Relatório APS EQUIPE 1 Refritec S.A.

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DA EMPRESA
EQUIPE 1
APS - GM - 2018/2 - SDE - NOT - T: 8
SÃO PAULO
2018
ATIVIDADES PRÁTICAS
SUPERVISIONADAS - APS –
RELATÓRIO APRESENTADO COMO
EXIGÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO
DOS 7º/8º SEMESTRES, DO CURSO
DE -ADMINISTRAÇÃO
UNIVERSIDADE PAULISTA.
ADRIANA AQUINO RODRIGUES - B0569F6
JOYCE TAMILIS MARTINS ALVES - C6451G5
NATHALIA COELHO DE ALCANTARA - C636240
TÍTULO: EQUIPE 1
SÃO PAULO
2018
INTRODUÇÃO
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora Gestão
Mercadológica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e
aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida.
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações
finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação
profissional.
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas
dimensões: caracterização geral e ambiente operacional.
1.1 Caracterização geral da empresa dirigida pela equipe na simulação
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e
tecnologia.
1.1.1 Dados Gerais
A REFRITEC S.A., é uma empresa constituída por empreendedores como uma sociedade
anônima, sua origem está relacionada com a origem do RPB - Refrigerador Portátil de Bebidas, é
uma organização de médio porte, natureza privada e caraterizada pela atividade industrial e
comercial, atuante no ramo eletroeletrônico.
1.1.2 Força de trabalho
A composição da equipe de trabalho para produção e venda do RPB é formada por: operários de
produção, supervisores de produção, vendedores e supervisores de venda. Todos os funcionários
contratados passam por um período de treinamento para capacitação na função.
Até o encerramento do 8º período a equipe de produção foi constituída por 70 operários e 6
supervisores e na equipe de venda 21 vendedores e 3 supervisores.
1.1.3 Processo Produtivo
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de
produção são apresentados a seguir.
O produto produzido e vendido é o RPB - Refrigerador Portátil de Bebidas que foi desenvolvido
por um cientista e é uma inovação com característica de bem de consumo durável e o único
produzido pela empresa.
Para produção foi necessário uma fábrica com capacidade de produzir 40 mil unidades a qual
foram feitas expansões durante os períodos decorridos de até 10 mil unidades, evoluindo assim a
cada período. Cada unidade do RPB é necessário 3 unidades de matéria prima e 1,5 horas de
MOD.
Para a evolução e melhor propagação do produto foi necessário investimento em P&D, o qual a
REFRITEC chegou ao terceiro nível de qualidade.
1.2 Ambiente operacional da empresa
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados
e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais
relevantes, conforme descrito a seguir.
1.2.1 Mercados e clientes
O mercado existente para venda do RPB tem três regiões com características distintas, conforme
abaixo:
Região 1: É a região que tem menor população, ou seja a demanda é menor e mais estável, com
uma renda mais elevada e que usa muita tecnologia.
Região 2: É a região intermediária entre as 3 regiões, com uma demanda média de compras, mas
não muito estável, com renda média e usando tanto de uma tecnologia mais avançada quanto
menos.
Região 3: É a região que possui a maior população, tendo assim uma demanda mais alta e não
tão estável, com aumento de compras sazonais, a população possui uma renda menor e faz o
uso de pouca tecnologia.
A REFRITEC optou atuar na região 1, mesmo com uma menor demanda é uma região que tem
estabilidade e uma renda maior o que traria uma atuação mais segura para a empresa, mesmo
com o foco na região 1 as outras duas regiões foram atendidas.
1.2.2 Ambiente competitivo
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta
sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.
A REFRITEC teve 3 fortes concorrentes, o primeiro colocado com um desempenho alto e os
outros dois e a nossa empresa não tiveram resultados extremamente discrepantes.
A REFRITEC assumiu o 4º lugar, não tendo um excelente desempenho, devido a algumas
dificuldades de administração e escolhas.
O ambiente e o mercado mudavam e nos davam desafios em todos os 8 períodos, causando
impactos desde oscilação cambial deixando a matéria prima mais cara até queda de barreiras
que fez com que deixássemos de vender para algumas regiões, entre outros impactos.
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados
observados.
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe
A nossa empresa, REFRITEC S.A. ficou em 4º lugar, não obteve o melhor desempenho na
competição entre as empresas, mas as pontuações entre a 2ª e a 4ª colocada não foram
extremamente discrepantes, a nossa empresa só não obteve um melhor resultado por não ter
atuado nas primeiras rodadas.
Nos objetivos conseguimos liderar na região 1 e ter um bom espaço na região 2 , tendo um bom
desempenho também no quesito produção.
Tivemos dificuldade de atuação na região 3, dificuldades com caixa e quanto a obtenção de
demanda, utilizamos muita propaganda atraindo mais demanda que o necessário, assim errando
também na previsão de vendas.
2.2 Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu
desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de
mercado e econômico-financeiro.
A empresa teve dificuldades com o foco em relação a atribuição e seguimento dos pesos, era
necessário mais precisão, tanto nas decisões e escolhas de região, quanto de lucro e
faturamento.
A empresa quis ser mais neutra em relação as decisões e acabou criando dificuldades nos
processos decisórios, poderia ter determinado um alvo e atribuído maior peso para se posicionar
melhor.
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão
A equipe teve uma boa compreensão dos subsistemas apresentados, teve um bom entendimento
de como funciona a programação, as regiões e a quantidade de funcionários frente a demanda,
mas também teve dificuldade na definição da medida de investimento em P&D e marketing e na
gestão do caixa. A REFRITEC precisava de um pouco mais de atenção e agilidade para
atendimento das necessidades da empresa.
3 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre
o gerenciamento simulado da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos
aspectos relacionados à estratégia empresarial. Além disso, deve apresentar algumas
recomendações para ações futuras da empresa.
3.1 Conclusões
A experiência do simulador foi extremamente importante para a formação da equipe. Como
relatado acima a empresa teve alguma dificuldades com alguns desafios propostos e colocados
em cada período, mas que servirão para que a equipe forme uma melhor visão sobre a estratégia
empresarial.
3.2 Recomendações
De acordo com o relatório e avaliação dada a empresa pode melhor em diversos aspectos, tais
como: mais foco na definição da visão estratégica da empresa, definir com clareza a atuação no
mercado, atuar de forma menos agressiva em P&D, propagando e preços para trazer uma
demanda que se possa atender e melhora na gestão do caixa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A experiência proporcionada mais uma vez pelo simulador é de grande valiapara a nossa
formação como administradores, mesmo com diversas dificuldades o simulador é capaz de nos
mostrar como devemos atuar e quais imprevistos podem acontecer em uma empresa e como
devemos agir para que os impactos não sejam tão grandes.
O simulador contribui para nossa formação de forma geral, trazendo todos os conteúdos teóricos
aprendidos até aqui para a prática.
ANEXOS
A - Análise qualitativa do desempenho
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.
Estratégia
Análise do foco estratégico nos objetivos
Há algum foco na região 1, embora essa prioridade pudesse ser mais expressiva com peso 8.
Outro problema na definição de foco da empresa é que não deixa claro qual é seu segundo
mercado, quando atribui pesos iguais para as regiões 2 e 3. Essa indefinição pode criar
dubiedades no processo de decisão. Sempre que a empresa delibera dar alguma atenção a um
determinado mercado, é importante que deixe clara a ordem de prioridade. Isso ajuda muito no
processo decisório.
Com essa atribuição de pesos, a empresa não estabelece qualquer foco de natureza
econômica-financeira. Pesos iguais para faturamento e lucratividade irão, muito provavelmente,
gerar dificuldade na implementação de estratégias e políticas meios, principalmente na política de
preços e de investimentos em capacidade produtiva.
Análise da consistência interna entre os objetivos
Há aqui a oportunidade de compreender um equivoco conceitual muito comum nas empresas em
relação à definição da visão estratégica, que acaba gerando inconsistência e dificuldades na
construção das políticas e estratégias meios. Observe que os pesos atribuídos ao faturamento e a
lucratividade são iguais ou próximos, indicando que não há foco nesta dimensão.
Independentemente da existência ou não de foco claro em relação aos objetivos de mercado, a
falta de ênfase clara em um dos vetores de natureza econômico-financeira, o faturamento ou a
lucratividade, acaba por criar grande dubiedade no processo de decisão. Sempre aprendemos
que o objetivo mais importante da administração é maximizar o patrimônio do acionista. Isso
continua verdadeiro. Entretanto, do ponto de vista da estratégia, esse grande objetivo é uma meta
qualitativa da administração que deve ser buscada através de dois outros objetivos mais
operacionais: o faturamento (ou giro dos ativos) e a lucratividade. Portanto, é fundamental
ancorar o crescimento do patrimônio a um dos dois vetores mencionados. Em relação a esses
vetores (faturamento e lucratividade) é que se pode estabelecer e implementar estratégias claras
e consistentes.
Análise do dimensionamento da planta
A capacidade produtiva inicial da empresa foi subdimensionada. Independentemente dos
objetivos estratégicos estabelecidos, o volume de produção é muito reduzido para atender os
mercados e gerar uma rentabilidade satisfatória. Mesmo com uma boa gestão das
disponibilidades, que provavelmente seriam significativas em decorrencia do capital disponível,
dos reduzidos investimentos e dos baixos níveis de despesas, o resultado global da empresa em
relação aos objetivos estabelecidos fica bastante comprometido. Há, portanto, neste aspecto da
capacidade, baixa consistência na relação meio X fim.
Grandes expansões de capacidade foram decididas ao longo dos períodos e podem ter exposto a
empresa a alto risco. A conjuntura da indústria no período mostrou a oferta global acima da
demanda, um quadro geral que não sugere investimentos. Nessa conjuntura, qualquer expansão
pode se caracterizar como choque de oferta. Dependendo da proporção, esse fenômeno pode
trazer consequências dramáticas para a indústria, gerando ociosidade de plantas produtivas,
quase sempre acompanhada de fortes disputas de preços e perda de rentabilidade.
Análise da localização da fábrica
Sua localização poderia ser mais consistente com o conjunto de objetivos estratégicos. Para
liderar na região que não é onde está a fábrica, e buscar também a liderança em faturamento,
você irá incorrer em gastos logísticos elevados, o que resultará em redução do lucro e da
lucratividade.
Produção
Análise da programação da produção
Por vários períodos, a empresa equivocou-se de maneira importante na decisão de programação
da produção planejando volume muito abaixo da capacidade produtiva. Tal comportamento
deliberado provocou ociosidade na planta, com consequente elevação dos custos de produção.
Portanto, considerando que na média dos períodos o planejamento da produção provocou uma
ociosidade bem superior a 15%, pode-se afirmar que a política de programação de produção é
ruim.
Análise das compras e estoques
A política de compras e estoques parece ser bastante instável e com alto risco. Se considerada a
capacidade média em relação à necessidade média da matéria prima, ao longo dos períodos,
pode-se observar que o fluxo de estoques de matéria prima foi insuficiente para atender a
produção. Tal situação ocorreu no período específico da crise de oferta produzida pelo
fornecedor, mas, também, em vários outros períodos. De qualquer maneira é bom lembrar que a
falta de insumos verificada em alguns momentos frente a programação de produção pode expor a
empresa ao risco de insucesso em relação aos objetivos estratégicos. Portanto, a politica de
compras e estoques praticada pode ser considerada inconsistente.
Marketing
Análise do investimento em P&D
A empresa implementou política agressiva de investimento em P&D. Os investimentos
realizados, acima da média da indústria, foram bastante eficazes e geraram um número de
melhoramento também acima da média. Mesmo tendo um tempo de respostas para obtenção dos
melhoramentos maior do que o tempo médio dos concorrentes, os impactos na atratividade foram
sensíveis provocando demanda excessiva para a empresa. Muito provavelmente com menor
investimento em P&D as vendas poderiam ser mantidas sem perda de lucratividade.
Análise do investimento em propaganda
Política de investimentos em propaganda relativamente inconsistente. Embora enfatize a região 1,
onde pretende liderar, o faz com pobre distribuição dos recursos entre as mídias tradicional e
online. Investimentos relativamente menores em regiões de menor interesse estratégico são
coerentes, especialmente, quando não está claro se a empres está utilizando o faturamento ou a
lucratividade para construir sua rentabilidade.
Análise da política de preços
A empresa adota política de preço agressiva praticando preços abaixo da média da indústria nas
três regiões de mercado. Tal política pode ser considerada inconsistente, considerando que o
foco na liderança de mercado na região 1 poderia ser mais facilmente atingido através de outros
instrumentos de marketing como, por exemplo, a qualidade diferenciada do produto. A razão é
que aquela região é muito pouco sensível à preço. Do ponto de vista econômico, como a empresa
não distingue entre faturamento e lucratividade para construir sua rentabilidade, os preços
relativamente baixos nas regiões 1, 2 e 3 também podem ser considerados desfocados.
Pessoas
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)
Há problemas no dimensionamento da força de trabalho para fazer frente à programação de
produção. Observou-se descompasso do número de operários disponíveis em relação ao
necessário, com perdas de MOD por ociosidade e/ou quebra no volume de produção
programado. Tal situação pode ser considerada de risco na medida que estes impactos são
significativos em termos de custos e podem comprometer o desempenho da empresa.
Análise dos vendedores (equipe de vendas)
A política em relação à força de vendas foi pouco agressiva. Em apenas uma das regiões, o
número médio de vendedores esteve acima da média de vendedores praticada pela industria. No
entanto, a estratégia foi coerente com o objetivo de liderança de mercado, alinhando
agressividade em vendedores exatamente com a região onde a empresatinha interesse
estratégico prioritário. Por outro lado, a política foi frágil internamente, na relação entre número
médio de supervisores e número médio de vendedores. Em um período do jogo houve escassez
importante de supervisores, provocando uma ociosidade média de vendedores superior a 10%.
Finanças
Análise da gestão financeira
A empresa revelou grande falta de compreensão sobre gestão de fluxo de caixa. Em vários
períodos da simulação apresentou saldo de caixa projetado positivo, com valores expressivos, e
não realizou investimentos de qualquer natureza como forma de otimizar a rentabilidade. Houve,
ainda, vários outros períodos em que deixou de buscar financiamento quando o saldo de caixa
projetado era negativo.
B - Análise Quantitativa do desempenho
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.
1 Desempenho de Liderança nos Objetivos
1.1. Liderança na região 1
Empresa Média dos 4 últimos períodos Pontos Peso Total Acum
EQUIPE 1 54,4653% 5 7 35 35
GELEXFREE Ind 10,933% 2 4 8 8
CIA KEED COLD 14,1713% 3 4 12 12
POWER LTDA não classificada - falência técnica 0 0 0 0
Equipe 5 20,4305% 4 5 20 20
1.2. Liderança na região 2
Empresa Média dos 4 últimos períodos Pontos Peso Total Acum
EQUIPE 1 6,8616% 2 4 8 43
GELEXFREE Ind 21,1051% 3 5 15 23
CIA KEED COLD 40,8217% 5 6 30 42
POWER LTDA não classificada - falência técnica 0 0 0 0
Equipe 5 31,2116% 4 8 32 52
1.3. Liderança na região 3
Empresa Média dos 4 últimos períodos Pontos Peso Total Acum
EQUIPE 1 6,0778% 2 4 8 51
GELEXFREE Ind 42,0182% 5 6 30 53
CIA KEED COLD 19,7353% 3 5 15 57
POWER LTDA não classificada - falência técnica 0 0 0 0
Equipe 5 32,1687% 4 3 12 64
1.4. Liderança em faturamento
Empresa Faturamento acumulado Pontos Peso Total Acum
EQUIPE 1 $ 5.554.000,00 2 5 10 61
GELEXFREE Ind $ 19.860.849,50 5 4 20 73
CIA KEED COLD $ 10.177.570,00 4 5 20 77
POWER LTDA não classificada - falência técnica 0 0 0 0
Equipe 5 $ 6.468.785,00 3 6 18 82
1.5. Liderança em lucratividade
Empresa Lucratividade acumulada Pontos Peso Total Acum
EQUIPE 1 -17,441 % 2 5 10 71
GELEXFREE Ind 18,6922 % 5 6 30 103
CIA KEED COLD -4,4473 % 3 4 12 89
POWER LTDA não classificada - falência técnica 0 0 0 0
Equipe 5 7,5203 % 4 4 16 98
1.6. Liderança em patrimônio líquido
Empresa Patrimônio líquido Pontos Peso Total Acum
EQUIPE 1 $ 1.531.325,72 2 3 6 77
GELEXFREE Ind $ 6.212.428,36 5 5 25 128
CIA KEED COLD $ 2.047.376,94 3 6 18 107
POWER LTDA não classificada - falência técnica 0 0 0 0
Equipe 5 $ 2.986.473,84 4 4 16 114
1.7. Liderança em maior liquidez corrente
Empresa Liquidez Corrente Pontos Peso Total Acum
EQUIPE 1 18812 5 5 25 102
GELEXFREE Ind 84035 2 5 10 138
CIA KEED COLD 56743 3 5 15 122
POWER LTDA não classificada - falência técnica 0 0 0 0
Equipe 5 24920 4 5 20 134
1.8. Liderança em menor endividamento
Empresa Grau de endividamento Pontos Peso Total Acum
EQUIPE 1 113,3163 % 2 5 10 112
GELEXFREE Ind 284,3482 % 4 5 20 158
CIA KEED COLD 124,7548 % 3 5 15 137
POWER LTDA não classificada - falência técnica 0 0 0 0
Equipe 5 403,4016 % 5 5 25 159
1.9. Liderança em qualidade de previsões de venda
Empresa Erro de previsão acumulada Pontos Peso Total Acum
EQUIPE 1 7 3 5 15 127
GELEXFREE Ind 11 5 5 25 183
CIA KEED COLD 11 5 5 25 162
POWER LTDA não classificada - falência técnica 0 0 0 0
Equipe 5 6 2 5 10 169
2 Ranking Final
Posição Equipes Pontuação final
1 2 - GELEXFREE Ind. Com. Ltda 183
2 5 - Equipe 5 169
3 3 - CIA KEED COLD 162
4 1 - EQUIPE 1 127
- 4 - POWER LTDA não classificada - falência técnica