Apostila Liderança e Processo de Gestão

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LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 1 
 
 
Liderança e processos de 
gestão 
Apostila 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 2 
ÍNDICE 
APRESENTAÇÃO 6 
AULA 1: PENSAMENTO ADMINISTRATIVO 7 
INTRODUÇÃO 7 
CONTEÚDO 7 
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO 7 
APRENDA MAIS 15 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 24 
REFERÊNCIAS 25 
AULA 2: CULTURA ORGANIZACIONAL 26 
INTRODUÇÃO 26 
CONTEÚDO 27 
CULTURA ORGANIZACIONAL 27 
CLIMA 29 
PESQUISA DE CULTURA E CLIMA 31 
MODELOS E PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO 31 
APRENDA MAIS 33 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 34 
REFERÊNCIAS 35 
AULA 3: NEGOCIAÇÃO – GESTÃO DE CONFLITOS 36 
INTRODUÇÃO 36 
CONTEÚDO 36 
INTRODUÇÃO 36 
VISÃO POSITIVA DO CONFLITO 37 
CAUSAS POSSÍVEIS DOS CONFLITOS 37 
NÍVEIS DE CONFLITOS 38 
TIPOS DE CONFLITOS 39 
ORGANIZAÇÕES E CONFLITOS INTERPESSOAIS 40 
CONSEQUÊNCIAS DOS CONFLITOS 40 
CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO 41 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 3 
ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO 42 
HABILIDADE DO NEGOCIADOR 43 
POSSÍVEIS ERROS 43 
ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO 46 
CARACTERÍSTICAS DOS NEGOCIADORES 46 
APRENDA MAIS 47 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 47 
REFERÊNCIAS 49 
AULA 4: TRABALHO EM EQUIPE 50 
INTRODUÇÃO 50 
CONTEÚDO 50 
RELAÇÕES PESSOAIS 50 
DIFERENÇA ENTRE EQUIPE E GRUPO 52 
EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE 53 
VANTAGENS DAS EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE 54 
PILARES DO TRABALHO EM EQUIPE 55 
CONFLITOS E RELACIONAMENTOS PESSOAIS NA ORGANIZAÇÃO 57 
AÇÕES DO GESTOR 58 
APRENDA MAIS 62 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 62 
REFERÊNCIAS 63 
AULA 5: LIDERANÇA FORMAL E INFORMAL 64 
INTRODUÇÃO 64 
CONTEÚDO 64 
INTRODUÇÃO 64 
CONCEITOS DE LIDERANÇA 66 
LIDERANÇA E PODER 67 
QUALIDADES BÁSICAS PARA O EXERCÍCIO DA LIDERANÇA E GERENCIAMENTO 
PARTICIPATIVO 69 
LIDERANÇAS FORMAIS E INFORMAIS 71 
LIDERANÇA E PROCESSO NO TRABALHO 72 
O LÍDER E A DELEGAÇÃO 74 
APRENDA MAIS 76 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 4 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 76 
REFERÊNCIAS 77 
AULA 6: FUNÇÕES DA LIDERANÇA 78 
INTRODUÇÃO 78 
CONTEÚDO 78 
INTRODUÇÃO 78 
O MUNDO DO TRABALHO HOJE 80 
LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL 81 
FUÇÕES DAS LIDERANÇA 83 
OS SETE HÁBITOS 84 
APRENDA MAIS 85 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 85 
REFERÊNCIAS 87 
AULA 7: ESTILOS DE LIDERANÇA 88 
INTRODUÇÃO 88 
CONTEÚDO 88 
INTRODUÇÃO 88 
ESTILOS GERENCIAIS 89 
LIDERANÇA SERVIDORA 91 
LIDERANÇA SITUACIONAL 95 
DIFERENÇAS ENTRE CHEFIA E LIDERANÇA 98 
O QUE OS LÍDERES PRECISAM APRENDER 99 
APRENDA MAIS 100 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 100 
REFERÊNCIAS 102 
AULA 8: MODELO DE LIDERANÇA COACHING 103 
INTRODUÇÃO 103 
CONTEÚDO 103 
INTRODUÇÃO 103 
COACHING 104 
TIPOS DE COACHING 107 
MENTORING 107 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 5 
O LÍDER-COACH 108 
APRENDA MAIS 111 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 111 
REFERÊNCIAS 112 
CHAVES DE RESPOSTA 113 
AULA 1 113 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 113 
AULA 2 113 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 113 
AULA 3 113 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 113 
AULA 4 114 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 114 
AULA 5 114 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 114 
AULA 6 114 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 114 
AULA 7 114 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 114 
AULA 8 114 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 114 
CONTEUDISTA 116 
 
 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 6 
Liderança e processos de gestão - Apostila 
Apresentação 
A boa relação do gestor com sua equipe vem sendo o grande diferencial para 
o sucesso das empresas contemporâneas. Nesse cenário, a retenção de 
talentos está condicionada ao ambiente proporcionado pela empresa e pelas 
oportunidades de crescimento nela existentes. 
 
Dessa forma, considerado como figura central do referido processo, o gestor 
assume importância estratégica na condução de sua equipe e deve possuir 
sólida formação para se transformar em agente de desenvolvimento e 
estimulador de potencial. 
 
Nesta disciplina, discutiremos sobre os estilos de liderança presentes nas 
empresas e os modelos de comunicação e negociação necessários à gestão de 
conflitos dentro da cultura organizacional. 
 
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 
 Identificar estratégias para a negociação e a comunicação nas 
empresas; 
 Utilizar os estilos de liderança de modo adequado; 
 Gerenciar equipes de alta performance. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 7 
Aula 1: Pensamento administrativo 
Introdução 
Nesta aula, você saberá como as correntes de pensamento predominantes em 
diversas épocas influenciaram a forma de pensar dentro das empresas, 
gerando mudanças na gestão de pessoas. 
 
Todas as organizações possuem processos e precisam entendê-los para 
aperfeiçoá-los constantemente. 
 
Logo, a partir da compreensão dos macroprocessos organizacionais, você terá 
condições de analisar os processos internos de cada realidade empresarial e de 
redesenhá-los – quando necessário. 
 
Objetivos 
 Reconhecer as fases do pensamento administrativo e sua correlação 
com a evolução do pensamento da humanidade; 
 Identificar como o pensamento administrativo e a evolução dos modelos 
de gerenciamento estimularam a valorização das pessoas dentro das 
empresas; 
 Explicar como os macroprocessos são desenhados e como estão 
divididos nas organizações. 
 
Conteúdo 
Evolução 
Todos nós sabemos que a capacidade de evoluir é inerente à condição 
humana. Isso justifica nossa busca incessante por melhores condições de vida, 
o que tem provocado grandes alterações no cotidiano de cada indivíduo. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 8 
No ambiente empresarial, não poderia ser diferente: a forma de gerir as 
pessoas sempre se modifica. 
 
Através deste estudo, identificaremos como essas transformações ocorreram 
simultaneamente aos movimentos que dominaram o pensamento humano em 
diversas épocas da história. 
 
Durante esse percurso, duas características se destacaram no progresso do 
pensamento administrativo, levando-nos às seguintes conclusões: 
 
A evolução não é linear 
Isso significa que o referido processo evolutivo não aconteceu em uma curva 
crescente, sempre em direção à melhoria. 
 
A evolução apresentou momentos altos e baixos, além de diversas fases de 
avanços e retrocessos. A partir desse movimento contínuo, experimentamos 
novos modelos de gestão para, depois, restabelecer os antigos. 
 
A evolução não é excludente 
Essa característica demonstra que podemos admitir a existência simultânea – 
no mesmo período e local – de modelos administrativos diferentes e, por 
vezes, contraditórios. Essa é a essência do pensamento dialético1. 
 
Em outras palavras, um modelo não precisa eliminar o antecessor para ser 
válido e provar sua eficácia, pois consegue mostrar sua funcionalidade mesmo 
quando outros ainda são aplicados. 
 
 
1 Pensamento dialético 
Debate de ideias em que um posicionamento é defendido e contradito logo depois, como 
uma oposição de forças (antítese) que tendem a se dissolver em uma solução (síntese). 
 Esse processo ocorre por meio do diálogo e da discussão.
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 9 
Atividade de trabalho 
Em um período anterior à Revolução Industrial, a sociedade era agrária, e a 
maioria dos trabalhadores vivia no campo. 
 
O local de trabalho era sua própria casa ou a fazenda, o que permitia a 
convivência muito mais próxima com as famílias. Em muitos casos, inclusive, 
toda a família trabalhava unida na preparação da terra para o plantio e a 
colheita. 
 
Mas, nessa época,os nobres e o clero não trabalhavam, pois a atividade 
laboral era considerada de pouco prestígio e sem muito glamour. 
 
O conceito de que o trabalho enobrece o homem é muito recente na história 
do pensamento. 
 
 
Atenção 
 Fazendo uma analogia desse período com a atualidade, podemos 
comparar tais trabalhadores com os profissionais de hoje: aqueles 
que praticam home office2, mantendo contato com a empresa 
para a qual prestam serviços pelo computador. 
 
 
 
 
2 Home office 
Expressão inglesa que significa trabalho realizado em casa. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 10 
Modelos de gestão: antigos X novos 
Na fase da história a que nos referimos anteriormente, não havia muita 
mobilidade social, e era raro uma pessoa conseguir furar esse bloqueio. 
 
Havia, dessa forma, certa predestinação em relação ao futuro dos indivíduos 
no âmbito profissional: filho de artesão era artesão, filho de soldado era 
soldado e filho de rei era rei. 
 
Em um cenário com essas características, que funcionou por milênios, como 
podemos entender a ferramenta de gestão de pessoas? 
 
Evidentemente, não havia necessidade de requinte ou de preocupação com os 
cuidados a que estamos acostumados hoje em dia. 
 
O modelo de gestão da época resumia-se apenas à coerção e era praticamente 
centralizado na figura do capataz que, de modo geral, não possuía formação 
alguma para liderar ou compreender aspectos mais subjetivos do ser humano. 
 
Atualmente, ainda encontramos muitas situações semelhantes a essa. Você já 
deve ter assistido a reportagens sobre empregados libertados de trabalhos em 
que eram tratados como escravos ou em situação de cárcere privado. 
 
Esses exemplos comprovam o que afirmamos anteriormente: 
Os antigos modelos de gestão ainda estão presentes no mundo 
contemporâneo e convivem com aqueles mais modernos. 
 
Revolução Industrial: surgimento das máquinas 
Com o início da Revolução Industrial, o mundo passou por uma mudança 
radical: o homem foi substituído pelas máquinas. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 11 
Essa revolução impactou tanto a humanidade que nunca mais fomos os 
mesmos – as máquinas de hoje, por exemplo, são motivo de empolgação. 
 
Com a introdução das máquinas nas fábricas ou empresas, o trabalho de 5 ou 
10 homens, agora, era feito por um equipamento que funcionava sem parar, 
não pedia aumento de salário tampouco faltava por algum motivo. 
 
Isso chamou a atenção de muitos gestores, que se entusiasmaram com a 
possibilidade de otimização do trabalho. Tanto foi assim que, para conseguir 
um emprego, o homem deveria se igualar à máquina, transformando-se em 
uma peça da engrenagem. 
 
Como consequência disso, vários trabalhadores passaram a adoecer de forma 
precoce e deixaram de manifestar sua individualidade. 
 
Afinal, esse tratamento os reduzia a meros objetos que podiam ser 
descartados quando não oferecessem o retorno desejado ou substituídos 
rapidamente quando apresentassem algum defeito. 
 
 
Galeria de vídeos 
 
Sem dúvida, o mais emblemático registro dessa situação 
encontra-se eternizado nestas cenas do filme Tempos Modernos, 
de Charlie Chaplin 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 12 
O período de surgimento das máquinas caracterizou-se por um pensamento 
administrativo voltado para os seguintes modelos de trabalho: 
 
Modelo taylorista 
Desenvolvido por Taylor 3 , esse modelo foi marcado pelo controle do 
trabalhador e a repetição mecânica de movimentos minuciosamente 
estudados. 
 
Modelo fordista 
Para Ford4 , as tarefas deveriam ser simples, a fim de facilitar a linha de 
produção, ou seja, o trabalhador não precisava pensar muito. Esse indivíduo 
representava mais a mão de obra do que um ser reflexivo com ideias ou 
desejos de crescimento profissional. 
 
Com esse trabalho fatigante e sem prazer em que se baseavam tais modelos, 
chegou-se a afirmar que o único objetivo do trabalho era o salário e que nada 
mais interessaria ao trabalhador. 
 
 
3 Frederick Taylor 
Engenheiro norte-americano que revolucionou todo o sistema produtivo no início do século 
XX ao introduzir o conceito da chamada Administração Científica – base sobre a qual se 
desenvolveu a atual Teoria Geral da Administração. 
 
Preocupado em estudar o tempo das ações humanas nas fábricas, Taylor acreditava na 
possibilidade de redução dos tempos mortos e dos movimentos desnecessários do 
operador, o que ampliaria as condições de otimização de qualquer processo de trabalho. 
http://www.infoescola.com/biografias/frederick-taylor/Adaptado de: .
4 Henry Ford 
Defensor da ideia de Taylor, Ford era adepto da racionalização do trabalho e foi o 
responsável pela introdução da linha de montagem: processo que permitia a circulação de 
peças sobre uma esteira até os postos de trabalho de cada operário, que adotava 
movimentos reduzidos e precisos na realização da tarefa atribuída a ele. Disso resultou o 
conceito de automação do trabalho. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 13 
Mas a utilização das máquinas para fins bélicos nas primeira e segunda 
grandes guerras mundiais fez com que muitos filósofos e pensadores de vários 
lugares do mundo se questionassem quanto ao uso e à importância dessas 
invenções. 
 
Afinal, o próprio conceito de homem estava ficando em segundo plano. Por 
isso, era necessário reverter esse quadro. Guardadas as proporções, nossa 
espécie começou a renascer. 
 
Redescoberta do ser humano 
Após a Revolução Industrial, os estudos sobre a importância do 
relacionamento humano se multiplicaram e a humanização do trabalho 
começou a ganhar um corpo teórico. 
 
Nessa fase, as pesquisas sobre motivação do trabalhador e os aspectos da 
liderança se destacaram. 
 
Uma dessas pesquisas ocorreu em uma fábrica de Western Electric, situada 
em Chicago, que contratou uma equipe de pesquisa de Harvard afim de 
averiguar a influência das condições da luminosidade na produtividade de seus 
funcionários. 
 
Depois de diversas formas de análise a conclusão que pôde extrair foi que não 
era a luminosidade que influenciava no aumento da produtividade e sim o grau 
de integração social entre os funcionários que fazia subir o nível de produção, 
ou seja, a pesquisa demonstrou a importância do fator psicológico na 
produtividade e como o relacionamento entre os diversos níveis hierárquicos 
estimula o sentimento de pertença de um grupo e de uma organização. 
 
Essa pesquisa ficou conhecida como experiência de Hawthorne. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 14 
 
Atenção 
 Esse período deixou grandes conquistas para o trabalhador. 
Conquistas essas que são mantidas até os dias atuais. O combate 
ao rigor excessivo da liderança, a preocupação com o ambiente 
físico do trabalho, a organização de treinamentos para o 
trabalhador (educação para o trabalho), o estímulo à autonomia, e 
a consciência do prazer e da autorrealização com o seu trabalho 
são vitórias antigas que respiramos nos ares contemporâneos. 
 
A evolução no pensamento administrativo dessa época foi provocada pelos 
reflexos da organização do trabalhador em classes. As empresas se viram 
obrigadas a se relacionarem com movimentos organizados que lutavam por 
interesses coletivos. 
 
Sendo assim, novas técnicas foram desenvolvidas para a condução de 
negociações e para gerenciar conflitos que, não raro, chegavam à paralização 
total das atividades empresariais. 
 
Os direitos trabalhistasadquiridos trouxeram estabilidade aos empregados de 
muitos países e provocaram ajustes na forma de administração de empresas. 
 
Como resultado, a relação capital-trabalho se modificou, o que implicou a 
aprendizagem constante de ambos os lados. 
 
Momento atual 
Finalmente, considerado como eclético e mais flexível, o pensamento 
administrativo da atualidade tem como proposta conciliar os dois grandes 
modelos anteriores. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 15 
Se pudéssemos fazer uma síntese dessa proposta, diríamos que se trata de 
respeitar as diferenças, admitindo que os desafios ainda são enormes. 
 
Mas, apesar das desigualdades e dos problemas diversos ainda presentes no 
cenário atual, seu foco está em extrair de cada um dos modelos citados o que 
há de melhor. 
 
Em outras palavras, o modelo contemporâneo de gestão propõe utilizar o 
estado da arte de cada um de seus antecessores. 
 
Diante de um cenário constantemente mutável, o pensamento administrativo 
de hoje deve estar pautado na capacidade de prontidão e de competência do 
gestor em propor mudanças sempre que necessário. 
 
 
Galeria de vídeos 
 
Assista ao vídeo “Empresas modernas têm mudanças no 
ambiente e nas rotinas de trabalho”. 
 
Após assistir ao vídeo sugerido, você deve ter percebido que a capacidade 
para atuar no mercado de hoje envolve muito mais do que apenas ter uma 
boa formação. Atualmente, espera-se que o profissional apresente diversas 
competências, não tendo seu perfil de trabalho totalmente definido. 
 
Ele deve ter domínio técnico (competências técnicas) aliado ao lado relacional 
(competências comportamentais). Ou seja, de nada adianta ter competências 
técnicas e dominar muito bem determinadas funções se não consegue 
trabalhar em equipe ou se não é escolhido para formar uma dupla em 
determinado projeto. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 16 
Além disso, cultura geral, domínio de línguas, capacidade de adaptação e 
comprometimento com a organização são exigências cada vez mais comuns 
para profissionais com desejo de carreira profissional. 
 
Perfil do gestor moderno 
Vivemos, atualmente, em um mundo globalizado que ultrapassa barreiras. 
 
Com o advento da tecnologia – cujo intuito é eliminar as distâncias –, 
acabamos nos tornando profissionais mais exigentes em relação à qualidade 
de vida e às possibilidades de crescimento dentro das organizações. 
 
Esse 5recai sobre aqueles que se encontram em posições nível de exigência 
de liderança. Diante desse cenário, cabe ao gestor moderno preparar-se para 
fazer frente ao novo perfil que dele se espera, pensando em um futuro incerto. 
 
Ter a capacidade para atuar no mercado de hoje envolve muito mais do que 
apenas possuir uma boa formação. 
 
Esse profissional precisa apresentar diversas competências – sejam estas 
técnicas ou comportamentais –, articulando-as umas com as outras. Até 
porque de nada adianta dominar muito bem determinadas funções se não é 
possível trabalhar em equipe. 
 
Com a competição cada vez mais acirrada e um consumidor mais crítico e 
consciente de seus direitos, pequenos detalhes no gerenciamento 
organizacional podem significar o ganho ou a perda de importantes negócios. 
 
5 Nível de exigência 
Entre as exigências mais comuns voltadas para profissionais da área de negócios, estão: 
 Cultura geral; 
 Domínio de línguas; 
 Capacidade de adaptação; 
 Comprometimento com a organização. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 17 
 
Conheça, adiante, os aspectos fundamentais a essa nova prática de gestão de 
pessoas. 
 
Mecanismos de gestão 
Para atrair e manter profissionais talentosos dentro das empresas, os gestores 
modernos devem utilizar as mais recentes ferramentas de gestão e liderança. 
 
O foco desses mecanismos está no relacionamento do seguinte binômio: 
 
 
 
Como práticas eficazes para manter a motivação do trabalhador em início de 
carreira, podemos citar a valorização da inteligência emocional e o 
6 . Evidentemente, nada disso acontece em um mundo empowerment
perfeito. 
 
O nível de estresse nunca atingiu um patamar tão alto – afinal, jamais se 
exigiu tanta perfeição dentro de prazos cada vez menores. Além disso, muitas 
pessoas associam suas noções de felicidade ao sucesso profissional. 
 
Por essa razão, o gestor precisa transformar-se em um agente de 
desenvolvimento humano, pautando sua gestão nas estratégias que 
potencializam performances, sem deixar de lado os PROCESSOS. 
 
 
6 Empowerment 
Palavra de língua inglesa que significa empoderar, ou seja, dar poder ao colaborador para 
que tenha autonomia e se sinta mais comprometido com seu trabalho. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 18 
Processos nas organizações 
Quando estudamos a forma como as empresas são gerenciadas, entendemos 
o motivo de tanta atenção aos processos: são eles que garantem a essência 
de um empreendimento e seu resultado positivo. 
 
Os processos organizam as atividades previstas pela empresa e possibilitam 
que os funcionários visualizem cada etapa da cadeia desenhada para FAZER O 
NEGÓCIO ACONTECER. 
 
Nem sempre, essa segmentação de tarefas é de simples compreensão, o que 
tem obrigado as organizações a se debruçarem, continuamente, em estudos 
permanentes de melhoria de processos. 
 
Veja, a seguir, em um nível macro, como funcionam os processos empresariais 
e entenda cada uma de suas etapas dentro de uma sequência sistêmica. 
 
Funcionamento dos processos 
Dentro de uma organização, os processos dividem-se em três grandes 
dimensões, quais sejam: 
 
 
 
De forma bem resumida, qualquer empresa é concebida com estas finalidades: 
ser útil e apresentar soluções que contemplem as necessidades de seus 
clientes. 
 
Muitas dessas soluções, inclusive, são expostas antes mesmo da solicitação 
dos consumidores. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 19 
Quando ampliamos nosso olhar sobre cada uma dessas dimensões, 
começamos a depurar suas sutilezas e a entender a importância das relações 
estabelecidas entre elas. 
 
Disso resulta a importância do gerenciamento por processos! 
 
Ao utilizar a ferramenta de gerenciamento de processos, não basta às 
empresas apenas verificar se parte deles funciona muito bem, porque outro 
segmento pode deixar a desejar. Todos devem estar comprometidos uns com 
os outros. 
 
É por isso que o gestor deve propor a interface entre as atividades da 
organização e agir como facilitador para os realinhamentos necessários. 
 
Subdividindo os processos em elementos mais detalhados, chegamos ao 
seguinte desenho: 
 
 
 
1 - Atenção ao foco do cliente 
Atualmente, mais do que focar no cliente, devemos atentar para onde ele 
direciona suas intenções. 
 
Essa é uma tendência do gerenciamento moderno que distingue um processo 
do outro por sua qualidade. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 20 
Esse pequeno detalhe faz a grande diferença: o cliente reconhece que o 
esforço da empresa está concentrado em entender exatamente sua demanda 
através de SEU ponto de vista, e não da visão de mercado. 
 
Esse rapport 7deve ser franco e natural, de modo que possamos sentir cada 
situação como verdadeiros consumidores. Quando consegue atingir esse 
padrão de atendimento, a organização incorpora tal postura como traço de sua 
cultura. 
 
A demanda do cliente deve ser analisada por completo, pois só dessa forma 
entenderemos exatamente o queele necessita. 
 
É possível, por exemplo, sugerir algumas ideias de demandas desconhecidas 
pelos consumidores. Geralmente, essas soluções causam maior impacto 
positivo. 
 
Portanto, saber ouvir os discursos explícitos ou implícitos do cliente é o ponto 
central de um bom atendimento. 
 
A qualidade desse serviço é representada pela percepção do consumidor 
quando sente que sua demanda passa a ser, também, NOSSA demanda. 
 
2 - Planejamento 
O planejamento é a etapa crucial de todo e qualquer processo. Trata-se do 
momento em que analisamos a conjuntura organizacional, definindo as 
possibilidades e os caminhos mais viáveis de concretização das atividades. 
 
 
7 Rapport 
Palavra francesa que significa acolhimento. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 21 
Muitas vezes, essa fase é negligenciada em empresas cujas culturas são 
imediatistas. A consequência é o retrabalho e a surpresa com custos não 
previstos. 
 
Poderemos evitar esse quadro se planejarmos as tarefas com riqueza de 
detalhes, fazendo um levantamento de todos os cenários possíveis com foco 
no futuro. 
 
Um planejamento bem feito inclui as demandas do cliente e a viabilidade de 
soluções para determinados problemas. Para tal, devemos: 
 
 Definir metas claras; 
 Verificar quais são os recursos necessários8 para atingi-las; 
 Identificar, previamente, os riscos envolvidos no processo; 
 Considerar a gama de variáveis externas que podem comprometer o 
acordado com o cliente. 
 
Finalmente, essa etapa é concluída com a elaboração do Plano de Ação – 
quando definimos O QUE, POR QUE, QUANDO, COMO, ONDE será feito e POR 
QUEM será gerenciado. 
 
3 - Gerenciamento do processo 
Este é o momento em que o gestor pode – e DEVE – mostrar toda a sua 
competência, efetivando, de modo empreendedor, aquilo que foi planejado. 
 
8 Recursos necessários 
Entre os meios necessários para a realização de um projeto, podemos destacar: 
 A quantidade de recursos humanos; 
 Os recursos materiais; 
 O aporte financeiro. 
 
Esses dados formam a matéria-prima do orçamento – como, por exemplo, o prazo de 
entrega e a faixa de preço final para o cliente. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 22 
 
Sua preparação para gerenciar e executar qualquer projeto dentro de uma 
organização deve-se basear em uma única palavra: FLEXIBILIDADE. 
 
Considerando que as mudanças ocorrem com uma velocidade cada vez maior, 
muito do que foi planejado e orçado dentro de um contexto específico pode 
necessitar de novos cálculos e ajustes para garantir sua manutenção. 
 
Essas variáveis não controladas9 pela organização podem ser previstas no 
planejamento, mas isso não impede que o gestor realinhe, com frequência, os 
processos da empresa. 
 
Um gestor bem preparado deve praticar duas ações: 
 
Monitorar o andamento do projeto 
Esta ação pode ser concretizada através de indicadores bem definidos que são 
analisados por procedimentos frequentes de follow up10. 
 
Quando isso acontece, as pequenas variações de rumo são rapidamente 
detectadas e logo corrigidas. 
 
Aplicar o plano B 
Esta alternativa não é fruto de atitude intempestiva ou de lampejos de sorte. 
Afinal, algumas situações podem ocorrer sem que todas as variáveis tenham 
 
9 Variáveis não controladas 
Como exemplos de imprevistos a que as empresas estão sujeitas, podemos citar: 
 A demissão voluntária de profissionais-chave; 
 O atraso por parte de fornecedores na entrega de insumos importantes; 
 A alteração de marcos regulatórios em virtude de mudanças governamentais etc. 
10 Follow up 
 Expressão inglesa que significa fazer o acompanhamento.
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 23 
sido mapeadas e previstas no planejamento – mesmo quando este é bem 
elaborado. 
 
Nesses casos, o gestor deve ter perspicácia suficiente para agir com velocidade 
e com a intensidade correta, redirecionando o curso do trabalho. 
 
4 - Entrega de resultados 
A entrega de resultados representa o coroamento de todo projeto: é quando 
garantimos a qualidade do que foi encomendado no prazo definido. 
 
Trata-se do momento em que a empresa fornecedora tem a chance de 
encantar o cliente com uma entrega acima de suas expectativas. 
 
Essa superação tem produzido a fidelização de consumidores exigentes que, 
além de aguardarem pelo acordado, esperam algo a mais por parte do 
fornecedor. 
 
Muitas vezes, a entrega ocorre antes do previsto, em um prazo mais curto. Em 
outras ocasiões, esse serviço diferencial se apresenta em forma de garantia 
maior do produto ou de assistência técnica estendida. 
 
O importante é oferecer ao cliente uma surpresa agradável! 
 
5 - Fator humano 
Finalmente, chegamos ao fator humano. Toda a linha do processo de trabalho 
que apresentamos anteriormente só é possível porque existem PESSOAS que 
lhe dão o suporte necessário. 
 
Esses profissionais formam o verdadeiro diferencial para o sucesso 
de qualquer projeto. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 24 
Ao longo desta disciplina, você entenderá a importância do ser humano dentro 
das organizações e o motivo pelo qual as empresas estão buscando cada vez 
mais humanizar o ambiente de trabalho, valorizando os indivíduos que nelas 
atuam. 
 
Aprenda Mais 
Conheça o Blog Para quem quer passar e leia o post sobre a Natureza e 
evolução do pensamento administrativo encontrado no link abaixo 
http://paraquemquerpassar.blogspot.com.br/2011/06/natureza-e-evolucao-do-
pensamento.html 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Analisando a evolução do pensamento administrativo, é INCORRETO afirmar 
que no período do surgimento das máquinas: 
 
 a) Foram criadas as teorias sobre motivação. 
 b) A única finalidade do trabalho era o salário. 
 c) A simplificação do trabalho especializava o trabalhador. 
 d) O trabalhador não deveria pensar muito, mas ser alienado. 
 e) Os equipamentos representavam a perfeição, e o homem deveria imitá-
los. 
 
 
Questão 2 
O mundo atual dos negócios exige que os profissionais possuam condições de 
alto desempenho no trabalho, além do convívio adequado em equipe. Essas 
competências são, respectivamente, denominadas: 
 
 a) Específicas e globais 
 b) Empresariais e sociais 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 25 
 c) Trabalhistas e emocionais 
 d) Técnicas e comportamentais 
 e) Organizacionais e relacionais 
 
 
Questão 3 
Todas as empresas possuem processos desenhados para otimizar seu 
trabalho. Entre as opções a seguir, assinale aquela que aponta a sequência 
CORRETA de macroprocessos que devem ser realizados em prol dessa 
melhoria contínua: 
 
 a) Identificação da demanda, planejamento e entrega do produto. 
 b) Atenção ao foco do cliente, planejamento e entrega de resultados. 
 c) Planejamento, gerenciamento do processo e entrega de resultados. 
 d) Gerenciamento do processo, elaboração da solução e planejamento. 
 e) Identificação da demanda, elaboração da solução e entrega do produto. 
 
 
Referências 
CARBONE, Pedro Paulo (org.). Gestão por competência e gestão do 
conhecimento. 3ª ed. – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 26 
Aula 2: Cultura organizacional 
Introdução 
Nesta aula, trataremos da cultura organizacional e de como ela influencia a 
rotina empresarial. Abordaremos seus elementos e a sua produção (subjetiva e 
objetiva). Como sabemos, a cultura de uma empresadefine a sua forma de 
agir e de se apresentar ao mercado. É ela que, muitas vezes, define o 
interesse de um talento em participar de um processo seletivo. Afinal, quem 
não desejaria trabalhar numa empresa onde a cultura valorizasse o profissional 
e estimulasse o desenvolvimento de todos? 
 
Dentro da cultura também veremos o clima organizacional e a sua importância 
para fidelizar talentos e promover a qualidade de vida no trabalho. O clima 
dentro de uma empresa reflete o prazer de se trabalhar naquele lugar e faz 
com que o ambiente fique estimulante ao mesmo tempo em que é acolhedor. 
Vamos discutir a importância da pesquisa para identificar as caraterísticas da 
cultura e do clima e como devemos aproveitar seus resultados para definirmos 
ações estratégicas de melhoria. 
 
Finalizaremos com a apresentação dos modelos e processos de comunicação 
destacando a comunicação vertical e horizontal dentro da empresa. 
 
Objetivos: 
 Demonstrar como a cultura organizacional se estabelece e influencia 
todos os processos dentro da empresa; 
 Destacar a importância do clima organizacional como agente de 
retenção dos colaboradores; 
 Identificar os processos de comunicação e seus elementos. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 27 
Conteúdo 
Cultura Organizacional 
Como temos visto, o ser humano tem sido o grande agende de mudança para 
a sociedade e para as empresas. Portanto, podemos concluir sem receio que o 
sucesso de um empreendimento está vinculado ao diferencial feito pelas 
pessoas que o conduzem. 
 
São essas pessoas que darão “alma” ao negócio e colocarão em prática aquilo 
que foi planejado. Ou seja, de nada adianta em excelente desenho para os 
processos organizacionais se o fator humano não estiver comprometido com 
ele. 
 
Para que possamos entender esse fenômeno devemos analisar em que 
contexto tudo isso acontece. Uma das formas de se fazer essa análise está no 
estudo da cultura organizacional. 
 
Olhando para sociedades podemos entender a cultura de um povo por sua 
produção subjetiva e produção objetiva das pessoas que a compõem. Como 
subjetiva entendemos a produção mental do pensamento humano, tais como 
crenças, lendas, histórias, leis, ideias, valores, padrões de comportamento etc., 
que representam a cultura de um povo. 
 
Como exemplos da produção objetiva podemos citar a arte, o vestuário, a 
alimentação, o mobiliário, o artesanato, as instituições, as máquinas, as 
construções etc. 
 
Ao considerarmos a cultura de uma empresa devemos levar em conta que a 
mesma está inserida numa sociedade e que por ela é influenciada. Portanto, 
para analisarmos a cultura de uma empresa é comum iniciarmos verificando a 
sua origem. No caso das multinacionais, vamos considerar qual é o seu país de 
origem; no caso das nacionais, em qual estado está localizada a sua matriz, 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 28 
pois é de lá que partem as orientações gerais. Isso ajuda a entender a forma 
de como as coisas funcionam e como deve ser a melhor forma de se fazer 
uma intervenção, quando necessário. 
 
O modelo empresarial nos permite olhar para a cultura organizacional e 
identificar também as duas formas de produção: a subjetiva e a objetiva. 
A primeira diz respeito às normas e valores que regem a rotina administrativa 
e possibilita a organização da hierarquia com sua rede de relações. São esses 
pontos que definem o que é certo e errado, o normal e anormal, quem será 
digno de promoção – por ter agido dentro dessas normas - ou de punição, 
quando burlá-la. 
 
Esses traços da cultura e devem ser bem entendidos por todos que dela fazem 
parte da empresa, sob pena de haver grande chance de ruído de comunicação 
ou frustração pelo não entendimento das normas vigentes. 
A segunda está relacionada aos instrumentos e processos utilizados para se 
trabalhar na empresa. Nesse grupo estão incluídas todas as máquinas, 
equipamentos, o layout (disposição do mobiliário), a forma como se divide o 
trabalho, os recursos materiais, a linguagem específica (termos técnicos), 
cronogramas etc. 
 
Esse nível também expressa muito de uma cultura e deve ser observado 
quando queremos entender como a empresa funciona. Isso pode ser 
percebido pela decoração dos diversos ambientes, modelos de cadeiras para 
níveis hierárquicos diferentes ou pelas vagas exclusivas no estacionamento da 
empresa, por exemplo. 
 
A cultura organizacional também “importou” os termos dos estudos sobre 
cultura e passou a utilizá-los na análise da dinâmica empresarial. Assim, os 
conceitos de ritos, tabus, mitos e crenças podem ser vistos como elementos 
organizacionais e considerados quando há necessidade de se preparar um 
diagnóstico. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 29 
 
Além da cultura interna das empresas, também devemos atentar para a 
importância das modificações na cultura geral que acontecem nas sociedades 
e podem influenciar os negócios da corporação. São tendências e modificações 
de hábitos que devem ser identificados antes que a empresa fique defasada 
em seus produtos e serviços. 
 
O nome do profissional que vem assumindo esse segmento chama-se 
coolhunter (caçador de tendências) ou de CCO (Chief Culture Officers). 
 
Focados nas rápidas modificações de traços na cultura, esses profissionais têm 
a função de decodificar as tendências na moda, música, cinema e 
comportamentos de maneira geral para atualizar os traços culturais da 
empresa: valores e imagem. 
 
Tudo isso tem importância tanto para fidelizar clientes quanto para se 
transformar numa empresa atraente que capte e consiga reter seus talentos. 
 
Clima 
Se a cultura pode ser comparada com a personalidade de uma empresa, o seu 
clima é a sua emoção. Podemos dizer se uma empresa está feliz ou infeliz pelo 
seu clima organizacional, pois é através dele as emoções dos trabalhadores 
aparecem. 
 
Quando o clima é bem diagnosticado podemos verificar o nível de motivação 
dos colaboradores, assim como, o prazer de se fazer parte daquela empresa. 
Ele fornece um retrato das emoções de cada profissional, mas também de 
cada segmento que interesse ser investigado. 
 
Para uma empresa que esteja preocupada com seu pessoal, identificar se uma 
determinada filial está com problemas de relacionamento afetando a 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 30 
produtividade ou se um grupo de empregados de uma determinada faixa de 
etária está insatisfeita com os benefícios oferecidos, pode ser a matéria-prima 
para elaboração de estratégias que evite a perda de talentos ou que a baixa 
produtividade. 
 
A gestão contemporânea conseguiu evoluir do modelo econômico de 
entendimento do ser humano, onde a recompensa monetária bastava para 
motivar o profissional para uma visão mais humanista onde o empregado 
passa a ser visto como sociável e suscetível ao nível de satisfação que 
encontrava no ambiente de trabalho. Ou seja, a relação da satisfação com a 
produtividade passou a ser percebida e constatada, fazendo parte, 
logicamente, do interesse de estudo dos gestores. A identificação do clima 
(nível de prazer, satisfação) do funcionário deixou de ser um aspecto 
incompatível com a seriedade do ambiente empresarial e passou a ser 
estimulada como forma de agir sobre a performance desse trabalhador. 
 
A antiga ideia da empresa como o “império” da racionalidade onde o 
trabalhador devia se anular emocionalmente ao cruzar o portão de entrada 
respaldou muitas campanhas motivacionais fundamentadas na individualidade 
que estimulavam a luta pelo poder, o conflito e desunião. Não há clima quesuporte isso nem profissional que não fique saturado. 
 
A preocupação com a saúde do seu cliente interno fez com que a empresa 
começasse a desmontar esse cenário onde todos se viam numa selva e o 
sucesso era definido pela lei da sobrevivência. 
 
Se numa relação bem simples podemos dizer que toda a empresa visa a 
melhoria do seu desempenho, a melhoria dos seus lucros e a melhoria de sua 
imagem no mercado, e que tudo isso está relacionado ao bem-estar do 
trabalhador, como pensar em desenvolvimento sem considerar o clima 
organizacional como indicador da “felicidade” da empresa. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 31 
Pesquisa de cultura e clima 
A identificação dos traços de uma cultura ou do clima organizacional deve ter 
como objetivo a produção de material estratégico para a tomada de decisão. 
Portanto, qualquer erro nesse diagnóstico pode levar a empresa para uma 
direção equivocada. 
 
A forma de se reduzir esse risco é se valer de uma pesquisa. Com a aplicação 
de instrumentos bem desenhados e com perguntas bem elaboradas é possível 
extrair a percepção que os colaboradores possuem da empresa, em todos os 
níveis. 
 
Com esses dados tabulados e interpretados é hora de se montar o plano de 
ação que ofereça respostas aos empregados. Um dos pontos mais delicados de 
uma pesquisa desse nível está na prontidão da resposta da empresa ao que foi 
assinalado pelos colaboradores como ponto de insatisfação. A demora em se 
por em prática ações que atuem sobre esses pontos pode provocar a perda de 
credibilidade no processo e aumentar a insatisfação diagnosticada. 
 
Nessas pesquisas diversos temas são investigados. Os mais comuns são: 
ambiente físico, modelos de recompensa e reconhecimento, ambiente 
psicológico, relação com chefia, satisfação com benefícios, orgulho em fazer 
parte da empresa, comunicação, divisão de responsabilidade, participação na 
tomada de decisão, delegação, autonomia no trabalho, exercício da 
criatividade, entre outros. 
 
Modelos e processos de comunicação 
Os processos de comunicação são bem conhecidos e utilizados há muito tempo 
dentro das empresas. Entretanto, apesar de toda tecnologia de ponta e muita 
literatura a respeito, ainda encontramos muitos problemas de comunicação em 
todos os diagnósticos realizados sobre esse tema. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 32 
O processo de comunicação está constituído pela dinâmica produzida por 
elementos bem definidos dentro um sistema que, na sua essência, faz a 
informação chegar para outras pessoas. Inclusive, a palavra comunicação vem 
do grego “communis” que significa comum. Em outras palavras, seria o fazer 
comum, ou seja, fazer conhecido por meio de intercâmbios de informações. 
Seus elementos básicos são definidos pelo emissor (quem emite) e pelo 
receptor (quem recebe). O conteúdo transmitido é denominado de mensagem 
e o meio utilizado para essa transmissão é o canal de comunicação. Seus 
elementos mais específicos são: codificadores (põe a mensagem no código 
adequado para ser enviada), decodificadores (ao receber a mensagem, traduz 
o conteúdo do código) e feedback (sinais que retroalimentam quem emitiu a 
mensagem “informando” se ela foi entendida). 
 
Logicamente, esse processo nem sempre acontece de forma linear e eficaz. 
Em grande parte o que percebemos está “filtrado” por distorções do conteúdo 
que nos foi comunicado. Essas distorções acontecem pelos “ruídos” de 
comunicação que são interferências no processo oriundos de fatores externos 
(outras informações chegando ao mesmo tempo, falhas no canal de 
comunicação etc.), ou de fatores internos (estados emocionais do receptor, 
bloqueios por preconceitos, cansaço etc.). 
 
Considerando que a percepção do que enviamos nas comunicações está mais 
concentrada em fatores subjetivos e não verbais (53% está na percepção do 
nosso corpo e 38% no tom da nossa voz), apenas 7% estão nas palavras 
ditas. Ou seja, a complexidade da comunicação expõe o cuidado que a 
empresa e gestores devem ter ao enviar mensagens aos seus colaboradores, 
pois a chance de ruídos é elevada. 
 
Os modelos de comunicação utilizados dentro das empresas devem ser 
analisados considerando-se suas direções: vertical (ascendente e descendente) 
e horizontal (comunicação lateral). 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 33 
A vertical se configura para comunicação hierárquica, ou seja, quando ela 
acontece de cima para baixo (gestor – subordinado / diretoria – operacional) e 
de vale da autoridade para enviar ordens e determinações. Sabendo-se que a 
mensagem pode ser enviada de várias formas (escrita, oral, não verbal), o que 
importa nesse caso é como essa mensagem está sendo entendida pelos 
receptores. 
 
A mensagem de baixo para cima caracteriza o quanto de possibilidade tem um 
colaborador de se fazer ouvir por seus gestores ou pela alta gestão. Nesse 
caso, cabe ao gestor analisar quais canais são disponibilizados para esse fim e 
a sua real eficácia. Afinal, quantas mensagens importantes são enviadas pelos 
trabalhadores, mas não chegam aos níveis mais elevados da empresa ou são 
distorcidas por profissionais de níveis intermediários. 
 
As mensagens horizontais (laterais) são aquelas que acontecem entre pessoas 
ou equipes do mesmo nível e estão mais livres das comunicações 
hierarquizadas. Elas podem facilitar o trabalho, mas, também, podem 
atrapalhar. Ao gestor, nesse caso, cabe atentar para qualquer indício de 
distorção, estimulando que a comunicação seja instrumento para favorecer a 
troca de feedback. Ou seja, que se utilizem, prioritariamente, canais que 
permitam a percepção quase imediata das reações do interlocutor. 
 
Aprenda Mais 
Leia o artigo Cultura Organizacional retirado do site Terra. 
 
PUENTE-PALACIOS, K. E. . Abordagens teóricas e dimensões empíricas do 
conceito de clima organizacional. Revista de Administração (USP), São Paulo, 
v. 37, n. 3, p. 96-104, 2002. 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 34 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Analisando o processo de comunicação, qual das opções abaixo possui um 
item que NÃO corresponde a um dos seus elementos? 
 
a) Emissor e Receptor. 
b) Receptor e Mensagem. 
c) Canal de comunicação e Emissor. 
d) Ruído e Receptor. 
e) Mensagem feedback. 
 
 
Questão 2 
A produção de cultura organizacional segue o mesmo modelo da cultura geral, 
ou seja, por produção subjetiva e objetiva. Considerando a produção subjetiva, 
assinale a opção que apresenta exemplos dessa produção? 
 
a) Regras e normas. 
b) Mobiliário e decoração. 
c) Layout e logo. 
d) Maquinário e ferramentas. 
e) Formulários e processos. 
 
 
Questão 3 
Ao se aplicar uma pesquisa de clima a empresa deve ter em mente que o 
principal fator de sucesso está na aplicação de ações correspondentes ao que 
foi identificado. A demora em se por em prática ações que atuem sobre esses 
pontos pode provocar diversos problemas. Assinale a opção que descreve 
esses problemas. 
 
a) Necessidade de se preparar um orçamento detalhado. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 35 
b) A perda de credibilidade no processo e aumento da insatisfação 
diagnosticada. 
c) Assumir a impossibilidade para executar ações. 
d) Reconhecer que o colaborador está certo. 
e) Dificuldade para analisar os resultados. 
 
Referências 
TEIXEIRA, Gilnei Mourão (org.). Gestão estratégica de pessoas. Rio de 
Janeiro: Editora FGV, 2006. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 36 
Aula 3: Negociação – gestão de conflitos 
Introdução 
Saber dirigir situaçõesde conflito é uma qualidade muito importante essencial 
para empresas e pessoas. Esta capacidade é propulsora de inovações, à 
medida em são dos conflitos, o nascimento de soluções e oportunidades antes 
não vislumbradas, permitindo assim o desenvolvimento de grupos sociais 
maiores ou menores e o desenvolvimento pessoal e profissional dos 
indivíduos. 
 
Nessa aula vamos discutir e aprender sobre como negociar e gerenciar 
conflitos entendendo as caraterísticas da negociação e dos negociadores. 
 
Objetivos: 
 Identificar a negociação e o conflito nas rotinas das empresariais; 
 Perceber como utilizar a negociação e a gestão de conflitos para 
potencializar o atingimento de metas; 
 Aprender a gerenciar conflitos entendendo seus tipos e especificidades. 
 
Conteúdo 
Introdução 
 
“Um processo de negociação bem conduzido não faz 
somente um vencedor, mas gera condições de satisfazer 
todas as pessoas envolvidas com os resultados atingidos.” 
Kassem Sayed 
 
Desde um tempo em que não podemos nos lembrar, os conflitos permeiam a 
existência humana. O interesse nos gêneros do vizinho, suas armas, sua 
caverna mais privilegiada, sempre foram motivos de ataques, invasões, saques 
e muito mais. Com o advento da linguagem e dos processos da civilização, a 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 37 
diferença de interesses passou então a ser negociada, levando-se em conta as 
vantagens para um e outro lado. 
 
Não necessariamente, como muitos pensam, o conflito é ruim, negativo ou 
improdutivo. Conflitos são oportunidades para repensarmos situações, 
reavaliarmos possibilidades e refazermos planos. 
 
Visão positiva do conflito 
Embora visto como desagradável em muitas circunstâncias, o conflito pode 
também, apontar para direções positivas. Ele pode ser o responsável por 
“energizar” uma situação estagnada impeditiva de melhorias, pode ajudar a 
romper paradigmas, a melhorar rotinas “viciadas” e não producentes, enfim, o 
conflito é o momento de alçar novos voos em direção à melhorias 
organizacionais tão sonhadas. 
 
A negociação de conflitos é uma ciência, um estudo aprofundado para a busca 
do equilíbrio entre as partes que o formam. Autores descrevem as técnicas 
mais variadas de acordo com a natureza e a intensidade do conflito que se 
apresenta. 
 
Causas possíveis dos conflitos 
Uma boa administração dos conflitos deve levar em conta sua origem e 
desdobramentos. Em relação às causas dos conflitos, podemos citar: 
 Frustração pessoal com pessoas que compartilham os mesmos ideais e, 
que em determinado momento, tomam direções diferentes. 
 Temperamentos e personalidades que, se não trabalhadas em seu 
cotidiano, são fontes de agressões, descontentamentos e competições 
desnecessárias. 
 Metas diferentes: Num mesmo setor organizacional, por exemplo, pode 
gerar insatisfação com colegas, superiores e clientes. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 38 
 Percepções diferentes: podem gerar conflitos uma vez que percebemos 
e analisamos o mundo de acordo com nossos modelos mentais que, 
muitas vezes, são totalmente diferentes dos de outras pessoas. No 
ambiente de trabalho é fonte de desentendimentos e inimizades. 
 
Níveis de conflitos 
Podemos classificar os conflitos em vários níveis: 
 
Discussão: É o início de qualquer conflito, onde as partes lançam ideias 
diferentes e tentam fundamentá-las. 
 
Debate: Há a participação do lado emocional das pessoas e as tentativas de 
convencer a outra parte tornam-se mais evidentes. 
 
Façanhas: As partes começam a desvalorizar os argumentos uma da outra, 
valorizando em excesso suas posições. 
 
Imagens fixas: Argumentos baseados na imagem pré-concebida que as 
partes tem uma da outra. A emocionalidade neste momento não permite a 
clara percepção do outro. 
 
Loss of face (ficar com a cara no chão): A teimosia domina as partes, 
fazendo que não aceitem os argumentos uma da outra e, determinando-as a 
se manter no conflito a qualquer custo em nome do orgulho na maioria das 
vezes. 
 
Estratégias: Há uma clara distorção no processo de comunicação e ameaças 
e punições aparecem desveladamente. 
 
Frieza: Aparecem sentimentos de destruição e nenhuma solidariedade com o 
outro. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 39 
Perda do controle: O foco é a autopreservação e a preparação instintiva 
para a “luta” 
 
Agressões declaradas: neste nível materializa-se a agressão, podendo 
causar sérios danos às partes envolvidas. 
 
Podemos aplicar a descrição acima a qualquer tipo de conflito. Uma vez que 
rapidamente sejam reconhecidas as motivações para as desavenças, pode-se 
transformá-las em conhecimento mútuo e “sublimar” a agressividade em 
pactos de civilidade. 
 
Tipos de conflitos 
O conflito é muitas vezes importante e inevitável. Faz parte da “humanidade” e 
devemos aprender a conhecer como manipulá-lo em benefício de todos. A 
identificação do tipo de conflito pode nos ajudar a administrá-lo e otimizar as 
relações organizacionais. 
 
Latente: muitas vezes nem é percebido. Também não costuma ser declarado; 
aparece como um pequeno incômodo com o outro, mas facilmente descartado. 
 
Percebido: há a percepção do conflito, mas ainda não é falado. As partes o 
conhecem mas ainda usam ferramentas racionais para lidar com ele. 
 
Sentido: a emocionalidade se torna manifesta e é o momento de “parar e 
conversar” 
 
Manifesto: é o conflito aberto e percebido por terceiros, inclusive. É grave e 
deve ser trabalhado com a máxima urgência em benefício das partes e da 
organização. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 40 
Organizações e conflitos interpessoais 
Ocorrem entre dois ou mais membros da equipe. Suas causas são variadas: 
valores, sexualidade, papéis não aceitos, condição financeira, etc. 
 
Hierárquicos: conflitos com a autoridade participante da equipe ou outra 
pertencente a organização. Dão-se em função da discordância de normas, 
estilos de liderança, avaliações não reconhecidas, etc. 
 
 Pessoais: conflitos decorrentes de crenças diferentes, valores, expectativas, 
apadrinhamentos, competições com colegas de equipe, etc. 
 
Consequências dos conflitos 
Como dissemos anteriormente, os conflitos podem gerar diversas 
consequências, não necessariamente apenas consequências negativas. Vamos 
conhecê-las? 
 
 Podem desviar a atenção das metas reais estabelecidas questionando 
grupos de trabalhos e mobilizando-os para novas mudanças desejadas. 
 Podem tornar a vida das partes sem valor, especialmente os que 
costumeiramente perdem nas negociações, o que interfere em suas 
relações pessoais e profissionais. 
 Podem favorecer a percepção cristalizada dos envolvidos, como é 
comum nas instituições. Se por um lado existem os estereótipos 
genéricos referentes às categorias profissionais, dentro de cada 
organização, além dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, 
como seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a surgir seus 
“perdedores”, “ganhadores”, “culpados” e “inimigos”. 
 
Esses aspectos citados muitas vezes são considerados negativos, o que 
realmente são, mas, ao mesmo tempo, podemos enumerar outras 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 41 
consequências dos conflitos, apontando para direções diferentes, vamos vê-
las? 
 
 Podem ser fatores de socialização, quando colocam os novos 
participantes da equipe envolvidos em causas que nunca participaram 
antes. 
 Desenvolvem o equilíbrio das relações de poder, uma vez que na 
resolução de conflitos, ganhadores diferentes se evidenciam. 
 Aformação de alianças é facilitada para uma determinada negociação, 
mas também fomentam a formação de alianças para proporcionar mais 
poder em conflitos específicos. 
 
Os conflitos sempre são úteis, positivos ou negativos que sejam, pois 
desempenham um papel importante para a evolução e transformação das 
organizações e das pessoas. Para se lidar com conflitos é necessário o 
conhecimento de trabalho com grupos, gerir preconceitos e tentar alinhar as 
expectativas e desejos das partes. 
 
Conflitos e negociação 
Podemos tratar a negociação como uma arte, que, como tal, deve ser 
entendida como um aprendizado e aperfeiçoamento. Tal como a arte tem três 
pilares, criatividade, intuição e sensibilidade, além, naturalmente dos detalhes 
técnicos também não menos importantes. 
 
Os bons negociadores se utilizam da perspicácia no ouvir, no ponderar, no 
equilibrar vantagens e desvantagens para as partes. O processo de 
comunicação, está profundamente inserido no contexto de qualquer 
negociação. Para que ela seja eficiente é importante que os pontos a serem 
negociados estejam definidos e bem fundamentados em suas reivindicações. 
 
Para isto, em todas as negociações, devemos levar em conta: 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 42 
 Identificação dos pontos em comum; 
 Quais os interesses envolvidos; 
 Foco centrado na busca de soluções; 
 Identificação dos benefícios das partes envolvidas. 
 
Etapas da negociação 
Toda negociação passa por etapas importantes a serem observadas. 
Entretanto, não devemos entendê-las como rígidas e imutáveis. 
 
1. Definição dos objetivos. 
O primeiro passo no planejamento de cada negociação é determinar os 
objetivos. 
O que queremos e o que o outro quer? 
 Resultados ótimos; 
 Resultados reais 
 Prioridades inegociáveis. 
 
2. Preparação. 
A boa preparação é fundamental para a negociação de sucesso. Definição de 
metas, conhecimento das exigências da outra parte, técnicas de negociação e 
relação pós-negociação. 
 
3. Início 
Um ambiente favorável reduz tensões desnecessárias, o que facilita a busca do 
consenso. 
 
4. Desenvolvimento 
Deve sempre se basear num planejamento pré-existente, para que os 
argumentos sejam baseados em fatos reais e não em suposições ou 
emocionalidades. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 43 
5. Selo ou acordo 
É o momento de “repassar” toda a negociação e listar as exigências de uma e 
outra parte. Paciência é muito importante neste momento. 
 Resumir o acordo; 
 Benefícios devem ser revistos; 
 Checar mal-entendidos; 
 Documentar os resultados e os compromissos assumidos; 
 Montar o cronograma para próximas etapas, se necessário. 
 
6. Avaliação 
Verificar pontos favoráveis e desfavoráveis, avaliar técnicas utilizadas, 
comemorar resultados se pertinente. 
 
Habilidade do negociador 
Quais são, dentre muitas descrições de autores, as habilidades requeridas para 
o negociador? 
 Foco no lado racional; 
 Ouvir com paciência e análise; 
 Comunicação direta e eficaz, podendo usar de metáforas se necessário; 
 Persuasão com uso da linguagem corporal e gestual; 
 Justiça, responsabilidade, integridade, autodisciplina e confiança; 
 Entender e ter habilidade com as diferenças; 
 Ter interesse no aperfeiçoamento constante. 
 
Possíveis erros 
 Negociar com pessoas despreparadas; 
 Não ser flexível nas posições; 
 Descontrolar-se; 
 Não ter argumentos para as proposições da outra parte 
 Não respeitar limites e metas; 
 Não estar suficientemente preparado e se arrepender depois; 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 44 
 Assumir erros de outros; 
 Valorizar minúcias em detrimento do todo; 
 Não administrar o conflito e fugir dele; 
 Descumprir prazos ou combinações; 
 Desrespeitar diferenças; 
 Falar muito e ouvir pouco; 
 Não usar da empatia; 
 Utilizar linguagem não compreensível facilmente; 
 Desvalorizar os resultados obtidos. 
 
DICAS PARA A NEGOCIAÇÃO 
 Ouvir com atenção; 
 Ter argumentos de manobras para as propostas oferecidas; 
 Recusar compromissos caso não concorde com seus termos. 
 
ANTES DE COMEÇAR UMA NEGOCIAÇÃO... 
 Com quem vou negociar? 
 Qual sua escolaridade? 
 Qual é o nível intelectual? 
 O que vou falar? 
 Como falar? 
 Qual postura é a mais eficaz? 
 Como entenderão minha comunicação? 
 Como poderei ser interessante para a outra parte? 
 Quais serão e como lidar com as resistências? 
 
E AO QUE DEVEMOS PRESTAR MUITA ATENÇÃO? 
 Cuidado com concessões em demasia no começo; 
 Nunca fechar todas as portas; 
 As propostas devem ter reciprocidade de condições; 
 Trabalhar com agenda para otimizar o tempo da reunião; 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 45 
 Não responder impulsivamente às perguntas; devem ser pensadas e 
“sentidas”; 
 Nunca desvalorizar a outra parte; 
 Não interromper o interlocutor; 
 Não passar de duas horas sem pausas para um café... 
 
NEGOCIAÇÃO E DIFICULDADES 
Negociações são permeadas por dificuldades muitas das vezes. Estas 
dificuldades atendem pelo nome de “objeções”, e, são as resistências impostas 
pela outra parte. Devem ser encaradas como oportunidades para o 
crescimento profissional do negociador. 
 
OBJEÇÕES MAIS COMUNS 
Objeções ao Produto/Serviço – Quando a outra parte acha que seu produto ou 
serviço não está de acordo com suas necessidades. Ele fica indeciso em 
marcar entrevistas. 
Ex: “Nesse momento não estamos interessados.” 
 
Objeções de Adiamento – É a maneira de a outra parte evitar discussão 
naquele momento. É a objeção mais comum. É necessário superar a objeção, 
porque, se ele colocar o assunto de lado, é muito provável que ele nunca mais 
venha a concordar com o que você quer. 
Ex: “Envie-me mais informações que eu vou pensar sobre o assunto.” 
 
Objeções de Preço – A outra parte, neste caso, acha que seu preço é muito 
alto, embora não encontre nada de errado no seu produto ou serviço. 
Ex: “Não estamos em condições de arcar com estas despesas.” 
 
Objeções Pessoais – A outra parte pode ter passado anteriormente por alguma 
experiência desagradável com tipo de negócio semelhante ao seu. 
Ex: “Da última vez que marquei com alguém para este serviço, o indivíduo 
chegou com um atraso de duas horas.” 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 46 
 
Estilos de negociação 
Todas as teorias e modelos de negociação são fundamentadas no estudo do 
comportamento humano, especialmente em situações de conflitos. Desde 
negociar uma ida ao cinema ao negociador que dialoga o fim de uma guerra, a 
base da proposição é a mesma; a solução de um conflito e a adequação das 
necessidades de ambas as partes. 
 
As diversas teorias não tentam classificar o ser humano, mas, sim, entender 
como seus comportamentos podem potencializar os processos de negociação 
com vistas à resultados satisfatórios. 
 
Características dos negociadores 
Catalisador - é o negociador criativo, cheio de ideias, flexível e 
empreendedor. Tem o perfil dinâmico e inovador, quase um visionário em 
determinadas situações. Pode ser considerado por outros como pouco 
preparado e sonhador, mas tem uma capacidade enorme de persuasão. 
 
Apoiador – valoriza muito o ser humano e tenta entender a fundo as 
necessidades do outro, o que o torna digno de muita confiança para a outra 
parte. Sua desvantagem é a falta de assertividade e de posicionamento firme. 
 
Controlador – rápido nas decisões, assertivo e controlador. Tenta trazer o 
jogo para seu lado e valoriza em excessosuas condições. Pode ser visto como 
insensível e desinteressado nos pontos de vista do outro. 
 
Analítico – explora ao máximo o interesse e as condições do outro. Analisa 
em detalhes as proposições, é “matemático” na fala e pode ser visto como 
excessivamente minucioso e sem visão global do tema tratado. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 47 
Nenhum das características é melhor ou pior que outra. Importante é que o 
bom negociador as conheça e saiba aplicá-las quando a situação exige 
comportamentos X ou Y. Desta forma poderá transitar com facilidade em 
grupos diferentes, com comportamentos e filosofias diferentes das suas, 
mantendo o foco na busca de resultados e benefícios para ambas as partes. 
 
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Exercícios de fixação 
Questão 1 
Característica que NÃO faz parte de um processo de negociação: 
 
a) Existir, pelo menos, duas partes envolvidas. 
b) As partes envolvidas apresentam conflito de interesses a respeito de um 
ou mais tópicos. 
c) Uma das habilidades de negociação é a utilização de critérios subjetivos 
para a negociação. 
d) Toda busca de acordo e de consenso requer alguma forma de 
negociação. 
 
 
Questão 2 
As negociações são uma parte crítica da dinâmica do varejo — fazemos um 
número cada vez maior delas todos os dias, numa velocidade crescente. Cada 
negociação mexe com os estoques, com a logística e com as margens. Nós nos 
relacionamos com cerca de 5 000 fornecedores. Por essas razões, nossas 
negociações precisam ser padronizadas tanto quanto possível. Não podemos 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 48 
deixar que cada comprador tenha uma abordagem ou um objetivo diferente, 
ou que meu estilo pessoal dite o do grupo. Também não podemos abrir mão 
da ética e da transparência — todas as condições envolvidas precisam ser 
absolutamente claras. Surgiu daí a decisão de criar um estilo corporativo de 
negociação, com base no qual estamos treinando nossos profissionais. No 
treinamento, mostramos que eles devem orientar-se não pelo emocional ou 
pela força, mas pelo planejamento. Sem planejamento, você não tem tempo 
para conhecer melhor quem está do outro lado e não consegue partir para a 
negociação munido de todas as informações necessárias. Mas treinar não 
significa criar comportamentos mecânicos. Os contextos mudam, e o 
negociador precisa saber escolher as ferramentas adequadas a cada caso, 
como se fosse um jogador de golfe selecionando o taco certo para aquela 
jogada. 
 
Considerando as orientações descritas no texto, avalie as afirmações 
seguintes. 
 
I. A criação de um estilo corporativo de negociação, na empresa descrita, 
pauta-se em estabelecer convicções éticas e promover treinamentos 
com o objetivo de fazer com que os negociadores optem por decisões 
racionais baseadas na identificação das questões em pauta na 
negociação e da priorização delas, na construção de um leque de 
acordos alternativos e no desenvolvimento de estratégias e táticas. 
II. A analogia entre o jogador de golfe e o negociador aponta para a ideia 
de que não existe um padrão ideal para se aplicar ao comportamento 
do negociador. No entanto, é possível estabelecer estilos que, de certo 
modo, resultam em encaminhamento da negociação em consonância 
com os valores e objetivos organizacionais. 
III. De acordo com o texto, a questão ética, priorizada pela organização 
descrita, foi um motivo importante para a implementação do 
treinamento em negociações na referida empresa. No entanto, sabe-se 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 49 
que é impossível promover um treinamento em ética, pois a ética de 
um negociador corresponde à sua ética pessoal. 
É correto o que se afirma em: 
 
a) I, apenas. 
b) III, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) II e III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
Questão 3 
Qual é o papel de uma negociação conduzida nos princípios éticos? 
 
a) Obter as vantagens desejadas, sabendo que a outra parte também 
obteve o que quis. 
b) Ceder para conquistar a outra parte e tornar a negociação mais fácil de 
uma próxima vez. 
c) Focar seu interesse ao máximo, desqualificando o outro, para obter 
ganhos para a empresa em que trabalha. 
d) Desistir da negociação quando o outro sugere ganhos não pensados 
antes, que beneficiam a ambos, mas por vias duvidosas. 
e) Utilizar seu poder de persuasão para fazer com que o outro concorde 
contigo e faça o que você deseja. 
 
Referências 
REIS, Ana Maria Viegas (org.). Desenvolvimento de equipes. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2005. 
 
 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 50 
Aula 4: Trabalho em equipe 
Introdução 
Nesta aula, trataremos da gestão de equipes. Vamos aprender a diagnosticar 
o seu nível através da análise do seu desempenho técnico e da sua 
integração interpessoal. Também vamos discutir os conceitos de grupo, 
equipe e time, entendendo quando podemos perceber uma equipe de alta 
performance. Relacionaremos a noção de capacitação técnica conjugada à 
qualidade do aspecto emocional do grupo. 
 
Objetivos: 
 Entender os aspectos do relacionamento humano quando em empresas; 
 Compreender as características dos grupos e equipes; 
 Entender como funciona uma equipe de alta performance; 
 Identificar tipos de conflitos nas equipes; 
 Descrever as ações do gestor numa equipe. 
 
Conteúdo 
Relações pessoais 
A constante competição nas organizações pode gerar por muitas vezes, 
disputas desnecessárias que tornam seu clima pesado, individualista ao 
extremo e favorável para o desenvolvimento de comunicações equivocadas, 
mal elaboradas e fora de contexto. 
 
As pessoas podem ser classificadas erroneamente como incompetentes, uma 
vez que por falta de treinamentos e informações, podem não corresponder às 
metas almejadas pela organização. Ao mesmo tempo, outras, podem ser ditas 
competentes, ainda que não o sejam tanto assim, mas por suas “boas 
relações” e/ou indicações, possam assim parecer. Esta ambiguidade gera um 
péssimo clima organizacional e disputas entre as equipes, tornando o trabalho 
desagradável e, até mesmo, insuportável. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 51 
 
Empresas são formadas por pessoas que se relacionam de uma forma ou 
outra, participantes de grupos distintos e gerenciadas por chefes em cada um 
de seus setores. O estilo da gerência vai determinar, neste cargo, o tipo de 
liderança em exercício naqueles grupos. 
 
A palavra em questão é o comprometimento, mas não podemos falar de 
comprometimento sem falar de consciência. Não existe comprometimento 
certo ou errado, o que existe é consciência. 
 
Podemos classificar em dois grupos os indivíduos que formam os times das 
empresas: 
Grupo I - Foco na qualidade de vida e sonhos de futuro. 
Grupo II - Foco maior na ambição materialista e pressa de “vencer na 
vida”. 
 
Não há certo ou errado nesta classificação. Importante frisarmos a maneira 
como cada um deles busca seus objetivos. Pode ser através do esforço 
desmedido, da ética, do comprometimento, de caminhos tortuosos, do 
egoísmo ou da solidariedade. 
 
Não nos cabe aqui fazer uma análise detalhada sobre cada um destes grupos, 
mas sim, inseri-los num contexto maior, as Relações Pessoais no Trabalho. 
 
A raiz para o estudo das relações pessoais são os próprios participantes destas 
relações, em última instância, o indivíduo. Indivíduo este que carregasua 
história, seus sonhos, necessidades, forças e fraquezas. 
 
Dessa forma, quais seriam os pontos importantes de estudo para 
compreendermos o desenvolvimento das equipes? 
 
Podemos citar três pilares como a base para esta compreensão: 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 52 
Valores 
São que o que acreditamos na vida. A partir de nossa formação de valores 
escolhemos nossa carreira, nossas companhias, moldamos nossos sonhos, 
definimos nossos preconceitos e “liberalidades”, elegemos tal indivíduo como 
importante para nosso trabalho, religião, filosofia de vida e muito mais. 
 
Modelos Mentais 
São os formadores de nossas crenças. Enraízam-se em nós desde a mais tenra 
infância e reforçam-se muitas vezes na adolescência. Com eles criamos nossos 
modelos de liderança, de relacionamentos, trabalho, diversão, entendimento 
político e cultural, etc. 
 
Necessidades 
São nossa “mola impulsionadora” visceral. Vão desde as necessidades 
fisiológicas até as de auto-realização, como desenvolvidas por Maslow em sua 
“Pirâmide das Necessidades Humanas”. 
 
Diferença entre equipe e grupo 
Grupo 
Pode ser considerado um conjunto de pessoas objetivando um mesmo fim, 
porém, sem interdependência evidente de seus participantes. Por exemplo, um 
grupo de pessoas esperando atendimento na fila do banco. 
 
Vários teóricos, Rivière, Kurt Lewin, Bion, Shutz, dentre outros, conceituaram 
“grupo” à sua maneira, embora com similaridades entre suas conceituações. 
 
Para Shutz, por exemplo, todos os grupos passam por quatro fases a saber: 
inclusão, controle, abertura e separação. Estes estágios não são rígidos e 
muitas vezes se permeiam em circunstâncias específicas. Jones nos sugere 
também quatro fases grupais: Formação do grupo, Conflito, Coesão e 
Interdependência. 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 53 
Equipe 
Ao contrário do grupo, a equipe, além de ter um mesmo objetivo, possui 
interdependência de seus membros e, muitas vezes, conta com uma liderança 
outorgada ou imposta. 
 
Segundo Sylvia Vergara, "para que um conjunto de pessoas se torne uma 
equipe é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza 
simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas, ou não". De 
acordo com esta assertiva, uma equipe é mais que uma junção de pessoas 
meramente no aspecto físico. Existe uma identidade grupal emocional, 
simbólica ou outra, que os faz agirem em “harmonia” em direção ao objetivo 
proposto. 
 
Assim, podemos resumir as diferenças entre grupo e equipe traçando um 
paralelo: 
 
Grupo Equipe 
Foco na ação individual Foco na ação coletiva 
Satisfação própria em 1º lugar Satisfação com a realização dos 
colegas da equipe 
Valorizam problemas Valorizam os desafios 
Duram por apenas um “compromisso” Desejos de continuidade 
Preferem o conforto Trabalham para superar desafios e 
conflitos 
Informações e comunicações 
fundamentadas em dados, fatos e 
análises muitas vezes não conectadas 
Comunicação na equipe também 
utiliza do afeto como ferramenta 
 
Equipes de alta performance 
Dois fatores são importantes para o bom funcionamento das equipes: 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 54 
Empatia 
Capacidade de observar os fatos com o olhar do outro e, assim, entender 
como este outro percebe o mundo. Este “mundo” pode ser o momentâneo de 
uma situação ou, ainda, uma visão de futuro ou interpretação do passado. 
 
Simpatia 
A capacidade de respeitar e aceitar o outro, mesmo com diferenças evidentes. 
Para que isto aconteça, a palavra “respeito” deve ser a tônica das relações. 
 
Seja numa organização empresarial ou organização informal, a constituição 
das equipes passa necessariamente pelo recrutamento e seleção, 
especialmente seleção. Tendo em mãos os objetivos, os desafios e as metas a 
serem alcançadas, devemos analisar o perfil de virtuais candidatos a 
comporem a equipe. Observamos o perfil intelectual, emocional, social e, em 
alguns casos, a disposição física. 
 
Equipes sem liderança são fadadas ao fracasso. São como um grupo de 
pessoas desorientadas tentando alcançar um objetivo sem as ferramentas e 
regras necessárias. 
 
O tema da liderança será mais explorado em aulas futuras. 
 
Vantagens das equipes de alta performance 
Equipes convivem com tarefas e desafios, o que torna menos pesado para 
cada um, individualmente, arcar com todos os desafios propostos. Há muitas 
vezes um senso de parceria e divisão das responsabilidades, diminuindo assim 
a competição interna. Ao mesmo tempo, uma otimização do tempo é 
observada, o que torna a empresa mais competitiva “lá fora”, no mercado. 
 
Dessa forma, equipes produtivas são identificadas por algumas caraterísticas: 
 São proativas; 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 55 
 São criativas e ousadas nas tomadas de decisões; 
 Aceitam as diferenças individuais como fontes de conhecimento e 
aprendizado para o desenvolvimento de atividades e processos; 
 São regidas por disciplina, mas ao mesmo tempo, são flexíveis e estão 
constantemente reavaliando seus métodos de trabalho. 
 
VALE A PENA TRABALHAR EM EQUIPE? 
 
Equipes de alto desempenho certamente responderão a esta pergunta com um 
sonoro “SIM!”. Fundamentam sua resposta nos seguintes argumentos: 
 A equipe agrega valores aos meus próprios valores; 
 As decisões são mais ricas de resultados pelo pensamento e ação em 
conjunto; 
 A competitividade é maior frente aos concorrentes com práticas 
cristalizadas de gestão; 
 Equipes conseguem tornar o ambiente de trabalho prazeroso, leve e 
motivador para o trabalho. 
 
Pilares do trabalho em equipe 
Compromisso 
Deve haver um senso de responsabilidade e foco na interdependência entre os 
membros realizadores dos trabalhos. 
 
Confiança 
Estímulo ao desenvolvimento de cada um, sentimento de reciprocidade, 
abandono do medo ao se cometer erros. 
 
Comunicação 
Deve ser aberta e clara, sem duplo sentido, documentada, sempre que 
possível compreensível para quem recebe e objetiva. 
 
 
 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 56 
Envolvimento 
Uma “roda” de conhecimentos deve ser acionada, assim como seu 
compartilhamento, respeito mútuo, análises em conjunto e comemorações 
quando pertinente. 
 
Todas as equipes têm seu próprio ciclo e podem durar mais ou menos tempo 
em função dos objetivos propostos. Podemos dividir o ciclo de vida de uma 
equipe em três fases, a saber: 
 
Anomia: É o início de quase todas as equipes. Caracteriza-se por uma falta de 
identidade como equipe, sem os pilares antes citados que a tornam “uma 
equipe”. Papéis ainda não definidos, metas não tão claras, afetos recolhidos e 
sentimento de dúvida quanto à sua estruturação. 
 
Heteronomia: Começam as diferenciações e a necessidade da formação de 
uma liderança para a solidificação da identidade da equipe. Afloram as 
simpatias pessoais e desenvolve-se o “perigo” da formação de panelinhas com 
filosofias diferentes de trabalho e compreensão dos fatos. 
 
Autonomia: Há a maturidade comum às equipes eficientes. Os papéis não 
são tão rígidos e o conhecimento transita abertamente por entre todos os 
membros. A falha de uma ação ou processo não é culpa exclusiva de um 
indivíduo, em muitos casos pode ser compartilhada e colocada no rol dos 
aprendizados para o futuro. 
 
No entanto, mesmo em equipes de alto desempenho acontecem problemas. 
Cada autor classifica os problemas encontrados pelas equipes à sua própria 
maneira, ainda assim, podemos apontar três principais problemas redutores de 
sucesso.