TGA-Aula9

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
 
Professora Celina Martins
e-mail: celinamartins9@gmail.com 
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Conteúdo Programático
As Origens do DO.
As Mudanças e a Organização.
O Que é Desenvolvimento Organizacional.
O Processo de DO.
Apreciação Crítica do DO.
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Desenvolvimento Organizacional
A partir da Teoria Comportamental, um grupo de cientistas sociais e consultores de empresas desenvolveu uma abordagem moderna, democrática e variada ao desenvolvimento planejado das organizações
Fundamento: Gestão da Mudança
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Desenvolvimento Organizacional
O mundo em constante mudança
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MUDANÇA:
BOA OU MÁ?
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Origens do Desenvolvimento Organizacional
Surge a partir de 1962 com um pensamento unindo o homem, a organização e o ambiente com o objetivo de facilitar o desenvolvimento das organizações (integrado).
Tal como a Abordagem Neoclássica, o DO não é propriamente uma teoria, mas análises e proposições de vários autores que pretendiam aplicar a ciência do comportamento na Administração.
A maioria destes autores eram consultores empresariais
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	Fatores que contribuíram para o surgimento do Desenvolvimento Organizacional
A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas, cada qual trazendo uma abordagem diferente
Os estudos sobre a motivação humana demonstraram a necessidade de uma nova abordagem da Administração;
A criação do National Training Laboratory (NTL) de Bethel em 1947 que objetivaca pesquisas quanto ao comportamento de grupo;
A publicação de um livro,l em 1964, por um grupo de psicólogos do NTL, expondo suas pesquisas com T-Groups;
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	Fatores que contribuíram para o surgimento do Desenvolvimento Organizacional
A pluralidade de mudanças no mundo;
A fusão de duas tendências no estudo das organizações: estrutura e comportamento humano, integrados por meio da abordagem sistêmica
Os estudos sobre conflitos interpessoais;
Os modelos de DO se baseiam em quatro variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.
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Mudar o que?
A simples mudança na estrutura organizacional não significa que haverá uma mudança de fato (estática)
O processo (dinâmico), entretanto, altera às normas culturais que determinam o ambiente organizacional, a qualidade da comunicação, gestão dos problemas e conflitos, tomada de decisão, etc.
O DO exige mudanças nos processos entre pessoas e grupos. É preciso, portanto, mexer a cultura organizacional.
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Um novo conceito de organização
Organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente. 
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Conceito de Cultura Organizacional
Conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização;
Representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais;
Existem culturas mais rígidas e conservadoras e outras mais flexíveis e maleáveis. 
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Conceito de Cultura Organizacional
Sofre influência do ambiente, do meio em que está inserida
Não é estática nem permanente. Ela pode e deve ser alterada para se adaptar às novas configurações do mundo e do mercado
De modo geral permanecem os valores fundamentais como respeito ao meio ambiente, aos clientes, empregados, etc.
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Elementos da Cultura Organizacional
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Formas de Cultura Organizacional
Cultura do Poder
Depende de uma fonte central de poder, com raios de poder e influência difundindo-se a partir da figura central. São unidos por laços funcionais ou especialistas, mas os anéis de poder são os centros de atividade de influência. 
Controle centralizado. 
Problemas na sucessão.
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Formas de Cultura Organizacional
Cultura de Papéis
O trabalho é realizado de uma forma lógica e racional; 
A força da burocracia está apoiada na especialidade de cada área ou departamento; 
As funções de cada departamento são controladas por procedimentos e regras; 
A coordenação é feita no topo, pela alta administração. 
O papel que o indivíduo deve executar tem muitas vezes mais importância do que o próprio indivíduo. Os indivíduos são selecionados para o desempenho de determinado papel, devidamente descrito. 
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Formas de Cultura Organizacional
Cultura de Papéis
Quanto à fonte de poder, prevalece a da posição. O poder pessoal à irrelevante. O poder dos peritos é aceitável unicamente nas respectivas especialidades; 
O sucesso das organizações com essa cultura depende do ambiente, isto é, terão sucesso se o ambiente for estável; 
As culturas de papéis são lentas em perceber a necessidade de mudança e lentas em efetuá-la; 
Oferecem segurança e previsibilidade ao indivíduo, inclusive para ascender no departamento; 
A organização com cultura de papéis, porém, é frustrante para indivíduos ambiciosos. 
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Formas de Cultura Organizacional
Cultura de Tarefa 
Centrada no trabalho ou projeto especifico. 
A organização matricial é um exemplo. 
A base do poder advém primordialmente da influência do perito. 
A influência é dispersa na equipe com uma cultura altamente adaptável. 
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Formas de Cultura Organizacional
Cultura de Inovação 
Estimulada pela organização. 
Empreendedor criativo inovador são características desejáveis no contexto organizacional. 
O enfoque da inovação é nos negócios. 
As decisões são tomadas pelas equipes após discussão dos prós e contras, vantagens e desvantagens. 
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Conceito de Clima Organizacional
Meio interno ou a atmosfera psicológica característica de cada organização;
Está ligado ao moral e à satisfação das necessidades dos participantes e pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à organização. 
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Mudança da cultura e do clima organizacional
Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter capacidade inovadora 
a
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Conceito de Mudança
Transição de uma situação para outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente.
Implica ruptura, transformação, perturbação, interrupção.
O mundo atual se caracteriza por um ambiente dinâmico em constante mudança e que exige das organizações uma elevada capacidade de adaptação, como condição básica de sobrevivência. 
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Processo de Mudança do DO
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PROCESSO DE MUDANÇA
DE KURT LEWIN
Descongelamento
Mudança
Recongelamento
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PROCESSO DE MUDANÇA
OCORRE EM UM CAMPO DINÂMICO
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Processo de Mudança do DO
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Tipos de Mudança
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Etapas da Mudança Organizacional
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Forças Impulsionadoras (favoráveis)
Desejo de mudar
Vontade de melhoria
Criatividade
Inovação
Inconformismo 
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Forças Restritivas (desfavoráveis)
Desejo de ficar (não mudar)
Vontade de manter a situação atual
Conservadorismo
Rotina
Conformismo
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Conceito de Desenvolvimento
Crescer e desenvolver-se em função de fatores endógenos e exógenos;
O desenvolvimento da organização permite:
Conhecimento profundo e realístico de si própria e de suas possibilidades.
Conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em que ela opera.
Planejamento das relações com o meio ambiente e com seus participantes.
Estrutura interna flexível para se adaptar às mudanças que ocorrem no meio ambiente e entre seus participantes.
Meios de informação a respeito das mudanças e da adequação de sua resposta adaptativa. 
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Forças Exógenas
São aquelas identificadas
no ambiente externo à organização como o social, o político, o econômico ou o tecnológico;
Forças Endógenas
São aquelas encontradas dentro da própria organização, resultantes de associações profissionais, novos objetivos e excedente de recursos.
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Abordagem para Mudanças
Abordagem estratégica:
Mudança que tem por objetivos alterar a relação entre a organização como um todo e seu ambiente direto e indireto.
Abordagem tecnológica:
Mudança que tem por objetivo a reformulação da infraestrutura tecnológica e das operações;
Abordagem estrutural:
Mudança que tem por objetivo promover alterações nas relações de subordinação, no processos de comunicação/decisão, nas relações com autoridades e nos aspectos similares de anatomia de uma organização.
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Abordagem para Mudanças
Abordagem comportamental:
Mudança que tem por objetivo alterar crenças, valores, atitudes e relações interpessoais, comportamento grupal e intergrupal e fenômenos humanos similares. 
Abordagem tecnoestrutural:
Mudança que tem por objetivo reformular a estrutura e as operações de trabalho.
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ESTRATÉGIAS DE MUDANÇAS
 Mudança evolucionária: ocorre lentamente e dentro das expectativas. 
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ESTRATÉGIAS DE MUDANÇAS
 Mudança revolucionária: rompe com o comum, supera quaisquer expectativas
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ESTRATÉGIAS DE MUDANÇAS
 Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pelas mudanças definem a nova estrutura da organização, como ela deveria ser em comparação ao que ela é. Aqueles cujas ações serão afetadas estudam, avaliam e criticam a proposta do novo modelo para recomendar alterações com base no seu discernimento e compreensão. As mudanças que ocorrem têm o apoio destes últimos, em geral pelo sentimento de participação.
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Estratégias de Mudança
Estratégias Facilitadoras
Ajudar o alvo da mudança a co-participar do processo, facilitando sua adesão ao programa de mudança.
Estratégias informativas 
Instruir os participantes sobre as mudanças desejadas. Ajudam os participantes a tomar decisões racionais sobre suas participações no processo de mudança.
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Estratégias de Mudança
Estratégias comportamentais 
Melhor utilizar as motivações individuais para um processo de mudança. 
Estratégias políticas 
Redistribuem o poder dentro das organizações para possibilitar a mudança. Esse poder pode ser tomado como acesso a recursos e a certos cargos, maior autonomia de decisão, mudanças em status ou visibilidade.
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Fases da Organização
 Pioneira: fase inicial; processos simples, incompletos ou ine
 xistente; pouca rotina e muita impro-
 visação.
 Expansão: crescimento; expansão e
 intensificação das atividades; aumen-
 to da complexidade e de empregados.
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Fases da Organização
 Regulamentação: definição de rotinas e processos de trabalho.
 Burocratização: regulamentação e normatização para estabelecer comportamento organizacional.
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Fases da Organização
 Reflexibilização: readaptação às novas demandas do mundo e do mercado. Reencontro com a capacidade inovadora perdida.
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Conceito de Desenvolvimento Organizacional
Esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas de renovação organizacional, particularmente por meio de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional - com ênfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal - com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e da tecnologia das ciências comportamentais, incluindo ação e pesquisa.
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Conceito de Desenvolvimento Organizacional
Processos de solução de problemas
Métodos por meio dos quais a empresa se defronta com as ameaças e oportunidades no seu ambiente e soluciona impasses.
Processos de renovação
Maneiras pelas quais os gerentes adaptam seus processos de solução de problemas às demandas do ambiente.
Administração participativa
Gerentes colocam abaixo a estrutura hierárquica e dão aos funcionários um papel importante na tomada de decisões.
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Conceito de Desenvolvimento Organizacional
Desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de equipes
Fortalecimento das equipes no sentido de dotá-las de liberdade de atuação, de participação nas decisões, plena autonomia no desempenho das tarefas, responsabilidade pela tarefa total e pelos seus resultados
Pesquisa-ação
Utiliza a pesquisa para o diagnóstico e a ação da mudança
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Pressupostos Básicos do DO
Constante e rápida mutação do ambiente
Necessidade de contínua adaptação
Interação entre indivíduo e organização
A mudança organizacional deve ser planejada
A necessidade de participação e de comprometimento
A melhoria da eficácia organizacional e do bem-estar da organização
A variedade de modelos e estratégias de DO
O DO é uma resposta às mudanças
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Importância de implantar do DO para as Organizações
Estão convivendo com mudanças voluntárias e determinísticas, dependendo da circunstâncias;
Que desejarem sobreviver devem passar do estado estável para o estado instável;
Devem ter dirigentes com habilidades para perceber e sentir as mudanças para efetuar ajustes, visando à sua longevidade;
São sistemas sociais com diferentes valores e objetivos;
Devem buscar a integração dos objetivos individuais em relação da organização;
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Importância de implantar do DO para as Organizações
Devem promover mudanças planejadas visando a sobrevivência, crescimento e desenvolvimento delas próprias;
Devem buscar o incremento dos níveis de eficácia organizacional;
Não contam com uma estratégia ideal nem ótima para o DO;
Representam um programa educacional destinado a mudar as atitudes, os valores, os comportamentos e sua estrutura;
Não representam uma ilha por si só. 
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Características do DO
Focalização na organização como um todo.
Orientação sistêmica.
Agente de mudança.
Solução de problemas.
Aprendizagem experiencial.
Processos de grupo e desenvolvimento de equipes.
Retroação.
Orientação contingencial.
Desenvolvimento de equipes.
Enfoque interativo.
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Etapas do DO
Etapa 1: decisão da organização sobre utilizar o DO como um processo de mudança. 
Etapa 2: definição do agente de mudança: escolha, contatos iniciais, formação do relacionamento e papéis 
Etapa 3: planejamento do processo de mudança 
Etapa 4: sensibilização 
Etapa 5: diagnostico estratégico da situação 
Etapa 6: analise e interpretação dos dados e das informações. 
Etapa 7: plano de ações. 
Etapa 8: intervenção. 
Etapa 9: acompanhamento. 
Etapa 10: avaliação permanente.
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Etapas do DO
Etapa 1: decisão da organização sobre utilizar o DO como um processo de mudança. 
Desejo e consciência dos dirigentes de que os processos para aplicação do DO são muito complexos, modificando as atitudes, valores, comportamentos e estruturas para adaptar a organização aos desafios e forças externas.
Sem o aval dos dirigentes, nenhuma proposta de mudança terá resultados efetivos.
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Etapas do DO
Etapa 2: definição do agente de mudança: escolha, contatos iniciais, formação do relacionamento e papéis 
É preciso escolher uma agente de mudança, ou seja, uma pessoa de fora da organização que seja capaz de ser um facilitador e educador para demonstrar à organização e às pessoas como aprender com as mudanças assim como fazer o reconhecimento inicial da organização e a condução das atividades de mudança.
Este deverá obter algumas informações como: identificar os problemas e as indefinições existentes na organização, definir as expectativas e possíveis resultados a serem obtidos, perceber a interação da organização com o ambiente externo e posicionamento frente aos concorrentes, fazer um levantamento das informações básicas da organização como visão, missão, valores, objetivos;
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Etapas do DO
Etapa 2: definição do agente de mudança: escolha, contatos iniciais, formação do relacionamento e papéis 
Este contato vai ajudar o agente no reconhecimento inicial da organização e na análise dos locais em que é preciso aprofundar a pesquisa.
Depois de familiarizado com a organização o agente de mudanças deve fazer reuniões com o dirigente e as pessoas-chave para definir os objetivos e identificar a organização formal e informal existentes. A partir deste momento, o agente poderá iniciar um plano de mudanças.
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Etapas do DO
Etapa 3: planejamento do processo de mudança 
A primeira parte do planejamento deve ser a definição do objetivo e a aprovação da proposta de mudança pelos gerentes e dirigentes. De posse desta autorização, é preciso determinar os passos e etapas do trabalho para alcançar os objetivos.
Em cada etapa, é necessário definir as técnicas de coleta de dados bem como as equipes de trabalho e o cronograma para a mudança. 
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Etapas do DO
Etapa 4: sensibilização 
Com as informações obtidas na segunda etapa o agente de mudança pode sensibilizar as pessoas da organização para a mudança.
Neste processo, o agente deve informar qual o objetivo da mudança, assegurar o sucesso da mudança, tirar quais dúvidas sobre conceitos, demonstrar a importância da mudança e informar que os modelos antigos para realizar a atividade serão ajustados. 
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Etapas do DO
Etapa 5: diagnostico estratégico da situação 
Nesta etapa deve-se identificar a realidade atual da organização e do ambiente, levando em consideração os objetivos definidos na etapa 4. 
Para realizar esta identificação, é necessário utilizar diversas técnicas de coleta de dados, verificando quais as mais adequadas para atingir o objetivo. 
Algumas técnicas são: questionário estruturado, pesquisa-ação, pesquisa participante, entrevista, análise documental, entre outras. 
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Etapas do DO
Etapa 6: analise e interpretação dos dados e das informações. 
Analisar os dados e as informações obtidas na pesquisa a partir da sua natureza (quantitativos e qualitativos). 
Para esta interpretação, podem ser utilizados mapas mentais, identificar comparações, divergências, congruências 
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Etapas do DO
Etapa 7: plano de ações. 
Estabelecer as estratégias e os métodos para as mudanças. 
Definir as ações que devem ser realizadas, como desenvolver um treinamento com os funcionários, contratar um novo dirigente, realocar alguns funcionário.
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Etapas do DO
Etapa 8: intervenção. 
Executar o plano aprovado. 
Intervir é entrar na organização ou entre as pessoas ou nos subsistemas com o propósito de ajudar estas entidades a melhorar sua eficácia, eficiência e efetividade. 
Realizar uma nova sensibilização antes da aplicação do plano, durante a aplicação e depois, fazendo uma monitoração, avaliação e sempre demonstrando os resultados obtidos para os funcionários. 
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Etapas do DO
Etapa 9: acompanhamento. 
Além das informações quantitativas, no monitoramento é necessário acompanhar os ambientes interno e externo da organização para que seja possível fazer os ajustes necessários.
É fundamental perceber a constante construção e reconstrução dos conhecimentos, dos saberes e das habilidades.
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Etapas do DO
Etapa 10: avaliação permanente.
A avaliação pode ser feita de duas formas: por resultados ou por processos. 
A avaliação por resultados tem como objetivo analisar se o que foi planejado foi executado. 
A avaliação por processos visa a correção e ajustes no plano de intervenção. 
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Apreciação Crítica
Aspecto mágico do DO.
Imprecisão no campo do DO.
Ênfase na educação “emocional”.
Aplicações distorcidas do DO.
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Referências Bibliográficas
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; AMBONI, Nério. Teoria geral da administração: das origens às perspectivas contemporâneas São Paulo: M. Books, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da administração. São Paulo, SP: Pioneira, 2001.
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