Anotações do Livro de Estratégia

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Anotações de Estratégia
Paginas 24-28 
Administração Estratégica é um termo mais amplo que envolve além dos estágios da estratégia, (formulação, implementação e controle)os estágios iniciais da determinação da missão e dos objetivos da organização. 
- Modelo de Adm Estratégica: 
A organização é afetada por forças ambientais externas. Mas as organizações também causam impacto sobre o ambiente externo. EX: 
A legislação federal é influenciada pela atividade de lobistas; o ambiente ecológico pode ser melhorado por meio de ações de responsabilidade sócio empresarial; o comprometimento do consumidor pode ser influenciado via propagandas e promoções de venda, varejistas grandes e economicamente poderosos podem afetar a ação de fornecedores, e estratégia de preços e melhorias no produto certamente influenciaram as atividades dos concorrentes.
Importância da Adm Estratégica: O entendimento do mundo de negócios requer familiaridade com o processo de adm estratégica. A apreciação da estratégia por empregados, supervisores e a média gerencia ajuda-os a manter suas atividades de trabalho mais próximas da adm estratégica, aumentando desse modo o desempenho no trabalho e as oportunidades de promoção e tornando-as mais eficazes. 
Surgimento: Através de análises de currículos, onde se viu a necessidade de criar uma disciplina chamada de Política da Negócios, que objetivava integrar as áreas funcionais dentro da empresa de modo que pudesse alcançar uma adm consistente. Inicialmente considera os aspectos fortes internos e reduz os fracos em comparação com as ameaças e oportunidades do ambiente externo. Ao longo dos anos expandiu-se para incluir analises mais formais do macroambiente da empresa, chamada agora de adm estratégica. 
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Quem toma decisões: A maioria das decisões estratégicas resulta de um fluxo de informações, de decisões e de ações de muitas pessoas. A alta administração é o responsável final pela decisão, mas a decisão é o auge das ideias, da criatividade, das informações e das análises de outras pessoas. 
Características das decisões: envolvem mais de uma área da organização, requerem obtenção e alocação de recursos dimensionados, envolvem um longo período de tempo, são orientadas para o futuro,requerem comprometimento, envolvem riscos e incertezas consideráveis.
INSIGHT ESTRATÉGICO: Setor automobilísticos: avanços europeu e japoneses:
- As montadoras americanas na década de 50 tornaram-se complacentes, produziam rotineiramente carros grandes e pesados com motores pequenos e seguiam a política de obsolescência programada, fazendo ajustes cosméticos anuais. Concentravam sua atenção em estilos e vendas. 
- As montadoras europeias adotaram outra estratégia e desenvolviam um conjunto de avanços tecnológicos, incluindo freio a disco, sistemas de direção de coroa e pinhão, tração dianteira, chassi monobloco e sistemas de injeção. Em 1970 as exportações europeias eram 25 maiores que as dos EUA.
- Quando o primeiro choque de petróleo atingiu os EUA, em 1974, as montadoras americanas se viram despreparadas e os consumidores americanos começaram a escolher modelos europeus mias econômicos e, de modo crescente, os veículos japoneses pequenos e econômicos.
Adm Estratégica como processo contínuo: Uma vez que a estratégia planejada seja implementada, frequentemente irá requerer modificações à medida que as condições ambientais ou organizacionais modificam-se. 
Estratégia Pretendida – O que a adm originalmente planejou – pode ser realizada em sua forma original, em forma modificada ou até mesmo em uma forma completamente diferente.
Estratégia Realizada – O que a adm implementa na realidade – geralmente difere-se da pretendida, tendo em vista que ocorrem eventos ambientais ou organizacionais não previstos que provocam mudanças na estratégia pretendida. 
Exemplo em que a estratégia pretendida diferenciou-se da realizada: 
Jacuzzi:
A empresa: A história da empresa começou por volta do ano de 1900, quando os sete irmãos da família Jacuzzi desembarcaram nos Estados Unidos. Os italianos logo começaram a trabalhar no país como maquinistas e, juntos, fundaram a empresa Jacuzzi Brothers, especializada na fabricação de aeronaves.
Novo negócio: Nada de oscilações econômicas ou visão de mercado – o que motivou a mudança no curso da empresa italiana foi uma tragédia familiar. Com a morte de Giocondo Jacuzzi em um acidente sofrido em um dos aviões fabricados na empresa, em 1921, os irmãos decidem dar fim à fabricação de aeronaves. Em 1925, a empresa aplicou seu know-how em bombas hidráulicas agrícolas, criando um equipamento especial para poços profundos. O conhecimento seria aplicado anos depois em – agora sim – banheiras! Em 1955, o novo produto passou a ser comercializado oficialmente e se tornou um sonho de consumo caseiro. Com a expansão das redes de spas em 1970, a empresa desponta no mercado – hoje suas banheiras de hidromassagem, chuveiros, pias etc. são distribuídos em mais de 60 países.
A razão da administração estratégica é criar riquezas para seus proprietários (acionistas) por meio da satisfação das necessidades e expectativas de outros stakeholders. 
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Cap 2 – Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
Análise do Macroambiente – Todas as empresas são afetadas por quatro forças macroambientais: as político-legais, as econômicas, as tecnológicas e as sociais. Em geral essas forças não estão sob controle direto das organizações. Portanto, o objetivo da adm estratégica é criar condições para que as empresas opere com eficácia diante de ameaças ou restrições ambientais e que possa também capitalizar as oportunidades oferecidas pelo ambiente. 
 
Forças Político-Legais: incluem os resultados de eleições, legislações e sentenças judiciais, bem como decisões tomadas por várias comissões e instâncias em cada nível do governo. O sistema político-legal de uma nação influencia muito suas operações comerciais e o padrão de vida de seus cidadãos. 
Exemplos:
Forças Econômicas: Também possuem um impacto significativo sobre os negócios. Como principais exemplos são considerados o impacto do aumento ou diminuição do produto interno bruto, bem como elevações e quedas das taxas de juros, da inflação e do valor do dólar. Essas mudanças representam tanto oportunidades quanto ameaças para os administradores estratégicos. 
- PIB: Refere-se ao valor da produção total anual de mercadorias e serviços de uma nação e serve como um importante indicador de crescimento econômico. 
> Crescimento do PIB produz economia saudável, com aumento dos gastos do consumidor e consequentemente as empresas encontram demanda crescente para sua produção. 
> Redução do PIB reflete em redução nos gastos dos consumidores e uma diminuição da demanda pela produção das empresas. 
PERSPECTIVAS: Os cinemas geralmente têm bom desempenho durante períodos economicamente difíceis, oferecendo uma fuga das preocupações financeiras para seus frequentadores. De igual modo, as inscrições em escolas técnicas tendem a aumentar. 
- Taxas de Juros: taxas de juros a curto e longo prazo afetam de modo significativo a demanda de produtos e serviços.
> taxas baixas de juros a curto prazo beneficiam varejistas pois aumenta-se os gastos dos consumidores
> taxas baixas de juros a longo prazo beneficiam setores de construção e automóveis, visto que aumentam os gastos dos consumidores com bens duráveis.
> Altas taxas frustram os planos empresariais de levantar fundos para expandir instalações. Já as baixas taxas levam um maior gasto e a fusões e aquisições. 
- Taxas de Inflação: Geralmente resultam em restrições para as organizações. 
> Altas taxas aumentam vários custos nas transações de compra de matérias-primas e peças e salários de empregados.
> Companhias petrolíferas podem se beneficiar durante período de inflação e os preços do petróleo e da gasolina subiram mais depressa. Vendas de materiais preciosos também se beneficiam já que alguns consumidores buscam proteção para inflação
- Valor do Dólar: Pode serafetado por acordos internacionais e também pelas políticas econômicas dos governos
> Aumento do Dólar: Desvantagem competitiva para as empresas americanas em termos internacionais. As mercadorias americanas se tornam mais caras para exportação e os consumidores preferem adquirir dentro de seu país. 
> O valor do Dólar afeta as decisões estratégicas dos administradores. Quando é forte, os produtores americanos tendem a se concentrar mais em suas fábricas no exterior, a comprar fontes estrangeiras e a fazer alianças estratégicas com empresas de outros países. Entretanto, quando o dólar está relativamente fraco existe menos incentivo financeiro para as empresas americanas comprarem de fontes estrangeiras ou construírem novas fábricas no exterior. 
Forças Tecnológicas: Incluem melhorias e inovações científicas que oferecem oportunidades ou ameaças para as empresas. A intensidade de mudanças tecnológica varia consideravelmente de um setor para o outro. 
>No setor eletrônico a mudança é rápida e constante, mas na fabricação de móveis as alterações são mais lentas e graduais. 
>De uma outra perspectiva, a mudança tecnológica pode dizimar empresas já existentes ou até mesmo setores inteiros. Ex: substituição dos aviões a propulsão pelos jatos, pelas máquinas de escrever pelos processadores de textos dos computadores. 
FORÇAS TECNOLÓGICAS
* Melhorias e inovações científicas
* Intensidade das mudanças.
- O RESUMO DESTA PARTE DA LEITURA NÃO ESTÁ COMPLETO, ALÉM DE FALTAR AS PÁGINAS 85-97.
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Depois de delineado a missão, objetivos gerais e específicos, a alta administração pode formular a estratégia da empresa, que se divide em 3 níveis: empresarial, da unidade de negócios e no nível funcional. 
No nível empresarial, a estratégia que a alta administração enfrenta é: em qual setor a empresa deve operar?
Reestruturação empresarial: pode incluir um amplo conjunto de decisões e ações, tais como modificar a própria organização do trabalho na empresa, reduzir a quantidade de dinheiro à disposição de executivos seniores, etc. A reestruturação empresarial tem 3 dimensões: a organizacional, a financeira e a de portfólio. 
Reestruturação organizacional: Refere-se à modificação fundamental da própria organização do trabalho no nível empresarial ou reconfiguração de forma radical das atividades e das relações no nível da unidade de negócio. A reestruturação pode ser feita em áreas da empresa ou em sua totalidade. O objetivo, em qualquer dos casos, é aumentar a eficácia e eficiência. 
Reestruturação financeira: Refere-se a redução da quantidade de dinheiro disponível aos executivos seniores, de modo que eles não fiquem tentados a despender a riqueza dos acionistas em projetos não lucrativos que possam parecer-lhes pessoalmente atraentes. A reestruturação financeira é instituída com o objetivo de reduzir os custos do agenciamento. Deve-se enfatizar que a reestruturação financeira se tornou mais importante a medida que aumentou o número e o porte de investidores institucionais e de acionistas em bloco. 
Reestruturação de portfólio refere-se à aquisição ou desinvestimento de unidades de negócio para aumentar o valor da empresa. 
Alternativas estratégicas:
A maioria das empresas começa a existir como organizações com apenas um único negócio. Algumas continuam a prosperar embora ainda atuem principalmente em um único setor. Ao competir em um único setor, uma empresa beneficia-se do conhecimento especializado que obtém concentrando-se em área limitada de negócio. Esse conhecimento pode ajudar as empresas a oferecer melhores produtos ou serviços e, se tornar mais eficientes em suas operações. (Ex: MC Donalds negócio de comida rápida e Wall-Mart negócio varejista.). No entanto, operar principalmente em um único setor pode aumentar a vulnerabilidade da empresa aos ciclos de negócio. Essas desvantagens podem ser superadas pela operação em diferentes setores, ou seja, pela diversificação. Na realidade, os altos executivos muitas vezes justificam a diversificação de suas empresas (ter a presença empresarial em mais de um setor) argumentando que essa atitude reduz as incertezas enfrentadas pela empresa que atua em um púnico setor., 
Diversificação relacionada – Implicar atuar em outros negócios que tem semelhanças ou complementaridades em importante dimensões estratégicas. 
Diversificação não relacionada - É movida pelo desejo de capitalizar as oportunidades de lucro em qualquer setor. 
Em termos genéricos, o alto administrador tem 3 estratégias de nível empresarial para escolher: estratégia de crescimento, de estabilidade ou de redução. 
Estratégia de crescimento – Resulta em aumento das vendas ou da participação do mercado, se espera que esse crescimento possibilite um aumento do valor da empresa. 
Crescimento interno – conseguido por meio do aumento das vendas e da capacidade de produção e da força de trabalho. Algumas empresas buscam deliberadamente esse caminho para o crescimento, em vez de tomar os rumos alternativas da aquisição de outras empresas. Elas acreditam que o crescimento interno preserva melhor sua cultura organizacional, eficiência, qualidade e imagem. Ex: Mc Donalds que abre franquias. 
Crescimento interno horizontal – pode envolver a criação de novas empresas que operam em negócios relacionados ou não relacionados. Ex Bockbuster que inicialmente operava com negócio de fitas e depois abriu lojas música, de CD e fitas
Crescimento interno vertical – refere-se a criar negócios relacionados ou não relacionados dentro do canal vertical de distribuição da empresa, criado um relacionamento fornecedor/cliente. Ex: a United Airlines criou seu próprio serviço de comida de bordo; portanto, sua empresa de refeições serve como um fornecedor que atende a um cliente interno, a empresa aérea. 
Desvantagens do crescimento interno: números nos custos burocráticos e de coordenação que geralmente o acompanham. 
Integração horizontal – Algumas empresas expandem-se adquirindo outras na mesma linha de negócios. Motivos: aumentar a participação no mercado aumento da receita, maior poder de alavancagem para lidar com clientes e fornecedores, o aumento da participação do mercado diminui os custos da empresa por meio de economias de escala. O maior porte permite que a empresa promova seus produtos e serviços com mais eficiência, para um público maior, e pode permitir um maior acesso aos canais de distribuição. A integração horizontal pode resultar em uma maior flexibilidade operacional. 
A lei antitruste restringe algumas formas de integração horizontal, a exemplo de fusão hipotética entre a Ford e GM – reduziriam substancialmente a concorrência nesse setor. 
Diversificação horizontal relacionada – Quando uma empresa adquire outra de um setor externo a seu campo de operações atual, mas que está relacionada a suas competências essências, ela realiza uma diversificação horizontal relacionada. As competências essenciais semelhantes ou complementares podem ser transferidas ou partilhadas entre a empresa compradora e a empresa adquirida. Objetivo de criar sinergia e valor. 
Três principais vantagens sinérgicas podem ser associadas com as aquisições horizontais relacionadas:
Economias de escopo horizontal – As várias unidades de negócio de uma empresa são capazes de partilhar atividades de compra, P&D,. marketing ou outras atividades funcionais a um preço total ou por unidade mais baixo do que seria possível se as unidades de negócio não as partilhassem. 
Inovações de escopo horizontal – Refere-se as melhorias ou inovações que podem ser transferidas ou partilhadas entre as unidades de negócio da empresa. 
Combinação de economias de escopo horizontal com inovações de escopo horizontal: não só ontem vantagens das inovações tecnológicas e de produto, mas também diminui seus custos totais em P&D, distribuindo-os pelas unidades de negócio. 
Desvantagens da diversificação horizontal relacionada: aumento nos custos burocráticos e maiores custos de coordenação das atividades das váriasunidades de negócio. Requer análise cuidadosa de benefício/custo.
Diversificação horizontal não relacionada (Diversificação por conglomerados) – Quando uma empresa adquire outra empresa de um setor não relacionado. As decisões relativas à diversificação por conglomerados são feitas principalmente por motivos de investimento financeiro. A diversificação em setores não relacionados tem uma orientação predominantemente financeira. Os custos burocráticos tendem a aumentar com a diversificação não relacionada. 
Integração vertical de empresas relacionadas – Fundir em um todo funcional vários estágios de atividades regressivamente, na direção das fontes de suprimento, ou progressivamente, na direção dos consumidores finais. Integração plena – Desempenhar todas as atividades que vão da matéria-prima até os resultados finais. Quando se desempenham apenas algumas dessas atividades, há uma integração parcial. A aquisição de uma empresa com competências essenciais semelhantes ou complementares no canal de distribuição vertical é denominada integração vertical de empresas relacionadas. A integração vertical de empresas relacionadas gira em torno da transferência ou partilha de competências essenciais complementares ou semelhantes.
Integração vertical regressiva – Ocorre quando as empresas adquiridas fornecem à empresa em questão de produtos, componentes ou matérias-primas
Integração vertical progressiva – Quando adquirem empresas que compram seus produtos. Ex: Quando um produto de sistemas de navegação e orientação compra um fabricante de aviões. 
Quatro vantagens principais estão associadas a integração vertical de empresas relacionadas:
Economias de cadeia vertical – Podem resultar da eliminação de passos de produção, da redução de custos indiretos e da coordenação das atividades de distribuição com vistas ao aumento da sinergia. 
Economias de cadeia vertical/ escopo horizontal – Podem ocorrer quando as unidades de negócio horizontalmente relacionadas de uma empresa compram de uma das unidades de negócio da empresa que atua como fornecedora. 
Inovações de cadeia vertical – Referem-se a melhorias ou inovações que podem ser transferidas ou partilhadas entre as unidades de negócio da empresa no canal de distribuição. 
Combinação de economias e inovações na cadeia vertical. 
Desvantagens: Quando a demanda do mercado varia de forma imprevisível, ao longo do tempo, torna-se difícil coordenar atividades verticalmente integradas. Uma outra desvantagem é que uma inovação tecnológica no canal vertical pode exigir que todos os negócios verticalmente ligados modifiquem duas operações. 
Integração vertical de empresas não relacionadas – É feita com possibilidades limitadas de transferência ou partilha de competências essências. EX: A compra da Precision Plastics (fabricante de embalagens plásticas) pela American Agronomic (produtora de sucos cítricos) é um exemplo de integração vertical de empresas não relacionadas. Alguns sucos, sem dúvida, podem ser comercializados em embalagens de plástico, mas essas embalagens podem ter inúmeros outros empregos. Além disso, a combinação de um produtor de sucos e de uma empresa de plástico permite poucas possibilidades de transferência ou partilha de competências essenciais. Assim há potenciais limitados para obtenção de sinergia. 
A administração de empresas com integração vertical não relacionada pode ser associada a duas principais desvantagens: quanto mais empresas verticais a empresa possui, maiores os custos de burocracia – e talvez de coordenação- tendem a ser, e lima empresa que se compromete a comprar internamente tudo aquilo de que necessita pode pagar custos mais altos por não buscar propostas competitivas junto aos fornecedores externos. 
OBS: observa-se que algumas aquisições não se encaixam perfeitamente nem na categoria horizontal nem na vertical. Por exemplo, a compra do KFC, Pizza Hut e Taco Bell pela PepsiCo pode ser considerada uma diversificação horizontal relacionada. Sua atividade em comum seria a venda de comida rápida e refrigerantes no setor de restaurantes. Mas essas mesmas compras também podem ser consideradas uma integração vertical progressiva de empresas relacionadas, na qual a PepsiCo fornece refrigerantes para a KFC, a Pizza Hut, e a Taco Bell. É bom lembrar que o relacionamento entre as empresas não foi compensador para a PepsiCo, que realizou um spin-off dessas unidades de negócio. 
Fusões – Muitas empresas escolhem crescer por meio de fusões. Uma fusão ocorre quando duas ou mais empresas, em geral de porte praticamente igual, combinam-se em uma empresa por uma permuta de ações. As fusões são realizadas para partilhar ou transferir recursos e ganhar força competitiva
Alianças estratégicas – São parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em determinada área do negócio. As empresas que fazem aliança partilham os custos, os riscos e os benefícios de explorar e arriscar novas oportunidades de negócios. As alianças estratégicas podem ser temporárias, desfazendo-se após o término do projeto, ou a longo prazo. A propriedade das empresas, continua a mesma. As alianças estratégicas podem ser realizadas por vários motivos – políticos, econômicos ou tecnológicos. As alianças estratégicas têm duas principais vantagens:
Em primeiro lugar, pelas empresas permanecerem separadas e independentes, há pouco aumento nos custos burocráticos e de coordenação. Em segundo, cada empresa pode se beneficiar com a aliança estratégica sem arcar com todos os custos e riscos de explorar sozinha novas oportunidades de negócios. 
Por outro lado, a principal desvantagem da formação de uma aliança estratégica é que um parceiro pode receber mais do que oferece. Ou seja, alguns parceiros da aliança possuem menos conhecimento ou menos tecnologia avançada que outros e podem, no futuro, usar as tecnologias e os conhecimentos recentemente adquiridos para competir diretamente com seus parceiros mais avançados. Além disso, os lucros das atividades devem ser divididos.
Ex de alianças estratégicas: Nestlé e general Mills, General Motors e Toyota (produção de carros pequenos e de alta qualidade)
Estratégia de estabilidade: Para uma empresa que tem operações em mais de um setor é a manutenção do atual conjunto de empresas. Há dois motivos para se adotar a estratégia corporativa de estabilidade:
Essa estratégia permite que a empresa concentre seus esforços administrativos nas empresas existentes, com o objetivo de aumentar suas posições competitivas. Pode concentrar-se na melhoria da produtividade e na inovação das empresas existentes. 
Podem perceber que o custo de acrescentar novas empresas pode ser superior aos benefícios potenciais. 
Para uma empresa que atua em um único setor, a estratégia de estabilidade é aquela que mantém quase as mesmas operações sem buscar um crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa. 
Estratégia de Redução – As estratégias de crescimento e de estabilidade são geralmente adotadas por empresas que ocupam posições competitivas satisfatórias. Mas quando o desempenho das unidades de negócio é abaixo do esperado ou, na pior das hipóteses, quando coloca a sobrevivência da empresa em jogo, estratégias de redução podem ser adequadas. A redução pode tomar uma dessas três formas: reviravolta (turnaround), desinvestimento ou liquidação. 
Reviravolta (turnaround) – Inclui eliminar resultados não lucrativos, diminuir ativos, reduzir o tamanho de trabalho, cortar custos de contribuição e reconsiderar as linhas de produção e os grupos de clientes da empresa. 
Desinvestimento – Geralmente ocorre quando uma unidade de negócio está tendo um desempenho ruim ou deixa de se adequar ao perfil estratégico da empresa, para seus administradores e funcionários, para um investidor individual ou para um grupo de investidores. O desinvestimento pode ocorrer por meio de um spin-off. Nesse caso, são distribuídas as ações da unidade de negócios da qual a empresa quer se desfazer. As ações da matriz e as da unidadede negócio vendida começam então a ser comercializadas separadamente. 
Liquidação – Estratégia de último recuso. Quando nem a reviravolta nem o desinvestimento parecem viáveis, a liquidação ocorre pelo fechamento da unidade de negócio, que se realiza pela venda de seus ativos. A maioria dos grupos de stakeholders sofre com a liquidação. Os acionistas e os credores perdem, alguns dos administradores e funcionários são demitidos, os fornecedores perdem um cliente e a comunidade sofre com o aumento do desemprego e com a diminuição da arrecadação dos impostos.