Controladoria 01

do Brasil. Uma decisão 
dessas certamente passa pela assessoria do setor de controladoria dessa organização.
Agora, você já deve ter ideia do quanto é importante a estratégia e o quanto a controladoria 
pode colaborar nesse processo.
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Mas afinal de contas, como é formulada uma estratégia? Com base na análise ambiental (obje-
tivos e metas), avaliando o intervalo existente entre a posição atual e a desejada, bem como a 
definição de quais alternativas serão seguidas no planejamento de longo prazo.
Outros aspectos importantes sobre estratégias em controladoria, que podem levá-lo a 
refletir sobre os elementos e a condução da formulação da estratégia, estão presentes 
no capítulo 4 do livro Controladoria: teoria e prática, de P. C. Caggiano e S. Figueiredo 
(2013).
NÃO DEIXE DE LER...
1.2 Planejamento, controle e avaliação de 
desempenho das organizações
Planejamento, controle e avaliação: estas são algumas das atividades-chave para o sucesso de 
uma organização. É a partir delas que o gestor tem base para projetar e planejar o futuro de 
curto e longo prazo, controlar e avaliar as ações em andamento. Dessa forma, começaremos 
falando sobre o planejamento, cujo desdobramento se dá em três níveis:
•	 planejamento	estratégico: são definidos as metas e os objetivos da organização;
•	 planejamento	tático: são definidos os recursos e a capacidade a serem utilizados para 
atingir as metas e os objetivos da empresa;
•	 planejamento	operacional: são definidos os procedimentos e orçamentos operacionais 
necessários para o cumprimento das metas e dos objetivos estabelecidos pela empresa.
Sem o planejamento, é como se a organização fosse um barco à deriva, navegando sem coor-
denadas e destino definido. No entanto, apesar da importância que ele tem, muitas vezes é en-
golido pelos demais processos do dia a dia empresarial, ficando relegado a um segundo plano.
Já a atividade de controle serve como uma espécie de monitoramento, visto que é necessário 
estabelecer formas que certifiquem que as ações vêm sendo cumpridas. Dessa maneira, o gestor 
pode acompanhar as situações, de modo que, se preciso for, reformule suas estratégias. 
Na controladoria, especificamente, a atividade de controle ganha ainda mais relevância e abran-
gência em suas atribuições, nas quais se incluem questões orçamentárias, análise e reformulação 
de custos, análise de desempenho e planejamento tributário.
De maneira igualmente relevante, a atividade de avaliação é o momento em que o gestor com-
para o que foi planejado versus realizado; nesse momento, os resultados podem ser olhados 
pelos pontos de vista da eficácia e da eficiência. 
É importante lembrar que a atividade de avaliar pode ser atemporal dentro de um processo, ou 
seja, pode ser realizada a qualquer tempo. O gestor não deve fazê-la apenas ao final de tudo, 
pois pode ser tarde demais. Assim, as avaliações periódicas não precisam ser realizadas apenas 
ao final dos processos.
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Ainda sobre a avaliação, ela é uma atividade que, se realizada de forma abrangente, possibilita 
a visualização de desempenhos parciais e setorizados. Contudo, para avaliar algo, é preciso ter 
como base referenciais traçados no planejamento organizacional para, a partir de então, estabele-
cer comparativos e visualizar se o desempenho está acima, abaixo ou dentro do esperado, de for-
ma que só se poderá avaliar algo quando os objetivos foram bem determinados e as metas fixadas.
Para melhor explicar o que já foi dito até aqui, trazemos um exemplo de duas fábricas de calçados, 
Alpha e a Beta, sendo que a primeira vendeu no primeiro trimestre do ano de 2015 a quantidade 
de 3.000 pares de sapatos, enquanto que a segunda vendeu 4.000 pares no mesmo período.
Sob o ponto de vista do desempenho, se analisarmos os resultados das duas fábricas, ficamos 
tentados a apontar o resultado da fábrica Beta como melhor. Contudo, só poderíamos fazer essa 
afirmação se tivéssemos conhecimento do planejamento de vendas e até mesmo do histórico dos 
anos anteriores de cada uma delas. Isso mostra que dados isolados, por si só, não fornecem 
subsídios suficientes para uma avaliação concreta ou para uma tomada de decisão.
Por fim, em se tratando de avaliação de desempenho, vale a pena conhecer mais sobre a abor-
dagem do balance scorecard, em evidência neste momento, que representa a convergência entre 
as quatro perspectivas em torno do processo de estratégia.
Financeiro
Para ter sucesso
�nanceiramente, como nós
devemos aparecer para os
nossos investidores?
Aprendizado e
Crescimento
Para alcançar nossa visão,
 como sustentar a habilidade
de mudar e progredir?
Cliente
Para alcançar nossa visão,
 como devemos ser vistos
pelos clientes?
Processos Internos do
Negócios
Para satisfazer os clientes,
 em quais processos devemos
nos sobressair?
Visão e
Estratégia
Figura 3 – Balanced scorecard.
Fonte: Portal de Administração, 2015.
Robert Kaplan e David Norton, professores da Universidade de Harvard, desenvolveram 
a metodologia de medição e gestão de desempenho balanced scorecard (BSC), que vale 
a pena conhecer. Saiba mais na obra A estratégia em ação: Balanced Scorecard (1997).
VOCÊ O CONHECE?
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1.2.1 Planejamento estratégico e os sistemas de informações
Planejamento estratégico é o processo que compreende a tomada de decisões sobre qual o 
padrão de comportamento que a organização pretende seguir, produtos e serviços que pretende 
oferecer e mercados e clientes que pretende atingir (MAXIMIANO, 2006). 
Trata-se de um processo de construção macro em que a organização é vista como um todo, de 
forma que o ato de construção do planejamento estratégico é o momento em que se deve olhar 
para dentro e fora da organização, analisar o micro e o macroambiente, avaliar suas forças e 
fraquezas e identificar as ameaças e oportunidades. E é nesse contexto que se apresentam as 
análises interna e externa, para as quais Oliveira (2014) traz o seguinte:
•	 Interna – Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-
primas, recursos humanos, tecnologia, etc.) de que a empresa dispõe para as suas 
operações atuais ou futuras; nela se analisa se os recursos suportam o crescimento da 
organização e facilitam o alcance dos objetivos.
Ao olhar para dentro, a empresa pode fazer uma análise de sua estrutura organizacional, seus 
aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e como as metas orga-
nizacionais serão distribuídas em objetivos departamentais, incluindo-se nessa análise interna 
a avaliação do desempenho em termos de lucratividade, produção, produtividade, inovação, 
crescimento e desenvolvimento dos negócios.
•	 Externa – Trata-se de uma análise do ambiente externo, ou seja, das condições externas 
que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades. Envolve mercados 
abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras, oportunidades, 
perspectivas e estudo dos concorrentes que atuam no mercado, disputando os mesmos 
clientes, consumidores ou recursos.
Ainda no campo de abrangência da análise externa, inclui-se conjuntura econômica, tendências 
políticas, sociais, culturais e legais que afetam a sociedade e todas as empresas.
Expostas as características das análises interna e externa, apresentamos na figura a seguir um 
esquema de estrutura da análise SWOT:
Figura 4 – Esquema de análise estratégica baseado na análise SWOT.
Fonte: Shutterstock, 2015.
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O que significa SWOT? Trata-se de uma sigla oriunda da língua inglesa que significa 
Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, traduzida para o português como 
Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. Para saber mais, confira a obra Estra-
tégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da