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UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC CURSO: ADMINISTRAÇÃO RELATÓRIO DA EMPRESA EQUIPE 1 APS - GM - 2018/2 - SDE - NOT - T: 8 SÃO PAULO 2018 ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS - APS – RELATÓRIO APRESENTADO COMO EXIGÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO DOS 7º/8º SEMESTRES, DO CURSO DE -ADMINISTRAÇÃO UNIVERSIDADE PAULISTA. ADRIANA AQUINO RODRIGUES - B0569F6 JOYCE TAMILIS MARTINS ALVES - C6451G5 NATHALIA COELHO DE ALCANTARA - C636240 TÍTULO: EQUIPE 1 SÃO PAULO 2018 INTRODUÇÃO Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora Gestão Mercadológica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final. O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida. Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação profissional. 1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas dimensões: caracterização geral e ambiente operacional. 1.1 Caracterização geral da empresa dirigida pela equipe na simulação Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e tecnologia. 1.1.1 Dados Gerais A REFRITEC S.A., é uma empresa constituída por empreendedores como uma sociedade anônima, sua origem está relacionada com a origem do RPB - Refrigerador Portátil de Bebidas, é uma organização de médio porte, natureza privada e caraterizada pela atividade industrial e comercial, atuante no ramo eletroeletrônico. 1.1.2 Força de trabalho A composição da equipe de trabalho para produção e venda do RPB é formada por: operários de produção, supervisores de produção, vendedores e supervisores de venda. Todos os funcionários contratados passam por um período de treinamento para capacitação na função. Até o encerramento do 8º período a equipe de produção foi constituída por 70 operários e 6 supervisores e na equipe de venda 21 vendedores e 3 supervisores. 1.1.3 Processo Produtivo A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de produção são apresentados a seguir. O produto produzido e vendido é o RPB - Refrigerador Portátil de Bebidas que foi desenvolvido por um cientista e é uma inovação com característica de bem de consumo durável e o único produzido pela empresa. Para produção foi necessário uma fábrica com capacidade de produzir 40 mil unidades a qual foram feitas expansões durante os períodos decorridos de até 10 mil unidades, evoluindo assim a cada período. Cada unidade do RPB é necessário 3 unidades de matéria prima e 1,5 horas de MOD. Para a evolução e melhor propagação do produto foi necessário investimento em P&D, o qual a REFRITEC chegou ao terceiro nível de qualidade. 1.2 Ambiente operacional da empresa Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais relevantes, conforme descrito a seguir. 1.2.1 Mercados e clientes O mercado existente para venda do RPB tem três regiões com características distintas, conforme abaixo: Região 1: É a região que tem menor população, ou seja a demanda é menor e mais estável, com uma renda mais elevada e que usa muita tecnologia. Região 2: É a região intermediária entre as 3 regiões, com uma demanda média de compras, mas não muito estável, com renda média e usando tanto de uma tecnologia mais avançada quanto menos. Região 3: É a região que possui a maior população, tendo assim uma demanda mais alta e não tão estável, com aumento de compras sazonais, a população possui uma renda menor e faz o uso de pouca tecnologia. A REFRITEC optou atuar na região 1, mesmo com uma menor demanda é uma região que tem estabilidade e uma renda maior o que traria uma atuação mais segura para a empresa, mesmo com o foco na região 1 as outras duas regiões foram atendidas. 1.2.2 Ambiente competitivo Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo. A REFRITEC teve 3 fortes concorrentes, o primeiro colocado com um desempenho alto e os outros dois e a nossa empresa não tiveram resultados extremamente discrepantes. A REFRITEC assumiu o 4º lugar, não tendo um excelente desempenho, devido a algumas dificuldades de administração e escolhas. O ambiente e o mercado mudavam e nos davam desafios em todos os 8 períodos, causando impactos desde oscilação cambial deixando a matéria prima mais cara até queda de barreiras que fez com que deixássemos de vender para algumas regiões, entre outros impactos. 2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados observados. 2.1 Desempenho geral obtido pela equipe A nossa empresa, REFRITEC S.A. ficou em 4º lugar, não obteve o melhor desempenho na competição entre as empresas, mas as pontuações entre a 2ª e a 4ª colocada não foram extremamente discrepantes, a nossa empresa só não obteve um melhor resultado por não ter atuado nas primeiras rodadas. Nos objetivos conseguimos liderar na região 1 e ter um bom espaço na região 2 , tendo um bom desempenho também no quesito produção. Tivemos dificuldade de atuação na região 3, dificuldades com caixa e quanto a obtenção de demanda, utilizamos muita propaganda atraindo mais demanda que o necessário, assim errando também na previsão de vendas. 2.2 Análise do foco e consistência estratégica Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de mercado e econômico-financeiro. A empresa teve dificuldades com o foco em relação a atribuição e seguimento dos pesos, era necessário mais precisão, tanto nas decisões e escolhas de região, quanto de lucro e faturamento. A empresa quis ser mais neutra em relação as decisões e acabou criando dificuldades nos processos decisórios, poderia ter determinado um alvo e atribuído maior peso para se posicionar melhor. 2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão A equipe teve uma boa compreensão dos subsistemas apresentados, teve um bom entendimento de como funciona a programação, as regiões e a quantidade de funcionários frente a demanda, mas também teve dificuldade na definição da medida de investimento em P&D e marketing e na gestão do caixa. A REFRITEC precisava de um pouco mais de atenção e agilidade para atendimento das necessidades da empresa. 3 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre o gerenciamento simulado da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos aspectos relacionados à estratégia empresarial. Além disso, deve apresentar algumas recomendações para ações futuras da empresa. 3.1 Conclusões A experiência do simulador foi extremamente importante para a formação da equipe. Como relatado acima a empresa teve alguma dificuldades com alguns desafios propostos e colocados em cada período, mas que servirão para que a equipe forme uma melhor visão sobre a estratégia empresarial. 3.2 Recomendações De acordo com o relatório e avaliação dada a empresa pode melhor em diversos aspectos, tais como: mais foco na definição da visão estratégica da empresa, definir com clareza a atuação no mercado, atuar de forma menos agressiva em P&D, propagando e preços para trazer uma demanda que se possa atender e melhora na gestão do caixa. CONSIDERAÇÕES FINAIS A experiência proporcionada mais uma vez pelo simulador é de grande valiapara a nossa formação como administradores, mesmo com diversas dificuldades o simulador é capaz de nos mostrar como devemos atuar e quais imprevistos podem acontecer em uma empresa e como devemos agir para que os impactos não sejam tão grandes. O simulador contribui para nossa formação de forma geral, trazendo todos os conteúdos teóricos aprendidos até aqui para a prática. ANEXOS A - Análise qualitativa do desempenho Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema. Estratégia Análise do foco estratégico nos objetivos Há algum foco na região 1, embora essa prioridade pudesse ser mais expressiva com peso 8. Outro problema na definição de foco da empresa é que não deixa claro qual é seu segundo mercado, quando atribui pesos iguais para as regiões 2 e 3. Essa indefinição pode criar dubiedades no processo de decisão. Sempre que a empresa delibera dar alguma atenção a um determinado mercado, é importante que deixe clara a ordem de prioridade. Isso ajuda muito no processo decisório. Com essa atribuição de pesos, a empresa não estabelece qualquer foco de natureza econômica-financeira. Pesos iguais para faturamento e lucratividade irão, muito provavelmente, gerar dificuldade na implementação de estratégias e políticas meios, principalmente na política de preços e de investimentos em capacidade produtiva. Análise da consistência interna entre os objetivos Há aqui a oportunidade de compreender um equivoco conceitual muito comum nas empresas em relação à definição da visão estratégica, que acaba gerando inconsistência e dificuldades na construção das políticas e estratégias meios. Observe que os pesos atribuídos ao faturamento e a lucratividade são iguais ou próximos, indicando que não há foco nesta dimensão. Independentemente da existência ou não de foco claro em relação aos objetivos de mercado, a falta de ênfase clara em um dos vetores de natureza econômico-financeira, o faturamento ou a lucratividade, acaba por criar grande dubiedade no processo de decisão. Sempre aprendemos que o objetivo mais importante da administração é maximizar o patrimônio do acionista. Isso continua verdadeiro. Entretanto, do ponto de vista da estratégia, esse grande objetivo é uma meta qualitativa da administração que deve ser buscada através de dois outros objetivos mais operacionais: o faturamento (ou giro dos ativos) e a lucratividade. Portanto, é fundamental ancorar o crescimento do patrimônio a um dos dois vetores mencionados. Em relação a esses vetores (faturamento e lucratividade) é que se pode estabelecer e implementar estratégias claras e consistentes. Análise do dimensionamento da planta A capacidade produtiva inicial da empresa foi subdimensionada. Independentemente dos objetivos estratégicos estabelecidos, o volume de produção é muito reduzido para atender os mercados e gerar uma rentabilidade satisfatória. Mesmo com uma boa gestão das disponibilidades, que provavelmente seriam significativas em decorrencia do capital disponível, dos reduzidos investimentos e dos baixos níveis de despesas, o resultado global da empresa em relação aos objetivos estabelecidos fica bastante comprometido. Há, portanto, neste aspecto da capacidade, baixa consistência na relação meio X fim. Grandes expansões de capacidade foram decididas ao longo dos períodos e podem ter exposto a empresa a alto risco. A conjuntura da indústria no período mostrou a oferta global acima da demanda, um quadro geral que não sugere investimentos. Nessa conjuntura, qualquer expansão pode se caracterizar como choque de oferta. Dependendo da proporção, esse fenômeno pode trazer consequências dramáticas para a indústria, gerando ociosidade de plantas produtivas, quase sempre acompanhada de fortes disputas de preços e perda de rentabilidade. Análise da localização da fábrica Sua localização poderia ser mais consistente com o conjunto de objetivos estratégicos. Para liderar na região que não é onde está a fábrica, e buscar também a liderança em faturamento, você irá incorrer em gastos logísticos elevados, o que resultará em redução do lucro e da lucratividade. Produção Análise da programação da produção Por vários períodos, a empresa equivocou-se de maneira importante na decisão de programação da produção planejando volume muito abaixo da capacidade produtiva. Tal comportamento deliberado provocou ociosidade na planta, com consequente elevação dos custos de produção. Portanto, considerando que na média dos períodos o planejamento da produção provocou uma ociosidade bem superior a 15%, pode-se afirmar que a política de programação de produção é ruim. Análise das compras e estoques A política de compras e estoques parece ser bastante instável e com alto risco. Se considerada a capacidade média em relação à necessidade média da matéria prima, ao longo dos períodos, pode-se observar que o fluxo de estoques de matéria prima foi insuficiente para atender a produção. Tal situação ocorreu no período específico da crise de oferta produzida pelo fornecedor, mas, também, em vários outros períodos. De qualquer maneira é bom lembrar que a falta de insumos verificada em alguns momentos frente a programação de produção pode expor a empresa ao risco de insucesso em relação aos objetivos estratégicos. Portanto, a politica de compras e estoques praticada pode ser considerada inconsistente. Marketing Análise do investimento em P&D A empresa implementou política agressiva de investimento em P&D. Os investimentos realizados, acima da média da indústria, foram bastante eficazes e geraram um número de melhoramento também acima da média. Mesmo tendo um tempo de respostas para obtenção dos melhoramentos maior do que o tempo médio dos concorrentes, os impactos na atratividade foram sensíveis provocando demanda excessiva para a empresa. Muito provavelmente com menor investimento em P&D as vendas poderiam ser mantidas sem perda de lucratividade. Análise do investimento em propaganda Política de investimentos em propaganda relativamente inconsistente. Embora enfatize a região 1, onde pretende liderar, o faz com pobre distribuição dos recursos entre as mídias tradicional e online. Investimentos relativamente menores em regiões de menor interesse estratégico são coerentes, especialmente, quando não está claro se a empres está utilizando o faturamento ou a lucratividade para construir sua rentabilidade. Análise da política de preços A empresa adota política de preço agressiva praticando preços abaixo da média da indústria nas três regiões de mercado. Tal política pode ser considerada inconsistente, considerando que o foco na liderança de mercado na região 1 poderia ser mais facilmente atingido através de outros instrumentos de marketing como, por exemplo, a qualidade diferenciada do produto. A razão é que aquela região é muito pouco sensível à preço. Do ponto de vista econômico, como a empresa não distingue entre faturamento e lucratividade para construir sua rentabilidade, os preços relativamente baixos nas regiões 1, 2 e 3 também podem ser considerados desfocados. Pessoas Análise dos operários (mão de obra direta - MOD) Há problemas no dimensionamento da força de trabalho para fazer frente à programação de produção. Observou-se descompasso do número de operários disponíveis em relação ao necessário, com perdas de MOD por ociosidade e/ou quebra no volume de produção programado. Tal situação pode ser considerada de risco na medida que estes impactos são significativos em termos de custos e podem comprometer o desempenho da empresa. Análise dos vendedores (equipe de vendas) A política em relação à força de vendas foi pouco agressiva. Em apenas uma das regiões, o número médio de vendedores esteve acima da média de vendedores praticada pela industria. No entanto, a estratégia foi coerente com o objetivo de liderança de mercado, alinhando agressividade em vendedores exatamente com a região onde a empresatinha interesse estratégico prioritário. Por outro lado, a política foi frágil internamente, na relação entre número médio de supervisores e número médio de vendedores. Em um período do jogo houve escassez importante de supervisores, provocando uma ociosidade média de vendedores superior a 10%. Finanças Análise da gestão financeira A empresa revelou grande falta de compreensão sobre gestão de fluxo de caixa. Em vários períodos da simulação apresentou saldo de caixa projetado positivo, com valores expressivos, e não realizou investimentos de qualquer natureza como forma de otimizar a rentabilidade. Houve, ainda, vários outros períodos em que deixou de buscar financiamento quando o saldo de caixa projetado era negativo. B - Análise Quantitativa do desempenho Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema. 1 Desempenho de Liderança nos Objetivos 1.1. Liderança na região 1 Empresa Média dos 4 últimos períodos Pontos Peso Total Acum EQUIPE 1 54,4653% 5 7 35 35 GELEXFREE Ind 10,933% 2 4 8 8 CIA KEED COLD 14,1713% 3 4 12 12 POWER LTDA não classificada - falência técnica 0 0 0 0 Equipe 5 20,4305% 4 5 20 20 1.2. Liderança na região 2 Empresa Média dos 4 últimos períodos Pontos Peso Total Acum EQUIPE 1 6,8616% 2 4 8 43 GELEXFREE Ind 21,1051% 3 5 15 23 CIA KEED COLD 40,8217% 5 6 30 42 POWER LTDA não classificada - falência técnica 0 0 0 0 Equipe 5 31,2116% 4 8 32 52 1.3. Liderança na região 3 Empresa Média dos 4 últimos períodos Pontos Peso Total Acum EQUIPE 1 6,0778% 2 4 8 51 GELEXFREE Ind 42,0182% 5 6 30 53 CIA KEED COLD 19,7353% 3 5 15 57 POWER LTDA não classificada - falência técnica 0 0 0 0 Equipe 5 32,1687% 4 3 12 64 1.4. Liderança em faturamento Empresa Faturamento acumulado Pontos Peso Total Acum EQUIPE 1 $ 5.554.000,00 2 5 10 61 GELEXFREE Ind $ 19.860.849,50 5 4 20 73 CIA KEED COLD $ 10.177.570,00 4 5 20 77 POWER LTDA não classificada - falência técnica 0 0 0 0 Equipe 5 $ 6.468.785,00 3 6 18 82 1.5. Liderança em lucratividade Empresa Lucratividade acumulada Pontos Peso Total Acum EQUIPE 1 -17,441 % 2 5 10 71 GELEXFREE Ind 18,6922 % 5 6 30 103 CIA KEED COLD -4,4473 % 3 4 12 89 POWER LTDA não classificada - falência técnica 0 0 0 0 Equipe 5 7,5203 % 4 4 16 98 1.6. Liderança em patrimônio líquido Empresa Patrimônio líquido Pontos Peso Total Acum EQUIPE 1 $ 1.531.325,72 2 3 6 77 GELEXFREE Ind $ 6.212.428,36 5 5 25 128 CIA KEED COLD $ 2.047.376,94 3 6 18 107 POWER LTDA não classificada - falência técnica 0 0 0 0 Equipe 5 $ 2.986.473,84 4 4 16 114 1.7. Liderança em maior liquidez corrente Empresa Liquidez Corrente Pontos Peso Total Acum EQUIPE 1 18812 5 5 25 102 GELEXFREE Ind 84035 2 5 10 138 CIA KEED COLD 56743 3 5 15 122 POWER LTDA não classificada - falência técnica 0 0 0 0 Equipe 5 24920 4 5 20 134 1.8. Liderança em menor endividamento Empresa Grau de endividamento Pontos Peso Total Acum EQUIPE 1 113,3163 % 2 5 10 112 GELEXFREE Ind 284,3482 % 4 5 20 158 CIA KEED COLD 124,7548 % 3 5 15 137 POWER LTDA não classificada - falência técnica 0 0 0 0 Equipe 5 403,4016 % 5 5 25 159 1.9. Liderança em qualidade de previsões de venda Empresa Erro de previsão acumulada Pontos Peso Total Acum EQUIPE 1 7 3 5 15 127 GELEXFREE Ind 11 5 5 25 183 CIA KEED COLD 11 5 5 25 162 POWER LTDA não classificada - falência técnica 0 0 0 0 Equipe 5 6 2 5 10 169 2 Ranking Final Posição Equipes Pontuação final 1 2 - GELEXFREE Ind. Com. Ltda 183 2 5 - Equipe 5 169 3 3 - CIA KEED COLD 162 4 1 - EQUIPE 1 127 - 4 - POWER LTDA não classificada - falência técnica
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