Livro Qualidade de Vida no Trabalho

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Curitiba
2016
Qualidade de 
Vida no Trabalho
Tarcis Prado Junior
Ficha Catalográfica elaborada pela Fael. Bibliotecária – Cassiana Souza CRB9/1501
P896q Prado Junior, Tarcis
Qualidade de vida no trabalho / Tarcis Prado Junior. – Curitiba: Fael,
2016.
212 p.: il.
ISBN 978-85-60531-66-0
1. Administração de pessoal 2. Qualidade de vida no trabalho
I. Título
CDD 658.3 
Direitos desta edição reservados à Fael.
É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
FAEL
Direção de Produção Fernando Santos de Moraes Sarmento
Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão Editora Coletânea
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Capa Vitor Bernardo Backes Lopes
Imagem da Capa Shutterstock.com/Igor Klimov/areeya_ann
Arte-Final Evelyn Caroline dos Santos Betim
Sumário
 Carta ao Aluno | 5
1. Escolas e Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho | 7
2. Clima, Cultura Organizacional e 
Responsabilidade Social | 23
3. Enfoque Biopsicossocial da QVT | 39
4. Saúde e Segurança dos Funcionários | 57
5. Causas de Acidentes e Como Evitá-lo | 73
6. Ergonomia e os Riscos à Saúde | 83
7. Estresse no Ambiente de Trabalho | 111
8. Conceitos de Higiene no Trabalho: Como Desenvolver 
um Programa de Higiene e Segurança | 135
9. Aspectos Legais Envolvendo Auxílio-
doença e Acidentes do Trabalho | 155
10. Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) | 177
 Conclusão | 201
 Referências | 203
Prezado(a) aluno(a),
Este livro procura abordar o assunto qualidade de vida no 
trabalho de uma perspectiva descritiva e crítica. A obra vai abordar 
diversos temas, que estão subdivididos em 10 capítulos. O primeiro 
capítulo vai abordar as escolas e modelos de qualidade de vida no 
trabalho, e o segundo, os conceitos de clima, cultura organizacional 
e responsabilidade social. Já o terceiro capítulo vai abordar os aspec-
tos biopsicossociais da qualidade de vida no trabalho, e o quarto a 
saúde e a segurança dos funcionários no trabalho.
Carta ao Aluno
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Qualidade de Vida no Trabalho
O quinto capítulo do livro trata das causas de acidentes do trabalho e de 
como evitá-los; o sexto capítulo aborda a ergonomia, fatores de risco e danos 
à saúde do trabalhador. O sétimo capítulo trata do estresse no ambiente de 
trabalho e o oitavo trata da higiene e segurança dos funcionários (colabora-
dores) nas empresas, fábricas e demais setores. O nono aborda aspectos legais 
envolvendo auxílio-doença, os acidentes de trabalho ‒ mostrando as maneiras 
de evitá-los, além de trazer estudos sobre a taxa destes ao redor do mundo e 
principalmente no Brasil.
Fechando o livro, o décimo capítulo apresenta a Comissão Interna de 
Prevenção de Acidentes (CIPA). Desta maneira, o leitor poderá ter um pano-
rama do que se entende hoje por qualidade de vida no trabalho, além de 
ter condições de analisar criticamente suas próprias condições na empresa/
fábrica/setor que atua.
Boa leitura!
1
Escolas e Modelos 
de Qualidade de 
Vida no Trabalho
Neste capítulo, trataremos de maneira mais direta a quali-
dade de vida no trabalho (QVT), mostrando como ela acontece nas 
empresas e também apresentando alguns modelos, além de algumas 
escolas (linhas de pensamento) que tratam dessa questão.
Qualidade de Vida no Trabalho
– 8 –
Objetivos de aprendizagem:
 2 conhecer a escola socioeconômica sobre a QVT;
 2 conhecer a escola organizacional sobre a QVT;
 2 conhecer a escola de condução humana no trabalho sobre a QVT;
 2 identificar o modelo de QVT de Walton;
 2 identificar o modelo de QVT de Westley;
 2 identificar o modelo de QVT de Werther e Davis;
 2 identificar o modelo de QVT de Huse e Cummings;
 2 identificar o modelo de QVT de Nadler e Lawler;
 2 identificar o modelo de QVT de Hackman e Oldham.
O tema qualidade de vida no trabalho tem sido tratado como um leque 
amplo e, geralmente, confuso. As definições de QVT vão desde cuidados 
médicos estabelecidos pela legislação de saúde e segurança até atividades 
voluntárias dos empregados e dos empregadores nas áreas de lazer, motivação 
e inúmeras outras. A maioria desses caminhos leva à discussão das condições 
de vida e de bem-estar de pessoas, grupos, comunidades e até mesmo do Pla-
neta e de sua inserção no Universo. Na verdade, a base da discussão sobre o 
conceito de qualidade de vida destaca escolhas de bem-estar e percepção do 
que pode ser feito para atender a expectativas criadas tanto por gestores como 
por usuários das ações de QVT nas empresas (LIMONGI-FRANÇA, 2014).
Considerando os diversos conceitos, critérios, abordagens, indicadores e 
outros meios de discussão da QVT, podemos agrupar o assunto em escolas de 
pensamento. Essas escolas são: socioeconômica, organizacional e condução 
humana no trabalho.
1.1 Escola socioeconômica
Segundo Limongi-França (2014), na atualidade, talvez a contribuição 
mais reveladora no campo da organização sociopolítica das nações seja a 
denominada “terceira via”. Anthony Giddens (1998, p. 37-76), seu principal 
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Escolas e Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho
idealizador, situa os dilemas da sociedade nos últimos 15 anos: a globalização, 
o individualismo e as posições políticas de esquerda e de direita, que parecem 
não ter mais sentido. Cresce a consciência sobre o desenvolvimento susten-
tável e o futuro das novas gerações, o que coloca em xeque o processo de 
globalização. Para o autor, o objetivo geral da política da terceira via deveria 
ser ajudar os cidadãos a abrirem seu caminho por meio das mais importantes 
revoluções de nosso tempo: globalização, transformação na vida pessoal e 
relacionamento com a natureza.
Os valores difundidos pela terceira via estão fundamentalmente assen-
tados no princípio da igualdade social, na proteção aos vulneráveis, na liber-
dade com autonomia, nos direitos com responsabilidade, na autoridade com 
democracia, no pluralismo cosmopolita, entre outros. Esses princípios afron-
tam o conservadorismo neoliberal, principal fonte ideológica da globaliza-
ção. De forma esquemática, Giddens (1998, p. 37-76) enumera os princípios 
básicos dessa nova corrente política:
 2 desenvolvimento da cidadania;
 2 responsabilidade e projetos sociais;
 2 igualdade com liberdade;
 2 preservação do meio ambiente;
 2 desenvolvimento sustentável.
A globalização tem impulsionado novas relações de trabalho e tendências 
que, certamente, estão refletindo na segurança, na saúde e nas expectativas do 
trabalhador. Cada vez mais avançada, a tecnologia proporciona equipamen-
tos de proteção mais seguros e a medicina preventiva pode contar, por sua vez, 
com estudos e mais soluções. Ao mesmo tempo, novos desafios surgem pela 
revolução nas relações de produção e nas formas ocupacionais, por exemplo, 
o trabalho a distância. Reivindicações para diminuir a carga horária de traba-
lho acontecem em vários países e, quando atendidas, esse tempo livre para o 
trabalhador descansar ou fazer outras atividades é direcionado para o turismo 
e o consumo. Simultaneamente, a inclusão de novas tecnologias pode impli-
car a exclusão de pessoas da esfera produtiva (LIMONGI-FRANÇA, 2014).
Qualidade de Vida no Trabalho
– 10 –
Figura 1.1 – Trabalho à distância (nova tendência)
Fonte: Shutterstock.com/GaudiLab.
Esses paradoxos da era moderna indicam a constituição de um novo 
paradigma das ciências sociais. A sociedade nacional está sendo redescoberta, 
assimilada ou subsumida pela sociedade global, uma realidade que ainda não 
está suficientemente codificada.
1.2 Escola organizacional
A dimensão socioeconômica está presente e condiciona as formas de 
encarar teórica e analiticamente as questões de QVT. No caso da saúde, por 
exemplo, a prática terapêutica deve ser entendida somente como um dos ins-
trumentos modernospara a ação da sociedade na área. Sem a compreensão 
desses condicionamentos socioeconômicos gerais, principalmente na veloci-
dade com que a globalização afeta as relações de trabalho e estas reagem, 
criando especificidades históricas e regionais, não será possível apreender as 
reais dimensões do conceito de QVT (LIMONGI-FRANÇA, 2014).
A análise de fenômenos específicos do trabalho, como saúde, segurança, 
motivação, adaptação de expectativas a condicionantes gerais, entre inúmero 
outros, limita a compreensão da investigação. A rigor, QVT envolve uma 
dimensão específica do local em que as relações de produção ocorrem. Trata-
-se de reconhecer que grande parte das relações de trabalho, de suas práticas e 
de seus valores nasce de experiências no chão de fábrica, dos processos de con-
– 11 –
Escolas e Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho
trole da produção, dos tempos e dos movimentos, evoluindo para qualidade 
total e critérios de excelência. Embora influenciada pelas condições gerais 
de organização socioeconômica, é nessa dimensão, que se pode designar de 
organizacional, que muitos pesquisadores apoiaram sua reflexão.
Talvez a referência paradoxal dessa escola seja Frederick Taylor (1856-
1915), com seus estudos sobre as melhores formas de racionalizar a produção 
em massa, fenômeno típico do século XX. A razão do saber de Taylor era de 
natureza tecnológica, por meio do uso de melhores técnicas e métodos pelos 
empregados, vistos como uma das partes da complexa engrenagem produ-
tiva. Após essa postura fragmentada, surgiu um movimento que enfatizava as 
relações humanas e abria espaço, mais para frente, para as questões relativas 
à saúde física e mental ou psicológica do trabalhador. Esse movimento foi 
iniciado por Elton Mayo (1880-1949) e seus colaboradores, em Hawthorne, 
nos Estados Unidos.
Os centros reais de liderança estariam apoiados nas relações interpessoais 
da unidade do trabalho. Seguiram-se os modelos de teorias de administração 
X e Y de Douglas McGregor (1906-1964) e as concepções de maturidade-
-imaturidade de Chris Argyris (1923-2013). Esses estudos tiveram um novo 
marco com Abraham Maslow (1908-1970), com o desenvolvimento do con-
ceito de hierarquia de necessidades. Frederick Herzberg (1923-2000), na 
sequência, introduziu as necessidades higiênicas e de satisfação como pontos 
focais no processo de trabalho (Hersey; Blanchard, 1986). A partir da década 
de 1970, os gurus da qualidade, entre eles Joseph Moses Juran (1904-2008) 
e William Edwards Deming (1900-1993), foram os precursores da discussão 
das questões de qualidade pessoal como parte dos processos de qualidade 
organizacional. Já na década de 1990, os trabalhos dos norte-americanos 
Edgar H. Schein (1928-), Charles Handy (1932-), Henry Mintzberg (1939-) 
e Dave Ulrich (1953-) abordaram novos conceitos de condição humana no 
trabalho, em extenso conjunto de contribuições sob a perspectiva organiza-
cional no que se refere a competência, estratégia, cultura e talento.
 Você sabia
Experiência de Hawthorne
A experiência de Hawthorne foi realizada em 1927 pelo Conselho 
Qualidade de Vida no Trabalho
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Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos em uma fábrica da Wes-
tern Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, 
e sua finalidade era determinar a relação entre a intensidade da ilu-
minação e a eficiência dos operários medida através da produção. 
A experiência foi coordenada por Elton Mayo e colaboradores e 
estendeu-se a fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade de pessoal 
(turnover) e efeito das condições de trabalho sobre a produtividade 
do pessoal.
Nessa fábrica havia um grande departamento no qual moças mon-
tavam relés de telefone. A tese era de que, aumentando-se a lumi-
nosidade, a produtividade também aumentaria. A Western Electric 
fabricava equipamentos e componentes telefônicos. Na época, 
valorizava o bem-estar dos operários, mantendo salários satisfatórios 
e boas condições de trabalho. A empresa não estava interessada em 
aumentar a produção, mas em conhecer melhor seus empregados.
A conclusão a que o estudo chegou foi de que o nível de produção 
é determinado pela integração social, e não pela capacidade física 
dos operários. Foi descoberto também que o comportamento do 
indivíduo se apoia totalmente no grupo (agem como parte do grupo). 
Ainda foi identificado que o comportamento dos trabalhadores está 
condicionado a normas e padrões sociais (agem de modo a obter 
recompensas sociais ou a não obter sanções sociais). A empresa 
passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais, cuja 
estrutura nem sempre coincide com a organização formal. A existên-
cia de grupos sociais que se mantêm em constante interação social 
dentro da empresa. O moral do trabalhador é influenciado pelo 
conteúdo e pela natureza do trabalho. Os elementos emocionais e 
mesmo irracionais passam a merecer uma maior atenção.
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE. Dicas aos alunos. 23 mar. 
2008. Disponível em: <http://www.posgrad.net/2008/03/experin-
cia-de-hawthorne.html>. Acesso em: 10 ago. 2016. (Adaptado)
 
– 13 –
Escolas e Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho
Já com a denominação de qualidade de vida, Walton (1975) foi o pri-
meiro autor norte-americano que fundamentou, explicitamente, um con-
junto de critérios sob a ótica organizacional, iniciando uma importante linha 
de pesquisa de satisfação em QTV. Entre os autores mais recentes, Peter Spink 
é sem dúvida uma referência internacional, com uma visão sociotécnica. Eda 
Conte Fernandes e Marcus Vinicius Carvalho Rodrigues destacam-se como 
pensadores e consultores contemporâneos das questões organizacionais de 
QTV. Do conjunto de contribuições da escola organizacional, podem-se des-
tacar as seguintes características:
 2 expansão dos processos de qualidade e produtividade para o de 
qualidade pessoal;
 2 política de gestão de pessoas – valorização e capacitação;
 2 marketing – imagem corporativa e comunicação interna;
 2 tempo livre – desenvolvimento cultural, hábitos de lazer e esporte;
 2 risco e desafio como fatores de motivação e comprometimento.
1.3 Escola de condição humana no trabalho
Toda pessoa é um complexo biopsicossocial, isto é, tem potencialidades 
biológicas, psicológicas e sociais que respondem simultaneamente às condi-
ções de vida. Essas respostas apresentam variadas combinações e intensidades 
nos três níveis e podem ser mais visíveis em um deles, embora eles sejam 
sempre interdependentes. Esse conceito advém da medicina psicossomática 
e Zbigniew J. Lipowski (1924-1997) é seu precursor. Nessa visão, a pessoa 
prevalece como ente biopsicossocial e os fatores psicossociais são fundamen-
tais para a explicação da saúde e da doença da sociedade moderna. A visão 
biopsicossocial está assim fundamentada:
 2 a dimensão biológica refere-se às características físicas herdadas ou 
adquiridas ao nascer e durante toda a vida ‒ inclui metabolismo, 
resistências e vulnerabilidades dos órgãos ou dos sistemas;
 2 a dimensão psicológica refere-se aos processos afetivos, emocionais 
e de raciocínio, conscientes ou inconscientes, que formam a peso-
Qualidade de Vida no Trabalho
– 14 –
nalidade de cada pessoa e seu modo de perceber e posicionar-se 
diante das demais pessoas e das circunstâncias que vivencia;
 2 a dimensão social revela os valores socioeconômicos, a cultura e as 
crenças, o papel da família e de outras formas de organização social, 
no trabalho e fora dele, os sistemas de representação e a organização 
da comunidade a que cada pessoa pertence e da qual participa. O 
meio ambiente e a localização geográfica também formam a dimen-
são social.
Essa conceituação é descrita por Lipowski (1986) como o resgate de uma 
visão mais ampla do conceito de saúde que tem sido a tendência nas últimas 
décadas. A saúde não seriaapenas a ausência de doença, mas também o com-
pleto bem-estar biológico, psicológico e social. Essa conceituação, adotada pela 
Organização Mundial da Saúde (OMS), em 1986, abre campo significativo 
para a compreensão dos fatores psicossociais na vida moderna e, especifica-
mente, no desempenho e na cultura organizacionais da saúde do trabalho.
Figura 1.2 – Saúde como estado de bem-estar
Fonte: Shutterstock.com/Dirima.
Para atender às especificidades da cultura e do ambiente organizacio-
nais, criou-se a dimensão organizacional, que se refere às questões de imagem 
corporativa, inovação e tecnologia, sistemas de controle, movimentações e 
registros, programas de treinamento e desenvolvimento e outras atividades 
específicas das empresas.
– 15 –
Escolas e Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho
Essa compreensão do ser humano, em que o indivíduo é seu corpo, 
revela condições de vida e marcas das experiências vividas e desejadas. Situa-
-se na mesma proposta da visão holística de homem. Para Cobra (1996), o 
homem não pode ser dividido em departamentos, pois é um ser biopsicosso-
cial (abordaremos melhor esse assunto no capítulo 10).
1.4 Modelo de Walton
Para Walton, a expressão qualidade de vida no trabalho está sendo asso-
ciada a quesitos ambientais e humanos deixados de lado pelas sociedades indus-
triais, resultantes do crescimento da economia, do aumento da produtividade 
e do avanço nos processos relativos à tecnologia. Na verdade, Walton formu-
lou oito critérios para avaliar a qualidade de vida no trabalho. Ele entendeu 
que deveriam ser observados aspectos como a compensação justa e adequada, a 
segurança e a saúde nas condições de trabalho, a oportunidade imediata para a 
utilização e o desenvolvimento da capacidade humana, a oportunidade futura 
para crescimento contínuo e garantia profissional, a integração social na organi-
zação de trabalho, o constitucionalismo na organização do trabalho, o trabalho 
e o espaço total da vida e a relevância social da vida no trabalho (NUNES, 
2012, p. 39). A seguir, estão descritos esses aspectos propostos por Walton 
(CHIAVENATO, 2002 apud CAVALCANTE et al, 2011):
 2 compensação justa e adequada ‒ deve haver um equilíbrio sala-
rial tanto interna quanto externamente com base no piso salarial 
da categoria.
 2 condições de segurança e saúde no trabalho ‒ envolvem a jor-
nada de trabalho, o ambiente físico e o bem-estar do funcionário.
 2 utilização e desenvolvimento de capacidades ‒ proporcionam 
oportunidades que contribuem para a satisfação do colaborador, 
como empowerment, informação total sobre o processo de trabalho, 
ente outros.
 2 oportunidade de crescimento contínuo e segurança ‒ pos-
sibilitam oportunidades de carreira (ascensão) e, consequente-
mente, segurança.
Qualidade de Vida no Trabalho
– 16 –
 2 integração social na organização ‒ existência de franqueza inter-
pessoal, abolição de preconceito, extinção dos níveis hierárquicos 
marcantes, entre outros.
 2 constitucionalismo ‒ estabelecimento de normas, regras e deveres 
que a organização elabora para organizar os padrões de procedi-
mentos, processos e comportamentos dos funcionários.
 2 trabalho e espaço total de vida ‒ controle do tempo para não 
impedir que o empregado deixe de realizar suas atividades pessoais 
e familiares.
 2 relevância social de vida no trabalho ‒ promover ações que des-
pertem orgulho dos funcionários por trabalhar.
1.5 Modelo de Westley
Nesse modelo (PEDROSO; PILATTI, 2010), os problemas oriundos 
do ambiente de trabalho podem ser de ordem política (insegurança), econô-
mica (injustiça), psicológica (alienação) e sociológica (anomia). Cada uma 
dessas categorias deve ser analisada individualmente para a busca de soluções 
para os problemas existentes. Nessa perspectiva, a QVT é alcançada quando 
os postos de trabalho são humanizados a ponto de minimizar as quatro pro-
blemáticas-chave, a saber:
 2 insegurança (instabilidade no emprego);
 2 injustiça (desigualdade salarial);
 2 alienação (baixa autoestima);
 2 anomia (carência de uma legislação trabalhista).
Em seu estudo, Westley (1979; apud PEDROSO; PILATTI, 2010) asso-
cia quatro problemáticas originadas na sociedade industrial e discute a forma 
como estas interferem no labor dos colaboradores. É realizada uma analogia 
temporal da metade do século XIX até o fim da década de 1970, justificando 
os motivos pelos quais tais problemáticas são importantes no contexto do 
trabalho. Westley atenta-se em identificar as causas e as consequências de 
cada problemática, além de inferir possíveis soluções para que estas se extin-
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Escolas e Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho
gam. Entretanto, aborda somente a principal problemática das dimensões 
econômica, política, psicológica e sociológica, sem a preocupação de levantar 
demais indicadores da QVT para tais dimensões. Westley também conduz ao 
entendimento de que a qualidade de vida é uma condição binária, podendo 
existir ou não, impossibilitando a existência de classificações intermediárias.
1.6 Modelo de Werther e Davis
Werther e Davis (1983) acreditam que a qualidade de vida no trabalho 
sofre influência de variáveis como supervisão, condições de trabalho, paga-
mento, benefícios e projeto do cargo. Este último item afeta diretamente a 
qualidade de vida do trabalhador e, por isso, deve ser projetado de maneira 
a equilibrar eficiência e elementos comportamentais. Para esses autores, o 
departamento de pessoal deve ser proativo e procurar a melhor maneira de 
projetar e reformular o cargo. O projeto de cargo deve incluir elementos orga-
nizacionais (abordagem mecanística, fluxo de trabalho e práticas de trabalho), 
elementos ambientais (habilidades e disponibilidade de empregados, expec-
tativas sociais) e elementos comportamentais (autonomia, variedade, identi-
dade da tarefa e retroinformação).
Dentro dos elementos comportamentais, a autonomia está relacionada à 
responsabilidade pelo trabalho, propiciando maior senso de reconhecimento 
e autoestima ao trabalhador. A falta desse elemento pode acarretar o mau 
desempenho do cargo e apatia. 
Por sua vez, um trabalho que 
não apresenta variedade pode 
causar tédio, fadiga e erros. O 
senso de realização advém da 
possibilidade de realizar uma 
contribuição que possa ser iden-
tificada. Para tanto, é impor-
tante a realização de uma tarefa 
de maneira integral, para que se 
possa perceber o resultado final. 
Para completar o ciclo de pro-
dução, é fundamental haver a 
Figura 1.3 – Trabalho entediante
Fonte: Shutterstock.com/Andrey_Popov
Qualidade de Vida no Trabalho
– 18 –
retroinformação sobre o trabalho desempenhado, de modo a motivar e orien-
tar o trabalhador em suas funções.
1.7 Modelo de Huse e Cummings
Huse e Cummings (1985) também definem QTV como uma forma 
de pensar que envolve pessoas, trabalho e organização, destacando-se dois 
elementos distintos:
 2 preocupação com o bem-estar do trabalhador e eficácia organizacional;
 2 participação dos trabalhadores nas decisões e nos problemas de 
trabalho.
Os autores entendem que esses objetivos podem ser definidos por qua-
tro aspectos:
1. participação do trabalhador ‒ diz respeito ao envolvimento do 
empregado no processo de tomada de decisões, em vários níveis 
organizacionais, através de um esforço consciente e adequado da 
empresa. Os principais meios de operacionalizar a participação do 
trabalhador são a criação de grupos de trabalho cooperativos, além 
da inclusão dos operários de linha na análise e na solução dos pro-
blemas de produção.
2. projeto de cargos ‒ envolve a reestruturação dos cargos exerci-
dos por indivíduos e grupos. Para isso, deve-se considerar tanto as 
necessidades dos empregados como as exigências tecnológicas. Esse 
aspecto inclui o enriquecimento do trabalho pela maior variedade 
datarefa, feedback e grupos de trabalho autorregulados.
3. sistemas de recompensa inovadores ‒ trata-se de uma recente 
adição aos projetos de QTV que envolve todo o plano de cargos e 
salários da organização e visa minimizar as diferenças salariais e de 
status existentes entre os trabalhadores, assim como promover um 
ambiente de participação e de alta performance.
4. melhorias no ambiente de trabalho ‒ envolvem mudanças nas 
condições físicas ou tangíveis do trabalho, combinadas a outras ati-
– 19 –
Escolas e Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho
vidades de QTV. Os principais aspectos desse fator são flexibilidade 
de horários, instituição de grupos semiautônomos e modificações 
no local ou nos equipamentos de trabalho.
Huse e Cummings (apud RODRIGUES, 1994, p. 78) explicitam ainda 
os pontos de maiores convergências e preocupações relativos às dimensões 
que proporcionam ao indivíduo uma melhor QTV, os quais são recompensa 
adequada e satisfatória, segurança e saúde no trabalho, desenvolvimento 
das capacidades humanas, crescimento e segurança profissional, integridade 
social, direito dos trabalhadores, relevância social e espaço total de vida den-
tro e fora do trabalho (DIAS, 2001, p. 41-42).
1.8 Modelo de Nadler e Lawler
Nadler e Lawler (1983) partem do preceito de que a variável QVT deve-
ria ser claramente definida em um conceito que expressasse seu real signifi-
cado e que por sua vez abarcasse o que é a QVT, quais resultados esta pode 
proporcionar, quais são os benefícios e quais são as condições para que pro-
duza os resultados desejados. Visto que o grande número de conceitos gera-
dos para definir QVT estavam interligados ao contexto em que se inseriram, 
Nadler e Lawler (1983) buscaram, no período de 1959 até 1982, um con-
ceito particular para cada contexto. Naquele período, a QVT estava inserida 
em seis contextos distintos:
1. QVT como uma variável ‒ reação do indivíduo ao trabalho. Era 
investigado como melhorar a qualidade de vida no trabalho para 
o indivíduo.
2. QVT como uma abordagem ‒ o foco era o indivíduo antes do 
resultado organizacional; mas, ao mesmo tempo, tendia a trazer 
melhorias tanto ao empregado como à direção.
3. QVT como um método ‒ um conjunto de abordagens, métodos 
ou técnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o tra-
balho mais produtivo e mais satisfatório. A QVT era vista como 
sinônimo de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de 
cargo ou desenho de novas plantas com integração social e técnica.
Qualidade de Vida no Trabalho
– 20 –
4. QVT como um movimento ‒ declaração ideológica sobre a natu-
reza do trabalho e as relações dos trabalhadores com a organização. 
Os termos administração participativa e democracia industrial eram 
frequentemente ditos como ideais do movimento de QVT.
5. QVT como tudo ‒ como panaceia contra a competição estran-
geira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, pro-
blemas de queixas e outros problemas organizacionais.
6. QVT como nada ‒ no caso de alguns projetos de QVT fracassarem 
no futuro, não passaria de um “modismo” passageiro.
Nadler e Lawler (1983) preconizaram que a efetividade de um programa 
de QVT está inter-relacionada a uma série de fatores e, nessa perspectiva, 
apresentam uma estruturação que deve ser conduzida na implantação dos 
referidos programas. Seguindo um modelo em cascata, os autores sugerem 
atividades que devem ser exploradas nos programas de QVT, fatores que 
determinam o sucesso nos programas de QVT e, por fim, pontos centrais 
que devem ser gerenciados.
1.9 Modelo de Hackman e Oldham
Esse modelo teve sua progênie associada ao modelo teórico de Hackman 
e Lawler, publicado em 1971. A reestruturação do modelo teórico predeces-
sor, acrescida da operacionalização dos indicadores propostos nesse modelo, 
resultaram no instrumento de avaliação da QVT de Hackman e Oldham, 
publicado na forma de um relatório técnico em 1974 e também na forma 
de artigo científico em 1975. Com base nos estudos de Hackman e Oldham 
(1974), pode-se afirmar que há três fatores que influenciam na motivação no 
ambiente laboral, denominados Estados Psicológicos Críticos: conhecimento 
e resultados do trabalho; responsabilidade percebida pelos resultados do tra-
balho; e significância percebida do trabalho.
Os Estados Psicológicos Críticos são processos individuais que não 
podem ser influenciados durante o gerenciamento do trabalho, portanto, é 
preciso determinar propriedades do trabalho que sejam passíveis de avaliação 
e mudança e que possuam influência direta nos Estados Psicológicos Crí-
ticos. Estas recebem a denominação de Dimensões Essenciais do Trabalho 
– 21 –
Escolas e Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho
(CHANG JÚNIOR; ALBUQUERQUE, 2002). A partir das Dimensões 
Essenciais do Trabalho (Variedade da Tarefa, Identidade da Tarefa, Significado 
da Tarefa, Autonomia e Feedback), Hackman e Oldham (1974) formularam 
um escore denominado Potencial Motivador do Trabalho, que avalia as pro-
priedades motivacionais do trabalho, indicando o quanto este é significativo, 
fomenta a responsabilidade e proporciona o conhecimento dos resultados.
Síntese
Neste capítulo, pudemos conhecer algumas escolas sobre o tema QVT, 
como a socioeconômica, a organizacional e a de condução humana no traba-
lho. Elas são importantes porque são linhas de pensamento sobre o assunto 
que vão referenciar e servir de base para todos os estudos sobre o tema. Pude-
mos ainda identificar os modelos mais relevantes de QVT, como o de Walton 
Westley, Werther e Davis, Huse e Cummings, Nadler e Lawler, e Hackman 
e Oldham.
2
Clima, Cultura 
Organizacional e 
Responsabilidade 
Social
Neste nosso capítulo do livro, vamos contemplar o clima, 
a cultura organizacional e a responsabilidade social. Mostraremos 
a importância de se pensar a responsabilidade social nas empresas 
e como isso pode fazer diferença na autoestima do próprio cola-
borador. Vamos estudar também o clima e cultura organizacional 
e como eles podem atuar como veículo de qualidade de vida no 
ambiente de trabalho.
Qualidade de Vida no Trabalho
– 24 –
Objetivos de aprendizagem:
 2 Identificar o que é clima organizacional;
 2 Identificar o que é cultura organizacional;
 2 Entender como o clima e a cultura na empresa podem interferir na 
qualidade de vida no trabalho;
 2 Entender o que é a responsabilidade social;
 2 Compreender como a responsabilidade social pode influenciar na 
qualidade de vida no trabalho.
2.1 Clima organizacional
O clima organizacional reflete o grau de satisfação do pessoal com o 
ambiente interno da empresa. Está vinculado à motivação, à lealdade e à identi-
ficação com a empresa e à colaboração das pessoas (LACOMBE, 2011, p. 283).
É por meio do estudo de clima que se pode avaliar o grau de satisfação 
ou insatisfação, as expectativas, o interesse, as necessidades e todas outras 
variáveis que envolvem o desempenho de uma equipe de trabalho. Segundo 
Chiavenato (1992, p. 53), “o clima organizacional constitui o meio interno 
de uma organização, a atmosfera psicológica, e característica que existe em 
cada organização. O clima pode ser percebido de diferentes maneiras pelos 
componentes de uma organiza-
ção, muitas vezes não se conse-
guindo conceituar exatamente 
o que ele é”. Para Maximiano 
(1997, p. 168 apud ANJOS, 
2008), “o clima é representado 
pelos sentimentos que as pessoas 
partilham a respeito da organi-
zação e que afetam de maneira 
positiva ou negativa sua satisfa-
ção e motivação para o traba-
lho”. Um clima favorável pode 
ser expresso como aquele que 
Figura 2.1 – Clima de satisfação na empresa
Fonte: Shutterstock.com/ Uber Images.
– 25 –
Clima, Cultura Organizacional e Responsabilidade Social
proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantese elevação 
do moral, já um clima desfavorável é aquele que traz frustração de tais neces-
sidades. Quando há baixa motivação, o clima tende a baixar, caracterizando-
-se por estados de depressão, desinteresse, apatia e outros sentimentos negati-
vos que podem vir a prejudicar a produtividade do funcionário e até mesmo 
sua saúde física e mental.
Dentre os fatores que influenciam o clima organizacional, temos a 
Cultura organizacional, a liderança, a motivação, o trabalho em equipe, a 
comunicação interna, as relações interpessoais e alguns processos da gestão 
de pessoas.
A cultura pode ser vista como conjunto de valores, regras e percep-
ções, entre outros, que são compartilhados pelos membros de uma organi-
zação. Chiavenato (1992, p. 49) acredita que “através da cultura, a sociedade 
impõe suas expectativas e normas de conduta sobre os seus membros, con-
dicionando-os a se comportarem de maneira socialmente aceitável aos seus 
padrões, costumes e práticas sociais”.
Morgan (2002, p.157 apud ANJOS, 2008) diz que “a cultura não é algo 
que possa ser imposto num contexto social. Ela se desenvolve no decorrer da 
interação social”. Segundo esse autor, nenhuma cultura já vem predefinida, 
ela é criada a partir da junção entre crenças, valores e costumes diferentes que, 
ao se juntarem, criam um mosaico de culturas diferenciadas em vez de uma 
cultura uniforme.
Como ocorre na sociedade, cada organização social tem a sua cultura 
própria e característica. Considerando-se que a cultura das empresas decorre 
também de valores culturais da sociedade na qual está inserida, não se pode 
dissociar a cultura das empresas da cultura nacional, como se as empresas fos-
sem entidades isoladas ou exteriorizadas da realidade social de cada território. 
Cada empresa é um sistema social e complexo, com características próprias e 
peculiares, com suas próprias culturas e modos particulares de atuação.
Elementos da cultura de um grupo certamente exercem influência sobre 
a percepção de seus integrantes acerca do ambiente no qual convivem. Do 
mesmo modo, iniciativas bem-sucedidas para mudar aspectos do ambiente de 
trabalho podem contribuir para a introdução de novas práticas e valores junto 
a um grupo, promovendo mudanças culturais no longo prazo.
Qualidade de Vida no Trabalho
– 26 –
Os líderes de uma organização são os principais transmissores da cul-
tura. Consigo trazem valores, conceitos e ensinamentos de outras empre-
sas que serão repassados aos membros da nova organização ao qual passa a 
pertencer. Conforme ressalta Dubrin (2003, p. 355 apud ANJOS, 2008), 
“outro modo importante no qual os trabalhadores aprendem a cultura é por 
meio dos ensinamentos dos líderes, como implícito na dimensão cultural da 
alocação de recursos e recompensas”. A cultura, portanto, exerce influência 
direta no clima da organização, pois é por meio dos valores e símbolos que 
as pessoas conhecem melhor o trabalho e as pessoas com que irão interagir. 
Segundo Lacombe (2005 apud ANJOS, 2008), uma cultura bem definida 
garante consistência e coerência nas ações e decisões do líder sobre a equipe, 
proporcionando melhores condições para o alcance dos objetivos aprovados. 
Muitas vezes o estilo da liderança é, em grande parte, consequência da cultura 
de uma organização, por isso estudar aspectos inerentes aos estilos e à impor-
tância da liderança é indispensável dentro do contexto organizacional.
2.2 Cultura organizacional
As decisões de uma empresa são tomadas de acordo com as referências 
de valores que são determinadas por sua cultura (LACOMBE, 2011). Esses 
valores variam de uma empresa para outra, dando origem à cultura organiza-
cional da própria empresa, ou seja, os hábitos, costumes, valores, repertório, 
enfim, as características que a empresa possui. Veja no quadro 2.1 algumas 
definições de cultura organizacional.
Quadro 2.1 – Cultura organizacional
CULTURA ORGANIZACIONAL – O QUE É?
“Conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relações e sua hierarquia, 
definindo os padrões de comportamento e de atitudes que governam as ações e 
decisões mais importantes da administração. ”
“Crenças em relação ao que é importante na vida e expectativas sobre o compor-
tamento dos membros da organização. ”
“Conjunto de crenças, costumes, sistemas de valores, normas de comportamento e 
formas de fazer negócios, que são peculiares a cada empresa, que definem um padrão 
geral para as atividades, decisões e ações da empresa e descrevem padrões explícitos e 
implícitos de comportamento e as emoções que caracterizam a vida na organização. ”
Fonte: Lacombe (2011, p. 275).
– 27 –
Clima, Cultura Organizacional e Responsabilidade Social
A cultura atua em três níveis (LACOMBE, 2011).
Nível 1: artefatos visíveis – comportamentos e criações
Dentro de uma visão ampla, a cultura é vista como os valores e expecta-
tivas comuns, da mesma forma que as histórias, lendas, rituais e cerimônias. 
São apenas os sintomas da cultura, seus artefatos visíveis. Os sintomas da cul-
tura se manifestam no modo de as pessoas se vestirem, de falarem, nos layouts 
dos escritórios, na formalidade ou informalidade das pessoas e na forma de 
comunicação, entre outros. Esses sintomas são consequências dos valores que 
governam o comportamento das pessoas.
Figura 2.2 – Cultura organizacional
Fonte: Shutterstock.com/Sergey Nivens
Nível 2: valores visíveis e conscientes
São as prioridades dadas ao desempenho na função, à capacidade de 
inovação, à lealdade, à hierarquia e às maneiras de resolver os conflitos e 
problemas, entre outros. Esses valores se manifestam também na estrutura 
organizacional, nas políticas, nas normas e nos mecanismos para o exercício 
da autoridade. Enquanto esses assuntos são debatidos e se passam no nível 
consciente fazem parte desse segundo nível de cultura. Se se tornam incons-
cientes, já são o terceiro nível.
Nível 3: premissas básicas
São os pensamentos sobre a natureza humana, a existência, as relações 
sobrenaturais, sobre o relacionamento com o ambiente, sobre as relações 
humanas, a ética, o trabalho e o divertimento. Essas suposições e princípios 
não são contestados nas organizações, pois são em geral, inconscientes.
Qualidade de Vida no Trabalho
– 28 –
A cultura é utilizada explicitamente por meio de credos, políticas e nor-
mas de procedimentos. E implicitamente, por meio de práticas e decisões.
A cultura da empresa é um recurso da administração e pode ser usada para 
alcançar os objetivos da mesma forma que a tecnologia, os insumos de produ-
ção, os equipamentos, os recursos financeiros e humanos. (LACOMBE, 2011).
 Você sabia
A cultura pode ser ensinada!
Isso mesmo, as empresas podem ensinar sua cultura por meio de 
documentos escritos, ou reuniões, seminários e palestras para seus 
colaboradores. No entanto, a forma mais forte deste ensino é por 
meio de ações e decisões administrativas, isto é, por meio de seleção 
cuidadosa dos candidatos; orientação sobre a maneira de fazer as coi-
sas, por meio de normas e de treinamentos; pela abertura de canais 
para promoção e divulgação dos valores e princípios da organização; 
pela implantação de um sistema bem definido de aferição de resulta-
dos e premiação de desempenhos; pela exigência de cumprimento 
dos valores mais importantes da organização; pela ênfase e reforço 
de aspectos do folclore da organização; e pelo reconhecimento do 
mérito dos profissionais que se destacaram e que se deseja que sirvam 
como exemplo aos demais.
Fonte: Lacombe (2011, p. 280 (adaptado)).
 
Não é possível mudar a cultura de uma empresa por meio de decreto 
direto da administração. Quando se quer mudar a cultura, é preciso mudar 
o sistema que a gerou e a reforçar a partir das tradições e dos hábitos. Para 
possibilitar práticas diferentes, é preciso criar as condições necessárias para 
que um jogo diferentepossa emergir. É preciso ajudar as pessoas envolvidas 
a tirar proveito desse novo jogo. Para chegar a esse ponto, porém, é preciso 
conhecer o jogo atual. Somente a partir da cultura tal como ela é será possível 
progredir (LACOMBE, 2011). Ou seja, é preciso conhecer bem a cultura 
atual para propor a mudança.
– 29 –
Clima, Cultura Organizacional e Responsabilidade Social
A cultura pode ser mudada por meio da compreensão dos aspectos 
abaixo (LACOMBE, 2011):
 2 as culturas devem ser mudadas pelo motivo certo.
 2 a cultura da empresa não é monolítica (sólida, inabalável).
 2 a cultura de uma organização reflete sua liderança.
 2 o trabalho de mudança de uma cultura organizacional não pode 
ser delegado.
 2 a mudança de cultura requer envolvimento total.
 2 mudança de cultura é um processo de longo prazo.
 2 as culturas estão sempre mudando: os valores da sociedade 
mudam com o tempo e as empresas têm que adaptar sua cultura. 
(LABOMBE, 2011, p. 282).
2.3 Clima, cultura organizacional e 
qualidade de vida no trabalho
Uma empresa que possui políticas (diretrizes, normas) de cuidados e 
atenção ao funcionário, observando as normas técnicas de proteção aos riscos 
físicos, químicos e de outras ordens, certamente proporciona um ambiente 
saudável que tenha qualidade de vida. Não é possível obter qualidade de vida 
num local de trabalho onde o chão está escorregadio, não existam extintores 
de incêndio, não se utilizem equipamentos de proteção (EPIs) adequados à 
função e também onde exista pressão desmedida sobre a conclusão de tarefas, 
gerando stress e problemas de ordem psicológica.
A organização que cuida e sabe que o clima influencia os riscos em um 
ambiente onde não exista qualidade de vida é também aquela cujos hábitos, 
procedimentos e história são coerentes com suas ações. Traduzindo: a cultura 
de empresas insalubres gera um clima perigoso que, naturalmente, indica a 
falta de qualidade de vida naquele ambiente. Ao contrário, uma empresa que 
tem a cultura de colocar seus funcionários (colaboradores) em primeiro lugar, 
é aquela que vai se esforçar para fazer de tudo pela sua segurança e felicidade 
no ambiente de trabalho o que, naturalmente, favorecerá a qualidade de vida 
Qualidade de Vida no Trabalho
– 30 –
plena nesse local. E isso vai trazer mais produtividade. Veja o exemplo da 
empresa Google no quadro 2.2 a seguir.
Quadro 2.2 – O jeito Google de trabalhar
O jeito GOOGLE de trabalhar
Cada funcionário do Google escolhe a melhor hora de che-
gar ao trabalho. A não ser que tenha algum compromisso 
agendado, pode organizar o dia como achar melhor. Muitos 
deles, mesmo assim, tomam café da manhã juntos na empresa, 
aproveitando a refeição gratuita e caprichada, com pães, fru-
tas, sucos e iogurtes. Depois de satisfeito, cada funcionário 
começa a trabalhar, em sua mesa ou em qualquer outro lugar 
da empresa que ache melhor. Ele poderá interromper as ativi-
dades ao longo do dia para relaxar com uma partida de vide-
ogame ou um lanchinho, sempre gratuito. Quando concluir 
o que considera importante para o dia, irá embora – na hora 
que achar melhor. Esse ambiente livre pode até parecer natural 
e espontâneo, mas não é. Preservá-lo numa empresa produ-
tiva, lucrativa e ambiciosa exige grandes doses de empenho 
e cuidado. Por esse esforço, o Google foi considerado, em 
2010, o melhor lugar para trabalhar no Brasil, segundo a pes-
quisa anual GPTW (Great Place to Work), publicada com 
exclusividade por ÉPOCA.
No jeito Google de trabalhar, há uma parte mais famosa e 
divertida, facilmente visível na onipresença da tecnologia, nos 
jogos e na decoração juvenil. Pelo laboratório de programas 
de computador, em Belo Horizonte, e pelo escritório de 
administração e vendas, em São Paulo, os 200 funcionários 
podem transitar com seus computadores portáteis (um pre-
sente de admissão), conectar-se à internet sem fio e trabalhar 
sentados em sofás e pufes. Para saber o que ocorrerá numa 
sala de reunião ao longo do dia, basta ler o código pendurado 
ao lado da porta, usando o smartphone (presente de Natal 
da empresa). Quem quiser relaxar pode receber uma sessão 
– 31 –
Clima, Cultura Organizacional e Responsabilidade Social
de massagem, disputar partidas de videogame, pebolim ou 
pingue-pongue, assistir a DVDs, ler revistas em quadrinhos ou 
descansar na rede (em quatro visitas ao Google, ÉPOCA 
não testemunhou nenhum jogo entusiasmado, mas encontrou 
vários grupos lanchando e uma soneca real). O calendário é 
cheio de festas – do bigode, do pijama, de Hollywood. Elas 
servem para comemorar datas especiais ou apenas para que os 
colegas se encontrem.
Não é uma cultura ótima para todo mundo. Há quem se sinta 
melhor em ambientes mais regrados. Há quem associe essa 
cultura a um ideal de adolescentes do sexo masculino. Mas 
o Google consegue atrair o tipo de profissional que o atrai: 
jovial, colaborativo, com vida social intensa. Para ele, além do 
ambiente descontraído, há benefícios de gente grande.
Entre os destaques estão os planos de saúde e odontológico 
de alto padrão (com cobertura idêntica para todos os funcio-
nários, incluindo os diretores), o auxílio-educação (de R$ 16 
mil por ano, sem nenhuma obrigação posterior por parte do 
funcionário), a licença-paternidade ampliada (de quatro sema-
nas) e o plano de previdência que permite retirada integral 
do valor acumulado após quatro anos na empresa (incluindo 
o aporte da empresa, igual ao do funcionário, até o limite de 
12% do salário). Há também auxílio para academia e ioga [...]. 
Os benefícios constroem um clima de bom humor. Mas há 
um propósito muito sério por trás disso tudo. “Procuramos 
pessoas que queiram se desenvolver e com senso de respon-
sabilidade muito forte”, diz Mônica Santos, diretora de Recur-
sos Humanos do Google para a América Latina. A afirmação 
pode soar deslocada entre salas de reunião com nomes como 
Bambolê, Atari e Playmobil, bandeiras de times de futebol e 
bichinhos coloridos nas mesas. Só que ela descreve muito 
bem as condições para que toda essa mordomia continue à 
disposição. A empresa pode, sim, deixar que o funcionário 
defina seus horários – contanto que ele seja rigoroso no cum-
primento das tarefas. A empresa pode, sim, compartilhar infor-
Qualidade de Vida no Trabalho
– 32 –
mação com ele – contanto que ele zele seriamente pelo sigilo, 
tanto quanto qualquer alto executivo.
Esse relacionamento revela o que os funcionários mais apreciam 
na companhia, para além dos benefícios e da descontração: a 
autonomia individual, a circulação livre da informação e a liber-
dade de comunicação e debate, independentemente de hie-
rarquia. São pontos centrais de uma cultura definida há 12 anos 
pelos fundadores da companhia, Sergei Brin e Larry Page, então 
estudantes da Universidade Stanford. Ela é insistentemente 
difundida entre os mais de 10 mil funcionários que trabalham em 
70 escritórios e dezenas de laboratórios do Google espalhados 
pelo mundo. ÉPOCA conversou com 18 funcionários em São 
Paulo, Belo Horizonte e Mountain View, na Califórnia, além 
de diretores, e todos destacaram essa cultura como valiosíssima. 
“Aqui, é preciso desaprender e aprender a trabalhar de novo”, 
diz Alexandre Hohagen, diretor-geral para a América Latina. 
“Importa menos seu cargo e mais sua capacidade de colaborar, 
convencer, influenciar, organizar uma rede. A hierarquia tem 
seu valor, mas ele é menor.”
A forma de lidar com as tarefas e os colegas baseada em 
altas doses de autonomia e de responsabilidade individual ao 
mesmo tempo não nasceu com o Google. Ela começou a se 
desenhar nos departamentos de pesquisa de empresas e do 
governo americano durante a corrida espacial e armamentista. 
Naquele momento, já se começava a confiar na viabilidade 
de reunir indivíduos especialmente criativos e inteligentes, dar 
a elesuma missão clara, metas técnicas difíceis e deixar que, 
para cumpri-las, eles se organizassem da maneira mais livre 
possível. A versão Google dessa filosofia chegou ao Brasil em 
2005, quando foi aberta a filial nacional.
Fonte: Revista Época. 2011. Disponível em: <http://revista-
epoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI164680-16165,00-
O+JEITO+GOOGLE.html.>. Acesso em: 17 ago. 2016.
 
– 33 –
Clima, Cultura Organizacional e Responsabilidade Social
Com a conscientização de que o colaborador é o ativo mais importante 
da empresa, uma organização pode também promover uma mudança de 
cultura que vai, consequentemente, acarretar a alteração do seu clima. Uma 
empresa que não prestava atenção aos riscos e à qualidade de vida do seu pes-
soal, passa a ser promotora de saúde e ambiente saudável a partir do momento 
em que começa a criar normas explícitas (manuais, regulamentos) e implícitas 
(comportamentos, ações) para isso. Então, é possível sim a mudança: basta 
vontade. Basta perceber que a empresa é responsável pelos seus e também por 
toda uma sociedade na qual está inserida.
2.4 Responsabilidade social
As transformações sociais, econômicas e tecnológicas, ocorridas, princi-
palmente, no decorrer das últimas décadas, originaram um contexto em que 
as relações entre empresas, sociedade e Estado têm sido modificadas cons-
tantemente (BASTOS et al, 2014). Como consequência, a avaliação da per-
formance das empresas que, anteriormente, era somente econômica, agora 
inclui critérios de natureza social e ambiental. Além disso, sob pressão de 
vários segmentos sociais, as empresas começaram a assumir maior responsa-
bilidade pelo bem-estar da sociedade. O significado, práticas, complexidade 
e relativa liberdade de aplicação de regras da RSC (responsabilidade social 
corporativa), dependendo do país, variam muito. Porém, a ideia central é de 
que a RSC reflita as necessidades e consequências sociais do sucesso de um 
negócio. Na prática, a RSC consiste em desenvolver políticas e práticas de 
corporações que ajuízam a responsabilidade social em relação a bens sociais 
mais amplos (Matten & Moon, 2008 apud Bastos el al, 2014). A Comissão 
Europeia define RSC como um conceito fundamental por meio do qual as 
empresas, voluntariamente, integram preocupações sociais e ambientais nas 
suas operações comerciais e em interações com seus stakeholders1 (European 
Commission, 2002).
Segundo Husted e Salazar (2011 apud Bastos et al, 2014), a RSC pode 
se apresentar de três formas: coercitiva (a empresa faz pela imposição da lei); 
altruísta (a empresa faz por entender que é seu dever); e estratégica (a empresa 
1 Aquelas pessoas (ou empresas) que dão suporte (no sentido de apoiar) à organização.
Qualidade de Vida no Trabalho
– 34 –
faz somente se a ação gerar resultado positivo em termos de performance). 
Matten e Moon (2008 apud Bastos et al, 2014) dividem-na em explícita e 
implícita, conforme o quadro 2.3 nos mostra.
Quadro 2.3 – Responsabilidade social corporativa explícita e implícita
RSC EXPLÍCITA RSC IMPLÍCITA
Descreve as atividades corporativas para 
assumir responsabilidade pelos interes-
ses da sociedade.
Descreve o papel das corporações nas 
mais amplas instituições formais e 
informais visando aos interesses da 
sociedade e suas preocupações.
É formada por políticas corporativas 
voluntárias, programas e estratégias.
É formada por valores, normas e regras 
que, frequentemente, resultam em 
requisitos codificados e obrigatórios 
para a empresa.
Incentivos e oportunidades são moti-
vados pelas expectativas e percepções 
das diferentes partes interessadas da 
empresa.
Motivada pelo consenso da sociedade 
sobre as legítimas expectativas dos 
papéis e as contribuições dos princi-
pais grupos da sociedade, incluindo as 
empresas.
Fonte: Matten & Moon (2008, p. 8 apud Bastos et al, 2014).
Na RSC, como elemento explícito presente nas economias de mercado 
liberal, as instituições encorajam o individualismo, a formação de atores ativos, 
o liberalismo, a governança em rede e a formação de atores isolados. Por outro 
lado, como elemento implícito, presente nas economias de mercado coorde-
nado, as instituições encorajam o coletivismo, o incentivo à formação de pro-
gramas orientados, a solidariedade, a governança participativa e a associação e/
ou interligação dos atores (Matten & Moon, 2008 apud Bastos et al, 2014).
 Saiba mais
Algumas empresas confundem Responsabilidade Social com Filantro-
pia. Mas o que é Responsabilidade Social? O termo “responsabili-
dade social” encerra sempre a ideia de prestação de contas: alguém 
deve justificar a própria atuação perante outrem. Durante muito 
tempo, este foi entendido, em uma visão tradicional, como sendo
– 35 –
Clima, Cultura Organizacional e Responsabilidade Social
a obrigação do administrador de prestar contas dos bens recebidos por 
ele. Ou seja, economicamente, a empresa é vista como uma entidade ins-
tituída pelos investidores e acionistas, com objetivo único de gerar lucros. 
Entretanto, tal perspectiva não se aplica no mundo contemporâneo.
Já se sabe que a empresa não se resume exclusivamente ao capital, e 
que sem os recursos naturais (matéria prima) e as pessoas (conheci-
mento e mão de obra), ela não gera riquezas, não satisfaz às necessi-
dades humanas, não proporciona o progresso e não melhora a qua-
lidade de vida. Por isso, afirma-se que a empresa está inserida em um 
ambiente social. Oded Grajew, presidente do Instituto Ethos, uma 
das principais instituições responsáveis pela difusão do conceito de 
responsabilidade social na sociedade brasileira, define esse conceito 
como: “(...) a atitude ética da empresa em todas as suas atividades. 
Diz respeito às interações da empresa com funcionários, fornecedo-
res, clientes, acionistas, governo, concorrentes, meio ambiente e 
comunidade. Os preceitos da responsabilidade social podem bali-
zar, inclusive, todas as atividades políticas empresariais”. (GRAJEW, 
Instituto Ethos, 2001).
Atualmente, a intervenção dos diversos atores sociais exige das orga-
nizações uma nova postura, calcada em valores éticos que promovam 
o desenvolvimento sustentado da sociedade como um todo. A ques-
tão da responsabilidade social vai, portanto, além da postura legal da 
empresa, da prática filantrópica ou do apoio à comunidade. Significa 
mudança de atitude, numa perspectiva de gestão empresarial com foco 
na qualidade das relações e na geração de valor para todos. É impor-
tante ressaltar que a responsabilidade social é, ainda, um processo em 
crescimento em vários países do mundo e, principalmente, no Brasil.
A questão da participação das empresas privadas na solução de 
necessidades públicas está nas pautas das discussões atuais. Embora 
alguns defendam que a responsabilidade das empresas privadas na 
área pública limita-se ao pagamento de impostos e ao cumprimento 
das leis, crescem os argumentos de que seu papel não pode ficar 
restrito a isso, até por uma questão de sobrevivência das próprias 
empresas. Outro argumento é o fato de que adotar posturas éticas
Qualidade de Vida no Trabalho
– 36 –
e compromissos sociais com a comunidade pode ser um diferencial 
competitivo e um indicador de rentabilidade e sustentabilidade no 
longo prazo.
A ideia é de que os consumidores passam a valorizar comportamen-
tos nesse sentido e a preferir produtos de empresas identificadas 
como socialmente responsáveis. As empresas socialmente responsá-
veis são aquelas que buscam o diferencial, um exemplo é a empresa 
Kanneberg, Barker, Hail & Cotton Tabacos Ltda. (KBH&C), que 
atua de forma coerente, com profissionais qualificados na área e pos-
sui a certificação da Norma SA 8000. Gostaria que outras empresas 
também visualizassem este novo cenário social que se apresenta no 
mundo moderno. Aquelas que não acompanharem a contempora-
neidadeinfelizmente terão seus dias contados.
Fonte: http://www.ipea.gov.br/acaosocial/articleaeba.html?id_arti-
cle=632. Acesso em:17 ago. 2016.
A responsabilidade social, 
no seu âmbito mais restrito 
– a devolução à sociedade de 
parte dos lucros acumulados 
pelas empresas, em forma de 
caridade, solidariedade – não 
é recente. Muito antes de a 
responsabilidade social ser sis-
tematizada, já era prática dos 
grandes magnatas da indús-
tria como Carnegie, Lever ou 
Cadbury (Blowfield e Murray, 
2008; Lantos, 2001; Post et 
al., 2002), reconhecidos filan-
tropos. Na era pós-revolução 
industrial, foram muitos os 
casos em que esses gestores 
tentavam colmatar a falta de 
Figura 2.3 – Responsabilidade social
Fonte: Shutterstock.com/ jannoon028.
– 37 –
Clima, Cultura Organizacional e Responsabilidade Social
condições socioeconômicas dos seus empregados, criando verdadeiras “cida-
des” dentro das suas empresas, com escolas, hospitais, casas, e todo tipo de 
infraestruturas necessárias ao bem-estar dos seus trabalhadores.
2.5 Responsabilidade social e 
qualidade de vida no trabalho
A qualidade de vida no trabalho é medida também pelo nível de satis-
fação (e orgulho) que um funcionário tem em trabalhar numa empresa. Esse 
sentimento pode ser criado ou potencializado por comportamentos e atitudes 
que a empresa possa vir a ter em relação aos seus programas sociais ou outros 
que façam diferença no local onde se situam.
A figura 4 mostra uma reportagem sobre as empresas mais admiradas 
do Brasil. A maioria delas possui programas de responsabilidade social em 
que os funcionários e colaboradores podem atuar, ajudando a sociedade e 
o seu próximo.
Figura 2.4 – Empresas mais admiradas do Brasil
Fonte: Revista CartaCapital (2013).
Pouca gente gostaria de trabalhar numa organização que gere ou provo-
que o mal-estar social, então o fato de o colaborador estar numa empresa que 
pratica o bem já pode gerar uma “predisposição boa” (um goodwill, como se 
diz em Relações Públicas) em relação à empresa.
Qualidade de Vida no Trabalho
– 38 –
Síntese
Neste capítulo pudemos identificar o que é clima organizacional e como 
ele afeta a organização como um todo, bem como a cultura organizacional 
(lembrando que um depende do outro).
Vimos também que o clima e a cultura podem interferir na qualidade 
de vida do trabalho, na medida em que inspira o funcionário a ter uma boa 
receptividade para com a empresa, gerando assim maior satisfação em ser 
parte da instituição.
Estudamos também a responsabilidade social e pudemos compreender 
como esta pode influenciar na qualidade de vida no trabalho.
3
Enfoque 
Biopsicossocial da QVT
Neste capítulo, vamos estudar o enfoque biopsicossocial da 
qualidade de vida no trabalho, ou seja, quais são os fatores físicos, 
psíquicos e sociais que devem ser observados quando falamos em 
uma vida mais feliz no ambiente de trabalho.
Qualidade de Vida no Trabalho
– 40 –
A abordagem biopsicossocial de avaliação da QVT compreende o indi-
víduo como parte do todo, abrangendo suas potencialidades e seus aspectos 
biológicos, psicológicos, sociais e organizacionais, que contribuem para a 
concepção integral da condição humana. Por meio da abordagem biopsi-
cossocial, pode-se identificar que um indivíduo, antes de tudo, é dotado 
de valores e advindo de um contexto singular que o constitui como um ser 
humano, ou seja, um ser social (LIMONGI-FRANÇA, 2010)O objetivo 
desse capítulo é:
 2 entender o enfoque biopsicossocial da QVT;
 2 identificar o modelo BEO para a QVT;
 2 compreender a aplicação do enfoque biopsicossocial na QVT.
3.1 Enfoque biopsicossocial da QVT
Os conceitos de QVT são influenciados pelas condições de saúde física 
e mental, segurança, conforto, direito e deveres, relações de vida no trabalho, 
bem como pelos desejos e necessidades dos indivíduos (VASCONCELOS, 
2001 apud BRITO et al 2014).
As discussões em torno da QVT colocam em destaque e reafirmam a 
importância da satisfação das necessidades e expectativas do capital humano 
na gestão de pessoas, além disso, promove o debate sobre a necessidade de 
se pensar e repensar as políticas e práticas de gestão atualmente adotadas 
pelas organizações (BRITO; REYES; RIBAS, 2010; BATISTA; ANTU-
NES; IIZUKA, 2012, apud BRITO et al 2014). A esse propósito, a visão 
biopsicossocial de QVT pode ser uma estratégia vital para o bem-estar e a 
satisfação profissional.
A abordagem biopsicossocial originou-se a partir da Medicina Psicosso-
mática, que propõe uma visão integrada do ser humano. Esta visão atua sob 
a ótica de que todo indivíduo é um complexo-psicossomático composto de 
potencialidades biológicas, psicológicas e sociais, que respondem concomi-
tantemente às condições da vida, fatores esses que contribuem para a forma-
ção integral do ser humano (LIMONGI-FRANÇA, 1996; SAMPAIO; LUZ 
2009, apud BRITO et al 2014).
– 41 –
Enfoque Biopsicossocial da QVT
Figura 3.1 – Medicina Psicossomática
Fonte: Shutterstock.com/kentoh.
Como elemento de gestão organizacional, a abordagem biopsicossocial 
de QVT dá consistência para o desenvolvimento sustentável do trabalho, 
com credibilidade social e comunitária, integração psicossocial, capacitação, 
realização, além do mapeamento de necessidades e expectativas pelo contrato 
psicológico (LIMONGI-FRANÇA, 2009, apud BRITO et al 2014).
Nessa visão, Limongi-
-França (1996) ressalta que o 
nível biológico diz respeito às 
características da condição físi-
cas do ser humano, herdadas no 
nascimento e/ou adquiridas ao 
longo de sua vida. Neste nível 
estão incluídos o metabolismo 
as resistências e as vulnerabilida-
des dos seres humanos.
Já o nível psicológico 
refere-se ao interior do indiví-
duo, levando em consideração 
emoções, processos afetivos e de 
raciocínio (consciente e incons-
ciente), aspectos que contri-
buem para a formação da perso-
nalidade, interferindo no estilo 
Figura 3.2 – Nível psicológico do indivíduo
Fonte: Shutterstock.com/Lightspring.
Qualidade de Vida no Trabalho
– 42 –
cognitivo pela maneira de perceber e se posicionar diante dos semelhantes e 
das circunstâncias da vida.
Buscando integrar o conceito, com aspectos relacionados ao trabalho 
em organizações, Limongi-França (1996, apud BRITO et al 2014) desen-
volveu o nível/domínio organizacional. Assim, este nível refere-se à cultura 
e ao porte da organização, da tecnologia, dos padrões de competitividade 
no segmento em que atua etc. De acordo com Limongi-França (2009, apud 
BRITO et al 2014), a sucessão de comportamentos, escolhas e estímulos 
que o indivíduo tem no decorrer da vida, implicará em algum momento 
em equilíbrio ou desequilíbrio com diferentes resultados em cada uma das 
dimensões biológica, psicológica, social e organizacional – da vida. No 
entanto, Martel e Dupuis (2006, apud BRITO et al 2014) pontuam que 
somente o estado pessoal de equilíbrio ou desequilíbrio não determina a 
qualidade de vida, sendo também necessário considerar o processo como 
um todo, ou seja, sua subjetividade.
Nas organizações, os três níveis (biológico, psicológico e social) inte-
ragem e modelam as relações de trabalho onde, segundo Limongi-França 
(2010, apud BRITO et al 2014), vários indicadores empresariais podem ser 
encontrados, conforme mostra o Quadro 3.1.
Quadro 3.1 – Indicadores da abordagem biopsicossocial (modelo BPSO-96)
Critérios Foco
Organizacional
- Imagem;
- Treinamento e desenvolvimento;
- Processos de tecnologia;
- Comitês de decisão;
- Ausência de burocracia;
- Rotinas de pessoas.
– 43 –
Enfoque Biopsicossocial da QVT
Critérios Foco
Biológico
- Semana interna de prevenção de 
acidentes; - Controle de riscos ergo-
nômicos – PPRA;
- Ambulatório médico;
- Ginástica laboral;
- Refeições;
- Saúde – PCSMO;
- Comissão – CIPA. 
Psicológico- Recrutamento e seleção;
- Avaliação do desempenho;
- Camaradagem – clima organiza-
cional;
- Carreira;
- Salário;
- Vida pessoal.
Social
- Convênios comerciais;
- Tempo livre – lazer;
- Filhos;
- Cesta básica;
- Previdência privada;
- Financiamento de cursos.
Fonte: adaptado de Limongi-França (2010, apud BRITO et al, 2014).
Na abordagem biopsicossocial, a qualidade de vida no trabalho extra-
pola as questões legais ou os benefícios, pois se relaciona com a experiência 
emocional do indivíduo e seu trabalho, que, consequentemente, tem efeitos 
sobre seu próprio bem-estar (BRITO et al, 2014).
Qualidade de Vida no Trabalho
– 44 –
3.2 Modelo BEO (Bem-Estar Organizacional)
Do ponto de vista das pessoas, pode-se afirmar que qualidade de vida é 
a percepção de bem-estar, a partir das necessidades individuais, do ambiente 
social e econômico e da expectativa de vida (LIMONGI FRANÇA, 2014).
No trabalho, a qualidade de vida representa hoje a necessidade de valori-
zação das condições de trabalho, da definição de procedimentos da tarefa em 
si, do cuidado com o ambiente físico e dos bons padrões de relacionamento.
Do ponto de vista da pessoa, ela retrata a necessidade de valorização do 
significado do trabalho e do cargo ocupado.
Potencial, criatividade, força de trabalho, inovação, compromisso e inte-
ração capacitam as pessoas no ambiente organizacional, por meio de situa-
ções planejadas e monitoradas para obtenção de mudanças pessoais, grupais 
e organizacionais.
No ambiente competitivo acontece constantes esforços de mudanças 
que mobilizam as pessoas com todo o potencial biopsicossocial. Esse fato 
exige novas performances e um contínuo processo de aprendizagem e readap-
tação nos procedimentos e processos decisórios. Nesse cenário composto por 
clientes, para responder ao mercado, devem apresentar atitudes, conhecimen-
tos e operações desenvolvidos e até mesmo modelados por situações formais 
e informais de treinamento e desenvolvimento.
O cenário atual das empresas é marcado por inquietudes individuais 
e coletivas, diante de fusões, incorporações, novos conhecimentos, redução 
dos postos de trabalho, conciliação de expectativas entre trabalho, família e 
consumo, sinais e sintomas de estresse, alta incidência de lesões por esforços 
repetitivos (LER) e impactos tecnológicos no trabalho. Esses fatos provocam 
novas atitudes das empresas e necessidades de mudança no modo de vida 
das pessoas, abrindo espaços para a discussão e a busca de fatores que cons-
truam uma nova realidade organizacional. A base de análise do bem-estar nas 
organizações é constituída das ações e programas denominados Qualidade de 
Vida no Trabalho, especialmente nas questões gerenciais. Os fatores culturais 
da gestão da qualidade de vida no trabalho são:
 2 visão da pessoa;
 2 produtividade;
– 45 –
Enfoque Biopsicossocial da QVT
 2 legitimidade;
 2 perfil do administrador;
 2 cultura organizacional.
 2 Vamos conhecer cada um desses fatores nas seções que seguem.
3.2.1 Visão da pessoa
O que se analisa na maioria das empresas são as ações aleatórias ou rela-
tivas às exigências de responsabilidade civil e criminal. Ultimamente, com os 
temas de responsabilidade social, envelhecimento da população e desenvol-
vimento sustentável, descortinam-se novos paradigmas para as questões da 
qualidade de vida no trabalho. Alguns desencadeadores da visão de pessoa no 
trabalho são típicos na nossa sociedade:
Vínculos e estrutura da vida pessoal
Família, atividades de lazer e esporte, hábitos de vida, expectativa de 
vida, cuidados com a saúde, alimentação, combate à vida sedentária e grupos 
de afinidades e apoio.
Fatores socioeconômicos
Globalização, tecnologia, informação, desemprego, políticas de governo, 
organizações de classe, privatização de serviços públicos, expansão do mer-
cado e do seguro-saúde e padrões de consumos mais sofisticados.
Metas empresariais
Competitividade, qualidade do produto, velocidade, custos e ima-
gem corporativa.
Pressões organizacionais
Novas estruturas de poder, informação, agilidade, corresponsabilidade, 
remuneração variável, transitoriedade no emprego e investimento em proje-
tos sociais.
3.2.2 Produtividade
A fundação para o Prêmio Nacional de Qualidade (FPNQU, 2002, 
apud LIMONGI FRANÇA, 2014) destaca que os “Critérios de Excelên-
Qualidade de Vida no Trabalho
– 46 –
cia do Prêmio Nacional da Qualidade constituem um modelo sistêmico de 
gestão adotado por inúmeras organizações de ‘classe mundial’”. São crité-
rios construídos sobre uma base de fundamentos essenciais para a obtenção 
da excelência do desempenho. Essas atitudes, expressas opor iniciativas do 
governo e das empresas, revelam a busca de aumento de produtividade com 
a qualidade requerida pela competição globalizada, dentro de padrões de 
desempenho fixados pela nova economia.
O fator crítico de produtividade também está associado ao processo de 
inovação tecnológica. A tecnologia de informação está aumentando o número 
de empregos em todo o mundo, além de elevar as taxas de crescimento e 
produtividade e de reduzir custos das empresas. A principal conclusão do 
Relatório Anual de 2000 da OIT sobre o emprego é que há motivo para “oti-
mismo cauteloso” em relação aos impactos das novas tecnologias no mundo 
do trabalho. O relatório enfatiza que a educação básica é o fator mais impor-
tante para garantir sucesso na era digital, mas afirma que as novas tecnologias 
poderão contribuir para o ensino a distância nos países em desenvolvimento, 
reduzindo os seus custos. A cautela advém do perigo representado pelo dis-
tanciamento provocado pelas tecnologias digitais, entre o mundo desenvol-
vido e os países mais atrasados economicamente.
3.2.3 Legitimidade
A legitimidade pode ser definida como qualidade ou caráter do que é 
legitimo. Condição do que se legitimou. Qualidade do que tem razão de 
ser na justiça ou que está em harmonia com os princípios justos, racionais 
ou legais, boa lógica, coerência, ou racionalidade de alguma coisa. Gasparini 
(2001 apud LIMONGI FRANÇA, 2014) diz que a legitimidade, na lingua-
gem comum, possui dois significados: um genérico e outro específico. No 
genérico, quer dizer sentido de justiça ou de racionalidade. No específico, é a 
linguagem política. Nesse contexto, o estado é a instituição capaz de assegurar 
a obediência e a necessidade de recorrer ao uso da força de maneira legítima, 
desde que dentro dos princípios legais. A legalidade e a legitimidade devem 
estar relacionadas com a garantia do livre desenvolvimento da personalidade 
humana, dentro e fora das organizações (LIMONGI FRANÇA, 2014).
O termo legitimidade significa aceitação de decisões pela maioria, res-
peitando os direitos das minorias. Assim, legitimidade envolve a noção de 
– 47 –
Enfoque Biopsicossocial da QVT
que, além de os direitos e os deveres serem respeitados, as decisões, os com-
portamentos e as atitudes individuais ou específicos são aceitos e respeitados 
(LIMONGI FRANÇA, 2014).
3.2.4 Perfil do gestor
As demandas do administrador relativas à QVT estão presentes desde 
a sua formação, conforme dados ratificados no Relatório-Síntese do Exame 
Nacional de Cursos do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacio-
nais do Ministério da Educação (RELATÓRIO MEC, 2000 apud LIMONGI 
FRANÇA, 2014). Os objetivos da profissão do administrador são:
 2 contribuir para o aprimoramento da formação do administrador, 
como cidadão e profissional, para que colabore na elevação das 
condições de vida em sociedade;
 2 integrar um processo de avaliação mais amplo e continuado do 
curso de Administração, incentivando ações voltadas à melhoria da 
qualidade do ensino;
 2 subsidiar o estabelecimento de novos parâmetros e o direciona-
mento contínuo do processo de ensino-aprendizagem.
O perfil delineadopara o graduando de ter:
 2 valores de responsabilidade social, justiça e ética profissional;
 2 formação humanística e visão global, que o habilite a compreender 
os meios social, político, econômico e cultural em que está inserido 
e a tomar decisões em um mundo diversificado e interdependente;
 2 competências técnica e científica para atuar na administração das 
organizações, além de desenvolver atividades específicas da prá-
tica profissional;
 2 competência para empreender, analisando criticamente as organi-
zações, antecipando e promovendo suas transformações;
 2 competência para atuar em equipes interdisciplinares;
 2 competência para compreender a necessidade do contínuo aper-
feiçoamento profissional e do desenvolvimento da autoconfiança.
Qualidade de Vida no Trabalho
– 48 –
Figura 3.4 – Perfil do gestor
Fonte: Shutterstock.com/Pressmaster.
3.2.5 Cultura organizacional
Aprender a mudar é, provavelmente, o principal requisito para a cul-
tura organizacional nas questões de competitividade e sobrevivência. Fleury e 
Fleury (1987 apud LIMONGI FRANÇA, 2014) dizem que o principal desa-
fio das empresas brasileiras é superar traumas e propor-se a viver em processo 
permanente de mudança. Esses processos tem as seguintes características:
 2 processo de aprendizagem, sendo é um processo coletivo, parti-
lhado por todos, e não privilegiado de uma minoria pensante.;
 2 objetivos organizacionais que são explicitados e partilhados; o com-
prometimento com esses objetivos ocorre em virtude da congru-
ência entre os objetivos individuais de autodesenvolvimento e os 
objetivos de desenvolvimento organizacional;
 2 comunicação que flui entre as pessoas, as áreas, os níveis, visando à 
criação de competências interdisciplinares;
 2 desenvolvimento de visão sistêmica e dinâmica do fenômeno orga-
nizacional. (LIMONGI FRANÇA, 2014).
Pode-se afirmar que a competência do Bem-Estar Organizacional 
(BEO) é formada de conhecimentos ligados à gestão de pessoas (LIMONGI 
FRANÇA, 2014).
– 49 –
Enfoque Biopsicossocial da QVT
O BEO tem focos em âmbitos da organização, do conhecimento, dos 
sistemas de informação e da expansão do conceito de administração, por 
meio da concepção de interfaces. Cada foco tem características específicas, 
descritas a seguir (LIMONGI FRANÇA, 2014):
Figura 3.3 – Bem-Estar organizacional
Fonte: Shutterstock.com/Huza.
No ambiente organizacional
Clima e política da empresa, espaços gerenciais, produtos e serviços, 
consciência dos fatores críticos de produtividade, legitimidade e conceito 
sólido de QVT.
No âmbito do conhecimento
Cuidados com o perfil do administrador no que se refere a sua formação, 
obtida na instituição de ensino pela consistência do projeto pedagógico, por 
meio dos mestres, do ambiente acadêmico extraclasse e do envolvimento com 
atividades da comunidade.
Nos sistemas de informação e tecnologia
Dados, ambiente de rede, novas linguagens e acesso a ideias de pessoas 
e comunidades profissionais, produtivas, culturais e alternativas. O desafio é 
transformar informação em comunicação efetiva e legítima.
Qualidade de Vida no Trabalho
– 50 –
No âmbito das interfaces da administração
Demonstração da presença de fatores críticos de Gestão da Quali-
dade de Vida no Trabalho: o conceito de QVT, a busca da produtividade, 
a legitimidade das ações de QVT, o perfil do administrador, as práticas e 
os valores organizacionais.
3.3 Aplicação do enfoque 
biopsicossocial na QVT
O enfoque biopsicossocial na QVT é aplicado em diversas empresas. 
Pensar no colaborador, a partir de uma perspectiva holística (como um todo), 
é o caminho mais eficaz para o desenvolvimento de um ambiente mais saudá-
vel de se trabalhar e isso corresponde aos aspectos que o cercam.
Os cases que seguem contam algumas histórias de empresas que desen-
volveram ações de qualidade de vida no trabalho com os mais diversos enfo-
ques. Em comum, todos eles têm uma abordagem mais ampla do que seja 
saúde do trabalhador e qualidade de vida no trabalho. São relatos que vão 
de ações envolvendo os funcionários e o meio ambiente, a outas incluindo a 
educação em seus projetos de gestão de pessoas.
CASE 1
Ação social “Árvore Solidária”
Cooperativa de Crédito de Livre Ad-
missão- Sicredi União PR/SP
A regional Cooperativa Sicredi União PR/SP, que conta com 
69 Unidades de Atendimento (UA) distribuídas pelo estado 
do Paraná e interior de SP, incorpora para a realização de seus 
trabalhos e ações sociais, a política de sustentabilidade do 
Sistema Sicredi. No tocante a ações de caráter social, a Coo-
– 51 –
Enfoque Biopsicossocial da QVT
perativa Sicredi União PR/SP, apoia, fomenta e desenvolve 
projetos e ações sociais, voltados para o desenvolvimento das 
comunidades onde atua.
Entre os projetos sociais desenvolvidos pela cooperativa 
Sicredi União PR/SP destacamos a realização do Projeto 
“Árvore Solidária”. Iniciado em 2010 pela Unidade de Aten-
dimento de Paranavaí, constituiu na montagem de uma árvore 
de alimentos ao invés da tradicional árvore de natal, doando 
tal arrecadação para uma entidade social. Reconhecido pela 
sua importância no âmbito social e solidário, a Cooperativa 
Sicredi ampliou a ação, fomentando a ideia para todas as Uni-
dades de Atendimento da Cooperativa Sicredi União PR/SP. 
O Projeto ganha o nome de “Árvore Solidária” e passa a ser 
um Projeto contínuo com o objetivo de cada vez mais engajar 
diretores, colaboradores, associados e comunidade em geral 
para maior arrecadação de alimentos e consequentemente 
maior número de entidades beneficiadas.
A cada ano que passa, é notória a amplitude da ação através 
dos resultados atingidos: mais Unidades de Atendimentos 
envolvidas na ação, maior número de arrecadação de ali-
mentos e outros produtos e mais entidades beneficiadas. Os 
produtos são de higiene pessoal, assim como de brinquedos, 
entre outros.
O projeto “Árvore Solidária”, no ano de 2013, mobilizou 53 
unidades de atendimento, arrecadando 22101 mil quilos de 
alimentos, 2562 produtos como enlatados, panetones, leites 
e produtos de higiene pessoais e 739 brinquedos, benefi-
ciando 63 entidades socioassistenciais que atendem crianças, 
adolescentes, idosos e famílias. Imbuída em seu princípio 
cooperativo, a Cooperativa Sicredi União PR/SP, almeja que 
projetos como a “Árvore Solidária”, motive e incentive mais 
empresas, instituições e pessoas, a se engajarem em projetos e 
ações sociais, promovendo o desenvolvimento social.
Qualidade de Vida no Trabalho
– 52 –
Disponível em: http://www.abrh-pr.org.br/eventos/cases-
-vencedores/. Acesso em: 19 ago. 2016.
Figura 3.4 – Árvore solidária
Fonte: Shutterstock.com/CHOATphotographer.
 
CASE 2
Cooperando com a educação
UNIMED
Em 2009, a Unimed Curitiba vinha desenvolvendo ações, 
programas e projetos de Responsabilidade Social, com foco 
na promoção e prevenção da saúde e qualidade de vida, 
porém percebeu a necessidade de ampliar o universo de atu-
ação com seus públicos de relacionamento, implementando 
práticas ainda não desenvolvidas em outras áreas como educa-
– 53 –
Enfoque Biopsicossocial da QVT
ção e cultura. Antes da implantação do Projeto Cooperando 
com a Educação a Unimed Curitiba não tinha nenhuma ação 
com objetivos voltados para a melhoria da educação na comu-
nidade. Foi verificado também que as escolas recebem do 
município uma verba reduzida para a compra de novos livros 
para as Bibliotecas que atendem em sua maioria não só os alu-
nos das escolas como também a comunidade no seu entorno.
A partir de 2009 com a implantação do projeto, que conta 
hoje com 28 escolas participantes, a cooperativa passou a 
valorizar e ampliar ainda mais as ações voltadas para a edu-
cação e cultura, alinhada aos princípios cooperativistas e de 
responsabilidade social