48250134 Apostila Relacoes Interpessoais

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FACULDADE DE TIMBAÚBA 
Relações Interpessoais 
Administração 
 
Prof. Roosevelt Suna 
[Escolha a data] 
 
 
 
“Cuidado com as palavras pronunciadas em discussões e brigas que revelem sentimentos e 
pensamentos que na realidade você não sente e não pensa... pois, minutos depois, quando a 
raiva passar, você delas não se lembrará mais... Porém, aquele a quem tais palavras foram 
dirigidas, jamais as esquecerá...“. - Charles Chaplin 
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Sumário 
1. Relações Interpessoais ............................................................................................. 3 
1.1.1. Constructo ......................................................................................................... 3 
1.1.2. Competência Interpessoal ................................................................................. 4 
1.1.3. Inteligência Emocional ...................................................................................... 5 
1.2. Auto conhecimento ............................................................................................... 6 
1.3. Relações interpessoais em pequenos grupos ........................................................ 8 
1.4. Conhecimento do outro ........................................................................................ 9 
1.5. Percepção e Relações Interpessoais ................................................................... 12 
2. Processo de comunicação X relação interpessoal ................................................. 14 
2. 1. Comunicação ..................................................................................................... 14 
2.1.1. O Processo de Comunicação ........................................................................... 14 
2.1.2. Comunicação verbal e não verbal ................................................................... 16 
2.1.3. Princípios para uma boa escuta ...................................................................... 17 
2.2. Feedback ............................................................................................................. 19 
2.2.1. A importância do feedback .............................................................................. 19 
2.2.2. Por que é difícil receber feedback? ................................................................. 20 
2.2.3. Por que é difícil dar feedback? ........................................................................ 20 
2.2.4. Para tornar-se realmente um processo útil .................................................... 20 
2.2.5. Preparação para o feedback ............................................................................ 24 
2.2.6. Como lidar positivamente com a crítica ......................................................... 24 
2.3. Como superar dificuldades ................................................................................ 25 
3. Gerência de conflito .............................................................................................. 26 
3.1 Definição .............................................................................................................. 26 
3.1.1. Transições na conceituação de conflito ........................................................... 26 
3.1.2. A visão de relações humanas ........................................................................... 27 
3.1.3. A visão interacionista ...................................................................................... 27 
3.1.3.1. Conflito funcional versus conflito disfuncional ........................................... 27 
3.2. O Processo de conflito ........................................................................................ 28 
3.2.1. Oposição potencial ou incompatibilidade ....................................................... 28 
3.2.2. Cognição e Personalização .............................................................................. 29 
3.2.3. Intenções .......................................................................................................... 29 
3.2.4. Comportamento............................................................................................... 30 
3.2.5. Conseqüências ................................................................................................. 31 
3.3 Sugestões para gestão de conflitos ...................................................................... 31 
3.4 Conclusão ............................................................................................................ 32 
4. Interpretando a linguagem corporal .................................................................... 34 
4.1. Fazendo Contato ................................................................................................ 35 
4.2. A Descoberta de Padrões ................................................................................... 37 
4.3 Cultura local ou nacional .................................................................................... 38 
4.4 Exemplos de Linguagem Corporal ..................................................................... 39 
5. Referência Bibliográfica.................................................................................... 41 
 
 
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1. Relações Interpessoais 
 
 O convívio pessoal sempre foi um desafio para a humanidade e, durante algum 
tempo, passou sem ser notado devido a algumas condutas relacionadas à 
individualidade, à centralização do poder e à valorização dos produtos em vez das 
pessoas. Porém, com o aumento da facilidade de acesso à informação e com o sensível 
aumento da escolaridade da população, temos a formação de cidadãos exigentes e 
críticos. Desta forma, passou-se a valorizar a qualidade de produtos e serviços e, 
posteriormente, as pessoas que os produzem. As instituições perceberam que o sucesso 
de sua filosofia está no fator humano, ou seja, em seu interior. Para que ocorra efetivo 
desenvolvimento organizacional, deve-se buscar, além do aprimoramento estritamente 
técnico, desenvolver a competência pessoal e interpessoal, não é mais possível negar a 
necessidade de investir no ser humano. Ao adotar tal postura, a organização estará 
visando ao melhor relacionamento entre os membros que a compõem, com o intuito de 
melhorar a qualidade de vida no trabalho com conseqüentes reflexos na vida do 
indivíduo. 
Mas, estaremos realmente condenados a sofrer com os outros? Ou podemos ter 
esperanças de alcançar uma convivência razoavelmente satisfatória e produtiva? Como 
trabalhar bem com outros? Como entender os outros e fazer-se entender? Por que os 
outros não conseguem ver o que eu vejo, como eu vejo, por que não percebem a clareza 
de minhas intenções e ações? Por que os outros interpretam erroneamente meus atos e 
palavras e complicam tudo? Por que não podemos ser objetivos no trabalho e deixar 
problemas pessoais fora? Vamos ser práticos, e deixar as emoções e sentimentos de 
lado. 
Quem já não pensou assim, alguma, vez, em algum momento ou situação? 
Pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-se como pessoas, isto, é, 
reagem às outras pessoas com as quais entram em contato: comunicam-se, simpatizam e 
sentem atrações, antipatizam e sentem aversões, aproximam-se, afastam-se, entram em 
conflito, competem, colaboram, desenvolvem afeto. Há, em torno de todos nós, um 
universo de coisas com as quais interagimos, mas principalmente pessoas das quais 
dependemos mais do que se possa superficialmente avaliar. 
Essas interferências ou reações, voluntárias ou involuntárias, intencionais ou 
não, constituem o processo de interação humana. Sendo algo complexo, que ocorre 
permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e não-
manifestos, verbais e não-verbais, pensamentos, reações mentais e/ou físico corporal. 
 Assim, podemosconsiderar que um olhar, um sorriso, um gesto, uma postura 
corporal, um deslocamento físico de aproximação ou afastamento constituem formas 
não-verbais de interação entre as pessoas. Mesmo quando alguém vira as costas ou fica 
em silêncio, isto tem um significado, pois comunica algo aos outros. O fato de ‘sentir’ a 
presença dos outros já é interação. 
 
1.1.1. Constructo 
 Repetidas vezes utilizado na realidade organizacional da atualidade, o termo 
“interpessoal” acaba tendo o mesmo destino de todos os outros que são objeto de uso 
abusivo, isto é, passa a abranger um conjunto incompreensível fenômenos. Refere-se a 
tudo, mas não explica nada. 
Para que possamos entender esse termo é importante termos em mente que 
ninguém vive sem a perspectiva do outro. Sendo essa uma característica comum a todos 
os seres humanos, só é possível pensar a existência de uma pessoa no convívio com 
outras pessoas. Só é possível encontrar felicidade, ser saudável na presença do outro. É 
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na presença do outro que me reconheço: homem, mulher, feio, bonito, inteligente, etc. 
É esse processo de interação que chamamos relacionamento interpessoal. Por isso, o 
ser humano nunca será absolutamente independente. Ele depende do outro para se 
reconhecer, para ser saudável, para ser feliz. Para Bergamini (1982), o sucesso ou 
insucesso na formação de vínculos interpessoais é inegavelmente fonte de alegria ou 
sofrimento e pode, conseqüentemente, ser um poderoso determinante dos níveis dos 
sentimentos de auto-estima de cada um. 
O termo interpessoal, portanto, refere-se a relações que ocorrem entre duas 
pessoas, sendo o oposto daqueles relacionamentos nos quais pelo menos um dos 
participantes é inanimado (BERGAMINI, 1989). A partir dessa afirmação, podemos 
entender que todas as relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência de um 
processo de interação. 
Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há 
atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interações e sentimentos 
recomendados, tais como: comunicação, cooperação, respeito, amizade. Na media em 
que as atividades e interações prosseguem, os sentimentos despertados podem ser 
diferentes dos indicados inicialmente e então – inevitavelmente – os sentimentos 
influenciarão as interações e as próprias atividades. Assim, sentimentos positivos de 
simpatia e atração provocarão aumento de interação e cooperação, repercutindo 
favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade. Por outro lado, 
sentimentos negativos de antipatia e rejeição tenderão à diminuição das interações, ao 
afastamento, à menor comunicação, repercutindo desfavoravelmente nas atividades, 
com provável queda de produtividade (MOSCOVICI, 1998). 
O referido autor prossegue em seu texto afirmando que esse ciclo ‘atividade-
interações-sentimentos’ não se relaciona diretamente com a competência técnica de 
cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem render muito abaixo 
de sua capacidade por influencia do grupo e da situação de trabalho. 
 
1.1.2. Competência Interpessoal 
Moscovici (1998) afirma que a competência técnica para cada profissional não é 
posta em dúvida, uma vez que todos reconhecem que qualquer profissional precisa ser 
competente em sua área específica de atividade. A competência interpessoal, porém, só 
é reconhecida para algumas categorias profissionais notórias, tais como assistência 
social, magistério, psicoterapia, vendas, serviços de atendimento ao público, em geral. 
A Competência interpessoal pode ser entendida como a habilidade de lidar 
eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada 
às necessidades de cada uma e às exigências da situação. 
Para o autor supracitado, dois componentes da competência interpessoal 
assumem importância capital: a percepção da situação interpessoal e a habilidade de 
resolver os problemas interpessoais, de tal forma que não haja regressões. 
O processo de percepção muitas vezes precisa ser treinado para uma visão mais 
acurada da situação interpessoal. Isto significa um longo processo de crescimento 
pessoal e autoconhecimento, como pré-requisitos de possibilidades de percepção mais 
realísticas dos outros e da situação interpessoal. O autoconhecimento só pode ser obtido 
com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual precisa ser elaborado para auto-
aceitação de componentes do eu cego. Se o indivíduo tem uma percepção mais acurada 
de si, então pode, também, ter uma percepção acurada da situação interpessoal, primeiro 
passo para poder agir de forma adequada e realística. 
O sucesso da interação parece intimamente ligado a dois aspectos 
interdependentes: flexibilidade perceptiva e comportamental, que significa procurar 
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ver vários ângulos ou aspectos da mesma situação e atuar de forma diferenciada, não-
rotineira, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ação. 
Desenvolve-se, concomitantemente, a capacidade criativa para soluções de problemas e 
para propostas menos convencionais. Outras habilidades consistem em dar e receber 
feedback, sem o que não se constrói um relacionamento autêntico, conducente ao 
encontro de pessoa a pessoa, ao invés da relação de sujeito objeto, na percepção de 
Martin Buber (apud MOSCOVICI, 1998). 
Um terceiro componente da competência interpessoal refere-se ao 
relacionamento em si e compreende a dimensão emocional-afetiva. Num 
relacionamento a médio prazo, é preciso considerar o conteúdo cognitivo e a relação 
afetiva em qualquer situação de conflito interpessoal. Muitas vezes, a solução é viável 
para o conteúdo cognitivo, mas afeta a relação afetiva. O equilíbrio desses dois 
componentes é que fará com que o relacionamento não sofra danos, às vezes 
irreversíveis. 
Competência interpessoal, portanto, é resultante de percepção acurada realística 
das situações interpessoais e de habilidades especificas comportamentais que conduzem 
a conseqüências significativas no relacionamento duradouro e autentico, satisfatório 
para as pessoas envolvidas. 
 
1.1.3. Inteligência Emocional 
Viver com o outro não é fácil. Todas as vezes que as pessoas se deparam umas 
com as outras em situação de formação de vínculo social há, naturalmente, uma 
intenção particular de cada uma delas em conseguir lograr êxito no relacionamento, e 
isso significa entrar em entendimento para que algum objetivo seja atingido. A chegada 
ao objetivo depende então, necessariamente, desse relacionamento. Embora tanto uma 
como outra pessoa esteja particularmente empenhada em conseguir uma interação 
produtiva, em grande número de vezes o bom êxito almejado não é atingido. Não é tão 
simples desenvolver uma interação adequada. 
Cada pessoa possui uma história de vida única, com desejos, ritmos diferentes 
de crescimento, interesses, necessidades que são frontalmente diferentes de outra 
pessoa. Mesmo nesta sala em que todos têm um mesmo objetivo, cada um tem 
interesses, sonhos que divergem de todos os outros. E no processo de nossas relações o 
confronto entre nossos interesses dificulta a comunicação. No interior das organizações 
econômicas as divergências tendem a se ampliar, e o conflito é sentido de forma mais 
contundente com a falência do empreendimento. 
Considerarmos que a maioria das situações de trabalho envolve o 
relacionamento entre as pessoas, tanto a competência interpessoal, quanto a inteligência 
emocional podem exercer forte influência no sucesso ou insucesso das pessoas. 
Já a Inteligência Emocional (IE) seria a aptidão emocional ou capacidade para 
lidar bem com os nossos sentimentos e também com os sentimentos das demais pessoas. 
Podendo ser entendida como um conjunto específico de competências que podem ser 
usadas para fins pró ou anti-sociais. Na psicologia,este conceito pode ser definido como 
inteligência porque é um aspecto mensurável da habilidade do indivíduo de pensar de 
forma abstrata, aprender e se adaptar ao ambiente. 
Salovey & Mayer apresentam o seguinte grupo de características de Inteligência 
Emocional ordenadas hierarquicamente segundo a sua complexidade. 
1) Perceber emoções com precisão: inclui habilidades envolvidas na identificação 
de sentimentos nas expressões faciais, nuanças de voz, imagens e outros 
estímulos. Ex.: vislumbrar rapidamente quando alguém está triste. Podemos 
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considerar esta aptidão como a mais básica, capaz de tornar todos os outros 
processos possíveis. 
2) Usar as emoções: se refere ao uso das emoções para facilitar o pensamento, que 
consiste na habilidade de usar emoções para focar atenção e pensar 
racionalmente. Diferentes emoções podem criar diferentes pensamentos e 
fornecer mais ou menos capacidade de adaptação diante de um determinado 
problema. 
3) Entender as emoções: pode ser definida como a atuação da inteligência sobre o 
sistema emocional. Isso inclui um entendimento das emoções e a maneira pela 
qual elas se combinam, progridem ou transitam, tanto em si mesmo quanto nos 
outros. Essa capacidade permite ao indivíduo ter um rico vocabulário de 
sentimentos e entender a maneira pela qual os termos são familiarizados. 
4) Habilidade de gerenciar emoções: que consiste na habilidade de estar aberto a 
sentimentos, regular humor e emoções em si mesmo e nos outros. Essa 
habilidade consiste em monitorar, discriminar sentimentos precisamente, reparar 
ou modificar esses sentimentos, empregando estratégias que alteram e avaliam a 
efetividade. 
1.2. Auto conhecimento 
Embora a maioria das pessoas pense que, ao tomar decisões, está considerando o 
mundo real, todo o ser humano utiliza, em lugar deste, um mapa formado no cérebro 
pelo conjunto de todos os conhecimentos e experiências passadas. Esse conhecimento 
generalizado sobre uma situação ou evento denomina-se esquemas. Os esquemas nos 
guiam no reconhecimento e na compreensão de novos exemplos, formando expectativas 
do que deve ocorrer. 
 
Estes esquemas sofrem influência de três tipos de filtros: 
a) Restrições neurológicas: fazem referência as limitações inerentes aos 
nossos sentidos, os quais interligam o cérebro humano com o mundo 
exterior. 
b) Imposições individuais: fazem referência à experiência particular de 
cada ser humano. 
c) Imposições sociais: os principais são: a família, a profissão, o partido 
político e a religião. 
 
A mente humana não arquiva informações da maneira como chegam por meio 
desses filtros. 
Os esquemas mentais são úteis e funcionam como verdadeiro filtro que focaliza 
as informações mais importantes e que seleciona o que as pessoas deverão perceber a 
respeito do mundo que as rodeia (examinando, editando e classificando tudo o que 
chega por meio dos nossos sentidos). Esse sistema de crenças pessoais são adquiridos a 
partir da interpretação de nossas experiências pessoais e 
cria a nossa realidade, servindo como alicerces de nossa 
vida. 
Porém, qualquer crença que uma pessoa possua é 
mais uma opinião subjetiva do que um fato objetivo e 
infelizmente, muitas delas podem ser inadequadas. 
É preciso que as pessoas se conscientizem dos 
seus paradigmas ou pressupostos básicos. A pessoa que 
reconhece ser influenciada por suas próprias experiências, 
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consegue examiná-las conscientemente. Poderá testá-las em confronto com a realidade e 
assumi-las com maior responsabilidade. Somente por meio da reavaliação crítica de 
antigas crenças é que podemos mudá-las. 
A consciência dos paradigmas faz com que as pessoas se abram para os 
conceitos e opiniões dos outros, obtendo, assim, uma visão mais objetiva. 
Por ser o mapa diferente da realidade que ele representa, quando descrevemos 
algo, na verdade estamos descrevendo a nós mesmos: nossos paradigmas e percepções. 
Quando alguém discorda das nossas opiniões, imediatamente achamos que a 
pessoa está errada. Pode-se perceber que cada pessoa vê o mundo por meio das lentes 
específicas de sua própria experiência. Porém não devemos perder de vista, que cada 
pessoa tem seu próprio mapa de mundo. Contudo, nenhum mapa é mais “real” ou 
“verdadeiro” que o mapa do outro. O mapa mais efetivo será aquele que possibilitar 
maior número de ações e de escolhas, em oposição a ser o mais “real” ou “exato”; 
Este mapa oferece as bases para as centenas de decisões tomadas diariamente. O 
comportamento humano é ordenado e intencional, pois é guiado pelo mapa mental de 
cada indivíduo. Desta maneira, a pessoa assume correta ou incorretamente que, se agir 
de certa maneira, obterá o resultado que deseja. São as informações obtidas das lições 
do passado que estabelecem a ligação entre a causa e o efeito. Permitindo que as 
pessoas possam optar pelo comportamento que lhes permite alcançar os resultados 
desejados. 
Luft e Ingham (1950) criaram uma representação em forma de janela, usando 
quatro retângulos para ajudar a conceituar e a mensurar o processo de percepção de um 
indivíduo em relação a si mesmo e aos outros. 
A janela de Johari identifica, com cada um de seus quadrantes, uma das áreas da 
personalidade da pessoa, especialmente enquanto ela vive relações interpessoais. Assim 
como a reformulação empática, a janela de Johari é um instrumento fundamental para 
executar e avaliar o feedback em pequenos grupos. Ambas reforçam e completam a 
teoria de campo e a concepção das necessidades interpessoais de Schultz. 
De acordo com Moscovici (1995), o quadrante Eu Aberto constitui o 
comportamento conhecido pela pessoa e por qualquer um que a observe. Estão nesta 
área as características pelas quais, normalmente, a pessoa é conhecida nos grupos dos 
quais ela faz parte, da sua maneira de falar, de fazer as coisas, das atitudes sociais mais 
expressivas. 
O quadrante Eu Cego contém as características de comportamento que são 
fáceis e claramente percebidas pelos outros, mas das quais a pessoa não está ciente, ou 
plenamente ciente. É nessa área que a pessoa é freqüentemente mais crítica com o 
comportamento dos outros, sem perceber que se comporta da mesma forma. 
Exemplos comuns são as reações agressivas em relação a subordinados, 
desprezo pelos que discordam de seu ponto de vista, manifestação nervosa em situações 
sob tensão. 
 
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O quadrante Eu Secreto representa as coisas sobre a pessoa, que ela conhece, 
mas que esconde dos outros. Quando o foco é o relacionamento interpessoal, estas 
coisas constituem-se de juízo de valor sobre ela mesma e os outros, julgamento de 
comportamento e de uma infinidade de coisas que o membro do grupo esconde e 
dissimula dos demais, podendo variar de assuntos banais até os de grande importância 
para a “aprendizagem da autenticidade” e desempenho do grupo. Numa situação 
autoritária há um grande número de aspectos nessa área da personalidade. 
O quadrante Eu Desconhecido inclui todas as coisas das quais a pessoa não está 
cônscia e nem os outros estão. São as memórias da infância, potencialidades latentes e 
questões desconhecidas da dinâmica interpessoal. Algumas estão muito escondidas e 
nunca emergiram, outras, com feedback e abertura no grupo, poderão tornar-se 
conscientes. 
A mudança de um dos quadrantes implica mudanças nos demais, de maneira que 
as linhas que dividem a janela se deslocam horizontal ou verticalmente toda vez que a 
pessoa, pela relação com o outro, aumentar um dos quadrantes. Por exemplo, se o Eu 
Aberto ocupar um maior espaço na relação, através do reconhecimento e aceitação do 
que os outros dizem sobre seu comportamento, diminuindo o Eu Secreto, a linha 
vertical se move diminuindo também o Eu desconhecido.As modificações que se podem obter intencionalmente nos campos da pessoa e 
do grupo são especialmente as ligadas ao Eu secreto e Eu cego, por meio de 
comunicação autêntica, feedback, reformulação empática e sobretudo, com consciência 
da estrutura, dinâmica e necessidade pessoal do grupo. 
 
1.3. Relações interpessoais em pequenos grupos 
 Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há uma base interna de 
diferenças que englobam conhecimentos, informações, opiniões, preconceitos, atitudes, 
experiências, gostos, crenças, valores e estilo comportamental, o que traz inevitáveis 
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diferenças de percepções, opiniões, sentimentos em relação a cada situação 
compartilhada. Essas diferenças passam a constituir um repertorio novo: o daquela 
pessoa naquele grupo. Como essas diferenças são encaradas e tratadas determina a 
modalidade de relacionamento entre membros do grupo, colegas de trabalho, superiores 
e subordinados. Bergamini (1982) apresenta o seguinte exemplo: se no grupo há 
respeito pela opinião do outro, se a idéia de cada um é ouvida, e discutida, estabelece-se 
uma modalidade de relacionamento diferente daquele em que não há respeito pela 
opinião do outro, quando idéias e sentimentos não são ouvidos, ou ignorados, quando 
não há troca de informações. A maneira de lidar com diferenças individuais cria um 
certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida do grupo, 
principalmente nos processos de comunicação, no relacionamento interpessoal, no 
comportamento organizacional e na produtividade. 
 Se as diferenças são aceitas e tratadas em aberto, a comunicação flui fácil, em 
dupla direção, as pessoas ouvem as outras, falam o que pensam e sentem, e têm 
possibilidades de dar e receber feedback. Se as diferenças são negadas e suprimidas, a 
comunicação torna-se falha, incompleta, insuficiente, com bloqueios e barreiras, 
distorções e ‘fofocas’. As pessoas não falam o que gostariam de falar, nem ouvem as 
outras, só captam o que reforça imagem das outras e da situação. 
 Quando o relacionamento interpessoal torna-se harmonioso e prazeroso, permite 
que o trabalho seja realizado de forma cooperativa, em equipe, com integração de 
esforços, conhecimentos e experiências para existe uma verdadeira sinergia. Caso 
contrário, o grupo pode tornar-se muito tenso, conflitivo, levando à desintegração de 
esforços, à divisão de energias e crescente deterioração do desempenho grupal até sua 
eventual dissolução. 
 Bergamini (1982) também chama a atenção para o fato de que as relações 
interpessoais e o clima do grupo influenciam-se recíproca e circularmente, 
caracterizando um ambiente agradável e estimulante, ou desagradável e averso, ou 
neutro e monótono. 
 
1.4. Conhecimento do outro 
No rastro das teorias esboçadas provisoriamente por Lewin (1965) sobre a 
relação existente entre solidariedade das relações interpessoais, produtividade e 
eficiência do grupo de trabalho, Schultz (1978), com seus estudos, consegue identificar 
como fundamentais três necessidades interpessoais: a inclusão, o controle e a afeição. 
Ao longo de sistemáticas e demoradas pesquisas, o autor identifica que cada membro de 
um grupo somente irá se integrar depois do movimento em que certas necessidades 
fundamentais são satisfeitas pelo grupo. Estas necessidades todo ser humano 
experimenta em ambiente de grupo, ainda que em graus diversos. 
Segundo Schutz (apud BERGAMINI, 1982), os pequenos grupos, assim como 
os indivíduos, não nascem maduros e produtivos. Ao associar-se as um grupo cada 
pessoa irá passando por diferentes fases de atendimento de suas necessidades 
interpessoais, ao mesmo tempo que o grupo em si vai, de certa forma, atendendo a essas 
necessidades à medida que os relacionamentos entre diferentes entre os diferentes 
membros apresentem características especiais. 
Dito desta forma pode-se interpretar que estas necessidades não têm caráter de 
grupo, por parecerem necessidades individuais, porém, somente em grupo e pelo grupo 
elas podem ser satisfeitas adequadamente. Todo grupo vive e manifesta estes três ciclos 
de forma natural, independentemente do conhecimento ou consciência destas fases de 
inclusão, controle e afeição. 
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A necessidade interpessoal de inclusão é definida comportamentalmente como a 
necessidade de estabelecer e manter um relacionamento satisfatório com as pessoas, 
tendo em vista sua interação e associação. Manifesta-se pelo desejo de receber atenção e 
efetuar interações, sentir-se e perceber-se aceito, integrado, totalmente valorizado por 
aqueles aos quais se junta. Todos os membros do grupo experimentam esta necessidade, 
quando este se constitui, inicia suas atividades, ou ainda quando um novo componente 
passa a fazer parte do grupo. 
Ao nível do sentimento, a necessidade de inclusão é definida como a 
necessidade de estabelecer e manter e manter um sentimento de mútuo interesse com as 
pessoas. No que diz respeito ao autoconceito, a necessidade de inclusão é a necessidade 
de sentir que a própria pessoa é significante e tem valor. 
Outra característica da fase de inclusão é o fato de as pessoas escolherem facetas 
que acham agradáveis para apresentar ao se relacionarem com o grupo, ou de o membro 
ser singularmente diferenciado de outras pessoas, porque isto implica que alguém está 
interessado nele, para descobrir suas características inconfundíveis. É buscando atender 
a um movimento natural que os indivíduos, ao procurarem fazer parte de um grupo, 
estão imbuídos daquele espírito norteado pelo “estar junto”, ao mesmo tempo que quer 
ser conhecido e adquirir uma identidade. No início, portanto, das relações interpessoais, 
há um aspecto comum identificado como uma espécie de comprometimento em deixar-
se envolver. 
Schutz (1978) aponta diferentes formas de comportamento dos membros do 
grupo dentro da fase inicial de inclusão e vale a pena salientá-las, para que fique claro 
que nem todos procedem da mesma forma, tendo em vista o atendimento dessa primeira 
necessidade. 
Há três tipos claramente distintos de comportamentos de inclusão que vão 
apresentando a seguinte intensidade: A pessoa que desenvolve muita atividade, 
principalmente no sentido de tomar grandes iniciativas de incluir pessoas no grupo, é 
chamada de Supersocial, aqueles que estão moderadamente preocupados em serem 
incluídos e incluir os outros no grupo, portanto, desempenham uma atividade pouco 
pronunciada, sendo conhecidos como do tipo Social, e, finalmente, os indivíduos que 
esperam que os demais tomem toda a iniciativa nesse sentido, aos quais se chama de 
Hipossociais. (SCHUTZ, 1978). 
A fase de inclusão estará finda quando todos os membros sentirem que têm sua 
presença assegurada no grupo e sabem que a sua ausência chama a atenção dos demais 
membros. 
A necessidade de controle, via de regra, aparece mais ou menos no meio do 
tempo de duração de vida do grupo. Refere-se ao processo de tomar decisões em 
conjunto em áreas de poder, de influência e de autoridade. A necessidade de controle 
varia, num processo que vai do desejo da pessoa de ter autoridade sobre os outros e seu 
próprio futuro, até a necessidade de ser controlado e não assumir responsabilidade. 
É importante esclarecer, que após cada um ter assegurado sua presença no 
grupo, passa a procurar fazer-se conhecer em termos da sua competência pessoal e 
responsabilidade por determinado papel comportamental assumido, até o ponto em que 
naturalmente seja estabelecido um clima de respeito mútuo. 
O controle manifesta-se também por comportamentos dirigidos àqueles que 
procuram controlar. Por exemplo, a expressão de independência, rebeldia, relutância, 
assim também a condescendência, a submissão, a obediência às ordens, com relação aos 
diversos tipos de líderes e influenciadores do grupo. Ostemas centrais, nesta fase, são a 
discussão das regras, normas e objetivos do grupo, a luta pelo poder, a competição e a 
influência num clima de grupo de confronto, debate e conflito. 
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Da mesma forma que na fase anterior, os comportamentos dos diferentes 
indivíduos que compõem o grupo serão diferentes entre si em termos de intensidade 
com que esse controle é expresso. A pessoa com postura social introvertida tende, no 
controle, a submeter-se aos que pareçam mais carismáticos e competentes, abdicando de 
qualquer poder, assumindo um comportamento chamado por Schultz (1978) de 
Abdicrata. 
O extrovertido, por sua vez, comporta-se como Autocrata, ou seja, um 
dominador e competidor ao extremo, que não receia influir sobre os outros, e, se preciso 
for, assume sozinho o controle do grupo. Tanto o abdicrata quanto o autocrata sofrem de 
um sentimento de não ser capaz de cumprir satisfatoriamente suas obrigações, não ser 
suficientemente competente, com uma diferença: para o abdicrata este sentimento leva-
o à subordinação, enquanto que, para o autocrata este sentimento é móvel para fazê-lo 
tentar provar freqüentemente que é capaz, assumindo muitas responsabilidades. 
Para o sociável, o poder e o domínio nenhum problema apresentam, sente-se 
bem dando ordens ou não, recebendo ordens ou não, dependendo tudo do que for mais 
adequado à situação, apresentando um comportamento Democrata. Ao contrário do 
abdicrata e do autocrata, não cultiva temores sobre sua própria inutilidade, estupidez ou 
incompetência, sente-se competente e está certo de que as outras pessoas confiarão em 
sua habilidade de tomar decisão (SCHUTZ, 1978). 
Segundo Bergamini (1982) em geral, nesta segunda fase podem aparecer tensões 
e ultrapassá-las significa um passo além na maturidade do relacionamento das pessoas 
que compõem o grupo. 
O comportamento de afeição refere-se aos laços emocionais próprios do contato 
estreito entre duas pessoas, a necessidade de estabelecer e manter relacionamentos 
satisfatórios com outras pessoas no tocante ao amor e à afeição. Esta fase se identifica 
quando o grupo se aproxima do término das atividades como grupo, quando estão no 
fim da vida. Porém, nesta fase, o relacionamento interpessoal não se transforma num 
processo calmo e tranqüilo, exatamente porque as pessoas não têm mais dúvidas sobre 
serem aceitas, sobre suas competências ou poder, e elas são francas e diretas, mostrando 
todos os aspectos da sua personalidade. É comum o grupo viver um misto de 
reciprocidade amorosa e confrontos abertos, em que feedback, avaliações limites e ética 
são discutidos e vividos com intensidade e força. O abraço literal ou simbólico é 
expressão comum desta fase. 
A necessidade de afeição, definida a nível de autoconceito, é a necessidade de 
sentir que se é digno de ser amado. 
Segundo Schultz (apud Bergamini, 1982), assim como nas fases anteriores, há 
três atitudes básicas, conforme o amadurecimento social: o primeiro tipo é chamado de 
Superpessoal, quando a afeição é intensamente buscada e a conduta se caracteriza 
como a grande intimidade e pessoalidade; o segundo tipo é conhecido como Pessoal, 
que consegue manter-se bem tanto em relacionamentos próximos como naqueles em 
que sejam requeridos maior distanciamento e impessoalidade. Finalmente, o tipo 
conhecido como Impessoal, que se comporta geralmente de forma distante, esperando 
que os demais lhe dêem afeição, e que não vidência sinais de maior proximidade ou 
intimidade; ou melhor, não parece estar emocionalmente próximo de ninguém. 
 A partir do que foi visto, pode-se perceber que, numa relação interpessoal a 
inclusão está prioritariamente voltada à formação do relacionamento, enquanto o 
controle, assim como a afeição, irão aparecer na medida que esse relacionamentos já 
estejam estabelecidos. Em resumo, a inclusão está buscando saber quem está dentro ou 
fora do grupo, o controle, quem está por cima, dando as ordens e tomando as decisões, 
e a afeição, quem está próximo ou distante. 
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA 
 
 12
 Não é difícil observar que essa dinâmica de desenvolvimento de pequenos 
grupos aparece dentro do contexto organizacional, aplicando-se com extrema 
freqüência ao dia-a-dia dos grupos de trabalho. Cabe lembrar que não necessariamente 
todos os grupos chegam a terceira e mais produtiva fase. Há grupos que não 
conseguem ultrapassar a primeira e seus membros passam horas trabalhando uns ao 
lado dos outros como ilustres desconhecidos. Por outro lado, com freqüência há 
contextos organizacionais que favorecem a que os membros dos seus grupos de 
trabalho permaneçam eternamente sob a tensão típica da fase de controle, estão todos 
apenas interessados em mostrar quem é que da as ordens. Por fim, não se pode ser 
pessimista e deixar de mencionar que existem equipes que amadurecem afetivamente, 
tornando-se verdadeiros times. No primeiro caso temos uma confusão generalizada, no 
segundo, a competição que caracteriza o clima habitual de trabalho, e, no terceiro, 
sente-se que a cooperação é o principio norteador das ações dos diferentes membros. 
 Não devemos esquecer que para se alcançar esse conforto da produtividade 
conjunta, a compatibilidade entre os membros é um fator primordial. Cada um deve 
buscar se adequar e executar seu papel de forma a facilitar o processo. 
 
1.5. Percepção e Relações Interpessoais 
Num ambiente social competitivo como o nosso, torna-se importante 
administrarmos nossa imagem. O grande segredo do marketing pessoal é projetar a 
nossa imagem através de símbolos facilmente associáveis à imagem que pretendemos 
ter. Nada muito complicado. Lembre-se de que os outros iram interpretar a sua imagem 
de acordo com conceitos que eles têm na memória, seguindo padrões estabelecidos pela 
sociedade. Veja: se a sua intenção é passar a imagem de inteligente, basta evidenciar 
símbolos que facilitem a associação da sua imagem a imagem de pessoa inteligente. 
Para tanto, você deve pesquisar no seu meio social quais são estes símbolos. 
 Exemplo: uma pessoa que costuma deixar livros no banco de trás do seu carro, 
permanentemente (embora os trocando regularmente, é claro), em pouco tempo será 
visto pelo guardador de automóveis, e por todos que ali circulem, como uma pessoa 
pressupostamente culta. Se, além desta providencia, ele acrescentar outros “indícios” 
como, por exemplo, um adesivo da Biblioteca Nacional no vidro traseiro, certamente 
agregará mais peso à sua imagem de homem culto. E esta imagem, certamente, será 
retransmitida às outras pessoas. 
 Segundo Bergamini (2005) é possível deduzir que, se são atribuídas 
características de personalidade a uma tal pessoa, conseqüentemente se está pensando 
no efeito desse traço na convivência diária. Quando se está falando do meticuloso, por 
exemplo, a ele será atribuído um comportamento, no geral, mais lento, que poderá ser 
visto como aquele que só atrapalha o serviço. Se a percepção do percebedor estiver 
errada, muito pouco poderá ser feito em termos de facilitar o entendimento mais 
produtivo entre ambos; uma barreira se levanta, impedindo a comunicação e, por 
conseguinte, o entendimento mútuo. Em alguns casos uma pessoa que age com maior 
rapidez pode vir a atribuir ao tipo metódico à intenção de sabotagem de suas ações do 
tipo: “Ele fica pensando num assunto a vida toda e quando se decide já é tarde demais, 
fazendo-me perder boas oportunidades.” 
 O ponto central aqui reside de que o relacionamento entre as pessoas depende 
de como elas se percebem umas às outras. Há uma distorção natural do mundo 
percebido como forma de busca de reafirmação da identidade do próprio percebedor. 
Isso quer dizer que o observador não é impassível diante da realidade percebida, mas 
que ele distorce essa realidade de acordo com aquilo que lhe interessa ver. As pessoas 
tendem a interpretaras informações que recebe de um modo congruente com seus 
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA 
 
 13
conjuntos de crenças, valores e atitudes, moldados por experiências culturais e 
ambientais mais amplas. Ao se deparar com o outro, com o qual pretende interagir, 
cada pessoa dependerá de suas próprias lentes de percepção social. 
 Segundo Demarais & White (2005) a primeira impressão é como um filtro. Em 
uma primeira impressão, os outros vêem apenas uma pequena amostra de você, uma 
ínfima parte da sua vida. Para eles, porém, essa parte representa nesse momento 100% 
do que sabem sobre você. Apesar de uma vida inteira de experiências, emoções, 
paixões e medos, estranhos não tem como acessar toda essa informação a seu respeito. 
Essa minúscula parte de você é tudo o que eles têm, e ainda irão presumir que essa 
pequena parte representa o seu todo. 
 Veja como os outros formam uma imagem a seu respeito: 
1. As pessoas recebem informações iniciais – observam a linguagem do seu 
corpo, o que você diz e como reage; 
2. Baseadas nessas informações, formam uma primeira impressão e definem 
quem você é e como esperam que você se comporte no futuro; 
3. Então enxergam você com esse filtro. Buscando informações coerentes com a 
sua primeira impressão e sequer procuram, e as vezes até ignoram, traços de 
comportamento revelados depois que não se encaixam na opinião que fizeram 
no primeiro momento. 
 
Isso muitas vezes leva as pessoas com as quais se intera de maneira diferente 
daquela que realmente são. Essas distorções se dão, por exemplo, através dos enganos 
cometidos por: 
Efeito contraste: a avaliação das características de uma pessoa é afetada pela 
comparação com outras pessoas encontradas recentemente, que têm características 
avaliadas como melhores ou piores. Ex.: na seleção de candidatos, contamina-se a 
apreciação feita sobre o candidato anterior com as características da pessoa seguinte. 
Efeito halo: construção de uma impressão geral sobre uma pessoa com base 
em uma única característica (aparência, inteligência ou sociabilidade), seja ela positiva 
ou negativa. Ex.: supor que, pelo fato de alguém ser excelente no exporte, isso lhe dê 
condições de ter o mesmo sucesso ao enfrentar outro tipo qualquer de desafio. 
Estereótipos: ocorrem quando julgamos alguém com base na nossa percepção 
do grupo do qual ele faz parte. Deixamos que uma impressão padronizada de um 
grupo de pessoas influenciar a percepção de um indivíduo em particular. Ex.: como 
todo adolescente de sua idade, ele é irresponsável. 
Percepção seletiva: ocorre quando qualquer característica que faça um objeto 
ou pessoa sobressair venha a aumentar sua probabilidade de ser percebido. Como não 
podemos assimilar tudo o que observamos, nós percebemos aos poucos. Mas estes 
poucos não são escolhidos aleatoriamente; na verdade, são escolhidos seletivamente, 
de acordo com nossos interesses experiências passadas e atitudes. A percepção seletiva 
nos permite uma “leitura rápida” dos outros, mas com o risco de obtermos uma leitura 
imprecisa. Ex.: com o corpo que possui, não poderá passar desapercebido. 
Projeção: ocorre quando o percebedor atribui à pessoa percebida suas próprias 
características pessoais. Ex.: como eu, ele é tímido, portanto, sei como se sente. 
Para Bergamini a percepção de outras pessoas é uma experiência estável, no 
sentido de que sempre no preocupamos em perceber as propriedades invariáveis de 
outras pessoas. Tentamos criar uma ordem no mundo das pessoas as classificando e ao 
seu comportamento. Ex.: Fulano é um intelectual, Beltrano é um artista, e assim por 
diante. 
 
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA 
 
 14
2. Processo de comunicação X relação interpessoal 
Segundo Chiavenato, muitos gerentes prestam pouca atenção à comunicação. 
Por quê? Entre as explicações mais comuns, encontrariam as seguintes: “eu já sou um 
bom comunicador”, “as pessoas ouvem aquilo que desejam ouvir. Eu não posso fazer 
nada a respeito”, “as boas habilidades de comunicação não podem ser ensinadas; ou 
você as possui, ou não.” Porém, não devemos esquecer que a comunicação uma 
necessidade básica do ser humano, além da sobrevivência física. Desde os tempos pré-
históricos, os homens, para se alimentarem ou se protegerem de perigos, precisaram da 
comunicação a fim de que houvesse entendimento e cooperação entre eles. A verdade é 
que a comunicação eficaz é crucial ao sucesso de um gerente, que existem estratégias 
que podem melhorar a comunicação. 
 
2. 1. Comunicação 
 Comunicação consiste na transferência de significado de uma pessoa para outra. 
Assim, se não houve nenhuma transmissão de informação ou idéias, a comunicação não 
aconteceu. Se ninguém ouviu o que você disse, entendeu a mensagem ou leu o que 
escreveu, você não se comunicou. Nesse sentido, identifica-se com o processo social 
básico: a interação. É uma troca de experiências socialmente significativas, que exige 
um certo grau de ação conjugada, de cooperação. 
Portanto, a comunicação possui pelo menos elementos imprescindíveis, o 
EMISSOR e o RECEPTOR. Ambos podem facilitar e dificultar a nossa comunicação 
em todas as instancias da vida e com todos os grupos com que convivemos, tanto 
pessoalmente como profissionalmente. Minicucci (1992, p. 285) pontua que “... os 
problemas de comunicação são importantes a um desempenho eficaz do grupo. Eles 
refletem nossa própria falibilidade e o grau de nossas carências sempre que atuamos 
com outras pessoas”. 
Sendo assim, comunicação significa “estar em relação com”, representa a ação 
de pôr em comum, de compartilhar as nossas idéias, os nossos sentimentos, as nossas 
atitudes. O processo de comunicação é, pois, o sistema básico da experiência social. 
Comunicação é a mais freqüente atividade em nossas relações, sejam elas familiares, 
sociais ou profissionais. Em nosso dia a dia, consumimos grande parte de nossa 
energia em processo de comunicação. Ele é portanto o grande dinamizador em nossas 
relações, como também desencadeador de mal entendidos, fofocas, conflitos, intrigas, 
distorções e quebras, gerando desconforto e prejuízo no nosso desempenho. 
O objetivo neste texto é a comunicação interpessoal, definida por Chiavenato 
como a comunicação entre duas pessoas, seja em situações face a face ou em grupo, 
no qual as partes são tratadas como indivíduos e não como objetos. O referido autor 
chama atenção para o fato desse tipo de comunicação ser diferente da comunicação 
organizacional, que abrange a comunicação entre vários indivíduos ou grupos. 
 
2.1.1. O Processo de Comunicação 
O processo de comunicação são etapas entre o emissor e um receptor que 
resultam na transmissão e compreensão de um significado. O processo pode ser 
dividido didaticamente em sete partes: (1) a fonte de comunicação ou emissor, (2) a 
codificação, (3) a mensagem, (4) o canal, (5) a decodificação, (6) receptor e (7) o 
feedback. (Chiavenato, p.424). 
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA 
 
 15
A comunicação é dinamizada pelo seguinte processo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Em qualquer situação de comunicação, por mais simples que seja, o processo 
envolve sempre todos os elementos acima. 
A fonte ou emissor é o responsável por iniciar o processo de comunicação, 
convertendo um pensamento ou mensagem em uma forma simbólica. O emissor pode 
em sua conduta provocar deficiências na maneira de se comunicar desde o início do 
contato, quando não explicita os objetivos do que quer comunicar nem estimula a 
atenção para o fim, gerando com isso a falha na comunicação, pois o receptor não 
saberá onde aquele quer chegar, tampouco se sentirá curioso para tal. Também o meio 
de comunicação pode não se adequar ao momento em que está se estabelecendo uma 
comunicação, fazendo com que essa comunicação não consiga alcançar o seu receptor. 
Então, setorna importante refletir, que a partir do momento que se é emissor, vários 
cuidados devem ser tomados para que essa comunicação seja satisfatória. O tipo de 
linguagem utilizado na comunicação é por demais importante, pois nem sempre as 
pessoas conseguem entender o que é comunicado quando a comunicação vem carregada 
de palavras técnicas, conceitos e vocabulário desconhecido pelo receptor. 
Além do conteúdo a ser comunicado, neste caso a mensagem, a escolha do 
codificador adequado é fundamental, algo que seja comum ao recebedor, a mesma 
linguagem, os mesmos símbolos. Então, partindo do princípio de que você deseja 
comunicar alguma coisa e que há ambiente favorável para isto, seu objetivo é expressar 
seus pensamentos através dos diversos canais de comunicação, ou seja, o meio de levar 
a mensagem até o recebedor. Como exemplo, podemos citar: a voz, a fala, a expressão 
facial, os gestos, as posturas, a aparência, entre outros. 
Tratamos dos problemas que podem ser gerados pelo emissor numa 
comunicação, mas não podemos esquecer de quem recebe. Ele também pode 
contribuir ou gerar também as falhas de comunicação. Uma vez que a mensagem foi 
enviada pelo canal escolhido (por exemplo: o ar para a fala), a mensagem deve ser 
decodificada, é interpretada pelo recebedor. 
O receptor pode fazer uma “triagem” das mensagens que recebe, ou seja, 
selecionar involuntariamente os conteúdos da mensagem, só recebendo o que lhe 
convém, o que tem a ver com seu contexto pessoal, não solicitando também 
esclarecimento sobre o assunto em pauta, o que denominamos de percepção seletiva. 
Dessa forma, o receptor pode esquecer, rejeitar ou até mesmo reprimir dados que lhe 
estão sendo passados, pois os mesmos podem conter elementos que não lhe interessam 
ou que lhe são ameaçadores e contradizem aquilo que preferem. Também ao receber 
uma mensagem podem ocorrer distorções e alterações deliberadas ou não, o que 
CODIFICADOR 
FEEDBACK 
RECEPTOR 
CANAL 
DECODIFICADOR 
EMISSOR MENSAGEM 
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA 
 
 16
certamente influenciará no rumo dessa comunicação, assim como a formação de 
julgamentos e preconceitos sobre o emissor. 
De certa forma, nunca podemos ter certeza de que estamos nos comunicando, 
pois levando em consideração todos os aspectos expostos, certamente não se tem como 
comprovar com segurança que a comunicação está sendo eficiente e alcançando o seu 
objetivo. 
Quando algum dos elementos da comunicação não se integra aos demais, 
constatamos a presença de ruídos, que são as interferências que distorcem a fidelidade 
da comunicação. Esses ruídos podem interferir em qualquer dos elementos do 
processo. Entre emissor e recebedor atuam todas as características individuais, história 
de vida, experiências, valores, preconceitos, antipatias, simpatias, competências, 
habilidades, papéis, funções etc. Ao codificar a mensagem, o código pode não ser 
comum entre emissor e receptor impedindo a decodificação da mensagem. A seleção 
do conteúdo da mensagem pode ser outra fonte de ruído. A inadequação do canal, do 
meio para transportar a mensagem pode fazer com que ela não chegue ao destinatário. 
Os recursos do recebedor, órgãos de sentido, nível intelectual etc, também são 
determinantes para clareza e compreensão da mensagem enviada. Fluindo a mensagem 
sem obstáculos até o recebedor, é vital que este responda ao emissor sob pena de 
algumas vezes, quebrar de forma irreversível o processo, inviabilizando a comunicação 
que só será efetivada com o feedback. Dito de outra forma, o processo pelo qual o 
falante analisa os sinais emitidos pelo ouvinte enquanto formula sua própria mensagem, 
é chamado de feedback externo. Ao assimilar o significado da mensagem o recebedor 
responde ao emissor, realimentando por feedback a dinâmica do processo. Nesse 
momento invertem-se os papéis, o recebedor passa a emissor e o emissor a receptor, 
mantendo assim a continuidade do sistema, preservando a fidelidade da comunicação 
como processo contínuo e reativador. 
Se todos os elementos da comunicação estiverem em sintonia, teremos atingido 
a grande meta das relações interpessoais: interação e transparência. 
 
2.1.2. Comunicação verbal e não verbal 
 A eficácia da comunicação começa com a consciência de que a maneira como 
dizemos alguma coisa tem mais impacto do que aquilo que dizemos. 
 De fato, a reação das pessoas àquilo que falamos é provocada muito mais pelo 
sentimento que despertamos nelas a partir da forma como falamos do que propriamente 
pelo conteúdo em si. A ênfase que colocamos nas palavras influência a maneira como as 
pessoas interpretam o que falamos. 
A linguagem corporal corresponde a todos os movimentos gestuais e de postura 
que fazem com que a comunicação seja mais efetiva. Com o aparecimento da palavra 
falada os gestos foram tornando-se secundários, contudo eles constituem o 
complemento da expressão, devendo ser coerentes com o conteúdo da mensagem. 
A nossa atitude, postura, expressões faciais e o nosso tem de voz efetivamente 
determinam o impacto que causamos no outro quando dizemos alguma coisa. 
Segundo Pease (2005) a linguagem do corpo é um reflexo externo do estado 
emocional da pessoa, estando fortemente ligada ao psicológico, traços os 
comportamentais secundários e auxiliares. Empregada para auxiliar na comunicação 
verbal, demonstra, na maioria das vezes, o que as palavras não conseguem expressar. 
Mas, quando a boca diz uma coisa, mas o corpo fala outra completamente diferente? 
Tenha em mente que o corpo não mente. Como qualquer outra espécie, ainda somos 
dominados por regras biológicas que influenciam nossas ações, reações e gestos. 
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA 
 
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Apesar ninguém ser inteiramente consistente, uma vez que a maioria de nós se 
constitui de uma confusão de pensamentos, valores e comportamentos que, com 
freqüência, entram em conflito. Não devemos perder de vista que, por mais complexa 
que uma pessoa seja, padrões de comportamentos acabam emergindo dessas 
inconsistências aparentes. Uma vez que se aprende a identificar esses padrões, é 
possível entender melhor os outros (Dimitrius, 2000). 
Um estudo de 1967, de Albert Mehrabian, professor de psicologia da 
Universidade da Califórnia, sugere que a credibilidade depende da coerência, ou 
concordância, de três aspectos de comunicação. Os resultados das pesquisas mostram 
que o impacto total de uma mensagem é: 
� 7% Verbal (apenas palavras que usamos). 
� 38% Vocal (incluindo tom de voz, inflexões e outros sons). 
� 55% Não-Verbal (gestos e movimentos). 
A maioria dos pesquisadores concorda que a mensagem transmitida pelos gestos 
e especialmente pelos movimentos do rosto causa um impacto que responde por mais da 
metade da eficácia do discurso, enquanto o conteúdo não chega a 10%. Ou seja, 
linguagem corporal é tudo. Então, preste atenção no jeito como você está sentado aí, 
enquanto lê este texto, pode revelar muita coisa a seu respeito. 
Por isso devemos procurar o maior número possível de informações quando 
estivermos avaliando alguém. Sendo de extrema importância buscar coletar as mais 
variadas informações a respeito de alguém, observando sua aparência, a linguagem 
corporal, o ambiente, a voz e a conduta. Porém, isso não lhe serve de nada, a menos que 
se saiba quais traços podem ser importantes indícios da personalidade e quais são 
relativamente menos importantes. A determinação de quais são os critérios mais 
importantes dependerá das circunstancias e daquilo que você precisa no relacionamento. 
Depois de ter identificado as características importantes de alguém, então você terá de 
examiná-las e descobrir como as peças se encaixam. 
Concluindo, precisamos de uma linguagem verbal adequada ao interlocutor, mas 
o segredo da comunicação eficaz é o alinhamento do nosso não-verbal à mensagem que 
transmitimos. Somente assimampliaremos a possibilidade da nossa mensagem ser 
efetivamente compreendida e provocar no outro a reação desejada. 
 
2.1.3. Princípios para uma boa escuta 
Todavia pode-se pensar que existem maneiras de se minimizar a lacuna entre a 
comunicação e a recepção, tornando o processo de comunicação mais eficaz. É na 
prevenção desses ruídos que devemos investir toda a nossa disponibilidade e 
competência interpessoal, para que possamos preservar e cultivar a qualidade de 
nossas relações como fator estruturante em nosso desempenho profissional. 
Uma postura interessante a quem quer se comunicar de maneira o mais fiel 
possível, seria a de não estabelecer julgamentos e avaliações prévios, ou melhor, não 
se precipitar em termos de conclusões. Ao discordar ou concordar de declarações e 
posicionamentos, antes mesmo de entender do que se trata, pode prejudicar e alterar 
qualquer tipo de comunicação. 
Quantas dificuldades seriam evitadas, se todas as pessoas conhecessem e 
tivessem a clareza de como se processam as comunicações interpessoais. É 
indispensável ser cauteloso, prudente, considerando a nossa natural precipitação em 
julgar, em avaliar, em ouvir o que nós queremos e não o que estão falando, em ler 
como pensamos e não como está escrito. 
Precisamos considerar os nossos preconceitos, as nossas referências que nos 
predispõem em relação aos outros, a ponto de não possibilitarmos sequer a 
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA 
 
 18
oportunidade de o outro se revelar. Fulano? Não preciso nem conhecer! Veio de tal 
setor? Nem pensar! 
Cristalizamos as pessoas em estereótipos e negamos a elas a possibilidade de 
ser, de comunicar-se. 
Muitas vezes, nos falta sensibilidade para sentirmos com o outro e, fechados 
em nossa limitação dizemos ser dele a responsabilidade por não conseguirmos ser 
eficientes em nossa comunicação. 
É indispensável considerarmos o colorido afetivo emocional que envolve as 
pessoas (emissor e receptor), nas mais diversas situações de comunicação. Ao 
comunicar-se o homem o faz por inteiro, sentimento, inteligência e ação. Muitas vezes 
a emoção é mais forte e trai o discurso, revelando a nossa verdadeira intenção. 
A coerência entre o que sentimos e o que falamos ou escrevemos é 
determinante na transparência das comunicações. Essa transparência é fator de 
credibilidade, de confiança e de maturidade no estabelecimento de relações 
interpessoais produtivas e enriquecedoras, provedoras de espaços cada vez mais 
próximos entre pessoas. 
Nas relações de trabalho, considerando os diferentes níveis hierárquicos e os 
diversos campos de atividade, é a transparência das comunicações, o caminho mais 
profícuo para que o desempenho profissional seja eficiente e eficaz, estabelecendo 
canais livres e rápidos de comunicação, encurtando distâncias entre pessoas, 
dinamizando processos, intensificando relações, efetivando com sua ação a missão da 
organização. 
Outro aspecto muito importante diz respeito à capacidade de escuta que as 
pessoas desenvolvem, pois o escutar propicia a compreensão e conseqüentemente a 
comunicação mais correta. Dessa maneira é importante não somente ser compreendido, 
mas também procurar compreender, e isso só se consegue se conseguirmos escutar. 
Cabe aqui salientar que existem diferenças entre ouvir e o escutar. Para Minicucci 
(1992) “Escutar é ouvir com atenção” (p.287) e ouvindo com atenção é que 
conseguimos compreender o que os outros estão tentando nos comunicar e abrindo o 
canal para que eles também nos escutem e compreendam. Para facilitar essa escuta é 
importante também que se peça o maior número de esclarecimentos possíveis, que se 
faça perguntas com o objetivo de verificar se os outros também nos entenderam, 
tentando estar aberto para reconhecer que a pessoa com quem estamos estabelecendo 
uma comunicação pode também estar certa em seu pontos de vista. 
A seguir são apresentados alguns princípios que podem favorecer uma boa 
comunicação: 
a. Ter uma percepção positiva do outro: O sentimento que eu tenho do outro vai 
influenciar a atenção que eu darei a ele, e, portanto a qualidade da minha escuta. 
b. Ter interesse: Escutar requer estar interessado no que o outro esta dizendo. 
c. Suspender o julgamento: Sempre que ouvimos alguém, fazemos julgamentos. 
Faz parte da natureza humana. E se o colaborador expressar algo que 
aparentemente não interessar? O que devemos fazer é suspender o julgamento e 
procurar escutar o outro de maneira isenta. 
d. Escutar o outro sem interromper: Freqüentemente temos pouca paciência para 
escutar, principalmente por acharmos que já sabemos o que o outro esta dizendo 
e irá dizer. Para compreender o ponto de vista do outro, precisamos escutar até o 
fim e fazermos perguntas para nos certificarmos de que realmente entendemos o 
que o outro esta dizendo. 
 
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA 
 
 19
Visando ainda facilitar o processo de comunicação, poderíamos pensar que a 
própria operacionalização dessa comunicação pode contribuir para se atingir ou não as 
finalidades da mesma, ou seja, mensagens elaboradas de forma objetiva, clara e 
compreensiva, pensando que outra pessoa irá recebê-la e evitando interrupções no 
discurso, tendem a chegar ao seu receptor de maneira mais fidedigna. É importante 
também ter a prática constante do feedback, pois ao darmos retorno do que queremos, 
de que entendemos e de como estamos nos sentindo, certamente estaremos contribuindo 
para um melhor nível de comunicação. 
Assim, pode-se chegar ao significado mais importante do que é COMUNICAR, 
que é também COMPARTILHAR. 
 
2.2. Feedback 
 O feedback é um processo para fornecer aos colaboradores informações sobre o 
grau de eficácia do seu desempenho. É somente através de feedback específico e 
oportuno que eles podem tomar consciência do quanto seu desempenho está ou não 
adequado às necessidades da empresa – o que estão acertando e onde seu desempenho 
pode melhorar. Sem feedback, os colaboradores não terão meios de saber como estão se 
saindo, que áreas de desempenho podem necessitar melhorias, ou como efetivar tais 
melhorias. 
 O feedback seja ele “favorável” ou “desfavorável”, é vital para a gerência eficaz, 
a fim de manter o bom desempenho ou melhorar o desempenho julgado insuficiente. Os 
colaboradores devem possuir critérios constantes e confiáveis a partir dos quais possam 
medir seu desempenho, sendo o que o feedback fornece tais critérios. Abaixo segue 
algumas orientações para a realização do feedback: 
• Mantenha uma atitude positiva frente à pessoa que deixou de fazer o que 
havia sido definido no padrão combinado. O feedback não pode ser um 
instrumento de manifestação de poder, raiva ou frustração. 
 
• O processo de feedback só faz sentido se for construtivo e dado com atitude 
positiva, com a finalidade de desenvolver o colaborador. 
 
• Só podemos dar feedback para comportamentos observados. Não podemos 
confundir comportamento com personalidade. 
 
• Uma reunião de feedback eficaz termina com o próprio colaborador definindo 
ações e atitudes que o mesmo se compromete implementar. 
 
• Todo feedback implica uma ação de acompanhamento. 
 
2.2.1. A importância do feedback 
O feedback tem efeito regulador e informativo, pois recebemos informação 
para modificar ou ajustar os comportamentos verbais (voz, fala e conteúdo) e não-
verbais (gestos, postura, olhar, etc.) enquanto nos comunicamos. Sem realimentação 
não há comunicação. Neste processo de desenvolvimento da competência interpessoal, 
feedback é um processo de ajuda para mudança de comportamento; é a comunicação a 
uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação 
está afetando outras pessoas. 
Todos nós precisamos de feedback, tanto positivo, quanto negativo. 
Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como também o queconseguimos fazer com adequação, de modo a podermos corrigir as ineficiências e 
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA 
 
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mantermos os acertos. 
 
2.2.2. Por que é difícil receber feedback? 
É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os outros, 
publicamente. 
A questão de confiança na outra pessoa é crítica, especialmente em situações 
de trabalho ou outras que podem afetar nosso status ou imagem. Podemos também 
recear o que a outra pessoa pensa a nosso respeito. Podemos sentir que nossa 
independência esteja sendo violada ou que o apoio que esperávamos nos esteja sendo 
negado. 
Quando percebemos que estamos contribuindo para manter o problema e que 
precisaremos mudar para resolvê-lo, podemos reagir defensivamente: paramos de 
ouvir (desligamos), negamos a validade do feedback, agredimos o comunicador 
apontando-lhe também seus erros etc. Às vezes, a resolução de um problema pode 
significar descobrir e reconhecer algumas facetas de nossa personalidade que temos 
evitado ou desejado evitar até pensar. 
 
2.2.3. Por que é difícil dar feedback? 
Gostamos de dar conselhos e com isso sentimo-nos competentes e importantes. 
Daí o perigo de pensar na sua utilidade para o receptor e seus objetivos. Podemos 
reagir somente a um aspecto do que vemos no comportamento do outro, dependendo 
de nossas próprias motivações, e com isso tornamo-nos parciais e avaliativos, servindo 
o processo de feedback como desabafo nosso (alívio de tensão) ou agressão, velada ou 
manifesta. 
Podemos temer as reações do outro – sua mágoa, sua agressão etc., isto é, que 
o feedback seja, mal-interpretado, pois, em nossa cultura, feedback ainda é percebido 
como crítica e tem implicações emocionais (afetivas) e sociais muito fortes, em termos 
de amizade (ou sua negação), status, competência e reconhecimento social. Se o 
receptor se torna defensivo, podemos tentar argumentar mais para convencê-lo ou 
pressioná-lo. Assim, reagimos à resistência com mais pressão e com isso aumentamos 
a resistência (defensividade), o que acontece tipicamente em polêmicas que se 
radicalizam. 
Muitas vezes, a pessoa não está preparada, psicologicamente, para receber 
feedback ou não deseja nem sentir sua necessidade. É preciso atentar para estes 
aspectos de nula ou fraca prontidão perceptiva, que constitui, verdadeiros bloqueios à 
comunicação interpessoal. Se insistirmos no feedback, a pessoa poderá duvidar dos 
nossos motivos para tal, negar a validade dos dados, racionalizar procurando justificar-
se etc. 
 
2.2.4. Para tornar-se realmente um processo útil 
O feedback terá uma fórmula, uma receita para viabilizar, num tempo 
relativamente curto, a sua prática adequada será: Eu me sinto... (a pessoa que está 
dando o feedback diz qual é o sentimento) toda vez que você... (diz o nome da pessoa) 
faz... (diz qual é a atitude que causa o sentimento). Referida fórmula está associada a 
um padrão que define, segundo, p. Moscovici (1995, p.54), como ele deve ser: 
1. Compreenda o contexto: a característica mais importante do feedback é que ele 
tem sempre um contexto (onde aconteceu, porque, o que conduziu ao 
acontecimento). Nunca simplesmente nos aproximamos de uma pessoa, damos 
feedback e nos afastamos. Antes de fornecer feedback, analise as prováveis 
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ações e decisões que levaram a esse momento, em outras palavras, prepare-se 
para dar feedback a alguém! 
 
2. Saiba quando fornecer feedback: procure a oportunidade certa antes de 
fornecer feedback. Você deve ir além de sua necessidade pessoal de fornecer o 
feedback. Pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente às necessidades 
do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor. O feedback 
construtivo só pode ocorrer dentro de um contexto de atenção e interesse da 
pessoa que irá receber o feedback. O processo também se torna mais útil quando 
é solicitado ao invés de imposto, uma vez que, o receptor tem a oportunidade de 
formular perguntas. 
 
3. Seja específico: não seja vago na sua descrição do comportamento em questão. 
Procure descrever o comportamento sobre o qual você está fornecendo o 
feedback, o mais claramente possível. É preciso levar o colaborador a entender, 
exatamente, quais aspectos de seu desempenho são aceitáveis e quais não o são. 
Exemplo de feedback úteis: 
- “Pedro, os cálculos do seu projeto são muito precisos. O que pode fazer 
para aumentar a velocidade? Como você vê o acumulo de serviços?” 
- “Quando escutei a sua conversa com o cliente, João, todas as 
informações que você forneceu estavam corretas. Porém, qual é o nosso 
padrão quanto a auto-apresentação do departamento?” 
 
Questões como estas permitem ao colaborador identificar seus pontos de 
aperfeiçoamento em relação aos padrões definidos ou acordados e se não há nenhum 
padrão definido, ou se isto, não é claro para o outro, este é o momento para “formalizar” 
o contrato com o colaborador sobre quais aspectos ele precisa melhorar. O feedback 
deve ser sempre dirigido para aspectos de comportamento, sobre os quais o receptor 
tenha controle a respeito. 
Por isso, certifique-se de que seu feedback é formulado em termos 
compreensíveis para o colaborador. Evite usar jargão ou termos que possam que possam 
ser mal entendidos ou mal interpretados. 
• Útil: “Você pode detalhar mais a sua descrição da operação contábil 
Mauricio, de forma a dar aos seus ouvintes, orientação, etapa por etapa, 
sobre o que fazer, começando pela 1º parte? Por exemplo...” 
• Inútil: “Eu não gostei da maneira bizarra que você utilizou para fazer a 
transferência daquele saldo devedor e quero que você tome mais 
cuidado”. 
 
4. Descritivo ao invés de avaliativo: apenas descreva aquilo que você realmente 
presenciou sendo ou não feito, sem fazer julgamentos. Quando não há um 
julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir 
defensivamente e assim o indivíduo pode ouvir e sentir-se à vontade para utilizar 
aquele dado como julgar conveniente. Este critério envolve duas características 
muitos comuns e que geralmente comprometem o feedback. A primeira é o teor 
de censura, reprovação ou avaliação negativa que o feedback pode incorporar. 
 
- “Você tem mania de escrever rebuscadamente”. 
 
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É um feedback avaliativo personalizado, isto é, contém juízo de valor pessoal do 
emissor e, portanto, tende a gerar resistência por parte de quem vai recebê-lo. 
 
- “A linguagem utilizada neste documento pode dar margem a múltiplas 
interpretações. O que pode fazer para torná-la mais direta?” 
 
É um feedback avaliativo neutro, não personalizado. Além disso, falando-se em 
neutralidade, o emissor deve cuidar para que, ao dar o feedback, evite “interpretações” 
pessoais em lugar de apenas descrever o evento. 
- “Você chegou atrasado, certamente porque...” (feedback interpretativo); 
- “Você está atrasado, algum problema?” (feedback neutro). 
 
Concluímos que, para propiciar resultados positivos, o feedback deve ser 
depurado de componente tais como: opiniões, interpretações e julgamentos de valor que 
se sobreponham à realidade dos fatos. 
 
 
5. Comunique-se diretamente: o feedback deve ser dado pessoal e diretamente. 
Isto é indispensável, principalmente quando a natureza do feedback for 
“negativa” – de reprovação ou descontentamento. Um feedback “negativo” pode 
ter o mais positivo dos efeitos, desde que transmitido apropriadamente. 
 
É fatal, para o relacionamento entre duas pessoas, a recepção de feedback 
“negativo” dado por terceiros. 
Por exemplo, se um gerente precisa “criticar” o trabalho de um colaborador e se 
abstém da confrontação, preferindo meios indiretos, o feedback será quase que 
certamente destrutivo, na medida em que o receptor possa interpretar a omissãodo 
comunicador como desapreço. 
 
6. Seja objetivo: para ser benéfico o feedback precisa assegurar a clareza da 
mensagem, foco no problema, utilização de exemplos. Em outras palavras, deve-
se evitar rodeios e evasivas. 
 
7. Seja oportuno: de acordo com o princípio da “contemporaneidade”, o feedback 
deve privilegiar o aqui e agora. A energia, assim como o contexto, é mais forte e 
visível no próprio momento em que o comportamento acontece, e o feedback é 
mais efetivo e útil quando aproveita a oportunidade no seu tempo certo, para 
criar fatos e acontecimentos presentes. Sendo assim, o feedback é mais útil o 
mais próximo possível após o comportamento em questão, dependendo, 
naturalmente, da prontidão da pessoa para ouvi-lo, apoio dos outros, clima 
emocional etc. 
 
8. Seja construtivo: procure ver o que o colaborador está fazendo bem e 
comunique o fato a ele. O desempenho eficaz aumentará a probabilidade de ser 
sustentado se explicitamente reconhecido, e se, ao ocorrer, obtiver um feedback 
positivo. Os bons aspectos do desempenho devem ser reconhecidos. 
 
Mesmo quando o feedback for negativo, deve obrigatoriamente conter 
alguma orientação quanto à análise e resolução dos problemas levantados. 
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Uma discussão sobre mau desempenho pode ser construtiva quando conduzida 
dentro do enfoque de resolução de problemas. Se os meios para obter-se uma melhoria 
fizerem parte integral da discussão, além de fornecer uma orientação ao colaborador de 
como melhorar o seu desempenho, facilitará a aceitação do feedback. Por exemplo: 
“Ricardo, reparei que durante o calculo de um projeto, você pára e verifica cada página 
depois de concluí-la. Uma vez que dificilmente você comete erros, não seria melhor 
concluir toda a etapa, tendo em vista ganhar mais tempo?” 
Considere sempre que o colaborador pode melhorar. Presumir o contrário 
resulta, freqüentemente, em uma “profecia negativa auto-realizável”. As suas atitudes 
devem comunicar, ao colaborador, sua crença de que uma melhora é possível. Caso 
contrário, o colaborador deixará de melhorar, em parte como reação à sua atitude 
negativa pré-concebida. 
 
9. Não sobrecarregue o colaborador com feedback em demasia: há um limite 
para as informações sobre desempenho que um colaborador poderá aceitar e 
assimilar em determinado instante. Isso é especialmente válido quando o 
feedback for para “reorientação” ou “repreensão”. 
Cada um dos membros de sua equipe obviamente difere em termos de 
quanto poderá “digerir”, mas uma orientação nesses casos é limitar o feedback a 
não mais de um ou dois por encontro. 
 
10. Verifique o entendimento do colaborador: a comunicação deve ser precisa, 
não permitindo interpretação indevida, e procurar verificar se é uma impressão 
individual ou compartilhada por todos. Não pergunte apenas se você foi 
compreendido; a maioria das pessoas responderá que sim a tal pergunta. Por 
isso, prefira pedir ao colaborador que repita o que ele entendeu do que foi 
conversado, ou pergunte como ele irá implantar as mudanças acordadas. 
 
O processo de feedback não termina com uma primeira reunião. É importante que se 
realize novos encontros, a fim de se rever a maneira como o que foi acordado está sendo 
colocado em prática e, caso necessário, realizar modificações que possam ser 
necessárias para aumentar a qualidade do desempenho. De forma a permitir que o seu 
feedback adicional seja pertinente, procure acompanhar o desempenho do colaborador, 
do feedback inicial e ate a reunião de acompanhamento. Essa segunda reunião deve 
contemplar pelo menos dois pontos: 
→ Enfatizar sua constante preocupação com o colaborador e o seu interesse 
em contribuir com a melhoria de desempenho dele. 
→ Deixar bem claro que o colaborador tem a responsabilidade por seu 
próprio desempenho. 
 
O fornecimento de feedback não pode ser apenas um evento isolado. O feedback 
deve se tornar uma prática regular. Para que os membros de sua equipe melhorem, é 
preciso que saibam como estão se saindo com relação aos objetivos e padrões 
estabelecidos para suas funções. Cabe a você fornecer tais informações, para que o 
trabalho ganhe cada vez mais qualidade e para que cada colaborador sinta que seu 
trabalho é acompanhado com verdadeiro interesse e que, portanto, o mesmo tem valor. 
 
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA 
 
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2.2.5. Preparação para o feedback 
Nos casos em que se faz necessário realizar um feedback negativo visando uma 
reorientação ou repreensão do colaborador se faz necessário uma preparação previa. 
Abaixo segue algumas orientações: 
 
• O que aconteceu? Procure saber e fornecer detalhes. 
 
• Quando ocorreram os fatos? 
 
• Quem ou com quem? 
 
• Onde ocorreu? 
 
• Qual o impacto? 
 
• Qual era o contrato combinado? 
 
Posso atribuir ao colaborador a quem vou dar o feedback total responsabilidade pelo 
que aconteceu? 
→ Teria eu também parte da responsabilidade? 
→ Teriam outras pessoas também parte da responsabilidade? 
 
A pessoa a quem vou dar feedback estava preparada para fazer o que dela se 
esperava? 
→ A atividade estava claramente definida? 
→ A pessoa envolvida dispunha de todas as informações necessárias? 
→ Tinha a competência necessária? 
 
 
2.2.6. Como lidar positivamente com a crítica 
 
Pressupostos: 
→ Considerar a crítica como uma oportunidade: de esclarecer o colaborador, de 
mudar a própria opinião, de aprender, de aprofundar um relacionamento; 
 
→ A atitude positiva diante de uma crítica é essencial para separar a crítica da 
pessoa que a faz; 
 
→ Focar a contribuição que o colaborador está oferecendo e não apenas seu 
comportamento – que muitas vezes está imbuído de emoção; 
 
→ Suspender o julgamento. Já que o julgamento é inevitável, podemos fazer a 
escolha de suspendê-lo temporariamente, até coletar fatos e dados para um 
dialogo produtivo; 
 
→ Tomar consciência do quanto às primeiras impressões podem contagiar nosso 
julgamento, criando condições para revides, debates improdutivos, agressões 
ou conversas que se desviam do foco principal; 
 
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→ Escutar o colaborador até o final, sem interromper, sem manifestar impaciência 
e sem se desligar da fala do outro. As pessoas que se sentem escutadas tendem 
a colaborar mais; 
 
→ Estabelecer regras claras para o diálogo, reunião, apresentação. Fechar acordos 
em torno dos limites, métodos do trabalho, de tal forma que, num eventual 
desvio, essas práticas possam ser relembradas para sintonizar a equipe com os 
objetivos, sem desgaste para o gestor; 
 
→ O colaborador tem a razão, dele, para apresentar a crítica que está apresentando 
e mostra mais flexibilidade para mudar o seu ponto de vista quando se sente 
respeitado; 
 
→ Agir é diferente de reagir. Quando agimos é porque fazemos uma escolha 
consciente e estamos em nosso centro. Quando re-agimos o outro está no 
centro e faz as escolhas. 
 
2.3. Como superar dificuldades 
1. Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as 
barreiras entre comunicador e receptor. 
 
2. Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto. 
 
3. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais 
(defensivas) intensas. 
 
4. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações 
emocionais intensas. 
 
 
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA 
 
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3. Gerência de conflito 
 Em seu dia-a-dia profissional, você estará sempre cercado de conflitos. Eles 
podem ser gerados por situações como stress, medo das mudanças, falhas na 
comunicação e diferenças de personalidades. Os conflitos podem ser de toda natureza, 
desde pequenas discussões sobre a melhor forma de realizar um processo, até grandes 
divergências sobre a estratégia