Controladoria 01

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Mauridete de Oliveira Dias
Controladoria
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Sumário
CAPÍTULO 1 – Sistemas de Informações Contábeis ............................................................05
Introdução ....................................................................................................................05
1.1 Contabilidade gerencial como sistema de informação contábil ......................................05
1.1.1 Controladoria e contabilidade gerencial: definições ............................................06
1.1.2 O contador na controladoria ............................................................................08
1.1.3 Conceitos de estratégia e as implicações para a controladoria .............................10
1.2 Planejamento, controle e avaliação de desempenho das organizações ...........................11
1.2.1 Planejamento estratégico e os sistemas de informações .......................................13
Síntese ..........................................................................................................................17
Referências Bibliográficas ................................................................................................18
Capítulo 1 
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Introdução
A contabilidade ganha cada vez mais espaço como área estratégica nas organizações, de forma 
que, ao longo do tempo, ela vem deixando de ser apenas um setor de registro, contabilizações e 
produtor de números e dados poucos considerados pelos administradores para integrar o sistema 
de informação contábil, que tem por abreviação o termo SIC. Esse sistema é parte central de um 
complexo de informações e seus subsistemas e também tem, atualmente, o papel de fornecedor 
de informações para a tomada de decisões. 
Diante dessas transformações, um novo cenário de oportunidades e desafios se apresenta para 
os gestores e profissionais envolvidos no setor contábil, de modo que estar inteirado dos pro-
dutos e conhecer a importância da utilização do sistema de informações contábeis é hoje um 
grande diferencial profissional. E você, como se vê diante dessas transformações? Sabe se uti-
lizar do sistema contábil em favor da sua organização? Ao estudar os conteúdos apresentados 
neste capítulo, você poderá conhecer o sistema de informações contábeis e suas ferramentas, 
reconhecendo-os na tomada de decisão.
1.1 Contabilidade gerencial como sistema de 
informação contábil
Segundo Padoveze (2010, p. 4), “Sistema de Informação Contábil (SIC) é gerencial quando 
possui características de operacionalidade de tal forma que preencha todas as necessidades dos 
administradores para o gerenciamento de uma entidade, no tocante ao seu controle operacional, 
patrimonial, econômico e financeiro”. 
Essa explanação feita pelo autor leva a refletir que o sistema de informação contábil sem as de-
vidas características anteriormente citadas não é em si um sistema gerencial; logo, seria apenas 
um sistema contábil comum, sem fins gerenciais no que diz respeito ao suprimento de necessida-
de de gerenciamento de uma organização.
Assim, é importante ressaltar que o termo sistema aqui utilizado compreende uma junção de re-
cursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros que, de forma sincronizada, produzem in-
formações que podem contribuir de alguma forma para o alcance dos objetivos da organização.
Sobretudo, uma contribuição fundamental da contabilidade gerencial é o uso da informação 
contábil como ferramenta para a administração. Nesse contexto, observa-se que a contabilidade 
atual passou a ser também uma fornecedora de informações estratégicas, integrando o chamado 
sistema de informações gerenciais (SIG), cuja finalidade é dar suporte às operações e funções de 
administração, à tomada de decisão e ao controle. 
Sistemas de 
Informações Contábeis
06 Laureate- International Universities
A partir do SIC, o administrador pode se abastecer de informações para traçar ou rever suas es-
tratégias. Para melhor entendimento sobre o posicionamento do sistema de informação contábil 
em relação à contabilidade gerencial, apresentamos a Figura 1:
Contabilidade gerencial
Sistema de informação
contábil (SIC)
Figura 1 – Posicionamento do sistema de informação contábil em relação à contabilidade gerencial.
Fonte: Elaborada pela autora, 2015.
1.1.1 Controladoria e contabilidade gerencial: definições
Kanitz (1976), citado por Ferrari et al. (2013), diz que a Controladoria constitui-se em uma área 
das Ciências Contábeis composta por um conjunto de conhecimentos interdisciplinares oriundos 
da Administração de Empresas, Economia, Informática, Estatística e, principalmente, da própria 
Contabilidade, de modo que, nos tempos atuais, mediante a realização de diversas ações in-
ternas, representa um relevante instrumento no processo de gestão para alcançar a eficácia 
organizacional.
Ainda nesse sentido, de acordo com Gonçalves e Riccio (2009), a controladoria pode ser defi-
nida como a área responsável pela coordenação da gestão econômica. Nela, está embutido o 
estabelecimento de políticas, princípios e conceitos de gestão econômica, além da integração 
entre os objetivos das áreas e a otimização do resultado econômico global.
Assim, considerada um segmento da contabilidade, nas organizações, a controladoria representa 
o setor responsável por munir o gestor de informações relevantes e confiáveis para o processo
decisório. Para tanto, ela se utiliza de ferramentas como:
• balanced scorecard: abordagem que sugere que a organização seja vista por quatro
perspectivas e, a partir dessa percepção, sejam desenvolvidas métricas, coletados dados
e feitas análises relativas a cada uma dessas perspectivas;
• gestão	estratégica: possibilita ver a empresa como um todo, sempre buscando a melhor
estratégia para satisfazer as necessidades da organização;
• gestão	estratégica	de	custos: utiliza-se de informações precisas e fundamentais sobre a
apuração de custos, de modo a propiciar à empresa vantagem competitiva;
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•	 gestão	 financeira	 e	 orçamentária: por meio dela, o gestor pode administrar 
estrategicamente os recursos financeiros da empresa, estabelecendo metas e comparativos 
entre previsão e realização; 
•	 sistema	 de	 informações: grande facilitador na obtenção das informações para fins 
gerenciais, podendo gerar relatórios sobre diversos setores da empresa.
Enfim, por trás de todas essas ferramentas, existe o profissional responsável pela área de contro-
ladoria, que é chamado de controller ou controlador e está alocado na área cujo organograma 
se encontra fora da pirâmide hierárquica da organização, sendo considerado um órgão de staff, 
de assessoria e consultoria.
Expostos os aspectos e conceitos que permeiam a controladoria, trataremos agora sobre a con-
tabilidade gerencial – que, segundo a Associação Nacional dos Contadores dos Estados Unidos, 
por meio de seu relatório número 1A, citado por Padoveze, define o seguinte:
Contabilidade Gerencial é o processo de identificação, acumulação, análise, preparação, 
interpretação e comunicação de informações financeiras utilizadas pela administração para o 
planejamento, avaliação e controle dentro de uma organização e para assegurar e contabilizar 
o uso apropriado de seus recursos. (PAVODEZE, 2010, p. 27).
Garrison, Noreen e Brewer (2013, p. 2) sintetizam a definição de contabilidade gerencial como 
“a fase da contabilidade que envolve fornecer informações aos gerentes para uso na própria 
organização”.
Contabilidade gerencial é aquela que atende às necessidades dos gestores e usuários de dentro 
da organização. Ela enfatiza as decisões que afetam o futuro, a relevância, o fazer as coisas em 
tempo hábil e o desempenho no nível do segmento.
As definições dadas pelos autores citados destacam a contabilidade gerencial como uma impor-
tante fonte de informações para fins gerenciais; assim, entre os dadosgerados por ela, podemos 
destacar:
•	 apuração de custos;
•	 projeção de orçamentos empresariais;
•	 projeção do fluxo de caixa;
•	 análise de desempenho (índices financeiros);
•	 cálculo do ponto de equilíbrio;
•	 determinação de preços de vendas;
•	 elaboração do orçamento e controle orçamentário;
•	 análise de indicadores;
•	 planejamento tributário.
Apresentadas as duas áreas, observamos que, em certos aspectos, é possível encontrar seme-
lhanças entre a controladoria e a contabilidade gerencial. 
A grande diferença a se destacar entre as duas é que a contabilidade gerencial produz as infor-
mações de forma mais técnica, ao passo que a controladoria, enquanto área de conhecimento, 
08 Laureate- International Universities
estuda essas informações de modo a entender a melhor forma de atender às necessidades estra-
tégicas das organizações. 
Portanto, se você, caro discente, não consegue visualizar essas características de forma bem de-
lineada, saiba que Oliveira (1998) afirma que as funções e atividades da controladoria variam 
de empresa para empresa em decorrência de fatores como o seu porte, a diversificação das 
atividades, a centralização ou descentralização da administração e a quantidade de fábricas e 
filiais, entre outros.
Para melhor visualização, veja algumas características da controladoria e da contabilidade ge-
rencial no Quadro 1.
Controladoria Contabilidade	gerencial
•	 Estudo e prática das funções de plane-
jamento, controle e registro
•	 Divulgação dos fenômenos da admi-
nistração econômica e financeira
•	 Definição de metas e estratégias de 
ação
•	 Gestão das informações
•	 Gestão de desempenho
•	 Elaboração de orçamentos
•	 Análise dos dados e indicadores, entre 
outros.
•	 Divulgação de informações para gerentes 
da organização com o propósito de planeja-
mento, controle e tomada de decisões
•	 Ênfase nas decisões que afetarão o futuro
•	 Produção de informações considerando sua 
relevância
•	 Ênfase em fazer as coisas no tempo hábil
•	 Ênfase em relatórios no nível do segmento
•	 Não tem necessariamente que seguir os 
GAAP e IFRS
•	 Não é obrigatória para os relatórios externos
Quadro 1 – Características da controladoria e contabilidade gerencial.
Fonte: Adaptado de Garrison, Noreen e Brewer, 2013.
A sigla IFRS em inglês significa International Financial Reporting Standards, que, tradu-
zido para o português, quer dizer Normas e Padrões Internacionais de Contabilidade. 
Tem como objetivo padronizar as demonstrações contábeis no mundo. Por sua vez, a 
sigla GAAP significa Generally Accepted Accounting Principles. São os princípios con-
tábeis aceitos em um determinado país.
NÓS QUEREMOS SABER!
1.1.2 O contador na controladoria
Foi-se o tempo do “guarda-livros”. As funções meramente burocráticas estão cedendo espaço 
para profissionais mais arrojados, que desejam aproximar informações e utilidade gerencial.
De acordo o Portal de Contabilidade (2015), muitas faculdades de Ciências Contábeis ainda 
não despertaram para o fato de que existe uma necessidade imediata em formar contadores 
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com pensamento de gestores e não somente operacionais, relegando a concentração de ideias 
a segundo plano.
Assim, com as constantes transformações que vêm ocorrendo, sejam elas no âmbito da legisla-
ção ou da informatização, entre outras, o profissional contábil passou a ser mais exigido dentro 
de suas atribuições, tanto que muitos contadores com experiência consolidada estão voltando às 
salas de aulas para buscar especialização na área gerencial. 
Isso se deve também à importância que o profissional contador ganhou dentro das organizações: 
ele passou a ser um fornecedor de informações mais apuradas, de cunho analítico. Entre elas, in-
formações sobre composição de seus custos para formação de preço de venda, análise de ponto 
de equilíbrio, alavancagem, análises do balanço e outras situações gerenciais. 
Figura 2 – O contador passou a ser mais exigido dentro de suas atribuições.
Fonte: Shutterstock, 2015.
Em meio a todas essas mudanças pelas quais vem passando a área contábil, surgiu uma nova 
nomenclatura: o contador gerencial, que não é exatamente uma função específica dentro das 
organizações, mas, sim, um comportamento profissional e uma postura a ser aplicada perante o 
desenvolvimento do trabalho. De acordo com Iudícibus (1998, p. 23), “Contador gerencial – este 
cargo ou função não existe, trata-se de atitudes, da formação, das características do contador 
com ‘mentalidade gerencial’. Pode ser o controlador da empresa, o contador de custos, o con-
tador geral ou o diretor financeiro”.
Neste cenário de transformações, para ganhar o seu devido espaço na organização, o contador 
gerencial deve contribuir para assegurar que a administração tome as melhores decisões estra-
tégicas em curto e longo prazo. No contexto atual, é desafiado a apresentar informações úteis 
e relevantes, que facilitem e que contribuam para a solução de questões fundamentais em toda 
a empresa. 
Para ser um contador gerencial, portanto, é necessário ir além da informação contábil: tem que 
contribuir pertinente e oportunamente sobre questões empresariais mais amplas.
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Para saber mais sobre o novo perfil do profissional contábil, leia O perfil do profissio-
nal contábil, disponível em: <http://www.portaldecontabilidade.com.br/noticias/con-
tador_gerencial.htm>.
NÃO DEIXE DE LER...
Dessa forma, o que se observa é que cada vez mais nas organizações tem se afinado a relação 
entre a contabilidade e a controladoria, entre o contador e o controller.
NÃO DEIXE DE VER...
Sobre a relação do contador e da controladoria, assista à entrevista do doutor em 
controladoria, Clóvis Padoveze, concedida à Universidade Metodista de Piracicaba. 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=rcmVyAPlLkA>.
1.1.3 Conceitos de estratégia e as implicações para a controladoria
A palavra estratégia vem do grego strategos, que se refere à arte do general. De forma resumi-
da, ela pode ser definida como o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes e planos 
essenciais para atingir os objetivos traçados.
Assim, por contribuir com informações que dão base para o planejamento e a formulação do 
plano de ação, a controladoria, como grande influenciadora do processo decisório, é uma im-
portante aliada do processo de formulação de estratégia. 
A própria área de controladoria é também considerada estratégica nas organizações. Seu ges-
tor, por conseguinte, tem em suas mãos uma grande responsabilidade, pois uma estratégia mal 
formulada por conta de informações equivocadas pode deixar a organização em má situação 
econômica e financeira. Como exemplo, imaginemos um projeto inacabado por conta de um 
orçamento mal estimado ou uma perda econômica devido a um planejamento tributário mal 
formulado.
Dessa forma, cabe à controladoria, por meio da visão sistêmica, subsidiar os gestores com infor-
mações e alternativas econômicas mais vantajosas para a organização, controlando, mensuran-
do e medindo a performance e reportando aos usuários da informação.
Diante do exposto, observe que a controladoria, direta ou indiretamente, está presente em quase 
todos os processos da empresa. Para clarificar, vamos citar dois exemplos: primeiro, pense em 
processo de contratação de novos funcionários. Ele fica a cargo do departamento de recursos 
humanos, correto? Mas qual a participação da controladoria? Ela participa fornecendo informa-
ções, desde a disponibilidade de recursos orçamentários para pagamento e manutenção desses 
funcionários até o impacto tributário que ocorrerá em curto e longo prazo.
Outro exemplo: uma fábrica de carros decide se mudar para o interior da Bahia, mesmo sabendo 
que terá que gastar mais com o transporte dos veículos até outros estadosdo Brasil. Uma decisão 
dessas certamente passa pela assessoria do setor de controladoria dessa organização.
Agora, você já deve ter ideia do quanto é importante a estratégia e o quanto a controladoria 
pode colaborar nesse processo.
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Mas afinal de contas, como é formulada uma estratégia? Com base na análise ambiental (obje-
tivos e metas), avaliando o intervalo existente entre a posição atual e a desejada, bem como a 
definição de quais alternativas serão seguidas no planejamento de longo prazo.
Outros aspectos importantes sobre estratégias em controladoria, que podem levá-lo a 
refletir sobre os elementos e a condução da formulação da estratégia, estão presentes 
no capítulo 4 do livro Controladoria: teoria e prática, de P. C. Caggiano e S. Figueiredo 
(2013).
NÃO DEIXE DE LER...
1.2 Planejamento, controle e avaliação de 
desempenho das organizações
Planejamento, controle e avaliação: estas são algumas das atividades-chave para o sucesso de 
uma organização. É a partir delas que o gestor tem base para projetar e planejar o futuro de 
curto e longo prazo, controlar e avaliar as ações em andamento. Dessa forma, começaremos 
falando sobre o planejamento, cujo desdobramento se dá em três níveis:
•	 planejamento	estratégico: são definidos as metas e os objetivos da organização;
•	 planejamento	tático: são definidos os recursos e a capacidade a serem utilizados para 
atingir as metas e os objetivos da empresa;
•	 planejamento	operacional: são definidos os procedimentos e orçamentos operacionais 
necessários para o cumprimento das metas e dos objetivos estabelecidos pela empresa.
Sem o planejamento, é como se a organização fosse um barco à deriva, navegando sem coor-
denadas e destino definido. No entanto, apesar da importância que ele tem, muitas vezes é en-
golido pelos demais processos do dia a dia empresarial, ficando relegado a um segundo plano.
Já a atividade de controle serve como uma espécie de monitoramento, visto que é necessário 
estabelecer formas que certifiquem que as ações vêm sendo cumpridas. Dessa maneira, o gestor 
pode acompanhar as situações, de modo que, se preciso for, reformule suas estratégias. 
Na controladoria, especificamente, a atividade de controle ganha ainda mais relevância e abran-
gência em suas atribuições, nas quais se incluem questões orçamentárias, análise e reformulação 
de custos, análise de desempenho e planejamento tributário.
De maneira igualmente relevante, a atividade de avaliação é o momento em que o gestor com-
para o que foi planejado versus realizado; nesse momento, os resultados podem ser olhados 
pelos pontos de vista da eficácia e da eficiência. 
É importante lembrar que a atividade de avaliar pode ser atemporal dentro de um processo, ou 
seja, pode ser realizada a qualquer tempo. O gestor não deve fazê-la apenas ao final de tudo, 
pois pode ser tarde demais. Assim, as avaliações periódicas não precisam ser realizadas apenas 
ao final dos processos.
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Ainda sobre a avaliação, ela é uma atividade que, se realizada de forma abrangente, possibilita 
a visualização de desempenhos parciais e setorizados. Contudo, para avaliar algo, é preciso ter 
como base referenciais traçados no planejamento organizacional para, a partir de então, estabele-
cer comparativos e visualizar se o desempenho está acima, abaixo ou dentro do esperado, de for-
ma que só se poderá avaliar algo quando os objetivos foram bem determinados e as metas fixadas.
Para melhor explicar o que já foi dito até aqui, trazemos um exemplo de duas fábricas de calçados, 
Alpha e a Beta, sendo que a primeira vendeu no primeiro trimestre do ano de 2015 a quantidade 
de 3.000 pares de sapatos, enquanto que a segunda vendeu 4.000 pares no mesmo período.
Sob o ponto de vista do desempenho, se analisarmos os resultados das duas fábricas, ficamos 
tentados a apontar o resultado da fábrica Beta como melhor. Contudo, só poderíamos fazer essa 
afirmação se tivéssemos conhecimento do planejamento de vendas e até mesmo do histórico dos 
anos anteriores de cada uma delas. Isso mostra que dados isolados, por si só, não fornecem 
subsídios suficientes para uma avaliação concreta ou para uma tomada de decisão.
Por fim, em se tratando de avaliação de desempenho, vale a pena conhecer mais sobre a abor-
dagem do balance scorecard, em evidência neste momento, que representa a convergência entre 
as quatro perspectivas em torno do processo de estratégia.
Financeiro
Para ter sucesso
�nanceiramente, como nós
devemos aparecer para os
nossos investidores?
Aprendizado e
Crescimento
Para alcançar nossa visão,
 como sustentar a habilidade
de mudar e progredir?
Cliente
Para alcançar nossa visão,
 como devemos ser vistos
pelos clientes?
Processos Internos do
Negócios
Para satisfazer os clientes,
 em quais processos devemos
nos sobressair?
Visão e
Estratégia
Figura 3 – Balanced scorecard.
Fonte: Portal de Administração, 2015.
Robert Kaplan e David Norton, professores da Universidade de Harvard, desenvolveram 
a metodologia de medição e gestão de desempenho balanced scorecard (BSC), que vale 
a pena conhecer. Saiba mais na obra A estratégia em ação: Balanced Scorecard (1997).
VOCÊ O CONHECE?
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1.2.1 Planejamento estratégico e os sistemas de informações
Planejamento estratégico é o processo que compreende a tomada de decisões sobre qual o 
padrão de comportamento que a organização pretende seguir, produtos e serviços que pretende 
oferecer e mercados e clientes que pretende atingir (MAXIMIANO, 2006). 
Trata-se de um processo de construção macro em que a organização é vista como um todo, de 
forma que o ato de construção do planejamento estratégico é o momento em que se deve olhar 
para dentro e fora da organização, analisar o micro e o macroambiente, avaliar suas forças e 
fraquezas e identificar as ameaças e oportunidades. E é nesse contexto que se apresentam as 
análises interna e externa, para as quais Oliveira (2014) traz o seguinte:
•	 Interna – Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-
primas, recursos humanos, tecnologia, etc.) de que a empresa dispõe para as suas 
operações atuais ou futuras; nela se analisa se os recursos suportam o crescimento da 
organização e facilitam o alcance dos objetivos.
Ao olhar para dentro, a empresa pode fazer uma análise de sua estrutura organizacional, seus 
aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e como as metas orga-
nizacionais serão distribuídas em objetivos departamentais, incluindo-se nessa análise interna 
a avaliação do desempenho em termos de lucratividade, produção, produtividade, inovação, 
crescimento e desenvolvimento dos negócios.
•	 Externa – Trata-se de uma análise do ambiente externo, ou seja, das condições externas 
que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades. Envolve mercados 
abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras, oportunidades, 
perspectivas e estudo dos concorrentes que atuam no mercado, disputando os mesmos 
clientes, consumidores ou recursos.
Ainda no campo de abrangência da análise externa, inclui-se conjuntura econômica, tendências 
políticas, sociais, culturais e legais que afetam a sociedade e todas as empresas.
Expostas as características das análises interna e externa, apresentamos na figura a seguir um 
esquema de estrutura da análise SWOT:
Figura 4 – Esquema de análise estratégica baseado na análise SWOT.
Fonte: Shutterstock, 2015.
14 Laureate- International Universities
O que significa SWOT? Trata-se de uma sigla oriunda da língua inglesa que significa 
Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, traduzida para o português como 
Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. Para saber mais, confira a obra Estra-
tégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e daconcorrência, de Michael 
Porter (2015).
NÓS QUEREMOS SABER!
Sobre a análise dos ambientes interno e externo, uma formulação de estratégia desconsiderando 
um ou outro fica incompleta, sem bases sólidas. 
Observe um exemplo de necessidade de análise do ambiente externo: a formação do preço 
de vendas. Esse processo não se baseia apenas em informações internas; passa também pela 
análise do preço da concorrência, uma vez que um valor muito mais alto pode gerar a recusa 
de compras. Por outro lado, um preço muito mais baixo do que o da concorrência pode gerar 
desconfiança dos consumidores relacionada à qualidade e procedência, entre outras.
Da mesma forma, ainda falando da relevância da análise dos ambientes e da formação do preço 
de vendas, exemplificamos com uma empresa que queira estabelecer seus preços apenas basea-
dos nos preços dos concorrentes, sem conhecer sua realidade interna e sua apuração de custos. 
Quais consequências teria isso? Certamente, seria uma postura arriscada. E um passo em falso 
em um ambiente competitivo pode incorrer em grandes perdas financeiras, de forma que mitigar 
os riscos é sempre um ponto a favor para qualquer organização.
Os exemplos citados anteriormente não se aplicam para empresas que possuem monopólios, 
pois já que não possuem concorrência, elas acabam impondo ao mercado os seus preços.
Por fim, passando por todas essas análises, chegamos ao planejamento estratégico, cujo papel 
é direcionar as decisões sobre o futuro da organização e que tem em seu bojo os seguintes ob-
jetivos:
•	 metas organizacionais em longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais 
detalhados;
•	 as atividades escolhidas, os produtos (bens ou serviços) que a organização pretende 
produzir;
•	 o mercado visado pela organização, os consumidores ou clientes que ela pretende 
alcançar com seus produtos;
•	 os lucros esperados para cada uma de suas atividades;
•	 alternativas estratégicas quanto às suas atividades, manutenção de produtos, prospecção 
de novos mercados;
•	 interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal em 
direção aos consumidores ou clientes;
•	 novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e equipamentos, 
recursos humanos, tecnologia, etc.) para inovação ou para expansão.
Diante de tantos objetivos, para a construção de um bom planejamento estratégico, faz-se ne-
cessário que os dirigentes e gestores estejam atentos ao mercado em que a organização está 
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inserida e munidos de informações confiáveis e relevantes, pois de nada adiantaria projetar um 
cenário futuro com base em informações desatualizadas e pouco confiáveis.
É nesse ponto, portanto, que se dá a relação entre o planejamento estratégico e os sistemas de 
informações, grandes aliados na construção de estratégias. No entanto, para que um sistema 
possa oferecer informações realmente úteis, é preciso estar atualizado, bem parametrizado e que 
os seus usuários estejam preparados para sua utilização.
Desse modo, o planejamento estratégico é o momento em que o administrador precisa ter em 
mãos informações que lhe possam propiciar uma visão geral de toda a empresa. E, inegavel-
mente, os sistemas de informações podem auxiliar não somente em sua construção, mas também 
podem contribuir durante sua implementação e monitoramento, a exemplo do fornecimento 
de relatórios que permitam monitorar e estabelecer comparativos, possibilitando, assim, que o 
gestor acompanhe o quão seu plano de ação está gerando resultados em relação ao previsto.
Hoje, existem sistemas que oferecem desde informações consideradas mais básicas até as mais 
complexas e analíticas, os chamados sistemas ERPs, sigla utilizada para enterprise resource 
planning ou planejamento de recursos da empresa, cuja finalidade é atender a grande parte das 
operações das empresas, como as áreas de recursos humanos, financeiro, contabilidade, proje-
tos, estoque, patrimônio, compras, etc.
Assim, para que possamos visualizar um pouco da dinâmica de funcionamento de um sistema de 
informação, apresentamos a representação de forma simples do esquema de trânsito de infor-
mações de um ERP. Observe nele que os departamentos abastecem e usufruem do mesmo banco 
de dados, que gera os relatórios para os gestores da empresa:
Financeiro
Diretoria e
Acionistas
Banco de
Dados
Relatórios
Recursos
Humanos Estoque
Compras
Contabilidade Produção
Contabilidade Produção
Figura 5 – Esquema de informações de um ERP.
Fonte: Tiago, 2015.
Nessa dinâmica de funcionamento, existe hoje no mercado uma gama de sistemas de informa-
ção oferecidos, desde os mais básicos até os mais sofisticados, que possibilitam a obtenção de 
diversos relatórios.
16 Laureate- International Universities
Dessa forma, o investimento em sistemas de informação pode ser uma valiosa vantagem compe-
titiva. No entanto, o gestor deve avaliar o custo-benefício de sua implantação e manutenção, já 
que existem no mercado opções customizáveis, ou seja, de acordo com as reais necessidades da 
organização que deseja adquiri-lo. Nesse sentido, vale lembrar que o custo para obtenção da 
informação não pode custar mais do que ela vale.
Portanto, no momento do planejamento de aquisição de um sistema de informação, o gestor 
deve levar em consideração sua capacidade em gerar os dados necessários para suportar o ne-
gócio, os objetivos e as necessidades de informação da alta administração da empresa. 
Outro ponto a se atentar é referente ao input (entrada) de dados nesse sistema, sendo de funda-
mental importância ter usuários bem treinados para sua operacionalização e evitando a subuti-
lização ou até mesmo a inserção de informações equivocadas, pois um sistema alimentado de 
forma equivocada dificilmente produzirá relatórios úteis para a tomada de decisão.
Ter um departamento de tecnologia da informação bem equipado e atualizado se tornou uma 
das maiores vantagens competitivas que uma empresa pode ter. E o principal: estar afinado com 
ele também é uma postura estratégica. 
No seu ponto de vista, quão importantes são os sistemas de informação para uma em-
presa? Consulte o capítulo 3 do livro Sistemas de Informações contábeis, de Luís Clóvis 
Padoveze (2015).
NÓS QUEREMOS SABER!
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Síntese
Neste capítulo, você:
•	 aprendeu que a contabilidade gerencial é um dos ramos da contabilidade em ascensão e 
que, com o objetivo de fornecer informações relevantes aos gestores, ela tem ganhando 
cada vez mais espaço nas organizações, de modo que a empresa que a possui tem em 
seu favor uma aliada no processo de tomada de decisão e um diferencial de mercado;
•	 viu que esta nova realidade que se apresenta ao ambiente corporativo exige também 
novas posturas dos profissionais. Por exemplo, o profissional contábil deve atentar-se, 
atualizar-se, ampliar seu campo de visão, apurar sua capacidade analítica e gerencial e 
desenvolver competências fundamentais para sua melhor atuação;
•	 percebeu que, neste quadro de mudanças, é clara a evolução da contabilidade ao longo 
do tempo, a qual, diante de um mercado cada vez mais competitivo, vem se desdobrando 
em outras áreas, a exemplo da controladoria, que hoje, além dos aspectos contábeis, 
também engloba aspectos administrativos e econômicos, entre outros;
•	 observou ainda que, em consequência de toda essa evolução, os gestores atuais têm, por 
meio da controladoria e contabilidade gerencial, uma gama de informações que podem 
dar suporte às suas decisões; no entanto, é necessário que o gestor esteja preparado 
para saber interpretá-las e utilizá-las em prol do desenvolvimento da organização. Caso 
contrário, será apenas mais uma infinidade de dados e números de pouca serventia;
•	 entendeu que é desse olhar mais apurado que se desenha o planejamento estratégico, 
processo de construção macro que envolve todaa organização, promovendo na empresa 
momentos de avaliação de suas forças, fraquezas e identificação das ameaças e 
oportunidades;
•	 percebeu que formular estratégias passa pelo conhecimento dos processos e números da 
empresa, pois, em um mundo competitivo, um passo errado pode tirar do mercado até 
mesmo grandes corporações;
•	 viu que igualmente importante é conhecer e entender que a análise de desempenho deve 
sempre se basear em referenciais que propiciem ao gestor subsídios que lhes permitam 
mensurar os resultados, evitando interpretações equivocadas;
•	 entendeu que o gestor tem em seu favor os sistemas de informação como ferramenta 
útil na obtenção de dados para a formulação de estratégias. Contudo, no momento da 
aquisição, deve haver uma análise de custo-benefício;
•	 por fim, entendeu que planejar, controlar e avaliar são atividades-chave dentro de 
um processo estratégico, uma vez que, sem uma delas, faltará completude ao projeto 
organizacional.
Síntese
18 Laureate- International Universities
Referências
CAGGIANO, P. C.; FIGUEIREDO, S. Controladoria: teoria e prática. 4 ed. São Paulo: Atlas, 
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