplicação.
 Abordagem prescritiva e normativa.
 Abordagem de sistema fechado.
 Pioneirismo na Administração.
Apreciação Crítica da Administração Científica
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 Seleção		 Plano de
Científica do		 incentivo
Trabalhador		 salarial	
Lei da			 Condições
Fadiga			 ambientais
			 de trabalho
	 Determinação 					 Maiores
Estudo de do método Padrão de	Supervisão Máxima	 lucros e
Tempos e de trabalho produção	 funcional eficiência	 maiores
Movimentos (the best way)					 salários
Figura 3.6. Abordagem microscópica e mecanicista da Administração Científica
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		 Capítulo 4
Teoria Clássica da Administração
 	 (Organizando a Empresa)
 A época.
 A obra de Fayol.
 A teoria da Administração.
 Os elementos da Administração.
 Os princípios de Administração.
 Apreciação crítica da Teoria Clássica.
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As Funções Básicas da Empresa.
Conceito de Administração.
Proporcionalidade das funções administrativas.
Diferença entre administração e organização.
Princípios Gerais de Administração para Fayol.
A Obra de Fayol.
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Figura 4.1. As seis funções básicas da empresa segundo Fayol.
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Funções
Técnicas
 Funções
Comerciais
 Funções
Financeiras
Funções de
 Segurança
 Funções
Contábeis
 Funções
Administrativas
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
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As Funções do Administrador segundo Fayol:
Previsão.
Organização.
Comando.
Coordenação. 
Controle.
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Figura 4.2. A proporcionalidade da função administrativa
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Mais elevados
Funções Administrativas:
 Prever
 Organizar
 Comandar
 Coordenar
 Controlar
 Outras Funções
Não Administrativas
 Níveis
Hierárquicos
Mais baixos
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Idalberto Chiavenato
Divisão do trabalho.
Autoridade e responsabilidade.
Disciplina.
Unidade de comando.
Unidade de direção.
Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais.
Remuneração do pessoal.
Centralização.
Cadeia escalar.
Ordem.
Eqüidade.
Estabilidade do pessoal.
Iniciativa.
Espírito de equipe.
Os 14 Princípios Gerais de Administração para Fayol
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Administração como Ciência.
Teoria da Organização.
Divisão do trabalho e especialização.
Coordenação.
Conceito de linha e de staff.
Organização linear.
Teoria da Administração
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Investigação.
Previsão.
Planejamento.
Organização.
Coordenação.
Comando.
Controle.
Os Elementos da Administração segundo Urwick:
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Planejamento (planning).
Organização (organizing).
Assessoria (staffing).
Direção (directing).
Coordenação (coordinating).
Informação (reporting).
Orçamento (budgeting).
Os Elementos da Administração segundo Gulick:
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Princípio da especialização.
Princípio da autoridade.
Princípio da amplitude administrativa.
Princípio da definição.
Princípios de Administração para Urwick:
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
 Princípios
 Gerais de
Administração
 Divisão do
 Trabalho
Especialização
 Unidade de
 Comando
 Amplitude
 de Controle
Organização
 Formal
 Máxima
Eficiência
Figura 4.4. Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica
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Idalberto Chiavenato
1. Abordagem simplificada da organização formal
2.	Ausência de trabalhos experimentais.
3	Extremo racionalismo na concepção da Administração.
4.	Teoria da máquina.
5.	Abordagem incompleta da organização.
6.	Abordagem de sistema fechado.
Apreciação Crítica da Teoria Clássica:
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
 Taylor
 Administração
 Científica
 Ênfase nas
 Tarefas
 Aumentar a
 eficiência da
empresa por meio
 do aumento da
 eficiência no
 nível operacional
 Fayol
 Teoria
 Clássica
 Ênfase na
 Estrutura 
 Aumentar a
 eficiência da
 empresa por meio da
forma e disposição dos
 órgãos componentes
 da organização e das
 suas inter-relações
Confronto das teorias de
 Taylor e Fayol
Figura 4.5. Confronto das Teorias: Taylor e Fayol.
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SUMÁRIO RESUMIDO
PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA
PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
PARTE QUATRO
ABORDAGEM HUMANÍSTICA
DA
ADMINISTRAÇÃO
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
		Capítulo 5
Teoria das Relações Humanas
 (Humanizando a Empresa)
 As origens da Teoria das Relações Humanas.
 A civilização industrializada e o homem.
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Idalberto Chiavenato
A Experiência de Hawthorne
1a. Fase: Grupo de observação e grupo de controle para conhecer o efeito da iluminação na produtividade.
2a. Fase: Grupo experimental e grupo de controle para conhecer
os efeitos de mudanças nas condições de trabalho:
	1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais.
	2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.
	3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental.
	4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde.
	5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos.
	6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde.
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
A Experiência de Hawthorne
	7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde).
	8. Saída do trabalho às 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs.
	9. Saída do trabalho às 16:00 horas.
	10. Retorno à saída
às 17:00 horas.
	11. Semana de 5 dias com sábado livre.
	12. Retorno às condições do 3o. período.
 
3a. Fase: Início do Programa de Entrevistas.
4a. Fase: Experiência: Análise da organização informal do grupo.
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Conclusões da Experiência de Hawthorne
O nível de produção é resultante da integração social.
Comportamento social dos empregados.
Recompensas e sanções sociais.
Grupos informais.
Relações humanas.
Importância do conteúdo do cargo.
Ênfase nos aspectos emocionais.
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
A Civilização Industrializada e o Homem.
O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.
O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social.
A tarefa básica da Administração é formar uma elite de
	administradores capaz de de compreender as pessoas e de
	comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e
	simpáticos.
4. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade
5. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de ser reconhecido e de receber adequada comunicação.
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Idalberto Chiavenato
 Função econômica:		 Equilíbrio
Produzir bens ou serviços		 externo
Organização
 Industrial
Figura 5.1. As funções básicas da organização
 Função social:			 Equilíbrio
Dar satisfações aos		 interno
 seus participantes
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Quadro 5.1. Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas
 Trata a organização como máquina.
 Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
 Inspirada em sistemas de engenharia.
 Autoridade centralizada.
 Linhas claras de autoridade.
 Especialização e competência técnica.
 Acentuada divisão do trabalho.
 Confiança nas regras e regulamentos.
 Clara separação entre linha e staff.
 Trata a organização como grupos humanos.
 Enfatiza as pessoas e grupos sociais.
 Inspirada em sistemas de psicologia.
 Delegação de autoridade.
 Autonomia dos empregados.
 Confiança e abertura.
 Ênfase nas relações entre pessoas.
 Confiança nas pessoas.
 Dinâmica grupal e interpessoal.
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
	 Capítulo 6
 Decorrências da Teoria das
 	 Relações Humanas
(Dando Importância aos Grupos)
 A Influência da Motivação Humana.
 A Liderança.
 A Comunicação.
 A Organização Informal.
 A dinâmica de grupo.
 Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas.
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Figura 6.1. Etapas do ciclo motivacional.
Satisfação			 Necessidade
Equilíbrio
 Estímulo
ou incentivo
Comportamento
 ou ação
Tensão
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Figura 6.3. Os níveis do moral e atitudes resultantes
 Fanatismo
 Euforia
 Atitudes positivas
 Satisfação
 Otimismo
 Cooperação
 Coesão
 Colaboração
 Aceitação dos objetivos organizacionais
 Boa vontade
 Identificação
 Atitudes negativas
 Insatisfação
 Pessimismo
 Oposição
 Negação
 Rejeição dos objetivos organizacionais
 Má vontade
 Resistência
 Dispersão
 Disforia
 Agressão
Moral Elevado
Moral Baixo
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
 Características marcantes
 de personalidade possuídas
 pelo Líder
 Maneiras e estilos de
 comportamento adotados
 pelo Líder
Adequação do comportamento
 do Líder às circunstâncias
 da situação e dos liderados
Figura 6.4. As teorias sobre liderança.
 Teorias de Traços
 de Personalidade
 Teorias sobre
Estilos de Liderança
Teorias Situacionais
 de Liderança
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
 Autocrática
 O líder fixa as diretrizes,
 sem qualquer 
 participação do grupo
 O líder determina as
providência para execução
das tarefas, na medida em
que se tornam necessárias
 e de modo imprevisível 
 para o grupo
O líder determina a tarefa
que cada um deve executar
 e os colegas de trabalho
 
 O líder é dominador e é
 “pessoal” nos elogios e
 críticas ao trabalho
 de cada membro.
 Liberal (laissez-faire)
 Há liberdade total para as
decisões grupais ou individuais,
e mínima participação do líder.
 A participação do líder é 
 limitada apresentando apenas 
 sugestões quando solicitado a 
 fazê-las.
A divisão do trabalho e escolha 
 dos colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta
 de participação do líder.
 O líder não avalia o grupo nem
 controla os acontecimentos.
 Apenas comenta as atividades 
 quando perguntado.
 
 Democrática
 As diretrizes são debatidas
 decididas pelo grupo,
 estimulado e assistido
 pelo líder.
 O grupo esboça as
 providências para atingir o
 alvo e pede conselhos ao
 líder, que sugere
 alternativas para o
 grupo escolher.
 A divisão do trabalho fica a
 critério do grupo e cada
 membro tem liberdade de
 escolher seus colegas de
 trabalho.
O líder procura ser um membro
 normal do grupo, em espírito.
 O líder é objetivo e limita-se
 aos fatos nas críticas e 
 elogios.
Tabela 6.1. Os três estilos de liderança
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Figura 6.5. Diferentes ênfases nos estilos de liderança
 Estilo		 Estilo		Estilo
 Autocrático Democrático		Liberal
 Ênfase no líder Ênfase no líder	 Ênfase nos subordinados
		 e nos subordinados
 Líder	 Líder	 Líder
 Subordinados	 Subordinados Subordinados
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Figura 6.6. Continuum de padrões de liderança.
Liderança descentralizada
 nos subordinados
 1	 2	 3	 4	 5 	 6	 7
Líder toma Líder Líder	 Líder Líder	 Líder	 Líder
a decisão vende sua apresenta apresenta apresenta o define os permite que
e comunica decisão suas idéias sua decisão problema, limites e subordinados
ao grupo	 ao grupo e pede	alternativa recebe pede ao	 decidam dentro
		 sugestões e sujeita à sugestões e grupo que de padrões e
		 perguntas	 modificação toma sua tome a	 limites definidos
				 pelo grupo decisão decisão	 por ele
Liderança centralizada
 no chefe
Área de autoridade do líder	
				 Área de liberdade dos subordinados
Autocrático
Consultivo
Participativo
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Figura 6.7. Forças que condicionam os padrões de liderança.
 Forças na Situação
Tipo de empresa e seus valores e tradições.
 Eficiência do grupo de subordinados.
 Problema a ser resolvido.
 Tempo disponível para resolvê-lo.
Estilo de Liderança
 a ser Adotado
 Forças no Gerente
 Valores pessoais do gerente.
 Suas convicções pessoais.
 Confiança nos subordinados.
Inclinações sobre como liderar.
Tolerância para a ambigüidade.
 Forças nos Subordinados
 Necessidade de autonomia.
 Desejo
de assumir responsabilidade
 Tolerância quanto a incerteza.
 Sua compreensão do problema.
 Conhecimentos e experiência.
 Desejo de participar das decisões.
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Características:		 Roda		 Cadeia	 Círculo
 Rapidez de influenciação	 Rápida	 Rápida	 Lenta
 Acuracidade		 Boa		 Boa		 Pobre
 Ênfase no líder		Pronunciada	 Marcante	 Nenhuma
 Moral			Muito pobre	 Pobre	 Muito boa
 Flexibilidade para		 Lenta		 Lenta	 Muito rápida
 mudança no cargo
Figura 6.9. Diferentes padrões de comunicação
 Redes de 
Comunicação 
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
 Características
1. Abordagem
2. Modelo de homem
3. Comportamento
 do indivíduo
4. Comportamento
 funcional do
 indivíduo
5. Incentivação
6. Fadiga
7. Unidade de
 análise
8. Conceito de
 organização
9. Representação
 gráfica
Teoria das Relações Humanas
Ciência social aplicada:
 - adaptação do homem à
 organização e vice-versa
Racional-emocional:
 - motivado por sentimentos
Animal social:
 - carente de apoio e participação
 - reage como membro de grupo
Não-padronizável:
 - diferenças individuais
Psicológica:
 - apoio, elogio e consideração
Psicológica:
 - monotonia, rotinização
Grupo:
 - relações humanas
Sistema social:
 - conjunto de papéis
Sociograma:
 - relações entre pessoas
 Teoria Clássica
Engenharia humana:
 - adaptação do homem à 
 máquina e vice-versa
 Econômico-racional:
 - vantagens financeiras
Animal isolado:
 - reage como indivíduo
 - atomismo tayloriano
Padronizável:
 - a melhor maneira
Financeira (material):
 - maior salário
Fisiológica:
 - estudo de T&M
Cargo:
 - tarefa, T&M
Estrutura formal:
 - conjunto de órgãos e cargos
Organograma:
 - relações entre órgãos
Tabela 6.2. A evolução conceitual
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
 Oposição cerrada à Teoria Clássica.
 
 Inadequada visualização dos problemas de relações industriais.
 Concepção ingênua e romântica do operário.
 Limitação do campo experimental.
 Parcialidade das conclusões.
 Ênfase nos grupos informais.
 Enfoque manipulativo das relações humanas.
Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
		 Grupo	 Organização Participação Objetivos da
Indivíduo	 Social		 Informal nas decisões Organização
								 Formal
Figura 6.10. Enfoque manipulativo das Relações Humanas
Administração
Incentivos Sistema de Padrões de
 Sociais Comunicações Liderança
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA
PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO
SUMÁRIO RESUMIDO
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
PARTE CINCO
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA
DA
ADMINISTRAÇÃO
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
	 Capítulo 7
Teoria Neoclássica da Administração
 (Definindo o Papel do Administrador)
 As Características da Teoria Neoclássica.
 A Administração como Ciência Social.
 Os Aspectos Comuns às Organizações.
 Os Princípios Básicos de Organização.
 A Centralização versus Descentralização.
 As Funções do Administrador.
 Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas.
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Características da Teoria Neoclássica
 Ênfase na prática da Administração.
 Reafirmação relativa dos postulados clássicos.
 Ênfase nos princípios gerais de Administração.
 Ênfase nos objetivos e nos resultados.
 Ecletismo da Teoria Neoclássica.
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Administração como técnica social
Administração consiste em:
 Orientar
 Dirigir
 Controlar 
Os esforços de um grupo de indivíduos 
para um objetivo comum.
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Aspectos Administrativos Comuns às Organizações
 Quanto aos objetivos: Elas são meios para o alcance de 
objetivos. Todas elas são diferentes em seus objetivos.
 Quanto à administração: Todas elas exigem uma reunião de 
muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrar
em um empreendimento comum. Todas elas exigem uma estrutura
e uma administração.
 Quanto ao desempenho organizacional: Todas elas exigem
eficiência e eficácia no desempenho.
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
 Eficiência:
 Ênfase nos meios.
 Fazer corretamente as coisas.
 Resolver problemas.
 Salvaguardar recursos.
 Cumprir tarefas e obrigações.
 Treinar os subordinados.
 Manter as máquinas.
 Freqüentar a igreja.
 Rezar.
 Jogar futebol com arte.
 Eficácia:
 Ênfase nos resultados.
 Fazer as coisas certas.
 Atingir objetivos.
 Otimizar o uso de recursos.
 Obter resultados.
 Dar eficácia aos subordinados.
 Máquinas em funcionamento.
 Praticar valores religiosos.
 Ganhar o céu.
 Ganhar o jogo.
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Princípios Básicos da Organização
 Divisão do Trabalho.
 Especialização.
 Hierarquia
 Autoridade
 Responsabilidade
 Delegação
 Amplitude Administrativa 
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
 Níveis:
 Institucional
Intermediário
 Operacional
 Administração de Cúpula
 Definição de objetivos
Planejamento, Organização,
 Direção e Controle
Administração das Operações
Supervisão da execução das
tarefas e operações da empresa
 Presidente
 Diretores
 Gerentes
 Supervisores
Funcionários e
 Operários
Execução das tarefas e operações
Figura 7.1. Os Níveis da Organização
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Figura 7.3. Os Níveis Hierárquicos
 Níveis:
 Institucional
Intermediário
 Operacional
 Presidente
 Diretores 
 Gerentes
Supervisores
Administração
 Operação
 Funcionários e Operários
(Pessoal não-administrativo)
 Funcionários e Operários
(Pessoal não-administrativo)
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Figura 7.5. Organização Alongada e Achatada
Organização “Alta”			Organização “Achatada”
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Figura 7.6. Organização Centralizada x Descentralizada
Organização Centralizada	 Organização Descentralizada
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Vantagens da Descentralização
Desvantagens da Descentralização
1. As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.
2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação.
3. Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios.
4. Proporciona excelente treinamento para os administradores
médios.
1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos.
2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios.
3. Risco da subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais.
4. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.
Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da Descentralização
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Alfred Sloan Jr. foi presidente da GM entre 1921 e 1955. Substituiu os 
antigos donos das pequenas fábricas adquiridas por gerentes 
profissionais e adotou um programa de organização descentralizada 
com múltiplas divisões (Chevrolet, Pontiac, Buick Oldsmobile, Frigidaire).
A corporação da GM se fundamenta em dois princípios:
 Estilo de liderança voltada para os resultados.
 Princípios orientadores.
Vantagens obtidas com a descentralização: 
 Rapidez nas decisões.
 Ausência de conflito entre a alta administração e as divisões.
 Sentimento de eqüidade com executivos.
 Ausência de politicagem na organização.
 Informalidade e democracia na organização.
 Disponibilidade de reserva de pessoal administrativo para promoção.
 Visualização do resultado das divisões semi-independentes.
 Informações sobre as decisões da Administração.
Caso 
O clássico processo de descentralização da GM
Pág: 164
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Tabela 7.1. O processo administrativo segundo clássicos e neoclássicos
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Quadro 7.3. O Processo Administrativo
Planejamento	 Organização	 Direção	 Controle
 Definir a missão
 Formular objetivos
 Definir os planos
 para alcançar os
 objetivos
 Programar as
 atividades
 Dividir o trabalho
 Designar as 
 atividades
 Agrupar as 
 atividades em 
 órgãos e cargos
 Alocar recursos
 Definir autoridade
 e responsabilidade
 Designar as
 pessoas
 Coordenar os
 esforços
 Comunicar
 Motivar
 
 Liderar
 Orientar
 Definir os padrões
 Monitorar o
 desempenho
 Avaliar o
 desempenho
 Ação corretiva
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
 Resultados
 Desempenho
 Objetivos
 Produtos
 Serviços
 Eficiência
 Eficácia
 Direção
 Designar pessoas,
dirigir seus esforços,
motivá-las, liderá-las
 e comunicar
Figura 7.11. As quatro funções administrativas
 Planejamento
Formular objetivos
 e os meios para
 alcançá-los
 Controle
 Monitorar as
 atividades e
corrigir os desvios
 Organização
 Modelar o trabalho,
 alocar recursos e
coordenar atividades
 Recursos
 Humanos
 Financeiros
 Materiais
 Tecnológicos
 Informação
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Figura 7.12. As premissas do planejamento
Presente
Futuro
 Onde
estamos
 agora
Situação 
 atual
Planejamento
 Planos
 Onde
pretendemos
 chegar
 Objetivos
 pretendidos
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Figura 7.13. O desdobramento dos objetivos
Objetivos organizacionais
 Estabelecimento dos objetivos da organização
 Políticas
 Colocação dos objetivos como guias para a ação
 Diretrizes
 Linhas mestras e genéricas para a ação
 Metas
 Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão
 Programas
 Atividades necessárias para cada meta
 Procedimentos
 Modos de execução de cada programa
 Métodos
 Planos de ação para a execução de tarefas
 Normas
 Regras para cada procedimento
Amplitude
Detalhamento
Maior
Menor
Menor
Maior
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Figura 7.14. A função de planejar
 Planejar
 Definir objetivos
 Verificar onde as
 coisas estão hoje
 Desenvolver premissas
 sobre condições
 futuras (cenários)
 Identificar meios
 para alcançar os
 objetivos
 Implementar os
 planos de ação
 necessários
Organizar	 Dirigir	 Controlar
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Tabela 7.2. Os três níveis de planejamento
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
 Métodos de trabalho
 ou de execução.
 Representados por
 organogramas.
 
 Receita / despesa
 em um dado espaço
 de tempo.
 Correlação entre tempo
 e atividades (agendas).
 Representados por
 cronogramas.
 Como as pessoas
 devem se comportar
 em determinadas
 situações.
Figura 7.15. Os quatro tipos de planos
 Tipos
 de
Planos
 Relacionados
 com
 Métodos
 Relacionados
 com
 Dinheiro
 Relacionados
 com
 Tempo
 Relacionados
 com
Comportamentos
 Procedimentos
 Orçamentos
 Programas ou
 Programações
 Regras ou
 Regulamentos
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Figura 7.16. A função de organizar
 Organizar
 Dividir o trabalho
 Agrupar as atividades
 em uma estrutura
 lógica
 Designar as pessoas
 para sua execução
 Alocar os recursos
 Coordenar os esforços
Dirigir	 	Controlar
Planejar
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Tabela 7.3. Os três níveis de organização
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Figura 7.17. A função de dirigir
 Dirigir
 Dirigir os esforços para
 um propósito comum
 Comunicar
 Liderar
 Motivar
 Orientar as pessoas
 Impulsionar as pessoas
Organizar
Controlar
Planejar
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Tabela 7.4. Os três níveis de direção
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Figura 7.18. A função de controlar
 Controlar
 Definir padrões de
 desempenho
 Monitorar o
 desempenho
 Comparar o 
 desempenho com os
 padrões estabelecidos
 Tomar a ação corretiva
 para corrigir desvios
 e assegurar o alcance 
 dos objetivos 
 Planejar 	 Organizar	 Dirigir
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Estabelecimento
 de padrões
 Ação
corretiva
Observação do
 desempenho
 Comparação do
desempenho com o
padrão estabelecido
Figura 7.19. As quatro fases do controle
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Figura 7.20. Os quatro tipos de padrões
 Tipos
 de
Padrões
 Padrões
 de
Quantidade
 
 Padrões
 de
 Qualidade
 
 Padrões
 de
 Tempo
 
 Padrões
 de
 Custo
 Volume de produção
 Níveis de estoque
 Número de horas trabalhadas
 Volume de vendas
 Controle de qualidade do produto
 Controle de qualidade do processo
 Especificações do produto
 CQ da matéria-prima
 Tempo padrão de produção
 Tempo médio de estocagem
 Padrões de rendimento
 Tempo médio de atendimento
 Custo de produção
 Custo de estocagem
 Custo padrão
 Custo médio de financiamento
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto
Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Figura 7.22. Abrangência do controle
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica
 A velha concepção de Fayol: Administrar é prever, 
 organizar, comandar, coordenar e controlar continua firme.
 Mas hoje se fala em processo administrativo:
 planejar, organizar, dirigir e controlar.
 As funções administrativas continuam aceitas:
Planejamento
 Organização
 Direção
 Controle.
 Contudo, administrar é mais do que gerenciar pessoas,
 recursos e atividades. Em épocas de mudança, o papel
 do administrador se centra mais na inovação do que
 na manutenção do statu quo.
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
	 Capítulo 8
Decorrências da Teoria Neoclássica: 
 Tipos de Organização
	 (Dando Forma à Empresa)
 O Racionalismo da Organização Formal.
 A Organização Linear.
 A Organização Funcional.
 A Organização Linha-Staff.
 As Comissões.
 Apreciação Crítica dos Tipos de Organizações.
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Organização Linear
Características:
Autoridade linear ou única.
Linhas formais de comunicação.
Centralização das decisões.
Aspecto piramidal.
Vantagens:
Estrutura simples e de fácil compreensão.
Clara delimitação das responsabilidades.
Facilidade de implantação.
Estabilidade.
Indicada para pequenas empresas.
Desvantagens:
Estabilidade e constância das relações formais.
Autoridade linear baseada no comando único e direto. 
Exagero da função de chefia.
Chefes generalistas que não se especializam.
Provoca o congestionamento das comunicações.
Comunicações indiretas e demoradas.
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Organização Funcional
Características:
Autoridade funcional ou dividida.
Linhas diretas de comunicação.
Descentralização das decisões.
Ênfase na especialização.
Vantagens:
Proporciona o máximo de especialização.
Permite a melhor supervisão técnica possível.
Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação.
Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução.
Desvantagens:
Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando.
Subordinação múltipla.
Tendência à concorrência entre especialistas.
Tendência à tensão e conflito dentro da organização.
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
 A supervisão funcional
 Supervisor
 de
Manutenção
Supervisor
 de
 Produção
Supervisor
 de
Qualidade 
Operário A	 Operário B	 Operário C	 Operário D
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Organização Linha-Staff
Características:
Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional.
Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicação.
Separação entre órgãos operacionais (executivos) e 
 	órgãos de apoio e suporte (assessoria).
4. Hierarquia versus especialização.
Vantagens:
Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade única.
Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff.
Desvantagens:
Conflitos entre órgãos de linha e de staff.
Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Figura 8.3. Funções de um órgão de Staff
Nível Institucional
Nível Intermediário
Nível Operacional
 Consultoria
 Assessoramento
 Aconselhamento
 Recomendação
 Apoio e suporte
 Prestação de serviços especializados
 Execução de serviços especializados
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
 
 Staff
 É quem assessora
 É quem dá
 consultoria e
 assistência
 Recomendação
 Alternativas
 Trabalho de gabinete
 Pelo planejamento
 e pelas sugestões
 Gerente de
 Staff
 
 Linha
 É quem decide
 É quem cuida
 da execução
 Comando
 Ação
Trabalho de campo
 Pela operação e
 pelos resultados
 Gerente de
 Departamento
Figura 8.4. Características da Linha e do Staff
 
 Aspectos
 Papel Principal
 Atuação
Tipo de Atividade
Responsabilidade
 Exemplo
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Estrutura Linear		 Estrutura Linha-Staff
Figura 8.5. Comparativo entre Estrutura Linear e Linha-Staff
L
L
L
L
L
L
L
L
S
S
S
S
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Figura 8.6. Diferenças entre Estrutura Linear, Funcional e Linha-Staff
 Estrutura Linear	Estrutura Funcional	Estrutura Linha-Staff
Diretor			 Diretor			 Diretor
 Predomínio da 		 Predomínio da	 Predomínio da
Autoridade Linear		Autoridade Funcional	 Autoridade Linear e
						Autoridade Funcional
Execução Execução 	 Execução Execução	 Assessoria Execução
Gerente	 Gerente	Gerente	 Gerente 	 Staff	 Gerente
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Figura 8.7. Diferentes Tipos de Comissões
Tipos de Comissão
Tomada de Decisão e
Julgamentos Grupais
 Coordenação
 Gestão Múltipla 
 
 Exemplos
 Conselho de 
 Administração
 Conselho Consultivo
 Comissão de novos 
 produtos
 Comissão de
 coordenação
 Vendas-Produção
 Comitê Diretivo
 Comissão de
 Planejamento
 Características
 Tomar decisões que
 envolvem diferentes
 enfoques e
 coordenar a ação
 decorrente
 Integrar vários órgãos
 e atividades inter-
 relacionadas e 
 proporcionar
 comunicação conjunta.
 Dirigir a empresa ou 
áreas de maneira conjunta
 mas sem modificar a
estrutura organizacional.
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
	 Capítulo 9
Decorrências da Teoria Neoclássica: 
 Departamentalização
 (Compondo as Unidades da Empresa)
 O Conceito de Departamentalização.
 Os Tipos de Departamentalização.
 A Departamentalização por funções.
 A Departamentalização por produtos ou serviços.
 A Departamentalização geográfica
 A Departamentalização por clientela
 A Departamentalização por processos
 A Departamentalização por projetos
 A escolha de alternativas de departamentalização
 A apreciação crítica da departamentalização
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Especialização Vertical:	 Especialização Horizontal:
	Níveis Hierárquicos				Departamentos 
Conceito de Departamentalização
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Tipos de Departamentalização
Por funções (ou funcional).
Por produtos ou serviços.
Por localização geográfica.
Por clientes.
Por fases do processo.
Por projetos.
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.
Vantagens:
Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.
Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.
Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção.
Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.
Indicada para condições de estabilidade.
Reflete auto-orientação e introversão administrativa.
Desvantagens:
Reduz a cooperação interdepartamental.
Inadequada
quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.
Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades.
Departamentalização por Funções
Diretor Geral
 Diretor Financeiro	 Diretor Industrial	 	Diretor RH		 Diretor Marketing
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja,
de acordo com o produto ou serviço realizado.
Vantagens:
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço.
Facilita a coordenação interdepartamental.
Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos.
Indicada para circunstâncias externas mutáveis.
Permite flexibilidade.
Desvantagens:
Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.
Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.
Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.
Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
Departamentalização por Produtos/Serviços
Diretor Geral
 Divisão		 Divisão	 Divisão		 Divisão
Farmacêutica	 Veterinária	 Química		 Tintas
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Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.
Vantagens:
Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais.
Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.
Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território.
Indicada para empresas de varejo..
Indicada para condições de estabilidade.
Permite acompanhar variações locais e regionais.
Desvantagens:
Reduz a cooperação interdepartamental.
Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.
Inadequada para a área financeira.
Departamentalização Geográfica
Diretor Geral
 Região Sudeste	 Região Central	 Região Norte 	 Região Oeste
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Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.
Vantagens:
Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.
Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.
Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.
Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.
Desvantagens:
As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se
	secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente.
Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,
	eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.
Departamentalização por Clientes
Diretor Geral
Departamento 	 Departamento	 Departamento	 Departamento
 Feminino	 Masculino	 Juvenil	 Terceira Idade
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.
Vantagens:
Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.
Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia.
A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.
Enfatiza o processo.
Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.
Desvantagens:
Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.
Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.
Departamentalização por Processo
 Diretor Industrial
 Seção de	 Seção de	 Seção de		 Seção de 
Pré-Montagem 	 Montagem	 Embalagem		Acabamento
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.
Vantagens:
Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.
Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo.
Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas.
Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte.
Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.
Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo.
É uma departamentalização temporária por produto.
Desvantagens:
O projeto tem vida planejada. É descontínuo.
Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos.
Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.
Departamentalização por Projetos
 Diretor do Projeto
 Administrador	 Engenheiro de	 Engenheiro de	 Engenheiro de
 do Projeto	 Compras	 Controle		 Execução
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Figura 9.15. Exemplo de departamentalização combinada
Departamentalização
 Funcional
Departamentalização
 por Produtos
Departamentalização
 por Processo
Departamentalização
 Funcional
Presidência
 Divisão		 Divisão		Divisão
Financeira	 de Produção	 de Marketing
Departamento Departamento Departamento
 de Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras
 Seção de Seção de	 Seção de
Enrolamento Pré-Montagem Montagem
 Setor de	 Setor de
Planejamento	 Controle
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Apreciação Crítica da Departamentalização
Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas.
Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma
	melhor maneira de organizar empresas.
Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não
	conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização.
4. O departamento (ou unidade organizacional) ainda prevalece
	apesar de todo o progresso na teoria administrativa.
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
	 Capítulo 10
Administração Por Objetivos
 (Focalizando Resultados)
 As Origens da APO.
 As Características da APO.
 A Fixação de Objetivos.
 A Estratégia Organizacional.
 O Ciclo da APO.
 Apreciação Crítica da APO.
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Características da APO
Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado.
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.
Interligação entre os vários objetivos departamentais.
Ênfase na mensuração e no controle de resultados.
Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
Participação atuante das gerências e dos subordinados.
Apoio intensivo do staff.
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Figura 10.1. O processo participativo e democrático da APO
Gerente
Subordinado
 Formulação
 Conjunta de
Objetivos de
Desempenho
Ação Individual
 do Gerente:
 Proporcionar
 apoio, direção
 e recursos
 Ação Individual
 do Subordinado:
 Desempenhar
 as tarefas e
 alcançar objetivos
 Avaliação
conjunta do
alcance dos
 objetivos e
 reciclagem
do processo
 de APO
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Figura 10.3. O ciclo contínuo da APO
Fixação dos
 Objetivos 
Globais da
 empresa
Elaboração do
Planejamento
 Estratégico
 Fixação dos
 Objetivos
Departamentais
Avaliação
 dos
Resultados
 Elaboração do
Plano
tático do
 Departamento
Revisão
 dos 
 Planos
Desdobramento
do Plano Tático
 em Planos
 Operacionais
 Execução 
 dos 
 Planos
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
A importância dos objetivos:
Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.
Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas.
Servem de base para avaliar planos e evitam erros.
Melhoram as possibilidades de previsão do futuro.
Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua
	distribuição criteriosa.
1. Critérios para escolha dos objetivos:
Atividades com maior impacto sobre os resultados.
Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos.
Focar objetivos na atividade e não na pessoa.
Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias.
Usar linguagem compreensível e clara.
Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades.
Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios.
2. Hierarquia de objetivos:
Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais.
Objetivos táticos: objetivos departamentais.
Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.
Fixação de Objetivos
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Figura 10.4. A hierarquia de objetivos
 Retorno sobre o 
Investimento Empresarial
Aumento do	 Redução do
 Retorno 	 Investimento
Aumento do	 Redução de
Faturamento	 Custos
Utilização 
Eficiente 
dos Atuais 
Recursos
 Aquisição
de Recursos
 Adicionais
 Manutenção dos
 Equipamentos
 Melhoria dos
 Equipamentos
 Aquisição de novos equipamentos
 Programas de captação de recursos
 Recrutamento e seleção de novos empregados
 Objetivos
Organizacionais
 Objetivos
Departamentais
 Objetivos
 Operacionais
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Tática:
 Refere-se a cada departamento ou unidade
 É um meio para alcançar objetivos departamentais
 É orientada para o médio ou curto prazo
 É definida no nível intermediário pelo gerente
Estratégia:
 Envolve a organização como uma totalidade
 É um meio para alcançar objetivos organizacionais
 É orientada para o longo prazo
 É decidida no nível institucional da organização
Quadro 10.2. Comparação entre estratégia e tática.
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Estágio da formulação de objetivos organizacionais.
Estágio da auditoria externa – o ambiente.
Estágio da auditoria interna – a organização.
Estágio da formulação estratégica.
Estágio de desenvolvimento de planos táticos.
Operacionalização da estratégia.
Planejamento Estratégico
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Figura 10.5. O modelo de planejamento estratégico de Steiner
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Idalberto Chiavenato
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Finalidade da
Organização
 Revisão 
 e
Avaliação
 dos
 Planos
Planejamento
 Operacional
 Valores e
Princípios da
Organização
 Avaliação das
Oportunidades
 e Ameaças
 Externas e
 dos Pontos
Fortes e Fracos 
da Organização
Planejamento
 Estratégico
 Missão da 
 Empresa
 Objetivos a 
 Longo Prazo
Políticas Básicas
Planejamento
 Tático
Programas de
 Curto Prazo
 Metas
Procedimentos
Programas de 
 Médio Prazo
Subobjetivos
Subpolíticas
Premissas
 Estudos de
Planejamento
Premissas
Organização
 para
Implementar
 os Planos
Planejamento
Implementação
 e Revisão
 Testes de
Viabilidade 
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Figura 10.6. As bases do planejamento estratégico
 Formulação
 dos Objetivos
Organizacionais
 Análise
Interna da
 Empresa
 Análise
Externa do
 Ambiente
Formulação de
 Alternativas
 Estratégicas
Pontos fortes e pontos fracos,
 Recursos disponíveis,
 Habilidades e competências
 Condições externas,
Oportunidades, ameaças,
 Desafios e restrições
O que temos
na empresa?
O que há no
 Ambiente? 
O que fazer?
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Análise SWOT
Pontos Fortes da Organização	 Pontos Fracos da Organização
	(Strenghts)			 (Weakness)
 ________________________	 ________________________
 ________________________	 ________________________
 ________________________	 ________________________
 ________________________	 ________________________
 ________________________	 ________________________
 ________________________	 ________________________
 ________________________	 ________________________
 ________________________	 ________________________
 Oportunidades Ambientais		Ameaças Ambientais
 (Opportunities)			 (Threatness)
 ________________________	 ________________________
 ________________________	 ________________________
 ________________________	 ________________________
 ________________________	 ________________________
 ________________________	 ________________________
 ________________________	 ________________________
 ________________________	 ________________________
 ________________________	 ________________________
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
 
Figura 10.7. Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)
*
Idalberto Chiavenato
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*
Oportunidades
Ameaças
Análise
Interna:
Pontos
Fortes
Análise Externa
Pontos
Fracos
Enfretamento:
 área de risco
 enfrentável
Aproveitamento:
área de domínio
 da empresa
 Melhoria:
 área de
aproveitamento
 potencial
Desativação:
área de risco
 acentuado
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Figura 10.8. Desenvolvimento de Planos Táticos
Planejamento
 Estratégico
 Planos Táticos	 Planos Operacionais
 Planejamento
 de Novos
 Produtos
 Planejamento e
Desenvolvimento
Produto/Mercado
 Planejamento e
Desenvolvimento
 de Recursos
 Planejamento
 de Novos
 Processos
 Planos
Detalhados
 de 
 Operações
 Objetivos
Departamentais
 de cada
 Gerente
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Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Figura 10.9. Esquema típico de planos táticos e operacionais
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Idalberto Chiavenato
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 Alcance dos
 Objetivos
Departamentais
Planos Táticos Planos Operacionais
Planejamento
 Estratégico
Planejamento
 Financeiro
Planejamento
da Produção
Planejamento
de Marketing
Planejamento
de Recursos
 Humanos
 Fluxo de
 Caixa
 Plano de
Investimentos
 Plano de
 Aplicações
 Plano de
 Produção
 Plano de
 Manutenção
 Plano de
Abastecimento
 Plano de
 Vendas
 Plano de
Propaganda
 Plano de
Treinamento
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Figura 10.10. Modelo de APO de Humble
 Planos
Estratégicos
da Empresa
 Avaliação e
Controle dos
 Resultados
 Resultados
 de cada
Departamento
 Planos
 Táticos
da Empresa
Planos de cada
 Departamento
 da Empresa
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
Figura 10.11. Modelo de APO de Odiorne
 Subordinado
propõe objetivos
 e medidas para
 seu trabalho
 Objetivos da
Organização e
 Medidas de
 Desempenho 
 Avaliação
periódica dos
 Resultados 
Acordo comum
sobre objetivos
do subordinado
 Retroação de
 Resultados
periódicos sobre
 Prazos
 intermediários
 Revisão da
Estrutura da
Organização
Superior e subordinado
 estabelecem
objetivos
 Avaliação do
Desempenho da
 Organização 
 Abandono
 de objetivos
Inadequados
Novos
Dados
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
A estratégia organizacional é uma faca de dois gumes.
Premissas equivocadas da escola do planejamento estratégico.
Os pecados capitais do planejamento estratégico neoclássico.
A crítica de Levinson.
A crítica de Lodi.
Aplicação incompleta e superficial da APO.
Os exageros da APO.
Apreciação Crítica da Administração Estratégica e da APO
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
 Alguns problemas com a APO:
 Coerção sobre os subordinados.
 Aprovação de objetivos incompatíveis.
 Papelório em excesso.
 Focalização sobre resultados mais
 facilmente mensuráveis do que sobre
 resultados mais importantes.
 Perseguição rígida de objetivos que
 poderiam ser abandonados.
 Alguns benefícios da APO:
 Aclaramento de objetivos.
 Melhoria do planejamento.
 Padrões claros para controle.
 Aumento da motivação das pessoas.
 Avaliação mais objetiva dos resultados.
 Melhoria do moral.
Quadro 10.4. Benefícios e Problemas com a APO
*
Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
 	 Pré-APO:
 Administração do cotidiano.
 Visualização para dentro da empresa.
 Orientação para os produtos.
 Orientação para a organização.
 Orientação para as atividades.
 Administração da rotina.
 Ênfase no “como”.
 Foco no dinheiro, máquinas e materiais.
 Controle centralizado, funcional.
 Estilo autoritário.
 Individualismo.
 	 Pós-APO:
 Focalização no futuro.
 Visualização para fora da empresa.
 Orientação para as pessoas.
 Orientação para os clientes.
 Orientação para os resultados.
 Criação de inovações.
 Ênfase no “para que”.
 Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.
 Iniciativa descentralizada nos subords.
 Estilo participativo.
 Trabalho em equipe.
Quadro 10.5. A transição do estilo administrativo com a APO
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA
PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO
SUMÁRIO RESUMIDO
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Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
PARTE SEIS
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA
DA
ADMINISTRAÇÃO
*
Idalberto Chiavenato
*
Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Figura VI.1. Os desdobramentos da Abordagem Estruturalista
 Teoria da
 Burocracia
 Teoria
Estruturalista
 Abordagem
Estruturalista
Ênfase na Estrutura
Ênfase na Estrutura,
 nas Pessoas e no
 Ambiente 
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
	 Capítulo 11
Modelo Burocrático de Organização
 (Em Busca da Organização Ideal)
 As Origens da Teoria da Burocracia.
 Os Tipos de Autoridade.
 As Características da Burocracia segundo Weber.
 As Vantagens da Burocracia.
 As Disfunções da Burocracia.
 O Modelo Burocrático de Merton.
 A Interação da Burocracia com o Ambiente.
 Os Graus de Burocratização.
 As Dimensões da Burocracia.
 Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia.
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
 Tipos de	 Características Exemplos	 Tipos de	 Características	Legitimação Aparato
Sociedade				 Autoridade			 Administrativo
	 Patriarcal e Clã, tribo,		 Não é racional. 	Tradição, 	 Forma feudal
Tradicional patrimonialista. família,	 Tradicional Poder herdado	hábitos,	 e patrimonial
	 Conservantismo sociedade		 ou delegado.	 usos e 
		 medieval		 Baseada no 	costumes
					 “senhor”.
	 Personalista, Grupos		 Não é racional,	 Traços	 Inconstante 
Carismática mística e revolucionários,	 nem herdada,	 pessoais	 e instável.
	 arbitrária. partidos políticos, Carismática nem delegável. (heroísmo,	 Escolhido pela
	 Revolucionária nações em 		 Baseada no	 magia,	 lealdade e
		 revolução		 carisma poder mental) devoção ao 
							 do líder.	 líder e não por
								 qualificações.
 Legal,	 Racionalidade Estados modernos Legal,	 Legal, racional, Justiça, lei. 
Racional e	 dos objetivos empresas, 	 Racional ou formal e Promulgação Burocracia.
Burocrática e dos meios. e exércitos	 Burocrática impessoal. Regulamentação
					 Meritocrática. de normas legais
							
Tabela 11.1. Tipologia de sociedades segundo Weber
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Exercício:
A Proteus
Pág: 262
Alexandre é o proprietário da Proteus, uma conhecida empresa do ramo imobiliário. Depois de décadas de atividade, a Proteus precisa deslanchar para abrir novos mercados. Durante todo esse tempo, Alexandre havia assumido uma autoridade tipicamente carismática e que agora precisa ser modificada para permitir o crescimento da empresa.
Quais são as alternativas para ele?
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Características da Burocracia segundo Weber
Caráter legal das normas e regulamentos.
Caráter formal das comunicações.
Caráter racional e divisão do trabalho.
Impessoalidade nas relações.
Hierarquia de autoridade.
Rotinas e procedimentos padronizados.
Competência técnica e meritocracia.
Especialização da Administração.
Profissionalização dos participantes.
Completa previsibilidade do comportamento.
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Vantagens da Burocracia
 Racionalidade.
 Precisão na definição do cargo e da operação.
 Rapidez nas decisões.
 Univocidade de interpretação.
 Uniformidade de rotinas e procedimentos.
 Continuidade da organização.
 Redução do atrito entre as pessoas.
 Constância.
 Confiabilidade.
 Benefícios para as pessoas na organização. 
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Figura 11.2. Características e Disfunções da Burocracia
Características da Burocracia	 Disfunções da Burocracia
Caráter legal das normas
Caráter formal das comunicações
Divisão do trabalho
Impessoalidade no relacionamento
Hierarquização da autoridade
Rotinas e procedimentos
Competência técnica e mérito
Especialização da Administração
Profissionalização
Internalização das normas
Excesso de formalismo e papelório
Resistência às mudanças
Despersonalização do relacionamento
Categorização do relacionamento
Superconformidade
Exibição de sinais de autoridade
Dificuldades com os clientes
Previsibilidade do Funcionamento Imprevisibilidade do Funcionamento
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato
Figura 11.3. O modelo burocrático de Weber
Sistema Social Racional
 Burocracia
Exigência de Controle
Conseqüências Previstas
 Previsibilidade do
 Comportamento
Conseqüências Imprevistas
 Disfunções da 
 Burocracia
Maior Eficiência
Ineficiência
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Idalberto Chiavenato
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Idalberto Chiavenato