livro teoria sistemica

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ANÁLISE SISTÊMICA
E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 
NA INDÚSTRIA
Jackson Schirigatti
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Curitiba
2018
Análise Sistêmica 
e Inteligência 
Competitiva na 
Industriaú
Jackson Schirigatti
Diagramação Evelyn Caroline dos Santos Betim
Sumário
Carta ao Aluno | 5
1. Introdução a Análise Sistêmica e a 
Inteligência Competitiva | 7
2. Análise do ambiente externo setorial | 23
3. Análise ambiental SWOT e os 
movimentos competitivos | 31
4. Planejamento Estratégico x Administração Estratégica | 43
5. Missão e Visão | 51
6. Estratégia direcionada para compradores 
e fornecedores | 57
7. Análise Estratégica para competitividade, 
produtividade, criatividade e inovação | 67
8. Fonte de dados para mensuração de 
produtividade e competitividade. | 81
Referências | 89
Prezado(a) aluno(a),
Em nossa disciplina iremos compreender como a análise 
sistêmica e a inteligência competitiva podem trazer grandes 
benefícios com a articulação das estratégias na competitivi-
dade empresarial. As oito etapas do estudo da disciplina forne-
cerão métodos, ferramentas e orientações práticas para auxiliar 
na compreensão da análise macroambiental, setorial, interna e 
externa da organização, para assim definir, analisar e colocar 
em prática as estratégias competitivas de acordo com o negócio. 
No primeiro momento iremos realizar uma introdução à análise 
sistêmica e a inteligência competitiva visando compreender os 
cenários hipercompetitivos e o ritmo da competição das indús-
Carta ao Aluno
– 6 –
Análise Sistêmica e Inteligência Competitiva na Indústria
trias. Em um segundo momento, iremos apresentar metodologias e ferra-
mentas para investigar e analisar estes cenários hipercompetitivos, bem 
como o ambiente interno e externo da empresa. Veremos a importância 
da compreensão das forças internas e externas que influenciam e afetam 
o negócio da organização e a geração de ações estratégicas ofensivas e 
defensivas de crescimento, desenvolvimento, manutenção e sobrevivên-
cias para o combate as forças ambientais. Após a compreensão das for-
ças ambientais, veremos neste contexto de influencias, os movimentos 
competitivos de ataque e defensivos e como os movimentos competitivos 
podem trazer vantagem competitiva a organização. Finalmente nas últi-
mas aulas iremos compreender como as estratégias de diferenciação e de 
redução de custo podem dar a empresa um posicionamento exclusivo com 
relação ao concorrente.
O autor.1 
1 jacksonschirigatti@hotmail.com.br, Minha formação e trajetória acadêmica e empresarial 
são direcionadas para as áreas de sistemas e negócios. Sou formado em Sistemas de Informação, 
especialista em Engenharia de Negócios, especialista em Tutoria e gestão em EAD, Mestre em 
Engenharia Elétrica pela UFPR, e pós-graduando em Gestão de TI. Atualmente professor de 
graduação e pós-graduação nas áreas de sistemas de informação, gerenciamento de projetos e 
qualidade da informação. Autor de vários livros didáticos nas áreas de Educação, gerenciamen-
to de projetos em banco de dados, metodologias ágeis e Lean de desenvolvimento de software 
e Gerenciamento de transações e concorrência de banco de dados. No campo empresarial atuei 
como programador de sistemas corporativos, analista de sistemas e analista de negócios em 
vários ramos industriais.
1
Introdução a 
Análise Sistêmica 
e a Inteligência 
Competitiva
Introdução a
Análise Sistêmica
e Inteligência
Competitiva
Análise do
ambiente externo
setorial
Análise ambiental
SWOT e
movimentos
competitivos
Planejamento
Estratégico
x
Administração
Estratégica
Nesta aula veremos como a competitividade nos dias atuais 
se comporta e quais as suas origens. Na sequencia veremos a 
importância da formulação das estratégias neste cenário hiper-
competitivo. Esta formulação depende de uma compreensão e 
visão sistêmica do processo de análise do ambiente de ameaças e 
oportunidades. Veremos que tal ambiente é composto de fatores 
de influência para o ambiente de negócios, contudo as empresas 
necessitam analisar estes fatores e questionar sobre o motivo da 
sua existência e sobre o seu negócio. Somente assim será possí-
vel determinar ações para que se possam alcançar os objetivos 
propostos, superar os desafios do mercado e da concorrência e 
atingir o desempenho adequado. Este contexto de diagnóstico e 
análise ambiental, o planejamento e a formulação de ações futu-
ras é a forma do pensar sistematicamente. Em outro momento 
iremos compreender a importância do planejamento estratégico 
Análise Sistêmica e Inteligência Competitiva na Indústria
– 8 –
empresarial e da administração estratégica para o desempenho da organi-
zação e como os processos de análise, formulação de estratégias e objeti-
vos estão inseridos nesta técnica de planejamento e administração. 
A análise sistêmica ou pensamento sistêmico vem do conceito de 
pensar de forma sistêmica ou perceber as organizações como sistemas 
abertos. A teoria que trata este contexto chama-se Teoria Geral de Siste-
mas formulada por Karl Ludwig Von Bertalanffy (1950) coma publicação 
The theory of open system in physiscs and biology que influenciou as 
escolas da administração e que envolve princípios unificadores das diver-
sas ciências (naturais ou sociais) com o objetivo da unidade da ciência. 
Os principais princípios da TGS é que os sistemas existem dentro de sis-
temas, que estes sistemas são abertos, ou seja, “que os sistemas abertos 
são caracterizados por um processo de intercâmbio infinito com o seu 
ambiente para trocar energia e informação” (CHIAVENATO, 2002, p. 
321). E que as funções de um sistema dependem de sua estrutura, ou seja, 
cada sistema tem um objetivo na intercambialidade com o outro sistema 
dentro do meio ambiente. 
A TGS considera que as organizações são sistemas que transformam 
insumos (recursos) em produtos e/ou serviços e que as partes do sistema 
ou departamentos se inter-relacionam, sofrendo intervenções e intervindo 
no ambiente externo e interno (FARIAS, 2013, p. 27). Da teoria Geral de 
Sistemas advém a teoria da contingência, que segundo CHIAVENATO 
(2011) apud FARIAS (2013, p. 27) ela apresenta os aspectos como:
 2 A organização é um sistema aberto;
 2 As características organizacionais apresentam interação entre si 
e com o ambiente;
 2 As características ambientais funcionam como variáveis inde-
pendentes, enquanto as características organizacionais são vari-
áveis dependentes.
A variável independente no sistema contingencial é o ambiente geral, 
vasto e complexo, fora da organização, também denominado macroam-
biente, comum a todas as organizações de características: tecnológicas, 
econômicas, políticas, legais, ecológicas, culturais e demográficas.
– 9 –
Introdução a Análise Sistêmica e a Inteligência Competitiva
1.1 Introdução à natureza e ao ritmo 
da competição das indústrias
No século XXI a natureza fundamental e o ritmo da competição em 
várias indústrias no mundo estão se alterando, isto devido aos avanços da 
tecnologia globalizada, das redes de comunicação e das mudanças tec-
nológicas. Os gestores devem adotar uma nova mentalidade, há da valo-
rização da flexibilidade, velocidade, inovação, integração e dos desafios 
devido as constantes mudanças. O quadro 1 apresenta uma comparação 
entre os principais paradigmas para o Século XX e Século XXI. 
Quadro 1 – Comparação entre os principais paradigmas entre o Séc. XX e XXI:
Paradigmas para o Século XX Paradigmas para o Século XXI
Estabilidade, previsibilidade Descontinuidade, melhoria contínua.
Porte e escalaVelocidade e responsabilidade
Comando e Controle de cima para 
baixo
Empowerment (delegação de autori-
dade com responsabilidade)
Rigidez organizacional Organizações virtuais, flexibilidade.
Controle por meio de regras e hierarquia Controle por meio de visão e princípios
Informações em segredo Informações compartilhadas
Racionalidade, análise quantitativa. Criatividade, intuição
Necessidade de certeza Tolerância a ambiguidade
Reativo, avesso ao risco. Proativo, empreendedor
Orientado para o processo Orientado para os resultados
Autonomia e independência da empresa Interdependências, alianças estratégicas.
Integração vertical Integração vertical
Foco na organização interna Foco no ambiente competitivo
Consenso Dissenso construtivo
Orientação para o mercado Nacional Orientação para o mercado Global
Vantagem competitiva Vantagem colaborativa
Vantagem competitiva sustentável Constante reinvenção da vantagem
Competindo por mercados atuais Competindo por mercados futuros
Fonte: Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 9-10).
Análise Sistêmica e Inteligência Competitiva na Indústria
– 10 –
Hoje ainda desenvolver e implantar estratégias continuam sendo ele-
mentos importantes para o sucesso desse ambiente formado por cenários 
mais competitivos. [Veremos ao longo de nosso estudo sobre a análise 
sistêmica e da inteligência competitiva e o desenvolvimento das estraté-
gias]. Outro fator que deve alterar a natureza fundamental e o ritmo da 
competição é a economia globalizada em um cenário hipercompetitivo. 
Esta economia globalizada hipercompetitiva é onde aquela em que bens, 
serviços, pessoas e ideias cruzam as fronteiras geográficas e cujas empre-
sas devem repensar os mercados as quais competem (HITT, IRELAND, 
HOSKSSON, 2008).
Figura 1 – Mercado globalizado
Fonte: Shutterstock.com/nopporn.
Contudo, neste cenário hipercompetitivo é necessário que os gesto-
res sejam assertivos na escolha de estratégias competitivas. Para Degen 
(2009, p. 142) “A escolha da estratégia competitiva é a base do sucesso, 
[...] ou mesmo do fracasso de um negócio em mercados onde há livre 
concorrência. Nos negócios, [...], vence aquele que estiver mais bem pre-
parado, jogar melhor e usar a melhor estratégia competitiva do que os 
concorrentes”. A estratégia competitiva deve considerar que os negócios 
são sistemas abertos, que interagem e competem com outros negócios. 
Outro fator que deve atenção relacionada à natureza e ao ritmo da 
competição inclusive a globalizada, é a tecnologia da informação, que está 
– 11 –
Introdução a Análise Sistêmica e a Inteligência Competitiva
vinculada à inovação permanente. A definição dos ciclos de vida destes 
produtos, disseminados desta tecnologia, são mais curtos e introduzem 
assim ao mercado novos bens e serviços inovadores. A introdução des-
tes produtos inovadores é a fonte de vantagem competitiva (HITT, IRE-
LAND, HOSKSSON, 2008).
Podemos então relacionar a competitividade das indústrias aos fatores:
 2 Avanços da Tecnologia da Informação;
 2 Economia Globalizada;
 2 Inovação de produtos e serviços e;
 2 Mudanças constantes dos produtos e serviços.
1.2 Estratégia empresarial
De acordo com esta hipercompetitividade, de cenários de mudanças 
e constantes aprimoramentos, se fazem necessária à formulação de estra-
tégias. Para Siqueira e Boaventura (2012, p. 2) “quando se estabelecem as 
diretrizes básicas de uma organização, a seleção e a implantação de estra-
tégias corporativas e dos negócios se tornam um dos pontos fundamentais 
para que se possam alcançar os objetivos propostos, superar os desafios 
do mercado e da concorrência e atingir o desempenho adequado [...]”. Já 
para Luzio (2012) Em um cenário de alta competição impulsionada pelo 
avanço das tecnologias de tempo real, as organizações devem se adaptar ao 
ambiente em evolução contínua. Sendo necessário um conjunto de esco-
lhas (e não escolhas) claramente definidas e implementadas que gerem 
singularidade no mercado e rupturas que a organização deverá realizar 
para promover um crescimento sustentável, conquistando sua visão de 
forma consciente com a sua missão. Estas escolhas são denominas estra-
tégias. As estratégias são ações geradas a partir de uma análise ambiental 
do mercado (no sentido ambiente de negócios, tecnologia, economia, etc., 
e não relativo ao meio ambiente) e da própria empresa. Após esta análise 
ambiental, a organização poderá formar uma visão e uma missão. A visão 
deve ser ousada, mas realista do que se pretende no futuro, ambiciosa, mas 
atingível de onde quer chegar; Já uma missão deve estabelecer e definir 
qual é o negócio da empresa, seus objetivos e o modo como alcançá-los. 
Análise Sistêmica e Inteligência Competitiva na Indústria
– 12 –
A Fig. 2 ilustra o caminho para se chegar à estratégia organizacional: 
1. Realizar a análise ambiental; 
2. Formar uma visão e missão da organização (caso já exista, veri-
ficar se deve ser modificada e melhorada) e; 
3. Definir as estratégias;
4. Aplicar as estratégias;
5. Retornar ao inicio do ciclo (feedback). 
A declaração, a consciência e o “fazer” da visão e missão não são está-
ticas, e sim dinâmicas, podem ser modificadas de acordo os fatores exter-
nos e internos de uma organização. É o ambiente que influencia e pode 
mudar o que a organização pretende produzir, modificar ou lançar, como 
novos produtos e serviços ou até aumentar ou diminuir a quantidade destes 
produtos ou serviços para um determinado setor ou região. O que rege as 
organizações são as influências e as oportunidades do ambiente interno e 
externo. Depois de aplicadas as estratégias, novos ajustes e novas ações 
devem ser tomados em um ciclo de melhoria contínua, mesmo que a asser-
tividade seja muito precisa, ou seja, é necessária uma análise competitiva 
constante, uma luta para a busca da singularidade exclusiva com cliente.
Figura 2 – Passos para chegar à estratégia
1. ANÁLISE
AMBIENTE
(INTERNO E
EXTERNO A
ORGANIZAÇÃO)
2. VISÃO
(ONDE CHEGAR?)
E MISSÃO
(O QUE EU FAÇO
HOJE?)
3. ESTRATÉGIAS
(O QUE FAZER?
E COMO FAZER?)
4. APLICAR AS
ESTRATÉGIAS
5. FEEDBACK - AJUSTES
Fonte: Autor.
1.3 Análise Ambiental organizacional
As declarações da Missão e da Visão são os alicerces das estratégias, 
mas para chegarmos a formar estas declarações são necessária análises 
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Introdução a Análise Sistêmica e a Inteligência Competitiva
dos ambientes interno e externo de uma organização. O entendimento 
integrado dos ambientes externo e interno é fundamental para compre-
endermos o presente e o futuro. O ambiente externo passa por mudanças 
contínuas e rápidas que podem influenciar as estratégias das organizações. 
O ambiente geral é composto por fatores de influencias como inova-
ções tecnológicas, mudanças nas leis, cenários político, bolsa de valores, 
regulação do mercado de câmbio, e outros. Mas na sociedade em geral é 
possível classificar em seis os segmentos ou dimensões que influenciam o 
setor (indústria) e as empresas que a compõem. Podem ser agrupados em 
seis segmentos ambientais ou forças macroambientais: 
1. Demográfico; 
2. Econômico;
3. Político/jurídico; 
4. Sociocultural;
5. Tecno-
lógico e;
6. Global. 
A Fig. 3 
mostra os seg-
mentos ambien-
tais influenciando 
o ambiente da 
indústria (setor) 
e o ambiente da 
c o n c o r r ê n c i a , 
através de ame-
aças de novos 
entrantes, poder 
de fornecedores, 
poder de compra-
dores, produtos substitutos e a intensidade da rivalidade. 
Ambiente da Indústria (setor)
Ameaça de novos entrantes
Poder dos Fornecedores
Poder do compradores
Produtos substitutos
Intensidade da Rivalidade
E Ambiente da concorrência
Econômico
Tecnologia
Político/jurídico
Demográfico
Global
Sócio Cultural
Figura 3 – o ambiente externo daorganização
Fonte: HITT, IRELAND e HOSKSSON (2008, p. 35).
Análise Sistêmica e Inteligência Competitiva na Indústria
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1.3.1 Setor demográfico 
O setor demográfico é constituído de elementos como o tamanho da 
população, estrutura etária e distribuição geográfica; Segundo Hitt, Ire-
land, Hosksson (2008, p. 40), observar as mudanças demográficas nas 
populações coloca em evidência a importância desse segmento ambiental, 
como por exemplo, a verificação da estimativa de vida para tomadas de 
decisões como incentivar os empregados há trabalharem mais tempo para 
obterem uma aposentadoria melhor. Também a distribuição geográfica é 
uma informação relevante quando se verifica uma população que migra de 
uma região para outra, como das regiões metropolitanas para as regiões 
não metropolitanas ou vice-versa. Questiona-se essa tendência de migra-
ção para tomada de decisões, ou seja, informação necessária para uma 
mudança na base de cálculo municipal e estadual, apoio do fisco com rela-
ção aos incentivos fiscais oferecidos por estas empresas, etc. 
Com relação ao nível nacional a fonte de informações do segmento 
demográfico pode ser fornecida pelo Instituto Brasileiro de Geografia e 
Estatística. Para o IBGE (online1) “os censos populacionais produzem 
informações imprescindíveis para a definição de políticas públicas e a 
tomada de decisões de investimento, sejam eles provenientes da iniciativa 
privada ou de qualquer nível do governo, e constituem a única fonte de 
referência sobre a situação da vida da população [...]”. 
O Quadro 2 abaixo, apresenta a composição do segmento demográ-
fico em: tamanho da população, estrutura etária, distribuição geográfica, 
composição étnica e distribuição de renda.
Quadro 2 – Composição do segmento demográfico
Segmento 
demográfico
Importância
Tamanho da 
População
O tamanho da população global é um grande desa-
fio para as empresas. Em alguns países europeus, por 
exemplo, a taxa de natalidade vem caindo, enquanto 
países como a China prevê-se um crescimento da 
população, o que deve tornar este país um dos mais 
populosos do planeta.
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Introdução a Análise Sistêmica e a Inteligência Competitiva
Segmento 
demográfico
Importância
Estrutura 
Etária
A idade média da população em alguns países está 
aumentando. Isso pode ser uma grande oportunidade 
para a criação de bens e serviços que atendam essa 
faixa etária.
Distribuição 
Geográfica
No Brasil, a distribuição geográfica está sendo alte-
rada. Atualmente, o uso de computadores, celulares e 
outras tecnologias têm possibilitado às pessoas traba-
lhar em áreas mais distintas sem ter de se deslocar.
Composição 
étnica
A composição étnica continua crescendo em vários 
países, principalmente devido à imigração. As empre-
sas precisam entender essa diversidade e propor pro-
dutos ou serviços que atendam às demandas de deter-
minados grupos étnicos.
Distribuição 
de renda
É de extrema relevância para uma empresa entender 
a distribuição de renda das populações nos diversos 
países. O aumento de consumo de uma classe social, 
o número de casais que trabalham, entre outras, são 
informações que subsidiam as empresas a criar ações 
e estratégias para atender com produtos e serviços aos 
diversos públicos.
Fonte: Siqueira e Boaventura (2012, p.58)
1.3.2 Segmento econômico 
Segundo Hitt, Ireland, Hosksson (2008, p. 40), “as empresas estudam 
o segmento econômico porque a qualidade da economia de um país afeta 
as empresas e as indústrias”. Siqueira e Boaventura (2012, p. 59) comen-
tam que o ambiente econômico deve ser levado em conta, pois a demanda 
de produtos e serviços pode ser afetada por um a economia local, cujos 
fatores macroecômicos como quantidade de emprego, distribuição e taxa 
de crescimento de renda, taxas de juros, inflação e câmbio, nível de pro-
duto interno bruto (PIB), ou outros como déficits ou superávits comerciais 
ou orçamentários; 
Análise Sistêmica e Inteligência Competitiva na Indústria
– 16 –
1.3.3 Segmento político/jurídico 
O segmento político/jurídico constitui-se de legislações e filosofias 
de desregulamentação; Para Siqueira e Boaventura (2012, p. 60) também 
podem se referir às tendências das leis, dos códigos e de correntes ideoló-
gicas, e especificamente podem ser legislações federal, estadual e muni-
cipal; legislações tributárias e trabalhistas; políticas monetárias, fiscal e 
previdência; legislação ambiental; regulamentação e desregulamentação 
de setores específicos. Alguns exemplos de informações deste segmento 
seria a redução do PIS e COFINS de determinados produtos ou aumento 
do IPI para carros importados.
 Curiosidade
O PIS e COFINS são tributos previstos em Lei pela constituição 
Federal e incidem sobre a receita bruta das empresas (pessoas jurí-
dicas) com exceção dos microempresários que contribuem com pelo 
Simples Nacional.
PIS significa Programas de Integração Social e de Formação do Patri-
mônio do Servidor Público (PIS/PASEP) e são destinados ao pagamento 
do seguro-desemprego, abono e participação na receita dos órgãos e 
entidades publicas e privadas. 
COFINS significa Contribuição para Financiamento da Seguridade Social.
1.3.4 Segmento sociocultural 
Segundo Siqueira e Boaventura (2012, p. 60) o setor sociocultural 
corresponde à cultura de cada sociedade, atitudes e valores culturais, que 
podem ser as preocupações com atitudes individuais e em relação ao cole-
tivo; rede educacional; preocupação com o meio ambiente e veículos de 
comunicação. Para Hitt, Ireland, Hosksson (2008, p. 44) alguns exemplos 
de informações e vantagens do segmento sociocultural seriam:
 2 Tendências da diversidade da mão-de-obra, esta diversidade 
pode trazer vantagem competitiva, pois equipes heterogêneas 
– 17 –
Introdução a Análise Sistêmica e a Inteligência Competitiva
são mais eficazes, criativas, inovativas e tomam decisões com 
maior qualidade;
 2 Aumento dos trabalhadores ocasionais no setor técnico e pro-
fissional (em meio período, temporários e trabalhadores sob 
contrato) em toda a economia mundial. [As vantagens seriam a 
eliminação dos encargos salariais, há não necessidade de treina-
mentos técnicos específicos].
1.3.5 Segmento tecnológico
O segmento tecnológico constitui-se de inovação de produtos, apli-
cações dos conhecimentos; Siqueira e Boaventura (2012, p. 61) apresen-
tam alguns indicadores relacionados ao desenvolvimento, posse e uso 
da tecnologia:
 2 Incentivos governamentais para P&D;
 2 Avanço tecnológico;
 2 Proteção de marcas e patentes;
 2 Expansão do campo de pesquisa;
 2 Nível de desenvolvimento e pesquisa do país.
1.3.6 Segmento geral 
O segmento geral é constituído de acontecimentos políticos impor-
tantes e mercados globais essenciais. Busca-se analisar fatores de impacto 
global para as empresas, Siqueira e Boaventura (2012, p. 61) citam exem-
plos como: “aquecimento Global; catástrofes naturais; escassez de água”.
Já para Hitt, Ireland, Hosksson (2008, p. 44) o segmento global ou 
geral inclui novos mercados relevantes, mercados em transformação e 
eventos políticos internacionais. Exemplos de informações do segmento 
global ou geral seriam:
 2 Tendência na globalização de terceirização (outsourcing), por 
exemplo, redução de pessoal de determinadas operações, ter-
ceirizando-os. Neste caso o que não se deve realizar é a tercei-
Análise Sistêmica e Inteligência Competitiva na Indústria
– 18 –
rização total de um setor, diminuído a flexibilidade e eficiência 
das tarefas.
 2 O conhecimento de atributos socioculturais e institucionais dos 
mercados globais são informações essenciais para que as empre-
sas ampliem o alcance e os seu potencial. Aumentando também 
as chances de um retorno sobre as suas inovações aplicadas nes-
ses mercados internacionais.Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 9) comentam algumas pre-
ocupações que podem afetar as empresas no Séc. XXI, como um ambiente 
hipercompetitivo e global; uma concorrência além das empresas similares; 
fronteiras setoriais incertas; uma economia volátil; empresas especialistas que 
substituem a integração vertical e as tecnologias que se tornam integradas.
São muitas as macrotendências que podem influenciar as indústrias, 
no mercado e na sociedade de modo geral. 
O quadro 3 apresenta uma relação de algumas das principais ten-
dências que se concretizaram e que influenciam os setores industriais e a 
sociedade, como a globalização, tecnologia, aspectos culturais e diversi-
dade, blocos econômicos, mudanças demográficas, valorização do capital 
humano, governança pública e privada, organização da produção, organi-
zação das empresas e evolução do trabalho:
Quadro 3 – Algumas das principais Macrotendências que estão ou podem influenciar os 
setores indústrias, do mercado e sociedade do Séc. XXI: 
Macrotendências Tendências / Influências
Globalização 
Consolida-se como 
uma tendência forte 
neste início de século 
 2 Novos posicionamentos de mercado;
 2 Adaptação do modelo de indústria a uma 
economia multifaceta, plurissegmentada e 
multidimensional.
 2 Afeta padrões de consumo;
 2 Produção personalizada e segmentada;
 2 Uso de tecnologias da informação e comuni-
cação (TICs);
 2 Agravamento de conflitos;
 2 Diferenças sociais;
– 19 –
Introdução a Análise Sistêmica e a Inteligência Competitiva
Macrotendências Tendências / Influências
Tecnologia 2 Facilita as transações mundiais devido à redução de distâncias;
Aspectos culturais e 
diversidade
 2 Fragmentação, divisão e desconfiança recíproca.
 2 Pode haver a formação de sociedades cosmo-
politas com diversidade estável;
Blocos Econômicos 
Intensificação do 
comércio Interna-
cional contribui para 
acordos bilaterais e 
concretização de Blo-
cos Econômicos
 2 Elimina barreiras alfandegárias;
 2 Facilita o comércio entre países-membros;
 2 Possibilidade da geração de desigualdade 
social e econômica;
Mudanças
Demográficas
 2 Sucessivas reduções nas taxas de fecundi-
dade e mortalidade;
 2 Aumento de dez anos na média da idade em 
muitas regiões do planeta;
 2 Sabendo que o envelhecimento mundial pode 
representar oportunidades e ameaças para 
todas as indústrias, novos produtos de mer-
cado, segmentação e nichos apropriados às 
necessidades de um público exigente e expe-
riente, que envolve em seus produtos quali-
dade e funcionalidade.
 2 Com a redução da mortalidade, o mercado 
de consumidores de idosos será expressivo e 
consequentemente serão desenvolvidos pro-
dutos que envolvam saúde e meios de trans-
porte apropriados.
Valorização do Capi-
tal Humano
 2 Investimento pessoal e valorização do 
Indivíduo;
 2 O capital intelectual valendo mais do que o 
capital financeiro;
Análise Sistêmica e Inteligência Competitiva na Indústria
– 20 –
Macrotendências Tendências / Influências
 2 Valorização da qualidade de vida;
 2 Mais liberdade no indivíduo para desenvol-
ver o seu potencial.
 2 Maior importância ao desenvolvimento 
humano permanente.
 2 Uma sociedade mais crítica sendo mais valo-
res de transparência e ética.
Governança pública 
e Privada
 2 Novos modelos de governança estrutura-
das em ambientes que asseguram níveis 
elevados de transparência, responsabili-
dade e de integridade;
 2 Realização de tomada de decisões e orientações 
estratégicas nos níveis inferiores da hierarquia;
 2 As empresas estão se tornando mais descen-
tralizadas e horizontais;
 2 Maior ênfase ao diálogo;
 2 Com a personalização da produção e do con-
sumo as empresas estão integrando o sistema 
de fornecedores e consumidores;
 2 Redução do autoritarismo e da hierarquia;
 2 As tecnologias colaboram para a formação 
de arranjos sociais cooperativos.
Organização da Pro-
dução
 2 Produções fordistas e princípios tayloristas 
sendo transformada em novos modelos; 
 2 Personalização criativa de produtos e redes 
de fornecimento fluidas;
 2 Capacidade de articulação e desenvolvi-
mento de redes de colaboração;
 2 Trabalho permeado pela competência e pelo 
conhecimento.
– 21 –
Introdução a Análise Sistêmica e a Inteligência Competitiva
Macrotendências Tendências / Influências
Organização das 
empresas
 2 Transição de organizações Integradas ver-
ticalmente para estabelecimentos mais 
especializados e formas de organização 
descentralizada;
 2 Terceirização das atividades não core busi-
ness e especialização em atividades core 
business;
 2 Espaços compartilhados nos escritórios;
 2 Crescimento da terceirização;
 2 Transformação de setores e-lancers (negó-
cios de um a poucos trabalhadores ligados 
por redes eletrônicas)
Evolução do trabalho
 2 Sistemas de trabalhos mais participativos e 
de alto desempenho;
 2 Implicação de maior responsabilidade ao 
trabalhador;
 2 Descentralização da tomada de decisão;
 2 Equipes colaborativas com alto grau de com-
partilhamento de informação e comunicação.
 2 Surgimento dos trabalhos de auto-emprego e 
sem vínculo empregatício, trabalho a distân-
cia e trabalho temporário. 
 2 Trabalhos Home Office (em casa);
Fonte: SESI (2008) e Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 16).
Segundo Chiavenato (2004, p. 94) Para as organizações o mapea-
mento ambiental permite vislumbrar o que ocorre no contexto ambiental 
em um determinado momento. Além de um mapeamento do cenário atual, 
a organização necessita realizar um mapeamento futuro para as tomadas 
de decisões de longo prazo. Estes cenários são estudos para se construir 
diferentes imagens e visões alternativas favoráveis ou desfavoráveis do 
Análise Sistêmica e Inteligência Competitiva na Indústria
– 22 –
ambiente futuro de negócios. Na prática os cenários são construções de 
modelos ambientais compartilhados e consensuais a respeito do ambiente, 
a qual propõem descrições futuras. 
As variáveis ambientais fora da empresa são denominadas variá-
veis independentes e as variáveis da organização são denominas variáveis 
dependentes. As variáveis independentes são mapeadas pela empresa, mas 
não podem ser controladas. Contudo a empresa deve se preparar através de 
ações ofensivas e defensivas, como veremos na sequencia de nosso estudo.
 Amplie seus estudos:
Algumas ferramentas para realização de projeção e análise de cenários, 
que as organizações podem utilizar, é o modelo das cinco forças de 
Porter, de análise ambiental SWOT e da análise PESTEL/PESTAL que 
trata de fatores políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ecológicos e 
legais. A Análise PESTEL realiza somente a análise do ambiente externo 
e pode ser combinada com a SWOT que efetua uma análise interna e 
externa da organização. Vejam mais nas referências externa:
Disponível em: https://febraec.org.br/pt-br/detalhe/artigos/analise-pes-
tel-alvaro-camargo.htm Acessado em 20 de julho de 2018.
Planejando Cenários - Um Guia Prático Para Se Preparar Para o Futuro 
do Seu Negócio; WADE, Woody; 2013.
2
Análise do ambiente 
externo setorial
Introdução a
Análise Sistêmica
e Inteligência
Competitiva
Análise do
ambiente externo
setorial
Análise ambiental
SWOT e
movimentos
competitivos
Planejamento
Estratégico
x
Administração
Estratégica
Vimos que as forças macroambientais como as do setor 
demográfico, político/jurídico, tecnológico, sociocultural e glo-
bal influenciam as organizações direta e indiretamente. Nesta 
aula compreenderemos outras forças externas mais específicas 
do que as forças macroambientais, chamadas de forças setoriais 
ou do ambiente da indústria. Estas forças são tratadas em um dos 
principais modelos de formulação deestratégica empresarial: as 
Análise Sistêmica e Inteligência Competitiva na Indústria
– 24 –
cinco forças de Michel Porter, que são as influências da concorrência, 
dos stakeholders, dos produtos e dos serviços. Como este modelo é uma 
análise destas influencias, gera-se um conjunto de dados e informações 
que coletados por uma empresa, fazem com ela consiga entender e pre-
ver as ações dos concorrentes. Este estudo é denominado inteligência 
competitiva. Portanto, em nossa aula estaremos nos aprofundando nesta 
inteligência competitiva, como diagnóstico e análise de informações do 
ambiente setorial.
2.1 O modelo das Cinco Forças de Michel Porter
Para Siqueira e Boaventura (2012, p .4) a análise do ambiente e 
a interface com a organização é fundamental em quase todas as abor-
dagens, teorias, modelos e técnicas para a formulação e implantação 
das estratégias empresariais. Umas das teorias mais utilizadas para for-
mulação da estratégia organizacional é as das cinco forças de Michel 
Porter, onde caracteriza o ambiente empresarial externo ou análise do 
ambiente setorial:
 2 Rivalidade entre concorrentes;
 2 Poder de negociação dos clientes;
 2 Poder de negociação dos fornecedores;
 2 Ameaça de entrada de novos concorrentes;
 2 Ameaça de produtos substitutos.
O modelo das cinco forças de Porter proposta em 1998 pelo profes-
sor de Harvard University Michael E. Porter tornou-se famosa e sendo 
considerada por todas as empresas, independe do seu ramo de atuação 
ou segmento, identificam as cinco forças competitivas fundamentais, já 
mencionadas acima, mas não contemplam as forças internas, suas capaci-
dades, competências, cultura e clima de uma organização. Neste caso as 
cinco forças de Porter se caracteriza como reativo e não pró-ativo (BAL-
LESTERO e ALVAREZ, 2011). A Fig. 4 ilustra o digrama das cinco forças 
de Porter.
– 25 –
Análise do ambiente externo setorial
Figura 4 – Cincos Forças de Porter ou forças competitivas setoriais
ENTRANTES
Ameaças de
novos Entrantes
CONCORRENTES
Rivalidade interna
SUBSTITUTOS
Ameaças de
produtos ou
serviços
FORNECEDORES
Poder de
negociação e
barganha
CLIENTES
Poder de
Negociação e
barganha
São partes interessadas, ou
chamados ,Stakeholders
pessoas ou outras
organizações que
influenciam ou são
influenciadas. Neste caso os
fornecedores que fornecem
matéria-prima, serviços e
tecnologia
Envolve quantidade, preço,
desempenho, ação coletiva
da empresa na promoção do
bem, lucratividade e
crescimento das empresas
dos produtos substitutos
São partes interessadas, ou
chamados Stakeholders
externos, no caso dos
clientes onde compram
produtos e serviços.
Esta força envolve os
concorrentes diretos de
uma empresa classificados
como rivalidade entre
empresas
A força de novos entrantes,
empresas que podem
ameaçar a participação de
mercados dos já existentes.
Os entrantes trazem
capacidade extra de produção.
Fonte: adaptado de Ballestero e Alverez (2011)
2.1.1 Análise dos concorrentes
No centro do diagrama das forças de Porter, da fig.4, a análise dos con-
correntes é uma parte importante da análise ambiental setorial da indústria 
que envolve concorrentes diretos e indiretos de uma empresa e busca ana-
lisar a movimentação estratégica dos concorrentes. Segundo Hitt, Ireland, 
Hosksson (2008, p. 53) as empresas de uma indústria concorrem entre si 
quando a rivalidade competitiva se intensifica através da diferenciação de 
seus produtos com relação ao preço, qualidade e inovações. 
A ameaça dos concorrentes determina até que ponto o outro pode 
satisfazer as mesmas necessidades do cliente, sendo que existe um limite 
de custo e investimento para produzir no mesmo patamar do concorrente. 
O dispêndio de produção para satisfazer tal necessidade pode levar a 
organização a não sobrevivência em longo prazo. O fator cliente também 
está relacionado a esta disputa, pois deve ser verificado se o cliente terá 
condições de pagar o preço por um produto acima do custo de produção 
(MATOS, MATOS e ALMEIDA, p. 143-144). Veja no diagrama que a 
Análise Sistêmica e Inteligência Competitiva na Indústria
– 26 –
seta de força de influência do cliente é direcionada para a concorrência, ou 
seja, o cliente influencia a decisão, pois tem poder de compra e barganha.
Siqueira e Boaventura (2012, p. 4) apresentam alguns componentes 
da análise de concorrentes, ou seja, supostas coletas de informações que 
devem ser realizadas em termos de objetivos futuros, estratégia atual, pre-
missas e reações. Estas informações devem ser coletadas de maneira ética 
através de informações públicas como relatórios financeiros públicos e 
catálogos dos concorrentes [disponíveis, por exemplo, na web]. Os com-
ponentes de análise seriam:
1. Objetivos futuros:
 2 Nossas metas são compatíveis às de nossos concorrentes?
 2 Como nos comportamos em relação ao risco?
2. Estratégia atual:
 2 Nossa estratégia é competitiva?
 2 Como estamos concorrendo no mercado?
3. Premissas:
 2 Quais considerações nossos concorrentes fazem sobre o 
mercado?
 2 O que mudará o futuro?
4. Reações:
 2 Quais nossos pontos fortes em relação à concorrência?
 2 Quais nossos pontos fracos com relação à concorrência?
2.1.2 Análise dos Stakeholders
Segundo Hitt, Ireland, Hosksson (2008, p. 52) Os fornecedores 
podem influenciar diretamente nas negociações através do aumento dos 
preços e da redução da qualidade dos seus produtos. Este impacto reflete 
diretamente na redução da lucratividade dos produtos vendidos, caso a 
empresa não consiga recuperar os aumentos destes custos de seus for-
necedores, através de sua própria estrutura de precificação. Na realidade 
– 27 –
Análise do ambiente externo setorial
este ambiente é mais complexo do que imaginamos, as organizações tem 
se deparado com uma complexidade além de formatos como clientes e 
fornecedores, mas como stakeholders ou partes interessadas, como fun-
cionários, investidores, acionistas, comunidade, etc. Cada stakeholder em 
uma organização cobra resultados financeiros, comportamentos ou demais 
necessidades influenciando a organização. O quadro 4 abaixo apresenta os 
principais stakeholders, o que lhes oferecem, seus principais interesses e 
como estão organizados.
Quadro 4 – Stakeholders e principais interesses e suas organizações
Stakeholders Oferecem Principaisinteresses
Organização 
dos stakeholders
Acionistas Capital, 
investimento
Rentabilidade, 
retorno do 
investimento.
Mercado de 
Capitais
Funcionários, 
gestores e 
diretores.
Trabalho, 
conhecimento
Salários 
adequados, 
benefícios sociais, 
oportunidade 
de crescimento 
profissional.
Dentro da 
Organização
Investidores
Capital, 
investimento
Rentabilidade, 
transparência, 
retorno do 
investimento.
Mercado de 
Capital
Clientes, 
canais de 
distribuição, 
atacadistas e 
varejistas.
Compra de 
produtos ou 
serviços
Preço, qualidade 
dos produtos 
ou serviços, 
assistência técnica.
De produtos e 
serviços 
Fornecedores 
de matéria-
prima, serviços 
e tecnologia. 
Oferta de 
insumo
Pontualidade 
nos pagamentos, 
venda de seus 
produtos ou 
serviços.
Fornecedores
Análise Sistêmica e Inteligência Competitiva na Indústria
– 28 –
Stakeholders Oferecem Principaisinteresses
Organização 
dos stakeholders
Agências regu-
latórias, sindi-
catos, órgãos 
governamen-
tais, sociedade, 
comunidade, 
mídia. 
Políticas, 
normas da 
qualidade, 
leis, influen-
cias positivas, 
incentivo 
fiscal.
Qualidade de vida 
ao cidadão, melho-
ria na região, 
empregabilidade, 
estabilidade.
Externos
Fonte: Adaptado de Siqueira e Boaventura (2012, p.66).
Siqueira e Boaventura (2012, p. 67) comentam que a identificação 
dos stakeholders é degrande importância para as organizações, pois com 
esta identificação é possível verificar quais destes stakeholders auxiliam 
na definição da estratégia da empresa e quais políticas seriam necessárias 
e propícias para seus interesses. Também a identificação dos stakeholders 
está vinculada a quais deles podem influenciar o desempenho da empresa. 
Os gestores devem ter competências e habilidades suficientes para 
gerenciar as “influências” ou estilos dos stakeholders dentro de um pro-
jeto e/ou de uma atividade setorial, atingindo assim com sucesso os 
objetivos da organização. Contudo, os próprios gestores influenciam e 
são influenciados por outros stakeholders, mas devem deter o conheci-
mento de como dominar e compreender os conflitos de estilos. As par-
tes interessadas podem ter estilos variados como o adormecido, o arbi-
trário e o reivindicador. O estilo adormecido possui poder para impor 
suas vontades (interesses), mas não possui legitimidade e urgência. O 
arbitrário possui legitimidade, mas não possuem poder e urgência para 
impor os interesses. E o reivindicador não possui poder e legitimidade, 
mas tem urgência. Há também a combinação dos estilos, sendo possí-
vel identificá-los como: estilo dominante, possui poder e legitimidade, 
mas não urgência. O estilo perigoso, possui poder e urgência, impondo 
vontade sem legitimidade. O estilo dependência, possui legitimidade e 
urgência, mas depende do poder de outros stakeholders. E por último o 
estilo definitivo, que a combinação de todos os estilos principais. A fig. 
5 apresenta as categorias de Stakeholders. 
– 29 –
Análise do ambiente externo setorial
Figura 5 – Categorias de Stakeholders
perigoso
definitivo
dependência
adormecido
Poder Legitimidade
Adormecido: possui
poder para impor suas
vontades (interesses)
mas não possui
legitimidade e
urgência.
Perigoso possui poder
e urgência, impor sua
vontade sem
legitimidade
Dominante
arbitrário
reivindicador
De pendência: possui
legitimidade e
urgência, mas depende
do poder de outros
.stakeholders
Reivindicador: não possui
poder e nem legitimidade mas
tem urgência.
Urgência
Dominante: possui
poder e Legitimidade
mas não urgência.
Fonte: Tetrim (2010) apud Noro (2012)
2.1.3 Ameaça de Novos Entrantes
Segundo Hitt, Ireland, Hosksson (2008, p. 49), identificar novos 
entrantes é importante porque estes podem ameaçar a participação de mer-
cado através de sua alta capacidade de produção, a menos que a demanda 
de um bem ou serviço aumente. Pois, neste caso a capacidade extra de pro-
dução pode baixar os custos para o consumidor e resulta em menos receita 
e retornos para os concorrentes. Além da mobilização de novos recursos 
para uma produção extra, a ameaças podem estar relacionada às novidades 
atraídas pelos consumidores.
2.1.4 Ameaça de Produtos Substitutos
Segundo Hitt, Ireland, Hosksson (2008, p. 53) e Herrero (2005, p. 53), 
são bens e serviços externos a uma determinada indústria que executam 
funções iguais ao produto que uma indústria produz. Um produto substi-
tuto pode ser um e-mail no lugar de um aparelho de fax, garrafas de plás-
Análise Sistêmica e Inteligência Competitiva na Indústria
– 30 –
tico no lugar de garrafas de vidro, jornal eletrônico por um jornal de papel, 
o aço sendo substituído por plástico, alumínio ou cerâmica; o açúcar pelos 
adoçantes artificiais, etc. Os produtos substitutos afetam a rentabilidade 
dos produtos e em especial as empresas com elevada lucratividade. Para 
acontecer à mudança de um novo produto, ela depende de custos, tempo e 
investimento. Nas perspectivas de valor em termos financeiros, poderá ser 
necessária a redução no preço-teto dos produtos e nos investimentos em 
máquinas, equipamentos, e outros ativos. Com relação ao cliente poderá 
ser exigida uma maior diferenciação do produto ou um estimulo de uma 
venda cruzada. Em termos de processo interno a organização poderá ocor-
rer redesenhos da experiência de compra ou a formação de alianças estra-
tégicas. E na questão de aprendizagem e renovação poderá ser exigido um 
melhor desenvolvimento em tecnologias estratégicas.
 Curiosidade
Através de inteligência competitiva e de política pública a empresa 
obtém insights necessários para criar vantagem competitiva e aumenta 
a qualidade de decisões estratégicas para a competição com os concor-
rentes. Um exemplo é realização da análise de concorrência pela Micro-
soft sobre a sua rival Google, em várias situações já vistas, dede a com-
petição como o domínio do mecanismo de busca Bing e Google até as 
patentes usadas em consoles de jogos da Microsoft e em smartphones 
com Android. Neste último caso a Microsoft, Google, Netflix e outras 
empresas se uniram para criar um formato de vídeo open source, resol-
vendo o problema da patente. Vejam que às vezes as estratégias vão 
desde inovações nos produtos e serviços para competir com ela ou até 
mesmo parcerias para todas ganhem juntas.
3
Análise ambiental 
SWOT e os 
movimentos 
competitivos
Introdução a
Análise Sistêmica
e Inteligência
Competitiva
Análise do
ambiente externo
setorial
Análise ambiental
SWOT e
movimentos
competitivos
Planejamento
Estratégico
x
Administração
Estratégica
Agora compreenderemos como realizar uma análise com-
plementar a análise do ambiente externo setorial, utilizando-se 
da ferramenta SWOT. A diferença entre as cinco forças de Porter 
e a análise SWOT é que esta última tem por objetivo identificar 
e caracterizar através de uma análise interna e externa a posição 
estratégica da organização ou até mesmo de um produto ou ser-
viço, identificando o rumo que a organização que deverá seguir. 
Como vimos na metodologia de Porter, ela nos dá uma visão 
mais externa e setorial através das influências dos stakeholders 
e da concorrência. A combinação destas duas metodologias nos 
fornece subsídios para uma melhor visão competitiva. 
Análise Sistêmica e Inteligência Competitiva na Indústria
– 32 –
3.1 Ferramentas para a análise ambiental - SWOT
Siqueira e Boaventura (2012, p. 5) comentam que algumas des-
sas forças possuem maior intensidade em determinado setor específico, 
obtendo assim maior uma influência na definição da estratégia a ser ado-
tada. Sendo assim neste modelo é necessário conhecer o setor e as carac-
terísticas das forças que influenciam o ambiente empresarial. Este modelo 
é denominado matriz SWOT, cujo termo é um acrônimo da língua inglesa: 
S (Strenghts) = Forças; W (Wekness) = Fraquezas; O (Opportunities) = 
Oportunidades e T (Threats) = Ameaças. 
A SWOT é uma ferramenta utilizada para realizar a análise ambien-
tal e permitir a prospecção de cenários alternativos desse ambiente de 
negócios para alguns anos. A ferramenta realiza uma síntese das análises 
internas e externas do ambiente. Mattos, Mattos e Almeida (2007, p. 154) 
comentam que “o grande objetivo da matriz SWOT é a identificação dos 
rumos que a organização deverá seguir e quais os passos para que ela atinja 
seus objetivos estratégicos. Portanto o resultado de uma análise ambiental 
através da matriz SWOT é a definição dos objetivos estratégicos e metas 
para uma organização”. O quadro 3 apresenta a matriz SWOT, onde as 
colunas representam os fatores externos a organização (oportunidades e 
ameaças) e adaptando as informações do ambiente externo do diagrama 
da Fig.3 (influências: demográfica, econômica, sócio cultural, global, tec-
nológica e político/jurídica); e as linhas representando os fatores internos 
a organização (pontos fortes e pontos fracos). No interior do diagrama 
são ilustrados os direcionamentos estratégicos na qual a organização pode 
escolher em determinada situação: a sobrevivência; a manutenção; o cres-
cimento; o desenvolvimento. 
Para Santos (2007, p. 7) a principalpremissa para o uso da análise 
SWOT na sua forma clássica é a de que o sucesso da estratégia pressu-
põe uma adaptação ao ambiente, sendo possível construir uma posição 
de defesa e de adaptação aos novos cenários. O roteiro de sua construção 
passa a definir o propósito para a empresa (visão do negócio) e em seguida 
é realizada a análise externa do ambiente buscando as possíveis oportuni-
dades e ameaças. E a partir do cruzamento dessa matriz a empresa poderá 
ter uma definição dos seus objetivos.
– 33 –
Análise ambiental SWOT e os movimentos competitivos
3.1.1 Ameaças
As ameaças são situações, barreiras e obstáculos advindos do 
ambiente externo, forças existentes ou potenciais (que podem vir a ocor-
rer) que estão fora do controle da empresa e que podem prejudicar seu 
posicionamento e desempenho no ambiente competitivo. No que se refere 
às barreiras externas são considerados obstáculos ou entraves gerados por 
fortes forças externas que podem impedir a entrega do resultado ou pro-
duto esperado. Exemplos: normas regulatórias setoriais (que criam restri-
ções à ação empresarial) [como vimos com relação às forças externas do 
segmento político/jurídico]; alto poder de barganha dos fornecedores e o 
alto poder de barganha dos clientes/compradores ou até hábitos de con-
sumo enraizados e desfavoráveis [como vimos com relação às forças do 
setor global e sociocultural] (LUZIO, 2010, p. 114-119). 
3.1.2 Oportunidades
Uma oportunidade é uma condição no ambiente geral que, ajuda a 
empresa obter competitividade estratégica ou a prosperar. Para Carneiro 
(2010, p. 71) as oportunidades são fatos ou situações do ambiente externo 
que a organização pode vir a explorar com sucesso, como novas tecnolo-
gias, tendências de mercado, novos mercados, alianças estratégicas, etc.
3.1.3 Pontos Fortes
Segundo Carneiro (2010, p. 70) o fator de análise “pontos fortes” são 
fatos, recursos, reputações ou outros fatores identificados com o ambiente 
interno que podem significar uma vantagem competitiva ou um diferen-
cial no cumprimento de sua missão. Sendo exemplos destes fatores, os 
recursos financeiros, liderança aberta à mudança, clima organizacional, 
tamanho e lealdada da base de clientes, margens de retorno, etc.
3.1.4 Pontos Fracos
Segundo Carneiro (2010, p. 71) o fator de análise “pontos fracos” 
são as deficiências ou limitações identificados no ambiente interno que 
podem restringir o desempenho da organização. Sendo exemplos desses 
Análise Sistêmica e Inteligência Competitiva na Indústria
– 34 –
fatores, as inabilidades técnicas ou gerenciais, inadequado controle de 
custos, endividamento incompatível com o fluxo de caixa, alto índice de 
turnover, etc.
3.1.5 Relação Oportunidades x Pontos Fortes
Perceba que no Quadro 5, no cruzamento entre o fator externo “Opor-
tunidade” como exemplo do crescimento do mercado devido o aumento 
da renda do público-alvo, aliado ao fator interno “Ponto Forte”, como 
exemplo da imagem institucionalmente forte da organização, permite a 
empresa o lançamento de novos produtos ao mesmo tempo que o produto 
atual é incentivado (FREZATTI, 2009, p. 34-35). As possíveis estratégias 
que devem ser geradas a partir desta análise do ambiente interno e externo 
devem estar voltadas ao desenvolvimento ofensivo, fazendo o melhor uso 
deste cruzamento. Exemplos de estratégias resultantes deste cruzamento é 
a criação de novos produtos e o desenvolvimento focado no crescimento 
do volume de venda do produto atual. Estas estratégias são denominas de 
“estratégias de desenvolvimento”.
3.1.6 Relação Ameaças x Pontos Fortes
No cruzamento entre o “Ponto Forte” de imagem institucional sólida 
e as “ameaças” como os novos entrantes externos devido a abertura de 
mercado, uma possível estratégia seria a realização de uma campanha 
publicitária envolvendo a imagem forte da empresa nos novos produtos. 
Veja que nesta relação é necessários realizar ajustes, fortalecendo os pon-
tos fortes contra as ameaças concorrentes. Estas estratégias são denomina-
das de “Estratégias de Manutenção”.
3.1.7 Relação Oportunidades x Pontos Fracos
No cruzamento entre a relação “Oportunidades” de informações 
sobre o crescimento do mercado está relacionado ao aumento da renda do 
público-alvo, com o fator de “Pontos Fracos”, cujas matérias primas são 
– 35 –
Análise ambiental SWOT e os movimentos competitivos
dependentes de poucos fornecedores, é necessário desenvolver estratégias 
defensivas através de ações crescimento. Estas ações seriam focadas em 
uma investigação mais detalhada nos concorrentes, crescimento nas ven-
das, participação no mercado, diversificação nos negócios, fusões e par-
cerias, integração vertical e horizontal. Estas estratégias são denominadas 
“Estratégias de Crescimento”.
3.1.8 Relação Ameaças x Pontos Fracos
No cruzamento entre a relação “Ameaças” de informações externas 
como a entrada de novos concorrentes externos e de informações inter-
nas como o fornecimento da matéria-prima por poucos fornecedores, 
podem gerar estratégias de sobrevivência. Estas estratégias são adotadas 
quando a sobrevivência de uma organização está ameaçada ou está na 
busca pela saída de um cenário de crise. Algumas ações devem ser rea-
lizadas como o desenvolvimento de novos fornecedores, eliminação de 
desperdícios, venda de ativos e venda de algumas unidades, liquidação 
do negócio como a redução de despesas com pessoal, nível de estoque, 
linhas de produtos; e do desinvestimento do negócio como a venda de 
unidades de resultados negativos. 
Quadro 5 – Matriz SWOT e os tipos de estratégias geradas na correlação dos fatores 
externos e internos de uma organização
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Fatores externos a organização
Oportunidades
(Opportunity)
Crescimento do mercado devido ao 
aumento da renda do público-alvo
Ameaça
(Threat)
Entrada de novos concorrentes exter-
nos pela abertura do mercado
Análise Sistêmica e Inteligência Competitiva na Indústria
– 36 –
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(Ofensivo – fazer o melhor uso destes)
1. Novos produtos
2. Crescimento do volume de vendas 
do produto atual.
3. Novos mercados.
4. Deixa de atender uma única seg-
mentação.
Manutenção (Ajustar – restaurar os 
pontos fortes)
1. Realizar campanha publicitária com 
base na imagem institucional supor-
tando os novos produtos.
2. Dedicação a um único produto.
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Crescimento (Defensivo – examinar 
de perto os concorrentes)
1. Participação no mercado.
2. Crescimento nas vendas.
3. Diversificação nos negócios.
4. Fusões e parcerias.
5. Inovações.
6. Integração vertical e horizontal.
Sobrevivência (dar a volta)
1. Desenvolvimento de Novos Forne-
cedores.
2. Em cenário de crise devem-se elimi-
nar os desperdícios.
3. Liquidação do negócio como:
Redução de despesas.
Eliminação de linhas de produtos.
Redução de Pessoal.
Redução no nível de estoque.
Alocação de equipamentos.
4. Desinvestimento do negócio como: 
Vendas de Ativos e venda de algumas 
unidades se desfazendo de unidade de 
resultados negativos e permanecendo 
unidades de resultados positivos.
Fonte: adaptado de Mattos, Mattos e Almeida (2007, p. 154) e Frezatti (2009, p. 34).
As relações apresentadas entre as forças ambientaisinternas e externas 
são confirmadas por Degen (2009, p. 144), onde comenta que o importante 
não é apenas listar as possíveis forças e fraquezas do negócio e as oportuni-
dades e ameaças em torno de um cenário competitivo, mas, sim fazer uma 
análise de suas implicações e possíveis relações entre as forças de opor-
– 37 –
Análise ambiental SWOT e os movimentos competitivos
tunidade e, com muito cuidado a relação entre as debilidades e ameaças. 
Deve-se verificar se há sintonia entre o negócio e a estratégia competitiva, 
ou seja, se devidas ações de crescimento, desenvolvimento, manutenção ou 
sobrevivência a serem tomadas estão em concordância com o negócio.
Após compreendermos sobre as forças internas e externas que influen-
ciam a organização, que são ações e reações dos stakeholders (clientes, 
fornecedores, acionistas, etc.) ou de influências macroambientais (demo-
gráfico, econômico, político, tecnológico ou sociocultural), veremos na 
sequência que estas forças fragilizam as defesas e potencializam as amea-
ças pelos concorrentes. 
3.1.9 Movimentos Competitivos
Para Hitt, Ireland, Hosksson (2008, p. 127) as empresas que atuam 
no mesmo mercado, oferecem produtos semelhantes e visam atrair clien-
tes semelhantes, estas empresas portando são concorrentes. Sendo que 
estas organizações rivais são influenciadas umas pelas outras. Para Porter 
(2004) na maioria das indústrias, uma característica central da concorrên-
cia é que as empresas dependem uma da outra, elas sentem os efeitos dos 
movimentos entre elas e tentam reagir. Os pontos fortes e fracos de uma 
empresa ajudam a definir as ameaças e oportunidades que ela enfrenta, 
contudo os recursos disponíveis e as suas ações estratégicas premeditas 
podem não ser suficientes para uma reação às respostas dos concorrentes. 
Estas ações e reações competitivas em andamento que ocorrem entre 
os concorrentes quando efetuam manobras para posicionamentos vantajo-
sos no mercado é denominada de Rivalidade Competitiva. E o conjunto 
de ações e respostas competitivas que tomam para criar ou defender suas 
vantagens competitivas e melhorar sua posição no mercado é denomi-
nado comportamento competitivo. Portanto, as empresas concorrentes 
se envolvem em uma rivalidade competitiva através de comportamentos 
competitivos ou movimentos competitivos, através de um conjunto de 
ações e respostas competitivas. Este movimento competitivo é chamado 
pelos economistas de oligopólio. No oligopólio a empresa pode:
 2 Não incitar reação, buscando interesses (rentabilidade) como 
um todo e não iniciar ação competitiva;
Análise Sistêmica e Inteligência Competitiva na Indústria
– 38 –
 2 Incitar reação competitiva provocando retaliação e levando a 
uma batalha entre os concorrentes; 
Alguns fatores que contribuem para aumentar a rivalidade competi-
tiva entre as empresas é um escopo geográfico
Porter (2004) comenta que os movimentos competitivos podem ser 
meramente um jogo de delicadezas ou um jogo de força bruta, onde todos 
os recursos são reunidos para atacar o concorrente. Alguns tipos de movi-
mentos competitivos são:
 2 Movimentos ameaçadores;
 2 Movimentos Cooperativos ou não ameaçadores;
 2 Movimentos Defensivos;
3.1.10 Movimentos Competitivos 
Cooperativos e não ameaçadores
Com relação aos movimentos cooperativos ou não ameaçadores, 
Porter (2004) comenta ser verificada uma situação em que se melhora 
a posição da empresa e dos concorrentes, desde que os rivais não 
incitem reações, ou apenas um número significativo deles respondam 
a essa situação. Também são movimento não ameaçadores quando a 
estrutura de preço está desalinhada com a da concorrência, ou quando 
não há entendimento dos movimentos entre os concorrentes ou ainda 
quando os produtos são de baixa qualidade e estão competindo com 
produtos de qualidade superior, neste caso não haverá interesse para 
ações de resposta.
Para Siqueira e Boaventura (2012, p. 201) as estratégias de coope-
ração são uma resultante de diferentes vetores, como um aumento com 
grande intensidade da concorrência, expansão do poder dos consumido-
res e combinação de competências essenciais, potencialmente viável, e 
tratada como aliança estratégica. Cujo compartilhamento de empresas e 
período de atuação conjunta agrega uma combinação de competências, 
domínios de conhecimento e/ou tecnologia conduzindo a busca e estabe-
lecimento da vantagem competitiva.
– 39 –
Análise ambiental SWOT e os movimentos competitivos
3.1.11 Movimentos ameaçadores
Para Porter (2004) os movimentos são considerados ameaçadores 
quando estes melhoram significativamente a posição de uma empresa e 
quando ameaçam na verdade os concorrentes.
Uma possibilidade de ataque ao concorrente pode ocorrer quando 
os mesmos se utilizam de ações estratégicas e táticas ou quando pos-
suem uma quantidade de mercados em comum, similaridade de recursos, 
direcionamento de consciência (visão), motivação, capacidade e incen-
tivos aos first-movers, second-mover e late-mover, tamanho da organi-
zação e qualidade.
O quadro 6 abaixo apresenta algumas ações, influências e suas carac-
terísticas dos rivais que podem iniciar probabilidades de ataques.
Quadro 6 – características de ações que possibilitam ameaças 
Ações e influências Característica
First-mover
 2 É uma empresa que toma uma ação competitiva inicial 
para criar ou defender as suas vantagens competitivas;
 2 Benefício considerável em mercados de ciclo rápido, em 
que ocorrem mudanças rapidamente e em que é prati-
camente impossível sustentar vantagem competitiva por 
qualquer período de tempo;
 2 Utilizados onde os ciclos de vida dos produtos são curtos 
e ocorrem avanços tecnológicos rápidos;
 2 Sucessos não são absolutos, mas essenciais para o 
sucesso de uma empresa indústria onde são vinculados 
avanços tecnológicos rápidos; 
 2 Através da disponibilização inicial dos bens e serviços, 
os clientes podem ser fidelizados, até que os concorren-
tes reajam em uma ação bem-sucedida;
 2 Possui índices de sobrevivência maior daquelas empre-
sas que entram com ações tardias;
 2 Os first-movers são agressivos e necessitem de recursos 
disponíveis;
 2 Os first-movers implicam em riscos;
Análise Sistêmica e Inteligência Competitiva na Indústria
– 40 –
Ações e influências Característica
Second-mover
 2 É uma empresa que reage às ações competitivas de um 
Firt-mover;
 2 São mais cautelosas;
 2 Estuda as respostas dos clientes às inovações nos produ-
tos e tenta descobrir o erro que o First-mover ocorreu;
 2 Muitas vezes é uma imitação bem-sucedida do First-mover;
 2 Beneficia-se do tempo para desenvolver processos e tec-
nologias mais eficientes do que as utilizadas no First-
-mover; e com uma maior eficiência pode resultar em 
custos mais baixos;
Late-mover
 2 É uma empresa que reage à ação competitiva posterior-
mente à ação do Firt-mover e à resposta do Second-mover;
 2 É de resposta tardia;
 2 A maioria das ações competitivas no movimento late-
-mover é ineficiente em comparação com as iniciadas 
pelo First-mover e Second-mover.
Pensamento de Orga-
nização pequena
 2 As empresas pequenas possuem maior probabilidade de 
adotar ações competitivas de maneira rápida;
 2 Devido à flexibilidade e agilidade das empresas pequenas 
elas podem criar variedade em suas ações competitivas;
 2 As grandes empresas devem pensar e agir como uma 
pequena empresa capaz de usar uma grande quantidade 
de ações competitivas;
Qualidade
 2 A qualidade afeta a rivalidade competitiva;
 2 A qualidade é importante para o desempenho da empresa; 
é considerado o componente mais importante que pode 
satisfazer o cliente.
Fonte: adaptado de Hitt, Ireland, Hosksson (2008, p. 135-138).
3.1.12 Movimentos Defensivos
Para Porter (2004) a melhor defesa é a não realizar de nenhummovi-
mento de modo algum. Para impedir um movimento é necessário que os 
concorrentes esperem uma retaliação com um alto grau de certeza e acre-
– 41 –
Análise ambiental SWOT e os movimentos competitivos
ditem que a mesma será efetivada. Esta alta probabilidade de retaliação 
é conseguida através de compromissos. Os compromissos influenciam a 
maneira como os concorrentes percebem suas posições e as dos rivais. A 
comunicação de um compromisso com relação as seus recursos ou inten-
ções da empresa obriga os rivais a calcularem suas estratégias a partir de 
novas hipóteses. 
A Fig. 6 ilustra que em um jogo de xadrez os movimentos ofensivos e 
defensivos podem ocorrem em inúmeras jogadas. A hipótese de uma peça 
eliminar a outra de maneira visível pode acontecer, mas não que realmente 
ocorra. É como o compromisso de uma empresa, uma forte intenção é uma 
estratégia excelente e pode fazer com que o rival recalcule seus movimen-
tos de defesa.
Figura 6 – Jogo de xadrez
Fonte: Shutterstock.com/Sergey Peterman.
O truque nas interações dos movimentos competitivos é apostar no 
compromisso para obter posição competitiva. Se uma empresa está com o 
compromisso certo de que irá continuar com a execução do movimento, o 
concorrente poderá desistir de utilizar recursos de retaliação para a empresa 
recuar (PORTER, 2004). “As respostas competitivas às ações estratégicas 
diferem às ações táticas, esta diferença permite prever a resposta provável 
do concorrente a uma ação competitiva lançada contra ele. Normalmente 
ações estratégicas e ações táticas recebem respostas táticas” (HITT, IRE-
LAND, HOSKSSON, 2008, p. 139). A estratégia é a mobilização de todos 
Análise Sistêmica e Inteligência Competitiva na Indústria
– 42 –
os recursos da empresa para atingir os objetivos em longo prazo, já as ações 
táticas são esquemas específicos de emprego de recursos em uma estraté-
gia geral. Para Chiavenato (2004, p. 192) as ações estratégias envolvem 
uma quantidade considerável de recursos e de elevado esforço organizacio-
nal, utilizando um maior tempo na sua elaboração e na dificuldade de sua 
implantação, atrasando assim a resposta ao rival. Já em uma ação tática a 
concorrência poderá responder com maior velocidade, como por exemplo, 
uma redução de preço em determinados mercados. Em um planejamento 
Estratégico Empresarial, o plano gerencial, o orçamento anual e o plano 
anual de investimentos são planos táticos em uma estratégia global. E tanto 
as estratégias competitivas e os planos exigem um planejamento. 
Veremos nas próximas aulas quais são as estratégias direcionadas 
para compradores e fornecedores; e compreenderemos a análise estraté-
gica para a competitividade, produtividade, criatividade e inovação.
 Saiba mais
Algumas dicas de estratégias segundo HERRRO (2005, p. 8) são:
 2 A suprema excelência na estratégia é atacar os planos dos concor-
rentes. O estrategista sábio é aquele que somente ataca se a vitória 
estiver assegurada;
 2 Identifique os pontos fortes e fracos do rival e ataque onde é 
mais vulnerável;
 2 Tire proveito do desespero do concorrente;
 2 Ataque os concorrentes onde eles não tomaram qualquer precaução;
 2 Usar o conhecimento, imaginação e criatividade para desenvolver 
a estratégia;
 2 Não conhecer o outro, uma vitória para uma perda;
 2 Não conhecer o outro e não conhecer a sim mesmo, uma derrota certa.
4
Planejamento 
Estratégico x 
Administração 
Estratégica
Introdução a
Análise Sistêmica
e Inteligência
Competitiva
Análise do
ambiente externo
setorial
Análise ambiental
SWOT e
movimentos
competitivos
Planejamento
Estratégico
x
Administração
Estratégica
Antes de avançarmos no aprofundamento das estratégias 
formuladas nas relações da matriz SWOT e da definição dos 
objetivos da organização, iremos compreender com todo este 
processo de análise do ambiente, formulação e implementação 
das estratégias estão inseridas em um contexto de planejamento 
e de administração estratégica. 
O planejamento é uma tarefa administrativa, essencial e 
indispensável para os negócios. O processo de planejamento se 
inicia pelo estabelecimento de objetivos factíveis, resultante das 
decisões de um processo de negociação e consenso político nos 
centros de poder e deve utilizado para a administração e em perí-
Análise Sistêmica e Inteligência Competitiva na Indústria
– 44 –
odos de crise para a formulação de estratégias competitivas, empresariais 
e decisórias (ROSINE e PALMISIANO, 2012, p. 84). Portanto veremos 
como o planejamento estratégico empresarial, composto de estratégias 
fixadas em um determinado período através de uma análise ambiental, 
está relacionado à administração operacional das estratégias do cotidiano 
da organização.
4.1 Planejamento Estratégico Empresarial
O planejamento estratégico é umas das técnicas de análise do 
ambiente de uma organização que cria a consciência das suas oportuni-
dades e ameaças e dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento de 
sua missão e, através da consciência, estabelece o propósito de direção 
que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar 
riscos (FREZATTI, 2009, p. 24-25). Lembrando aqui que uma empresa 
pode estar em algum estágio do seu ciclo de vida, como o de criação, 
desenvolvimento, maturidade e de crise. O plano estratégico pode ser uti-
lizado no inicio do ciclo de vida de uma empresa, através do desenvolvi-
mento da elaboração de um plano de negócio, que contem diversas etapas, 
como a: procura de oportunidades; a coleta de informações sobre o negó-
cio; o desenvolvimento do conceito do negócio e os atributos do valor da 
oferta; a identificação dos possíveis riscos; a avaliação potencial de lucro 
e do crescimento do negócio; e a definição das estratégias competitivas 
do negócio para entrar no mercado. Durante o crescimento da empresa o 
planejamento das estratégias pode ser elaborado, segundo Frezatti (2009, 
p. 43), com uma revisão de processo de 3, 5 ou 10 anos. Já as revisões 
dos orçamentos são durante os meses do ano que segue a execução do seu 
planejamento. Portanto, a elaboração do planejamento estratégico empre-
sarial é com um horizonte de anos, podendo ser revisado e ajustado de 
acordo com uma amplitude menor. 
Outro conceito de Planejamento Estratégico definido por Siqueira e 
Boaventura (2012, p. 32), “pode ser entendido com uma das atividades 
componentes do processo de administração, envolvendo basicamente a 
definição de objetivos e as ações a serem desenvolvidas para o alcance 
destes”. O planejamento estratégico tem como três principais elementos:
– 45 –
Planejamento Estratégico x Administração Estratégica
 2 Definição dos objetivos organizacionais;
 2 Desenvolvimentos de estratégias (os resultados das relações 
entre as forças internas e externas);
 2 Formulação de planos de ação segundo exames e avaliação de 
condições internas e externas (presentes e futuras); 
E para Frezatti (2009, p. 26) os componentes do processo de planeja-
mento estratégico são:
 2 Visão;
 2 Missão;
 2 Objetivos de longo prazo;
 2 Cenários e planos operacionais;
Para Steiner (1979, p. 13-15) apud Frezatti (2009, p. 26) quatro pon-
tos de vista, são considerados com relação ao conceito de planejamento 
estratégico: 1. Está relacionado com as consequências futuras das decisões 
correntes; 2. É um processo que inicia com os objetivos organizacionais; 
3. Após são definidas as estratégias e políticas para alcançá-los e; 4. Final-
mente são definidos os planos para garantir as estratégias.
Com isto, é possível ilustrar um diagrama da Fig. 7 que apresenta os 
elementos de planejamento estratégico e controle do negócio, iniciando 
com as declarações de visão e missão de acordo com a filosofia empre-
sarial e o negócio da organização; com os objetivosde longo prazo que 
possibilitam o monitoramento da missão da empresa em longo prazo; 
com a análise externa para qual a organização olha o ambiente externo 
e identifica as oportunidades que pretende auferir; com a análise interna 
pela qual a organização, depois de analisar o ambiente externo, identifica 
internamente as necessidades de recursos para atingir seus objetivos; as 
estratégias explicam como os objetivos podem ser atingidos; os projetos 
correspondem aos investimentos propostos, analisados e decididos em 
decorrência das estratégias da organização; os planos de longo prazo, ou 
plano operacionais de longo prazo complementam o plano estratégico a 
partir do plano tático orçamentário e acompanhado pelo controle orça-
mentário (FREZATTI, 2009, p. 28-37). 
Análise Sistêmica e Inteligência Competitiva na Indústria
– 46 –
Figura 7 – Elementos do Planejamento Estratégico Empresarial e controle do negócio
VISÃO
MISSÃO
Objetivos de longo prazo
( )Balanced Scorecard
FILOSOFIA EMPRESARIAL
O NEGÓCIO DA
ORGANIZAÇÃO
AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO
ESTRATÉGIASPROJETOS
PLANOS DE LONGO PRAZO
ORÇAMENTO
CONTROLE
ORÇAMENTÁRIO
Fonte: adaptado de Frezatti (2009, p. 28).
4.2 Administração Estratégica
“A administração estratégica é o processo de construção e manuten-
ção da competência organizacional de integração das decisões administra-
tivas e operacionais às decisões estratégicas, assegurando a melhor decisão 
de compromisso possível de expansão simultânea de eficiência e eficácia 
da organização” (SIQUEIRA E BOAVENTURA, 2012, p. 33). Em sín-
– 47 –
Planejamento Estratégico x Administração Estratégica
tese a nossa disciplina é o estudo da administração estratégica, através de 
ferramentas, metodologias e boas práticas na formulação e no alcance de 
objetivos estratégicos. Siqueira e Boaventura (2012, p. 33) comentam que 
a administração estratégica unifica o planejamento estratégico e a admi-
nistração, tornando o processo de planejamento contínuo na prática para 
que os gestores consigam aplicá-los em curto, médio e longo prazo através 
de ações e decisões administrativas. Para Hitt, Ireland, Hosksson (2008, 
p. 5) o processo de administração estratégica é o conjunto de compro-
missos, decisões e ações necessários para que a empresa obtenha vanta-
gem competitiva, onde o “primeiro passo” de uma empresa é analisar o 
ambiente externo e interno para determinar os recursos, suas capacitações 
e competências essenciais, através de informações estratégicas. Com estas 
informações desenvolve a declaração de sua visão e missão e formula as 
estratégias competitivas. 
Um modelo de administração estratégica é composto de um processo 
contínuo de gestão organizacional orientada para a integração entre os 
processos administrativos (funcionais) e operacionais e a perspectiva 
estratégica. Como estão alinhados a um plano estratégico conforme o dia-
grama apresentado da Fig.8 é composto dos elementos:
 2 Análise dos macroambientes e ambiente setorial (oportunidades 
e ameaças do ambiente externo);
 2 Recursos, missão e objetivos da empresa (análise do ambiente 
interno);
 2 Formulação das estratégias;
 2 Implementação das estratégias (estrutura organizacional, lide-
rança, poder cultura organizacional);
 2 Controle estratégico e desempenho.
A administração estratégica é contínua, dinâmica, mas pode apre-
sentar diferenças das estratégias praticadas na operação do cotidiano 
com o plano estratégico deliberado pela alta administração, isto devido 
às mudanças da análise do ambiente externo e/ou interno à organização 
(SIQUEIRA E BOAVENTURA, 2012, p. 47).
Análise Sistêmica e Inteligência Competitiva na Indústria
– 48 –
4.2.1 Relação entre Planejamento 
Estratégico e Administração Estratégica
O planejamento estratégico é um plano de defesa e de ofensiva estra-
tégica, cujo documento formaliza as premissas, considerações, análises 
estratégicas, definições de negócios. Apresentação de cronograma, inves-
timentos e resultados de ações, elaboradas e validadas pelos gestores res-
ponsáveis aos movimentos para o alcance dos objetivos da organização 
(SIQUEIRA E BOAVENTURA, 2012, p. 34). O plano estratégico empre-
sarial está no nível de planejamento estratégico, orientado para todos da 
organização, de duração de longo prazo e predominantemente qualitativo. 
Já a administração estratégica envolve a ação de planejar estrategicamente, 
mas em termos de direção é orientado para os níveis administrativos e 
operacionais em busca da eficiência e eficácia de acordo com as estraté-
gias formuladas; o controle das ações é baseado nas políticas e orientações 
segundo as estratégias.
A Fig.8 apresenta uma sobreposição dos processos do plano estra-
tégico empresarial (em cinza claro) e da operacionalização da estratégia 
através da administração estratégica (em cinza escuro). São apresentadas 
as estratégias pretendidas (do plano estratégico) e as estratégias delibera-
das e as praticadas (da operação estratégica). Conforme vimos nem sem-
pre as estratégias realizadas são as mesmas das pretendidas. As estratégias 
praticadas dependem da análise de um cenário mais atualizado e de melhor 
visibilidade do ambiente interno e externo (macroambiente, setorial e 
interna) do que as projetadas no plano estratégico de longo prazo; A estra-
tégia realizada ou praticada será aquela que realmente a empresa adotou, 
e não aquela que declarava em seus planos. Outro conceito de “estratégias 
realizada” dado por Santos (2007, p. 9) são aquelas de origem de um plano 
estratégico, deliberadas pela direção e por outro componente de estratégia 
emergente, que nasce da própria organização ou é imposta pelas altera-
ções do ambiente. Ela é o verdadeiro padrão de estratégia, combinação 
de ações não intencionais com os efeitos das intenções iniciais. Portanto a 
estratégia realizada é a combinação de estratégia deliberada e emergente. 
Já o controle estratégico realiza o controle entre as estratégicas deli-
beradas e as praticadas em projetos e rotinas de operação da organização e 
– 49 –
Planejamento Estratégico x Administração Estratégica
se as mesmas estão de acordo com os objetivos organizacionais que tam-
bém podem ser alterados. Dependendo dos cenários e impactos a missão 
e visão organizacional também podem ser alteradas ao longo do tempo.
Figura 8 - sobreposição do plano estratégico empresarial e da administração estratégica.
VISÃO
MISSÃO
Objetivos de longo prazo
( )Balanced Scorecard
FILOSOFIA EMPRESARIAL
O NEGÓCIO DA
ORGANIZAÇÃO
AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO
PROJETOS
PLANOS DE LONGO PRAZO
ORÇAMENTO
CONTROLE
ORÇAMENTÁRIO
AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO
IMPLEMENTAÇÃO DAS
ESTRATÉGIAS (PRATICADAS)
ESTRATÉGIAS DELIBERADA
CONTROLE ESTRATÉGICO
ESTRATÉGIAS
PRETENDIDA
Fonte: adaptado de Frezatti (2009, p. 28) e de Siqueira e Boaventura (2012, p. 48).
 Saiba mais
O planejamento estratégico é um processo resultante do exercício anual 
em que as organizações costumam desenvolver gerando um plano 
formal para as operações táticas e de negócios a ser seguido para o 
próximo período. Devido a uma imposição da adoção de premissas,
Análise Sistêmica e Inteligência Competitiva na Indústria
– 50 –
análise de ambiente do ambiente interno e externo, análise de desempe-
nho, projeção de vendas, projeção de resultados, indicadores, situações, 
contextos, etc., a probabilidade de sucesso e aplicabilidade desses pla-
nos no período a que se propunha tende a ser corrompida ao longo do 
seu prazo de implementação. Deve ser articulada com cuidados concei-
tuais redobrados, pois prescrições de estratégias padronizadas em um 
planejamento estratégico não podem ser totalmente consideradas como 
estratégias consistentes para os oponentes conflitantes.
5
Missão e Visão