PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

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O O O O O PROCESSOPROCESSOPROCESSOPROCESSOPROCESSO DEDEDEDEDE NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO *****
Quando compartilhamos mais, podemos receber mais.
Se estamos sempre compartilhando,
criamos um fluxo que nunca pára.
Rabino Shmuel Lemle
Melissa Franchini Cavalcanti „
Este capítulo trata do processo de negociação como um sistema
de transformação de entradas (estímulos) em saídas (respostas), sen-
do o primeiro ponto esboçado por Martinelli1 entre os 11 elencados,
ao tratar da abordagem sistêmica da negociação.
„ 3.1 Definição do processo de negociação como sistema de
transformação
Antes de definir o processo de negociação como sistema de trans-
formação de entradas (estímulos) em saídas (respostas), para que
não surjam dúvidas acerca dos termos processo e sistema, é impor-
tante contextualizar o leitor por meio de uma breve explicação so-
bre sistemas e visão sistêmica.
A palavra sistema foi “emprestada” das ciências exatas, po-
dendo ser definida, em termos precisos, como uma equação mate-
mática que descreve alguns relacionamentos entre as suas variá-
veis. Seguindo esse raciocínio geral, outros autores definiram sis-
temas, variando seus conceitos conforme os interesses, formação e
especialização de cada um.
1 MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão
estratégica. São Paulo: Manole, 2002, p. 194.
* MARTINELLI, P. Dante, GHISI A. Flávia. NegociaçãoNegociaçãoNegociaçãoNegociaçãoNegociação — Aplicações prá-Aplicações prá-Aplicações prá-Aplicações prá-Aplicações prá-
ticas de uma abordagem sistêmaticaticas de uma abordagem sistêmaticaticas de uma abordagem sistêmaticaticas de uma abordagem sistêmaticaticas de uma abordagem sistêmatica. São Paulo: Saraiva,2006.
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Mesarovic e Takahara2 descreveram sistema a partir de duas concepções:
1. Como uma transformação de entradas (estímulos) em saídas (respostas):
é a abordagem de entradas/saídas, também chamada de abordagem cau-
sal ou visão sistêmica como processo.
2. Com referência à busca de objetivo: é a abordagem de tomada de decisão,
também chamada de busca de objetivo ou modelo cibernético.
O desenvolvimento deste capítulo está baseado na primeira concepção, isto é,
na análise e interpretação do processo de negociação a partir da abordagem de
entradas e saídas.
O processo de negociação como sistema de transformação de entradas (estí-
mulos) em saídas (respostas) pode ser definido a partir da análise dos objetos que
compõem o “sistema negociação”, os quais serão detalhados posteriormente.
Schoderbek, Schoderbek e Kefalas3 conceituam os objetos de um sistema
como seus elementos. Assim, do ponto de vista estático, são as partes do sistema,
e, do ponto de vista funcional, são as funções desempenhadas pelas partes do
sistema. Essas partes podem ser subdividas em: entradas, que são a força inicial,
fornecendo ao sistema as necessidades operacionais; processos, que transformam
as entradas em saídas; e saídas, que são os resultados das operações do processo
ou, alternativamente, a razão da existência do sistema.
Antes, porém, de tratar dos elementos do “sistema negociação”, faz-se neces-
sária a introdução de um conceito geral sobre o tema. Assim, para buscar uma
ampla definição do que seria negociação, vários autores foram consultados; en-
tretanto, seus conceitos variaram conforme o aspecto que consideravam mais
relevante na arte de negociar.
Alguns ressaltam a importância das variáveis básicas (o uso da informação,
do tempo e do poder); outros enfatizam a importância da comunicação; outros
ainda ressaltam a busca pelo acordo e a procura por relações duradouras; outros
apenas falam em satisfação de necessidades; e outros, por fim, vinculam o tema à
solução de conflitos.
A negociação, portanto, deve ser conceituada como um somatório de todos
esses aspectos, pois, conforme o tipo de negociação ou ambiente em que se encon-
tra inserida na prática, um ou outro aspecto será mais ou menos relevante no
contexto, sendo de grande importância para o bom negociador conhecer todos
os elementos e saber lidar com eles da melhor forma possível.
2 MARTINELLI, 2002, p. XXVIII.
3 SCHODERBEK, P. P.; SCHODERBEK, C. G.; KEFALAS, A. G. Management systems:
conceptual considerations. Irwin, 1990, p. 13.
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Surge, então, a grande vantagem de analisar a negociação como um processo
de transformação de entradas (estímulos) em saídas (respostas), pois, por meio
dessa visão sistêmica, será possível identificar todos os prováveis elementos que
gerariam uma negociação ganha-ganha, de acordo com a situação prática
vivenciada pelo negociador.
Nessa direção, a negociação ideal, vista sob o prisma sistêmico, pode ser
definida como um processo que envolve duas ou mais partes, baseada na co-
municação bilateral, iniciada a partir de interesses comuns, sejam afinidades,
sejam conflitos, utilizando a informação, o tempo e o poder na busca pelo acor-
do, por meio de relações duradouras que irão satisfazer as necessidades de todos os
envolvidos.
Dessa forma, é possível estabelecer os objetos que compõem esse sistema
subdividindo-o em entradas, processos e saídas. As entradas (ou estímulos) seriam
os impulsos iniciais da negociação, por exemplo: a comunicação entre as partes,
o uso da informação e do poder, os interesses comuns, entre outros. O processo
seria a transformação desses impulsos citados em resultados, podendo ser caracte-
rizado como a negociação em si. As saídas seriam o produto final da negociação,
isto é, o acordo, a solução do conflito, as relações duradouras.
Martinelli4 compôs o processo de negociação por meio de uma visão mais
detalhada das entradas e saídas, a qual será destacada na Figura 3.1. Martinelli
elaborou uma análise das abordagens de negociação apresentadas por diversos
autores5, avaliando o nível de sistemicidade de cada um e propondo uma visão
mais sistêmica da negociação. Ele identificou que, entre os quatro autores avalia-
dos com maior nível de sistemicidade — Lewiki, Nierenberg, Sparks e Weeks —,
apenas os três primeiros focam o processo da negociação de maneira efetiva.
Em razão da amplitude do estudo realizado por Martinelli, esse será o ponto de
partida para a análise dos componentes do “sistema negociação”, a fim de que se con-
siga deixar uma clara definição na mente do leitor sobre o que é processo de negociação
como sistema de transformação de entradas (estímulos) em saídas (respostas).
4 MARTINELLI, 2002, p. 196.
5 MARTINELLI (2002, p. 169) avaliou o nível de sistemicidade das abordagens de negocia-
ção apresentadas por 30 autores diferentes: Acuff (1993), Albretch e Albrecht (1993,
1995), Anastasi (1993), Bazerman e Neale (1992, 1995), Casse (1995), Cohen (1980),
Fisher e Brown (1989), Fisher e Ertel (1995, 1997), Fisher e Ury (1981, 1985), Gibbons e
McGovern (1994), Hodgson (1996), Jandt (1985), Karrass (1994), Kozicki (1998), Lax e
Sebenius (1986), Lebel (1984), Lewicki et al (1996), Marcondes (1993), Matos (1985,
1989), Mills (1991, 1993), Nierenberg (1968, 1981, 1992), Pinto (1992), Pollan e Levine
(1994), Reck e Long (1985, 1990, 1994), Robinson (1996), Rojot (1991), Sparks (1982,
1992), Steel et al (1989, 1995), Ury (1991, 1993), Weeks (1992).
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3.1.13.1.13.1.13.1.13.1.1 EEEEEntradasntradasntradasntradasntradas
As entradas de um sistema podem ser encontradas com diversas terminologi-
as: estímulos, influências ou inputs, significando o começo, ou melhor, o início do
processo de um sistema. A figura destacada anteriormente (Figura 3.1) considera
as seguintes entradas no processo de negociação: as diferenças individuais, os valo-
res pessoais, os interesses comuns, o relacionamento humano, a participação no
processo, o uso da informaçãoe do poder, a comunicação bilateral, a barganha e a
flexibilidade. A seguir, cada uma das entradas é conceituada.
� Diferenças individuais: são originadas das características pessoais de cada
negociador, isto é, o modo de lidar com o problema, a forma de se por-
„„„„„ Figura 3.1 Componentes do processo de negociação
– Diferenças individuais – Conquista de pessoas
– Valores pessoais dos envolvidos – Concessões
– Interesses comuns – Persuasão
– Relacionamento humano – Satisfação das necessidades
– Decisão conjunta
FEEDBACK
– Participação no processo – Acordo
– Uso da informação e do poder – Solução do conflito
– Comunicação bilateral – Benefícios do conflito
– Barganha – Benefícios duradouros
– Flexibilidade – Visão estratégica
ENTRADAS NEGOCIAÇÃO SAÍDAS
(influências) (conseqüências/resultados)
FEEDBACK
Fonte: MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica. São Paulo:
Manole, 2002.
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tar perante a questão a ser negociada, a velocidade da fala, a maneira de se
vestir, entre outros aspectos. Trata-se de particularidades dos negocia-
dores, que podem divergir quando estiverem simplesmente trocando
idéias ou efetivamente negociando, simplesmente por serem humanos,
podendo gerar empatia ou antipatia desde o início do processo. Lidar
com essas divergências, antecipando-se a elas, pode ser o diferencial de
uma negociação bem-sucedida.
� Valores pessoais: são características pessoais intrínsecas do negociador,
envolvendo sua cultura, forma de criação, questões éticas etc. Conforme
o tipo de negociação, podem ficar em evidência, principalmente se fo-
rem divergentes da parte contrária, podendo ser classificados, então,
como parte das diferenças individuais.
� Interesses comuns: são os interesses semelhantes dos negociadores, mes-
mo que seja a solução de uma questão conflitante. É importante esclare-
cer, logo no início do processo, todos os interesses das partes, para que
estes possam ser atingidos. Muitas vezes, os negociadores imaginam que,
omitindo informações, poderão ser bem-sucedidos em uma negociação.
Enganam-se, entretanto, porque a omissão poderá ser prejudicial para
si e para o processo como um todo.
� Relacionamento humano: está sempre presente na negociação, pois so-
mente por meio do relacionamento entre os negociadores é que se inicia-
rá e se concluirá a negociação. Assim, os negociadores só conseguirão
resultados no processo de negociação caso troquem informações e inte-
resses acerca da questão negociada.
� Participação no processo: trata-se da participação efetiva dos negocia-
dores no processo. É necessária a preparação das partes para iniciar um
processo de negociação, pois esta é uma habilidade que deve ser desen-
volvida e aperfeiçoada para que haja uma negociação efetiva. Os negocia-
dores deverão se preparar para uma negociação escolhendo princípios e
métodos ajustados ao planejamento, visando sempre à obtenção de ga-
nhos mútuos na questão a ser negociada.
� Uso da informação e do poder: a informação e o poder, bem como o
fator tempo, são considerados por alguns autores variáveis básicas do
processo de negociação. A informação é o conhecimento prévio das par-
tes e de seus interesses antes de iniciada a negociação. Assim, com uma
grande quantidade de informações, falsas expectativas e resultados ines-
perados podem ser evitados. Já o poder, dependendo do contexto da
negociação, é uma variável básica que pode favorecer todos os negocia-
dores ou apenas alguns.
� Comunicação bilateral: a comunicação é a base para o desenvolvimento
do relacionamento humano no processo da negociação, que ocorrerá
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por meio de processos múltiplos de comunicação, independentes ou não,
verbais ou não verbais, sendo um instrumento fundamental para a iden-
tificação das necessidades da parte contrária, visando à melhor conclu-
são do processo.
� Barganha: apesar de muito questionada em um processo de negociação
por ter uma possível conotação negativa, o aspecto positivo da barga-
nha ressalta que os negociadores devem se concentrar nas necessidades
reais de ambos os lados, a fim de buscar opções de ganhos mútuos que os
levem para uma negociação de resultados positivos, e não visando sim-
plesmente ao seu próprio interesse.
� Flexibilidade: trata-se da flexibilidade dos negociadores para reverem
prazos, idéias, percepções e interesses ao longo da negociação, podendo
mudar totalmente o seu resultado. Em um processo de negociação, pren-
der-se a limites rígidos poderá trazer conseqüências negativas, gerando
um acordo inadequado — por isso é fundamental a flexibilidade das
partes.
3.1.23.1.23.1.23.1.23.1.2 SaídasSaídasSaídasSaídasSaídas
As saídas de um sistema também podem ser encontradas com diversas termi-
nologias: respostas, conseqüências, resultados ou outputs. Representam a con-
clusão do sistema. Em outras palavras, podem ser conceituadas como “a razão de
ser do sistema”, mas nunca de forma estática, pois a saída de um processo poderá
ser a entrada de um novo processo.
Em razão dessa dinâmica do processo é que se propaga a necessidade de
relações duradouras em uma negociação. Por exemplo, os benefícios duradou-
ros, como saídas, dão abertura para um futuro processo de negociação, fortale-
cendo a entrada relacionamento humano; caso contrário, uma saída negativa
do processo anterior poderá gerar uma entrada negativa no novo processo (a
influência de um processo sobre os outros será mais bem abordada quando se
tratar, mais adiante, da importância do enfoque sistêmico).
Ainda com base na Figura 3.1, as saídas destacadas são as seguintes: conquista
de pessoas, concessões, persuasão, satisfação das necessidades, decisão conjunta, acor-
do, solução de conflito, benefícios do conflito, benefícios duradouros e visão estra-
tégica. Tais saídas são conceituadas a seguir.
� Conquista de pessoas: essa conquista deve ter uma conotação positiva como
resultado do processo, e não ser vista negativamente, com o objetivo de
conseguir algo. Deve-se buscar o aperfeiçoamento do relacionamento en-
tre os negociadores, visando à criação de confiança, amizade e ajuda mú-
tua entre as partes, deixando espaço para um novo processo de negocia-
ção bem-sucedido.
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� Concessões: as concessões obtidas durante o processo de negociação de-
vem se originar de todos os lados, pois, visando à obtenção de ganhos
mútuos, uma parte cede a certos argumentos, uma vez que a outra parte
também o fez, no sentido de cooperar. Isso fica evidente em muitas situa-
ções nas quais as necessidades dos negociadores e o objetivo da negociação
não estão em oposição, ou seja, ambos os lados cooperam para derrotar
um problema; em vez de um se sobrepor ao outro, ambos se beneficiam
com concessões recíprocas.
� Persuasão: trata-se da capacidade de convencimento dos outros negocia-
dores sobre as amplas visões do processo de negociação e as idéias que
gerarão ganhos mútuos. Uma parte deve persuadir a outra a cooperar e
a se concentrar nos interesses reais do processo, resultando em um bom
desfecho, possibilitando inputs positivos para o novo processo.
� Satisfação das necessidades: ocorre quando os negociadores saem com suas
necessidades atendidas após a negociação. Muitas vezes, interesses que pa-
reciam antagônicos e impossíveis de ser conciliados são satisfeitos de ma-
neira complementar, sendo fundamental para futuras negociações.
� Decisão conjunta: a decisão conjunta é o contrário da imposição da de-
cisão por um dos lados. Neste caso, as partes, de maneira complementar,
decidem qual objeto será negociado, surgindo um sentimento de cum-
plicidade e comprometimento acerca do acordo efetuado.
� Acordo: trata-se do consenso entre os negociadores após o processo de
negociação,seja na formação de um contrato, seja na elaboração de um
acordo verbal. A garantia da compreensão mútua acerca do acordo ba-
liza o resultado satisfatório, abrindo espaço para negociações futuras.
� Solução do conflito: o processo de negociação visando à obtenção de ga-
nhos mútuos, centrado nos interesses reais dos negociadores, é a melhor
forma de solucionar um conflito, pois simplesmente acabar com um con-
flito sem identificar suas causas e sem buscar a cooperação da outra parte
para um acordo positivo pode impedir relacionamentos futuros.
� Benefícios do conflito: muitos pontos positivos podem originar-se de
um conflito, melhorando o relacionamento entre os negociadores, abrin-
do alternativas, possibilitando ganhos mútuos e, principalmente, o en-
tendimento. O conflito não está limitado a batalhas entre interesses e
desejos; podem surgir, a partir dele, ingredientes importantes do relacio-
namento humano, como percepções, poderes, valores, princípios, senti-
mentos e emoções, os quais terão influências positivas para as negociações
que irão surgir.
� Benefícios duradouros: são os benefícios originados da cooperação e da
cumplicidade das partes, relacionados à decisão conjunta na busca por
um acordo ou pela solução de um conflito. A mobilização de energia e de
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recursos por parte dos negociadores na busca por soluções criativas gera
enriquecimento pessoal, além de outros benefícios.
� Visão estratégica: capacidade de visualizar a questão negociada de manei-
ra ampla, trazendo resultados duradouros para o processo de negociação,
permitindo relacionamentos positivos futuros aos negociadores.
O processo de negociação como sistema de transformação de entradas (estí-
mulos) em saídas (respostas), analisado na Figura 3.1, traz consigo uma visão
sistêmica de negociação ganha-ganha, isto é, uma negociação em que ambos os
lados devem ganhar, saindo satisfeitos e influenciando os futuros processos de
negociação de maneira positiva.
Assim, esse processo de negociação pode ser definido sob o prisma sistêmico
ganha-ganha da seguinte maneira: os inputs (como as diferenças individuais, os
valores pessoais dos envolvidos, os interesses comuns, o relacionamento huma-
no, a participação no processo, o uso da informação e do poder, a comunicação
bilateral, a barganha e a flexibilidade), considerados por seus aspectos positivos,
serão processados via negociação, com o objetivo de obter outputs (como a
conquista de pessoas, as concessões, a persuasão, a satisfação das necessidades, a
decisão conjunta, o acordo, a solução do conflito, os benefícios do conflito, os
benefícios duradouros e a visão estratégica).
Os inputs e os outputs estarão se retroalimentado por meio do feedback,
atuando no processo considerado e em novos processos que surgirão.
„ 3.2 Analisando o processo de negociação sob um enfoque diferente
Existem outras formas de analisar o processo de negociação como sistema de
transformação de entradas (estímulos) em saídas (respostas). Modificando-se as
entradas, o ambiente ou um outro fator que exerça influência vital no processo
— por exemplo, um prazo-limite —, os resultados serão diferentes, podendo
trazer conseqüências negativas para o processo como um todo.
Nesse sentido, apenas com o objetivo de contrastar com a visão sistêmica sob
o prisma ganha-ganha, bem como enfatizar a importância da análise por meio
do processo de transformação para prever resultados (que será explanada no
próximo tópico), será introduzida a visão ganha-perde, a fim de verificar o siste-
ma de transformação de entradas (estímulos) em saídas (respostas).
Até o momento, com certeza, já ficou claro para o leitor que a transforma-
ção de uma entrada negativa gerará uma saída também negativa, e que, como
conseqüência, ocorrerá a quebra de relacionamentos. Questiona-se, portanto,
quais seriam essas entradas negativas e como evitá-las.
A Figura 3.1 foi adaptada para a conotação ganha-perde, pois se trata de um
excelente recurso visual para compor o processo de negociação. Os componentes
do processo de negociação, introduzidos na Figura 3.2 a seguir, são apenas exem-
plos para a caracterização de uma negociação ganha-perde.
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3.23.23.23.23.2.1.1.1.1.1 Entradas negativasEntradas negativasEntradas negativasEntradas negativasEntradas negativas
As entradas negativas consideradas nesse processo foram: diferenças indivi-
duais, valores pessoais, conflitos, manipulação do poder e da informação, ausên-
cia de participação, limites rígidos. Optou-se por uma conceituação abrangente
de cada item destacado, procurando enfatizar o prejuízo que poderão gerar no
processo de negociação.
„„„„„ Diferenças individuais e valores pessoaisDiferenças individuais e valores pessoaisDiferenças individuais e valores pessoaisDiferenças individuais e valores pessoaisDiferenças individuais e valores pessoais
As diferenças individuais e os valores pessoais são inputs que podem ter conotações
tanto positivas como negativas no processo de negociação. Essas diferenças serão
uma influência negativa caso os negociadores se fixem em posições e em valores arrai-
gados, não se preocupando com o outro. Os negociadores, dominados por esse sen-
timento, esquecem que a outra parte também é composta por seres humanos com
valores, emoções e percepções do problema muitas vezes distintas, as quais, se não
forem minuciosamente tratadas, trarão resultados desastrosos para o processo.
Caso a perspectiva de uma parte restrinja-se à própria consciência de seus
negociadores, deixando de perceber o todo e, principalmente, a outra parte,
„„„„„ Figura 3.2 Componentes do processo de negociação ganha-perde
– Diferenças individuais – Concessões
– Valores pessoais – Rendição
– Conflitos – Decisão imposta
FEEDBACK
– Manipulação do poder e da informação – Satisfação de uma parte
– Ausência de participação – Empate forçado
– Limites rígidos – Desacordo
ENTRADAS NEGOCIAÇÃO SAÍDAS
FEEDBACK
Fonte: Adaptado a partir de MARTINELLI, 2002, p. 196.
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dependendo da atitude tomada, os negociadores podem ficar zangados, assusta-
dos, deprimidos, frustrados ou ofendidos desde o início do processo.
A ausência de visão sistêmica, visando à obtenção de ganhos mútuos, gera
mal-entendidos, o que reforça o preconceito que dá origem a reações contrárias,
produzindo um ciclo vicioso que dificilmente culminará em um acordo.
„„„„„ Con f l i t o sCon f l i t o sCon f l i t o sCon f l i t o sCon f l i t o s
O conflito inicia-se quando uma parte percebe que a outra frustrou ou vai
frustrar seus interesses, podendo ocorrer em qualquer tipo de relacionamento
humano. Entretanto, pode não se restringir a duas pessoas apenas, podendo ter
mais indivíduos envolvidos, como em uma negociação entre empresas. A dimen-
são do conflito poderá variar desde uma simples divergência de opiniões até uma
complexa questão de repercussão internacional, sendo sua solução mais difícil,
pois envolve um maior número de interesses.
Dessa perspectiva, são poucos os negociadores que visualizam o conflito
como algo produtivo e benéfico para a negociação, uma vez que a maioria o
associa à idéia de guerra, briga, oposição de vontades, situações nas quais um
lado ganha e o outro perde.
Com esse sentimento negativo, ao iniciarem o processo de negociação para
solucionar o conflito, os negociadores entrarão com as armas preparadas para
atacar a outra parte. O desejo de vitória, vislumbrando que apenas um dos lados
ganhará, gera, em vez de relacionamento, uma valorização extremada do conflito.
Tal valorização ocorre porque o objetivo de uma parte é ganhar, independente-
mente de a outra parte perder ou sofrer conseqüências negativas, ficando o relacio-
namento entre elas em segundo plano. Esse sentimento afetará aoutra parte, que se
sentirá desmotivada e insatisfeita, deixando de agir cooperativamente, pois tem
certeza de que o oponente está esperando uma oportunidade para prejudicá-la.
Nessa confusão de sentimentos, a questão a ser negociada passou a ter papel
secundário, pois as partes desviaram suas forças e estão desperdiçando tempo com
discussões irrelevantes, atrapalhando a comunicação e escondendo informações, crian-
do um conflito destrutivo que vai gerar a rendição de uma das partes ou a inexistência
de um acordo, provocando outros conflitos, causando desentendimentos profundos
e podendo chegar até mesmo ao rompimento de relacionamentos.
„„„„„ Manipulação do poder e da informaçãoManipulação do poder e da informaçãoManipulação do poder e da informaçãoManipulação do poder e da informaçãoManipulação do poder e da informação
Os negociadores de uma parte poderão manipular o poder e a informação
para se colocarem acima da outra parte, a fim de tirar vantagem na negociação,
gerando um relacionamento “senhor-escravo”, no qual um lado domina o outro.
O poder permite mudar a realidade e alcançar objetivos, podendo ser utili-
zado de maneira positiva ou negativa em um processo de negociação. O negociador
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que estiver usando o poder com o objetivo de prejudicar, massacrar, humilhar e
iludir gerará malefícios ao relacionamento e ao processo como um todo.
A informação é o conhecimento adquirido pelo indivíduo ou pelo grupo,
que foi obtido por diversas fontes, seja de maneira informal, seja pelos meios de
comunicação, espionagem, livros, pesquisas etc. Nesse contexto, a informação é
variável e crucial para o sucesso ou o fracasso da negociação, dependendo da
forma como é utilizada.
Quanto mais informações as partes têm, mais falsas expectativas são evita-
das, e mais próximo se fica de um resultado esperado. Entretanto, é inverso o
resultado da negociação quando se está diante da ausência de informações. Isso
porque a omissão de dados, principalmente de dados relevantes para a decisão
da outra parte, pode gerar conseqüências desagradáveis ao processo, encerran-
do as possibilidades de novas negociações.
Dessa forma, de posse de poder e de informação, o negociador tem a alterna-
tiva de gerar ganhos mútuos ou de levar vantagem e ganhar sozinho a questão.
Optando por essa segunda alternativa, dificilmente uma nova negociação será
possível; mas, se o for, com certeza o outro lado também entrará no novo proces-
so com o objetivo de levar vantagem, gerando um novo ciclo vicioso.
„„„„„ Ausência de participaçãoAusência de participaçãoAusência de participaçãoAusência de participaçãoAusência de participação
A ausência de participação efetiva está relacionada com a falta de prepara-
ção ou planejamento por parte dos negociadores. O planejamento é fundamen-
tal para que se atinja o objetivo pretendido em uma negociação, pois, se o pro-
blema a ser resolvido não estiver bem estabelecido e claro para ambos os lados, o
resultado do processo será deficiente.
Negociadores que se valem de informações obtidas com base em conheci-
mento incompleto ou premissas infundadas entram no processo de negociação
sem o menor preparo, gerando tomadas de decisão sem fundamento.
A parte que não tiver consciência das necessidades, que não estiver preocu-
pada em cooperar com a outra parte, que não tiver conhecimento dos meios
adequados para um bom acordo, que estiver desmotivada e com conhecimentos
inconsistentes, não terá êxito no processo como um todo.
„„„„„ Limites rígidosLimites rígidosLimites rígidosLimites rígidosLimites rígidos
Os limites de uma negociação devem ser cuidadosamente analisados, verifi-
cando-se como afetarão o processo, uma vez que se trata do momento ou da oca-
sião apropriada para realizar uma ação. Quando os limites são rígidos, por exem-
plo, prazos fixos e inflexíveis desde o início do processo, muitas restrições são
introduzidas com eles, amarrando o processo e podendo gerar outputs negativos.
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O limite rígido exerce influência nas outras entradas, pois as partes deixam de
se importar com as diferenças individuais e com o relacionamento, o que afeta a
comunicação, aumentando a pressão por uma solução, resultando na satisfação de
apenas uma das partes, pois a outra teve de ceder, uma vez que não tinha outra
alternativa. Assim, as concessões sem fundamento, ou baseadas apenas em prazos
inflexíveis, podem levar ao fracasso a negociação como um todo.
Dessa maneira, os negociadores que não têm características como paciência,
ponderação, tranqüilidade, perseverança e sensatez fazem acordos precipitados,
prejudicando a solução da negociação.
3.2.23.2.23.2.23.2.23.2.2 Saídas negativasSaídas negativasSaídas negativasSaídas negativasSaídas negativas
As prováveis saídas negativas originadas de um processo ganha-perde são: con-
cessões, rendições, decisão imposta, satisfação de uma parte, empate forçado, de-
sacordo. Assim, da mesma forma que nas entradas, procurou-se caracterizar o pre-
juízo causado ao processo de negociação e ao relacionamento.
„„„„„ CCCCConcessões e rendiçõesoncessões e rendiçõesoncessões e rendiçõesoncessões e rendiçõesoncessões e rendições
As concessões e as rendições são resultados opostos da imposição ou da deci-
são imposta. Pode-se dizer que a rendição é uma concessão mais desastrosa para
o processo de negociação.
Conforme visto na abordagem ganha-ganha, as concessões podem ser tanto
um resultado positivo como um resultado negativo. A concessão, no processo de
negociação, origina-se da imposição, de um lado, e da aceitação, de outro.
A concessão como resultado negativo surgirá quando as partes não estive-
rem visando à obtenção de ganhos mútuos ou de eventuais parcerias. Será basea-
da na imposição do lado que ganhou e na aceitação “forçada” do lado que perdeu
a negociação. Essa aceitação “forçada” trará influências negativas para os even-
tuais processos que surgirem.
A rendição é composta por concessões. Ocorre quando uma das partes é
persuadida a considerar que sofrerá mais obtendo o que deseja do que se subme-
tendo a outra parte. Há uma pressão maior, pois a opção de uma das partes foi a
de derrotar a outra, e, em vez de solucionarem o problema, criaram mais proble-
mas, impedindo futuros relacionamentos.
„„„„„ Decisão impostaDecisão impostaDecisão impostaDecisão impostaDecisão imposta
A decisão imposta ocorre quando uma das partes está em uma posição de
poder quase total. Os negociadores de um lado pressionam os negociadores do
outro lado usando táticas intimidativas. Esse tipo de decisão está relacionado
com a concessão e com a rendição, pois sempre que houver imposição de um
lado, haverá uma concessão ou uma rendição do outro.
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77
A parte que foi intimidada buscará, continuamente, meios de desfazer os
acordos impostos a ela, também se posicionando no sentido de revidar o mal
sofrido. Como se percebe, a saída negativa produzirá um feedback negativo às
novas entradas, e assim sucessivamente.
„„„„„ Satisfação de uma parteSatisfação de uma parteSatisfação de uma parteSatisfação de uma parteSatisfação de uma parte
A satisfação de uma parte é apenas o resultado típico de um processo de
negociação ganha-perde, no qual um lado sai satisfeito e o outro insatisfeito. Seja
por intermédio da imposição, seja da concessão ou da rendição, o processo é
fracassado, pois dificilmente permitirá novas entradas, ou, caso permita, serão
entradas influenciadas pelo insucesso de uma das partes.
„„„„„ Empate forçadoEmpate forçadoEmpate forçadoEmpate forçadoEmpate forçado
O empate forçado será o resultado de um processo no qual nenhuma das
partes deseja o acordo, pois adotam posições fixas, não vendo vantagem em mudar
suas opiniões na direção de ganhos mútuos. Cada parte acredita que pode sepermitir fazer a outra esperar, pensando que, dessa forma, forçará a outra parte
a ceder, conseguindo ganhar em detrimento da perda da outra. O resultado
disso é que nenhuma das partes ganha.
O empate forçado foi considerado, entretanto, conseqüência do processo ga-
nha-perde, pois, apesar da ausência de ganhos, a intenção de cada parte ao entrar no
processo era ganhar em detrimento da perda da outra parte — não imaginavam que
a outra parte não cederia. Trata-se de uma negociação fracassada, pois deixaram de
buscar os interesses comuns para se fixarem em seus próprios interesses.
„„„„„ Desaco r doDe saco r doDe saco r doDe saco r doDe saco r do
No desacordo, não há consenso entre os negociadores, isto é, após o processo
de negociação, nenhuma conclusão foi obtida. As partes despenderam esforços,
tempo, dinheiro e interesses sem conseguir chegar a um acordo. Os negociadores
foram vencidos; também não houve ganhador nem perdedor, pois não houve
acordo.
No entanto, incluiu-se o desacordo como conseqüência de uma negociação
ganha-perde, pois as partes fixaram-se em seus próprios interesses, imaginando
ganhar o processo sobrepondo-se à outra parte — e, para sua surpresa, nenhum
acordo foi celebrado.
O desacordo é diferente do empate forçado: neste, as partes fazem um acordo,
mesmo que insatisfatório para ambas; naquele, não há consenso nem acordo: as
partes se dispersam e, dependendo da gravidade do não-acordo, não mais nego-
ciarão futuramente.
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78
Ressalte-se que outras visões poderão ser introduzidas para analisar o proces-
so de negociação como sistema de transformação de entradas (estímulos) em saí-
das (respostas). Também outros ambientes poderão modificar o curso do proces-
so, caso venham a ser considerados. O importante, neste tópico, foi deixar eviden-
te o contraste e o fracasso que entradas negativas geram em um processo.
„ 3.3 A importância do enfoque sistêmico no processo de negociação
Segundo Colaiácovo:
O indivíduo, as organizações formais, os Estados e outras formas co-
letivas têm um sistema de necessidades e interesses que procuram
satisfazer mediante diferentes processos, sendo o de negociação um
dos mais eficientes para alcançar tais objetivos6.
Nesse sentido, considerando a afirmação de Colaiácovo, quando duas ou
mais partes têm interesses comuns, porém opostos, a melhor alternativa é a reso-
lução por meio do processo de negociação. O mesmo poderá ser aplicado quan-
do duas ou mais partes tiverem interesses comuns e não divergentes, e precisarem
formalizar uma transação por meio de um contrato ou de um acordo formal. O
conhecimento do processo de negociação como um sistema de transformação de
entradas (estímulos) em saídas (respostas) possibilita, portanto, condutas rápi-
das, equilibradas e efetivas, visando à obtenção de ganhos mútuos.
Apesar de o processo de negociação estar muito associado a transações entre
empresas, a formações de contratos ou mesmo a composições ou conflitos entre
países, poderá estar presente na vida e nas atividades cotidianas do ser humano,
sendo fundamental conhecê-lo, principalmente para prever ganhos para todas
as partes envolvidas.
A negociação é uma prática pouco “ensinada” nos meios acadêmicos brasi-
leiros, se comparado aos Estados Unidos e ao Canadá, que a visualizaram como
uma oportunidade para a concretização de bons negócios, fazendo parte, há
muito tempo, das grades curriculares de seus cursos de graduação e de pós-gra-
duação. No Brasil, somente nas duas últimas décadas é que o tema passou a ser
mais discutido, talvez pela necessidade de acompanhar a globalização — até
então, ficava sob a responsabilidade dos próprios profissionais aprender e desen-
volver os conceitos.
Entretanto, a real importância de analisar o processo de negociação como
um sistema de transformação de entradas (estímulos) em saídas (respostas), além
da compreensão de todos os objetos que fazem parte do sistema que leva a uma
6 COLAIÁCOVO, J. L. Negociação moderna: teoria e prática. Blumenau: Editora da FURB,
1997, p. 11.
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79
negociação ganha-ganha, é a possibilidade de prever resultados por meio do uso
de inputs positivos, abrindo caminho para negociações futuras.
Ao vivenciar uma situação prática, os negociadores devem introduzir no pro-
cesso entradas positivas, para que seja possível gerar saídas também positivas, pois,
como foi visto, uma saída negativa poderá gerar uma entrada negativa no novo
processo, e assim sucessivamente, tornando um caos o relacionamento e os futuros
processos, que podem, inclusive, ser ameaçados de não mais acontecerem.
Dessa forma, os negociadores envolvidos no processo deverão lidar com as
diferenças individuais e com os valores pessoais que irão encontrar pela frente,
bem como deverão buscar os interesses comuns, criando uma atmosfera positiva
no relacionamento entre os negociadores, buscando uma participação efetiva no
processo. Por meio da comunicação e da flexibilidade, usarão, quando necessá-
rio, a informação e o poder, gerando, por intermédio do processo de negociação,
a conquista de pessoas, as concessões, a persuasão, a satisfação das necessidades,
a decisão conjunta, o acordo, a solução do conflito, os benefícios do conflito, os
benefícios duradouros, entre outros outputs que não estão previstos.
A dinâmica do processo possibilita negociações futuras, pois as saídas ali-
mentarão as entradas e, assim, surgirá um novo fluxo. Dessa forma, visualiza-se
a importância de um processo de negociação ganha-ganha, pois a geração de
relações duradouras em uma negociação influenciará um futuro processo.
Portanto, entender o processo de negociação como um sistema de transfor-
mação de entradas (estímulos) em saídas (respostas), sob a perspectiva da visão
sistêmica, permite um extenso olhar para o todo, em vez de uma análise particula-
rizada das partes. Possibilita também a análise do conjunto de elementos que com-
põem o sistema, que vai muito além do simples somatório desses elementos, pois a
análise do todo agregado torna-se uma estrutura independente do todo somado.
„ 3.4 Aplicação do processo de negociação
O processo de negociação como um sistema de transformação de entradas
(estímulos) em saídas (respostas) pode ser aplicado em qualquer situação práti-
ca, introduzindo novos componentes conforme a exigência do contexto. A aná-
lise da Figura 3.1 teve apenas o objetivo de mapear os componentes essenciais de
um “sistema de negociação” ganha-ganha, para que as partes saiam satisfeitas
com o acordo realizado — no entanto, outros componentes podem estar presentes,
dependendo da situação analisada.
O ideal, portanto, é a aplicação do processo de negociação como um sistema
de transformação de entradas positivas em saídas positivas (e não como um
sistema de transformação de entradas negativas em saídas negativas, conforme
visto na Figura 3.2).
Com esse objetivo, visando à aplicação do processo em um “sistema de ne-
gociação” ganha-ganha, o negociador deverá seguir alguns passos, que poderão
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80
ser mapeados mentalmente, antes de iniciado o processo, dependendo da com-
plexidade do contexto:
� Verificar o ambiente em que está inserido.
� Visualizar os objetivos do processo.
� Identificar as entradas do processo.
� Administrar o sistema.
„„„„„ VVVVVerif icar o ambiente em que está inseridoerif icar o ambiente em que está inseridoerif icar o ambiente em que está inseridoerif icar o ambiente em que está inseridoerif icar o ambiente em que está inserido
O ambiente representa tudo aquilo que está fora do “sistema de negocia-
ção”, isto é, tudo aquilo que está fora do controle do sistema. Assim, o negociador,
inicialmente, deverá caracterizar esse ambiente da negociação para ter uma vi-
são do todo no qual o processo será inserido.Trata-se de um passo importante, pois há grande divergência entre as nego-
ciações que ocorrem na prática em ambientes distintos, uma vez que outros inputs
poderão ser necessários. Por exemplo, existem diferenças entre uma negociação
em um contexto nacional e uma negociação em um contexto internacional, como
também há diferenças entre empresas do mesmo grupo e empresas de grupos
distintos, entre ambiente familiar e ambiente empresarial.
O ambiente é fixo e é fundamental no desempenho do sistema. Em razão
disso, os negociadores precisam conhecer suas peculiaridades, pois estas influen-
ciarão o processo de negociação.
„„„„„ Visualizar os objetivos do processoVisualizar os objetivos do processoVisualizar os objetivos do processoVisualizar os objetivos do processoVisualizar os objetivos do processo
Os objetivos do processo significam as metas ou as finalidades que direciona-
rão o sistema. Assim, desde o início, deve estar claro para os negociadores o que
se pretende com a negociação: elaborar um contrato? Solucionar um conflito?
Fazer um acordo verbal? Em outras palavras, seria tentar prever qual ou quais
outputs são desejados e ir em busca deles.
É uma tarefa difícil estabelecer objetivos nos sistemas humanos, como é o caso da
negociação, pois há muitos interesses envolvidos e as partes precisam ser profissionais
o bastante para deixar seus “egos” de lado e voltar-se para a questão negociada,
buscando ganhos mútuos. Nesse sentido, os inputs, minuciosamente aprimorados
para gerar outputs positivos, darão a certeza de um processo bem desenvolvido.
„„„„„ Identif icar as entradas do proIdentif icar as entradas do proIdentif icar as entradas do proIdentif icar as entradas do proIdentif icar as entradas do processocessocessocessocesso
O passo de identificação de entradas é aquele em que ambas as partes busca-
rão visualizar todos os recursos ou inputs que estarão à disposição do sistema
para uma negociação ganha-ganha. Identificarão as diferenças individuais, os
valores pessoais, os interesses comuns, o relacionamento humano, a participação
no processo, o uso da informação e do poder, a comunicação bilateral, a barganha,
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81
a flexibilidade e procurarão direcionar as entradas que existirem no sentido da
saída desejada, definida no passo anterior.
„„„„„ Administrar o sistemaAdministrar o sistemaAdministrar o sistemaAdministrar o sistemaAdministrar o sistema
A administração do “sistema negociação” consiste no aprimoramento das
funções de planejamento e controle. O planejamento compreende os passos ante-
riormente elencados, enquanto o controle envolve a retroalimentação contínua
do processo de negociação, pois, após concluído um processo, haverá influência
em si mesmo, bem como em processos futuros. As revisões periódicas e a reava-
liação durante o processo de negociação e após sua conclusão são necessárias
para a obtenção de resultados satisfatórios e para a manutenção do relaciona-
mento entre os negociadores.
Depois da análise do processo de negociação como sistema de transforma-
ção de entradas (estímulos) em saídas (respostas), faz-se necessário esclarecer a
importância da comunicação, identificando-a como ingrediente fundamental
do processo (o que será feito no próximo capítulo).
Antes, porém, foi selecionado um exemplo que irá relatar, na prática, a
aplicação do processo de negociação como um sistema de transformação de en-
tradas (estímulos) em saídas (respostas).
„ 3.5 Exemplo prático — Formação de uma joint venture
A globalização da economia aumentou a complexidade dos mercados mun-
diais, exigindo mais parcerias e uma maior interação entre esses mercados, aumen-
tando a importância da negociação. Muitas empresas, nesse contexto, tiveram
seus procedimentos diários alterados em razão do maior número de negociações
internacionais que surgiram. A oportunidade, ou melhor, a necessidade de levar
produtos e serviços para outros países, ampliou o seu escopo de atuação.
A quantidade de negócios internacionais realizados aumentou de maneira
significativa, destacando-se as joint ventures, os acordos de licenciamento, os
contratos de gestão, as subcontratações, os acordos financeiros, entre outros.
Com negociações mais freqüentes, as empresas tiveram de se adaptar para
atuar no mercado globalizado, pois esse é um processo que envolve partes de
países distintos e interesses de diversas nações, mais complexos, implicando um
ambiente transcultural, com peculiaridades específicas, como cultura, idioma,
valores, interesses políticos e econômicos arraigados, regras internacionais do
comércio, organismos internacionais etc.
Nesse sentido, o exemplo escolhido para mostrar a aplicação dos conceitos
desenvolvidos neste capítulo foi a formação de uma joint venture entre uma
empresa brasileira e uma empresa norte-americana. Trata-se de um exemplo
interessante, pois além de adotar as definições explicadas, será usado em um
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82
ambiente complexo, como o contexto internacional, bem como utilizará negocia-
dores de culturas distintas.
Os diretores da empresa brasileira, que será chamada no exemplo de “Brasil
S.A.”, foram procurados pelos negociadores da empresa norte-americana, a
“American Co.”, com sede em Nova York, com o propósito de formar uma joint
venture no Rio de Janeiro, sede da empresa.
Para uma melhor compreensão, tem-se aqui a definição de joint venture:
Joint ventures (junção empresarial): Acordos de cooperação entre
duas ou mais organizações que compartilham da propriedade de
uma empresa ou empreendimento. Uma joint venture pode assu-
mir formas diferentes, mas normalmente é uma pessoa jurídica
estabelecida entre uma EMN [corporação multinacional] e proprie-
tários locais em um país anfitrião7.
O processo de negociação iniciou-se quando do primeiro telefonema recebi-
do pelos brasileiros, no qual a empresa norte-americana propunha-se a discutir
o negócio da joint venture em reunião a ser marcada dentro de pouco tempo no
Rio de Janeiro.
Os norte-americanos sabiam que o Brasil era um bom mercado, com mais
de 150 milhões de habitantes. Sabiam também que os brasileiros valorizavam os
produtos norte-americanos e que tinham uma postura positiva em relação a
negócios nos Estados Unidos.
Os brasileiros acharam a idéia inicial interessante, pois, dessa forma, aumen-
tariam sua atuação no mercado. Então, decidiram marcar a primeira reunião para
o final do mês corrente — teriam, portanto, apenas 20 dias de preparação.
Visando a obter um processo de negociação satisfatório para ambos os la-
dos, uma vez que a formação de uma joint venture pressupõe parceria contínua
entre os negociadores, os brasileiros foram pesquisar dados gerais sobre os Esta-
dos Unidos — exemplificados a seguir —, pois as informações sobre a “American
Co.”, dado seu porte e atuação internacional, eram notórias.
Os norte-americanos sabiam que o Brasil estava passando por uma fase de várias
reformas. Sabiam, também, que nos últimos anos a economia brasileira tinha sido
auxiliada por investimentos estrangeiros. Portanto, os norte-americanos, ao decidi-
rem pela realização do negócio e ao fazerem o primeiro contato, certamente tinham
em mãos informações bem detalhadas sobre o País e sobre a “Brasil S.A.”.
No Quadro 3.1, além das informações sobre os Estados Unidos, também serão
destacadas algumas informações sobre o Brasil, a fim de ilustrar o exemplo.
7 ACUFF, F. L. Como negociar qualquer coisa com qualquer pessoa em qualquer lugar
do mundo. São Paulo: Senac, 1998, p. 17.
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83
Informações Estados Unidos Brasil
Moeda Dólar americano Real
Principais indústrias Petróleo, aço, veículos moto- Têxtil e outros bens de
rizados, indústria aeroespacial, consumo, calçado, química
química, telecomunicações,
eletrônica
Principais parceiroscomerciais
Exportações Canadá (23%), Japão (12%) União Européia (32%),
Estados Unidos (20%),
América Latina (12%),
Japão (9%)
Importações Japão (20%), Canadá (20%) Estados Unidos (24%),
União Européia (22%),
 América Latina (19%),
Japão (6%)
Principais exportações Bens de capital, automóveis, Manufaturas, minério de
bens de consumo, matérias-pri- ferro, café, soja, cereais
mas industriais, alimentos
e bebidas
Principais importações Petróleo cru e parcialmente Maquinário e material
refinado, maquinário, elétrico, combustível e
automóveis, bens de consumo, lubrificante, equipamentos
matérias-primas industriais e peças de transporte
Principais cidades/ Washington, D.C. (capital) Brasília (capital)
 habitantes (606.900 mil); Nova York (1,8 milhão); São Paulo
(7,3 milhões); Los Angeles (12,1 milhões); Rio de
(3,5 milhões); Chicago Janeiro (8,1 milhões)
(2,8 milhões)
Grupos étnicos Brancos (74,8%), negros Brancos (principalmente
(11,9%), hispânicos (9,5%), descendentes de portugueses)
asiáticos ou das ilhas do (55%), ascendência mista
Pacífico (3,8%) (38%), negros (6%)
e outros (1%)
Religião principal Protestantismo (61%), Catolicismo (90%)
catolicismo (25%),
judaísmo (2%), outras (5%),
nenhuma (7%)
Língua Predominantemente inglês; o Português (oficial); fala-se
espanhol também é falado também espanhol, inglês,
por uma minoria alemão e francês
Fonte: ACUFF, F. L. Como negociar qualquer coisa com qualquer pessoa em qualquer lugar no mundo. São
Paulo: Senac, 1998, p. 206 e 245.
„ Quadro 3.1 Informações sobre o Brasil e os Estados Unidos
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84
Apesar do grande interesse da “American Co.” na formação da joint venture
e apesar de a pressão de tempo ser uma das principais táticas usadas pelos norte-ame-
ricanos, os negociadores não estabeleceram prazos definitivos para que o negó-
cio se concretizasse, sendo esse processo caracterizado pela flexibilidade.
Certos de que, desde o primeiro encontro, surgiriam diferenças culturais a
serem lapidadas, norte-americanos e brasileiros buscaram traçar antecipada-
mente o perfil de seus futuros parceiros, a fim de evitar surpresas no primeiro
encontro.
Os norte-americanos descobriram que, ao se encontrar com os brasileiros,
como seriam um pequeno grupo, deveriam apertar a mão de todos e chamá-los
de senhores, e não deveriam se esquecer de entregar seus respectivos cartões.
Desde o primeiro telefonema, perceberam que os brasileiros tinham fluência
no inglês, portanto, não teriam problemas de comunicação; mesmo assim,
para se aproximarem mais, dispuseram-se a aprender algumas expressões em
português.
Em suas pesquisas comportamentais, identificaram que o brasileiro gosta de
enfatizar o rápido desenvolvimento do País, seus recursos naturais, suas belíssimas
praias, bem como o excelente desempenho no futebol. Trata-se de um povo calo-
roso, amistoso e extrovertido, mas que não admite a colocação de questões de
ordem pessoal, como idade, salário etc.
Outra ressalva importante identificada pelos norte-americanos é que o bra-
sileiro não gosta de discutir política e religião, da mesma forma que não gosta de
opiniões sobre o desmatamento da Floresta Amazônica, pois, neste ponto, en-
xergam os norte-americanos como oportunistas e usurpadores da natureza alheia.
Em seu estudo sobre o Brasil, os norte-americanos também descobriram que
devem evitar o sinal de OK, pois, no Brasil, tem significado obsceno.
Apesar de o interesse maior na formação do negócio ser dos norte-america-
nos, os brasileiros prepararam-se para ouvir a proposta, pois vislumbravam
uma possibilidade de aumento de seus lucros. Sendo assim, os brasileiros identi-
ficaram que o primeiro encontro deveria ser iniciado por um breve aperto de
mão, com cada um dos participantes da reunião identificando-se com os respec-
tivos cartões de visita.
Os brasileiros descobriram que os norte-americanos gostam de falar sobre
negócios a maior parte do tempo, mas também sobre as tendências atuais e os
acontecimentos internacionais, sempre mantendo uma significativa distância dos
interlocutores. Outro assunto importante é a política, mas se recomenda não
enveredar por esse caminho, pois são patrióticos e não gostam de críticas.
Até o momento, portanto, percebe-se que as duas partes já aplicaram o
primeiro passo (destacado no item 3.4), isto é, verificaram o ambiente em que
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85
estarão inseridas, antecipando-se também quanto às características pessoais dos
outros envolvidos.
O próximo passo, que é visualizar os objetivos do processo, já foi estabeleci-
do pelos norte-americanos, os quais identificaram uma excelente oportunidade
na formação da joint venture com os brasileiros. Entretanto, ambos os lados
querem avaliar todas as condições do negócio, embora as duas partes tenham se
colocado, desde o início, favoráveis à obtenção do provável resultado.
A identificação das entradas, como passo seguinte, deve ser visualizada pelas
partes, a fim de que o processo de negociação seja concluído com a consecução da
parceria almejada, pois, como visto na teoria, para que a transformação concre-
tize-se em saídas positivas, ela deve basear-se em entradas também positivas. As
partes, portanto, deverão lapidar os inputs que estarão à disposição do sistema
para realizar uma negociação ganha-ganha.
Dessa forma, depois de identificadas as diferenças e os valores culturais por
meio das informações obtidas, as partes estão preparadas para iniciar o proces-
so. Um input importante detectado pelos negociadores é o relacionamento hu-
mano, que deverá ser cultivado desde o primeiro contato. É importante ressaltar
que o processo inicia-se partindo de um interesse comum (a formação da joint
venture), o que já facilita o relacionamento, uma vez que o objetivo a ser atingi-
do é comum — destaque-se também que ambas as partes estarão usando as in-
formações detectadas previamente para evitar surpresas desagradáveis. A comu-
nicação e a flexibilidade também serão recursos fundamentais para o sucesso do
processo.
A Figura 3.3, a seguir, tem o intuito de ilustrar o processo de negociação in-
ternacional ganha-ganha de formação da joint venture como um sistema de trans-
formação de entradas (estímulos) em saídas (respostas).
A partir das entradas destacadas — informação, preparação das partes, dife-
renças e valores culturais, comunicação e flexibilidade — será possível concretizar
a joint venture por intermédio da parceria entre a “Brasil S.A.” e a “American
Co.”. Desse processo foi destacada apenas a saída joint venture; no entanto, por
meio dela, deve-se entender outras saídas possíveis, como a conquista de pessoas, a
decisão conjunta, a satisfação de necessidades que gerarão um fluxo contínuo de
negociações entre os lados etc.
O último passo diz respeito à administração do sistema, que consiste no apri-
moramento das funções de planejamento e de controle, bem como nas revisões
periódicas e na reavaliação, que deverão ser feitas durante o processo de negocia-
ção e após sua conclusão, para a obtenção de resultados satisfatórios e para a ma-
nutenção do relacionamento entre os negociadores.
_03_Comunic_empres_neg.p65 16/6/2009, 17:5285
86
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„„„„„ Figura 3.3 Componentes do processo de negociação: formação de uma joint venture
– Informação
– Preparação
– Diferenças e valores culturais – Formação da
 joint venture
FEEDBACK
– Comunicação
– Flexibilidade
ENTRADAS NEGOCIAÇÃO SAÍDAS
FEEDBACK
Fonte: Adaptado a partir de MARTINELLI, 2002, p. 196.
_03_Comunic_empres_neg.p65 16/6/2009, 17:5286
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