ARTIGO CIENTÍFICO

Prévia do material em texto

A QUALIFICAÇÃO PERMANENTE DO SERVIDOR DA UESPI: DESAFIOS E 
PERSPECTIVAS 
 
 Lucidio Silva Carvalho1 
 
 
RESUMO 
 
O presente artigo trata a importância da qualificação de servidores na Universidade Estadual do Piauí, 
como uma condição básica para a melhoria da competência individual e profissional, em consonância 
com as necessidades da Instituição. O trabalho destaca também a importância da Escola de Governo 
do Piauí, como principal instrumento de ação na formação contínua de competências e habilidades 
necessárias aos servidores, tendo como objetivo a otimização da qualidade e os resultados das ações 
públicas. O trabalho aponta para a necessidade de uma política de qualificação técnico-administrativo 
permanente para a consecução da missão da Universidade como Instituição de Ensino Superior pública 
e de boa qualidade. 
 
 
PALAVRAS-CHAVE: Qualificação. Servidores. Escola de Governo. Universidade. 
 
ABSTRACT 
 
The present article approaches the importance of the qualification of servers in the State University of 
the Piauí, as a basic condition for the improvement of the individual and professional ability, in accord 
with the necessities of the institution. The work also detaches the importance of the School of 
Government of the Piauí, as main instrument of action in the continuous formation of abilities and 
capacities necessary to the servers with sights to optimize the quality and the results of the publics 
actions. The work points with respect to the necessity of one politics of permanent technician-
administrative qualification for the achievement of the mission of the University as public institution 
of superior education and good quality. 
 
KEY-WORDS: Qualification. Servers. School of Government. University. 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 As amplas e profundas transformações observadas no ultimo século, seja na 
sociedade, e mais especificamente, aquelas ocorridas no âmbito da administração publica, 
levaram as organizações – públicas ou privadas – a buscarem novas formas de gestão. 
 
1 Graduado em Letras pela UFPI e servidor efetivo da Universidade Estadual do Piauí – UESPI, nomeado 
através de concurso público, desde 1994. 
 
 
 2 
 Essas mudanças se deram com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar 
resultados e atingir a missão institucional para o pleno atendimento das necessidades dos 
cidadãos. Nota-se que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do 
investimento nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital 
intelectual
2
. 
 Entretanto, o radical e irreversível desenvolvimento de novos paradigmas no 
mundo do trabalho, entre os quais se destaca a introdução de novas tecnologias vinculadas à 
informática, pressionou o setor publico em geral e as universidades, em particular, a 
percorrerem o caminho da aquisição dessas novas ferramentas de trabalho. Um dos caminhos 
que poderão ser percorridos é o aprimoramento da gestão de pessoas, tendo como premissa a 
valorização do servidor publico, por meio de sua qualificação permanente que vem 
adequando-se às exigências do novo perfil profissional requeridos pelo setor público. O termo 
qualificação neste artigo é trabalhado como processo de experiência que inclui as ações de 
ensino-aprendizagem, por meio da educação formal, através das quais o ocupante da carreira 
adquire conhecimentos, competências e habilidades que muitas vezes excedem à exigência do 
próprio cargo. Por esta via planejam-se cursos que possam atender a demanda de 
desenvolvimento institucional e o desenvolvimento do servidor na carreira. 
 Nessa perspectiva, o objetivo deste artigo é abordar à importância da 
qualificação dos servidores técnicos administrativos da Universidade Estadual do Piauí – 
UESPI. A abordagem desse tema deu-se em virtude da Universidade exigir um quadro de 
servidores qualificados com vistas a gerar uma melhoria na capacidade técnica desses 
servidores no desempenho de suas funções, e em conseqüência favorece a melhoria dos 
resultados da produção institucional da Universidade, como meio para viabilizar o 
cumprimento da missão dessa Instituição, que se verifica nas atividades de ensino, pesquisa e 
extensão. 
 O trabalho está estruturado em três partes. Na primeira, procura-se descrever 
o processo de modernização da administração pública no Brasil, de 1930 aos dias atuais, e o 
seu reflexo com a capacitação de servidores públicos como parte da modernização do Estado, 
e como desdobramentos, a criação de Escolas de Governo. Na segunda, a questão essencial 
desse trabalho, trata-se da qualificação do servidor na UESPI. Na terceira, faz-se uma síntese 
do trabalho, estabelecendo possíveis caminhos para a qualificação do servidor na instituição. 
 
2 Antunes (2000) define capital intelectual como o conjunto dos conhecimentos e informações possuídos por uma 
pessoa ou instituição e colocados ativamente a serviço da realização de objetivos econômicos
. 
 
 3 
2 A TRAJETÓRIA DA MODERNIZAÇÃO DO ESTADO BRASILEIRO 
 
 Antes de tratar da modernização do Estado, é necessário fazer uma reflexão 
conceitual de seus principais paradigmas. Nesse sentido, modernizar o Estado significa o 
aumento da capacidade de julgamento e decisão de sua ação, cuja função é imperativo haver 
atualização de métodos de governo, para estimular o estabelecimento de parcerias com 
capacidade de intervenção para prepará-lo a ser o indutor do desenvolvimento (MARTINS, 
2007). 
 O processo de modernização da administração pública brasileira, iniciado em 
1930, com Getulio Vargas, e que se estende aos dias atuais, tinha como meta central a 
substituição do Estado patrimonial, gerado pela confusão entre o interesse publico e privado 
vigente à época, pelo modelo de administração burocrática
3
. Dando continuidade a este 
processo de reforma do Estado, a partir de 1995, verifica-se a formação de um modelo de 
administração publica gerencial
4
. Este processo iniciado na década de 30 é marcado pela falta 
de continuidade político-administrativo do Estado, considerando-se que houve tentativa de 
consolidar a burocracia, racionalizando funcionalmente a administração e separando-a da 
política, contudo este fator ora passou por obstáculos, ora foi estimulada pelos gestores do 
Estado e da política nacional. 
 O contexto político-administrativo em que acontece esse processo, apresenta-
se através de três marcos históricos significativos: o primeiro período se dá entre 1930 a 1945, 
inicio da modernização do Estado; o segundo período acontece entre 1964 a 1985, 
denominado Era do desenvolvimento; e terceiro, de 1985 aos dias atuais, fase em que estamos 
assistindo a vigência do modelo gerencial. Os períodos históricos a seguir mostram diferentes 
orientações de modernização da administração pública, mas compõem uma trajetória que tem 
entre modernização política e administrativa. 
 
 
 
 
3
 É caracterizado pelo seguinte: profissionalização, idéia de carreira, hierarquia funcional, impessoalidade, e o 
formalismo (FERREIRA, 1996). 
4Tem como princípios:a admissão segundo critérios rígidos de mérito, a existência de um sistema estruturado e 
universal de remuneração, garante a autonomia do administrador na gestão publica, e controle ―a posteriori‖ dos 
resultados (FERREIRA, 1996) 
 
 4 
2.1 A Modernização Estatal no Estado Novo 
 
 O processo de reforma da estrutura do Estado e a profissionalização dos 
quadros da administração pública tornaram-se questões importantesa partir dos meados de 
30, com o surgimento da Era Vargas, dado o seu ímpeto modernizante, é a partir de então que 
o serviço público foi objeto de reformas. Segundo Beatriz Wahrlich (1984), a preocupação 
com a reforma do Estado surge, no Brasil, através da problemática do funcionalismo publico, 
em virtude da plataforma de Aliança Liberal entre Getúlio Vargas e João Pessoa, à 
Presidência da República, em 1930. A aliança defendia uma política modernizadora, com 
reformas que deviam estender a todos os campos de atuação do Estado: do funcionalismo 
público, ordem econômica, transportes, até a outras propostas de proteção ao trabalhador. Na 
visão de Buenos Aires (2002), a ascensão de Getulio Vargas ao poder, constituiu marco 
inicial da industrialização brasileira e das transformações sobre a estrutura social, 
demográfica, política e econômica do país, assim como o primeiro passo efetivo rumo à 
modernização do Estado brasileiro. 
 Dentro desse horizonte, em 1933, Vargas encarrega o embaixador Mauricio 
Nabuco, da tarefa de estudar a reforma da administração pública com base em três diretrizes, 
inspiradas no serviço público britânico. O modelo inglês para a administração publica, era 
calcada na nítida separação entre política e administração, que tinha como objetivo garantir a 
neutralidade e proteção contra as alternâncias do poder (FERREIRA, 1996). Nessa 
perspectiva, foram definidas três propostas: critérios profissionais para o ingresso no serviço 
público, desenvolvimento de carreira e regras de promoção baseadas no mérito do servidor.
 Neste contexto, é criado em 1938 o Departamento de Administração do 
Serviço Publico (DASP), que assume as funções de implementar essas diretrizes, de 
supervisionar a administração pública para formar os administradores públicos do primeiro 
escalão, além de fixar o orçamento nacional. Conforme Martins (1995), um dos resultados 
alcançado pelo DASP foi o estabelecimento de um padrão duplo na administração: os altos 
escalões - seguiram a racionalidade burocrática inspiradora da reforma, tornando-se a melhor 
burocracia estatal da América latina; já os escalões inferiores eram deixados ao critério 
clientelista de recrutamento de pessoal por indicação. 
 
 
 5 
2.2 A Contribuição da Ditadura militar para a reforma do Estado 
 
 A queda do Estado Novo e a retomada da democracia antecederam o 
período ditatorial. Para Martins (1997) o lapso de tempo entre 1946 e 1964, foi marcado por 
uma ação governamental rotineira e sem compromisso com a modernização do Aparelho do 
Estado brasileiro. Este período representou tentativas frustradas de retomar a modernização 
estrutural da administração publica, visto que a política desmodernizava a administração e a 
administração moderna se resguardava da política. 
 Durante a vigência da ditadura militar compreendida entre 1964 a 1985, 
vigora o modelo de administração para o desenvolvimento
5
, que tinha como concepções 
básicas: o serviço público profissional e competente voltado para o crescimento econômico 
desvencilhado das amarras burocráticas, como essencial para a retomada do desenvolvimento. 
 A mais importante medida que caracterizou este período deu-se com a 
edição do decreto-lei nº. 200/67, pelo presidente Humberto de Alencar Castelo Branco, que 
estabeleceu uma radical reestruturação na administração publica federal (servindo de base 
para que estados e municípios implementassem medidas correlatas), baseada em princípios 
como planejamento, organicidade, centralização e normatividade, principalmente pela 
desconcentração, ou seja, a descentralização funcional das estruturas do Estado. A 
desconcentração se deu especialmente através da administração indireta, tanto para atuar nos 
setores produtivos da economia nacional, como pelo cumprimento, com mais flexibilidade, de 
funções tipicamente de Estado (saúde, educação e segurança). Durante a vigência do referido 
instrumento legal, houve uma grande disseminação de empresas publicas, autarquias, 
fundações, sociedades de economia mista, bem com a revitalização e difusão do sistema de 
mérito na administração publica. 
 
2.3 Redemocratização e a Constituição de 1988 
 
 Em 1985, inicia-se a Nova Republica estendendo-se até 1994. Este período é 
caracterizado no campo político e administrativo, pelo desmonte da administração pública, 
que se dá através de três ações: primeiro, por sucessivas alterações no alto escalão da 
 
5
 Esse termo foi adotado em oposição ao modelo de administração publica burocrática, que se utilizava de 
formas burocráticas rígidas que constituíam um obstáculo ao desenvolvimento, segundo Bresser Pereira (2001). 
 
 6 
administração pública pelos governos civis; segundo, pela extinção indiscriminada de órgãos, 
sem a correspondente recriação; e terceiro, pelo loteamento de cargos em busca do apoio 
político necessário à superação das dificuldades da instabilidade política advindas da 
transição. A Nova República foi inaugurada politicamente pelo governo Jose Sarney, marcado 
pela incapacidade de reformar a administração pública, transformando-a em instrumento de 
governabilidade, dividindo áreas e cargos em busca do apoio político. O governo seguinte, o 
de Fernando Collor de Melo (1990-1992), herdou uma maquina administrativa, mais ainda, 
dilacerada, pela prática patrimonialista da Nova República, cuja reforma do Estado era item 
programático do governo. A reforma administrativa empreendida por Collor, caracterizou-se 
pelo fechamento ao debate político, formulada mediante baixo grau de consenso social e 
implementada de maneira autoritária, inconseqüente e combativa (NUNES, 1992). Outra 
reforma empreendida foi a do governo Itamar Franco (1992-1994), inicialmente, caracterizada 
pela reversão da reforma de Collor, o que implicou na reorganização da macro-estrutura 
governamental nos moldes da Nova República, inclusive no que se refere à finalidade da 
barganha política por escalões de governo, na opinião de Lima Junior (1998). 
 A Nova República inaugura novos padrões entre o Estado e a sociedade, 
que vai culminar no processo político-institucional de elaboração da Constituição de 1988. A 
Carta Magna objetivando construir as bases de um Estado moderno acabou por disciplinar em 
seu texto vários aspectos do chamado setor público, tanto do ponto de vista de sua 
organização e funcionamento, quanto da conduta de seus agentes. Nesse sentido, fixou 
princípios rígidos para toda a Administração direta e indireta, disciplinando, de forma 
rigorosa a investidura em cargos, empregos e funções públicas, bem como o preenchimento 
de cargos em comissão, estabelecendo regras para o funcionalismo público, bem como para 
questões importantes tais como as licitações e os contratos públicos, o Plano Plurianual, a Lei 
de Diretrizes Orçamentárias, e outros aspectos. No entanto, a Constituição teve que ser 
aperfeiçoada através de Emendas Constitucionais, com a finalidade de enfrentar obstáculos à 
implementação de um aparelho do Estado moderno. As emendas inseriram alterações no 
capitulo da administração publica, que foram fundamentais para a implementação do modelo 
de administração pública gerencial, porque incorporam ou viabilizam uma nova perspectiva 
em relação à gestão e ao controle do Estado. 
 Nessa perspectiva, o governo de Fernando Henrique Cardoso, que se 
estabelece a partir de 1995, impõe uma nova estratégia para a modernização da administração 
pública brasileira. A primeira medida para o alcance de tal objetivo deu-se com a elaboração 
do Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado, aprovado em 1995 pela Câmara dos 
 7 
Deputados. Na verdade, o Plano Diretor constituium esforço para o enfrentamento dos 
principais problemas da administração pública, como a crise fiscal do Estado, crise do modo 
de intervenção do Estado na economia, crise do próprio aparelho estatal, definida pela 
desorganização e a desmoralização da burocracia estatal (FERREIRA, 1996). O Plano Diretor 
objetivava criar condições para a superação desses problemas, assegurando ganhos de 
eficiência no aparelho do Estado e na melhoria da qualidade dos serviços prestados à 
sociedade. 
 O governo de Luis Inácio Lula da Silva, que se inicia em 2003, empreendeu 
uma ―profunda transformação na gestão pública brasileira, a partir da adoção de um conceito 
de Estado democrático que promove o reequilíbrio do poder, em favor da cidadania, por meio 
da participação dos cidadãos na definição e na avaliação de políticas e de instituições e da 
promoção da responsabilidade social‖ (SILVA, 2006, p.4). No campo da modernização 
pública, Lula retomou a partir de 2003, as discussões para a criação do Programa Nacional de 
apoio à Modernização e Planejamento dos Estados e do Distrito Federal (PNAGE), sendo que 
em 2005 desencadeou um processo inovador de implantação desse programa pelos diferentes 
entes federativos. 
 Por fim, o processo de modernização do Estado brasileiro, iniciado na década 
de 1930, e particularmente, os acontecimentos deflagrados nos últimos 12 anos, contribuíram 
para uma mudança de atuação do Estado, tanto do ponto de vista de sua organização, quanto 
de seus agentes. A Administração Pública, de acordo com Ferlie (1999), a partir dos 
paradigmas da eficiência, descentralização, busca da excelência e orientação para o serviço 
publico passou por permanente processo de aperfeiçoamento e modernização, sempre na 
busca da ―eficiência‖ dos serviços que presta à sociedade, às empresas e aos cidadãos. A 
prestação de serviços públicos é a razão de ser do Estado e condição de legitimidade de 
qualquer organização administrativa. 
 
2.4 Capacitação de servidores públicos 
 
 
 Primeiramente, é importante definir os agentes públicos na administração 
pública brasileira. Assim, baseando-se na definição de Di Pietro (1999), o servidor é uma 
pessoa física incumbida definitiva ou transitoriamente, do exercício de alguma função estatal, 
investido no cargo público e que exerce uma função de forma legal. O cargo integra o órgão, 
enquanto o agente, como pessoa física, unicamente titulariza o cargo para servir ao órgão. 
 8 
Órgão, função e cargo são criações abstratas da lei, são instituições encarnadas pelo agente, 
que é pessoa física, na visão de Di Pietro(1999). 
 O impacto da globalização promoveu o esgotamento do modelo de Estado 
dito Intervencionista – cuja função primordial é assumir economicamente diversos papéis na 
economia, e por essa razão é entendido como um agente normativo, tanto no plano jurídico-
institucional, como nos planos econômico, social e político.Tal globalização exigiu que o 
papel do Estado fosse repensado, sendo imprescindível imediato reconhecimento dos novos 
caminhos em que o mesmo deveria atuar. Bresser Pereira (1997) acrescenta que a 
globalização leva o Estado a desempenhar um duplo papel: de um lado, um Estado mais forte 
e mais atuante para proteger seus cidadãos, e do outro; exige um Estado mais barato e 
eficiente na realização de suas tarefas. Essas mudanças no perfil do Estado promovem 
alterações imediatas nas entidades e órgãos públicos, nos próprios agentes do Estado, na 
natureza jurídica e operacional das administrações, no controle e na essência dos atos da 
administração, no conceito de bens públicos, na intervenção do Estado na propriedade e na 
responsabilidade civil do Estado, incluindo-se aí os servidores públicos. 
 Essa nova visão de gestão do Estado decorrente dos desafios da 
modernização e da globalização introduz, por conseguinte, uma mudança no papel dos 
agentes públicos voltados a formação e capacitação dos servidores públicos para o 
desenvolvimento de uma administração pública ágil e eficiente. Esse aspecto do modelo da 
nova administração
6
 publica, dito modelo gerencial – conduz à valorização do profissional do 
serviço público, permitindo-lhes maior grau de autonomia, iniciativa e criatividade, valores 
considerados fundamentais à dignidade das pessoas envolvidas em todo e qualquer processo 
de produção de bens e serviços. Portanto, para a construção desses valores, é necessária uma 
concepção de gestão, associando-a a uma política de formação permanente, contínua, que 
prepare o quadro de pessoal da administração do Estado para o exercício de suas 
responsabilidades. Dentro desse paradigma, é preciso priorizar a capacitação dos servidores, 
construindo uma burocracia com maior capacidade técnica e gerencial para enfrentar o 
desafio de desenvolver políticas públicas capazes de garantir o desenvolvimento social e 
econômico. Essa capacitação, por outro lado, precisa estar orientada para romper com a 
excessiva especialização e para tornar o servidor capaz de desempenhar múltiplas funções. 
 
6
 
 
Para Ewan Ferlie (1999), é um sistema de pensamento ideológico caracterizado pela importação de idéias 
geradas em áreas do setor privado para dentro das organizações do setor publico. 
 
 9 
 Diante desse horizonte, e com o objetivo de contribuir para a melhoria da 
eficiência do serviço público e da qualidade dos serviços prestados aos cidadãos, foi criada a 
Escola de Governo, através de Emenda Constitucional, no governo Fernando Henrique 
Cardoso. A alteração na Constituição se deu através da Proposta de Emenda Constitucional – 
PEC nº 19, promulgada em 04 de junho de 1998, alterando o artigo 39, parágrafo 2º, em 
dispõe: 
 
A União, os Estados e o Distrito Federal manterão Escolas de Governo para a 
formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a 
participação nos cursos um dos requisitos para a promoção na carreira, facultada, 
para isso, a celebração de convênios ou contratos entre os entes federados. 
 
 Com o surgimento da Escola de Governo, um novo desafio marca a 
administração publica brasileira. Esse novo desafio traz um papel importante para o servidor 
público – a sua valorização, que se traduz em ―estimular sua capacidade empreendedora, 
criatividade, dando destaque para o espírito público de sua missão e o seu comportamento 
ético, isso resulta num fim, que é o resgate da auto-estima e o estabelecimento de relações 
profissionais de trabalho‖, segundo Lima Junior (1998, p.12). O termo ―Escola de Governo‖, 
para fins de análise, significa ―[...] aquelas instituições destinadas ao desenvolvimento de 
funcionários públicos, incluídas no aparato estatal [...] ou fortemente financiadas por recursos 
orçamentários [...]. Isto porque sua inserção no aparelho estatal tem fortes implicações para o 
debate em torno de sua missão, finalidades e desafios‖ (PACHECO, 2000, p.36). 
 
 
3 A UNIVERSIDADE ESTADUAL DO PIAUÍ E SUA POLÍTICA DE CAPACITAÇÃO 
PROFISSIONAL 
 
3.1 Histórico 
 
 O processo de institucionalização da UESPI remonta a três importantes 
etapas: criação, autorização de funcionamento e processo de reconhecimento. A UESPI teve 
sua origem como Fundação de Apoio ao Desenvolvimento da Educação do Estado do Piauí 
(FADEP), através da lei Estadual nº 3697 de 1984. A FADEP foi instituída para manter os 
Centros de Formação de Recursos Humanos, de Teleducação e de Pesquisa, embrião da futura 
universidade. Em 1985, através do decreto federal nº 91851, deu-se a autorização de 
 10 
funcionamento do Centro de Ensino Superior do Piauí (CESP) mantida pela FADEP, e 
inicialmente com a oferta de 06 cursos superiores:Pedagogia, Letras Português e Inglês, 
Biologia, Matemática e Administração.Com uma estrutura de cursos superiores em 
funcionamento, o poder executivo Estadual aprova a Lei nº 4230/88 com objetivo de criar as 
condições necessárias para a instalação da Universidade Estadual do Piauí (UESPI). Em 1993, 
através de decreto federal de 25 de fevereiro, a universidade foi autorizada a funcionar como 
uma instituição multicampi, dando inicio a uma seqüência de reconhecimento institucional, 
com o surgimento gradativo de cursos e de campi. 
 
3.2 A Comunidade Universitária e Sua Estrutura 
 
 A Universidade Estadual do Piauí (UESPI) é uma instituição pública de 
ensino superior, de natureza fundacional, regida pelos princípios do direito público e 
vinculada à Secretaria de Educação do Estado do Piauí. De acordo com o Plano de 
Desenvolvimento Institucional (2007-2011), a universidade está estruturada em 18 Campi, 23 
núcleos e 02 faculdades, espalhados pelo Estado. Essa Instituição de Ensino Superior (IES), 
tem como missão “idealizar a construção de uma identidade que permite situá-la no contexto 
do Estado como instituição pública caracterizada pela qualidade do ensino ofertado e voltada 
para a realização de pesquisa e extensão condizentes com a realidade estadual e capaz de 
contribuir com seu desenvolvimento social, econômico e cultural (UESPI-PDI, 2007-2011, 
p.12)‖. A instituição tem como diretrizes norteadoras das ações, criar uma política de 
autonomia administrativo-financeira, com o objetivo final de implementar uma política de 
regionalização para a melhoria da qualidade do ensino do Estado do Piauí. 
 Os segmentos docente, discente e técnico-administrativo são atores que 
ocupam diferentes papéis, orientados por objetivos diferentes, compondo um verdadeiro 
mosaico em função das peculiaridades inerentes a cada segmento, mas em sintonia com o 
objetivo maior da universidade. O corpo discente de acordo com números do Departamento 
de Assuntos Acadêmicos (DAA) referente a 2006, tem 14 450 mil alunos no Regime Regular 
e 9.339 mil no Regime especial. 
 Ressalte-se que, os cursos em Regime Especial são voltados, exclusivamente, 
para a formação de professores, Regime este conveniado com prefeituras e Secretaria 
Estadual da Educação, tendo como objetivo principal qualificar o professor da rede pública 
estadual, até o cumprimento dessa meta. 
 11 
 No tocante aos docentes, de acordo com informativo UESPI em Dados 2006, 
a instituição conta com um quadro de 1537 professores que varia entre efetivos e substitutos. 
A titulação dos professores oscila entre graduados e professores que contam com qualificação 
de doutores. De acordo ainda, com o informativo, o quadro de professores por titulação está 
assim distribuído: 18 professores graduados, 249 especialistas, 213 mestres e 40 doutores. 
 Acrescente-se, ainda que, atualmente, de acordo com números fornecidos 
pela Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-graduação (PROP), estão em processo de qualificação 53 
docentes, sendo 16 mestrandos, 36 doutorandos e 01 pós-doutorando, tendendo a crescer o 
nível de qualificação docente da UESPI até o final da década. 
 A UESPI para o desenvolvimento de suas atividades meio, de acordo com 
dados do Departamento de Gestão de Pessoal (DGP) conta com 232 servidores técnicos-
administrativos, sendo 179 efetivos e 53 cedidos de outros órgãos, com qualificação que varia 
do grupo operacional elementar, médio e superior. Os funcionários desempenham funções de 
apoio, suporte técnico e assessoramento superior inerentes à natureza de uma instituição 
universitária. 
 
3.3 Política institucional de qualificação dos servidores técnicos administrativos 
 
 Um modelo de gestão universitária deve levar em consideração que, a 
excelência gerencial – ênfase na eficiência e na elevação da performance - deve, 
necessariamente, reinventar os seus processos gerenciais, principalmente através do 
desenvolvimento e qualificação do seu capital humano, que é o bem mais precioso de 
qualquer organização, num cenário que exige pessoas inovadoras, criativas e com 
competência técnica, humana e conceitual (CHIAVENATO, 2002). 
 Dentro dessa nova ordem, a UESPI, como instituição, tem por finalidade 
ofertar educação superior de qualidade, promover o desenvolvimento pessoal e profissional de 
seu quadro de servidores, como condição indispensável para alcançar tal finalidade. Para Lara 
(2004), as organizações que adotam uma estratégia para a gestão de seu capital intelectual 
têm uma grande oportunidade de melhorar seu desempenho. Portanto, no que diz respeito à 
UESPI, a qualificação dos servidores visa à atualização dos conhecimentos, à melhoria da 
competência técnica na execução de suas atividades, à potencialização do desempenho 
individual e coletivo, e ao desenvolvimento humano, profissional e institucional com grande 
possibilidade da participação dos servidores técnico-administrativos em educação, em ações 
que lhes garantam o arcabouço necessário à realização das atividades voltadas para a 
 12 
consecução dos objetivos e metas institucionais.É necessário ressaltar, no entanto, que essa 
instituição não tem uma política de qualificação própria para os servidores técnicos 
administrativos, seja através de programas desenvolvido pelo Departamento de Gestão de 
Pessoal (DGP), seja através do Plano de Desenvolvimento Institucional, dentro do qual se 
prevê a definição de política de qualificação e desenvolvimento funcional, no qual se vincula 
a qualificação dos servidores técnicos ao Plano de Cargos, Carreira e Vencimentos dos 
Servidores públicos civis do Estado do Piauí. No que respeita a essa questão, a Universidade 
entrega a sua política de qualificação a um órgão externo, que, no caso é absorvida tanto pela 
Escola de Governo do Estado (EGEPI), quanto por outros órgãos, através de convênios. 
 Diante desse horizonte, as práticas de administração de recursos humanos 
adotadas pela Universidade Estadual voltadas para a qualificação de seu corpo técnico-
administrativo, pautam-se em duas linhas de atuação, que se dividem em práticas de 
qualificação de caráter permanente e práticas de caráter casual. As de caráter permanentes são 
ações que constam de normas e resoluções internas da instituição. Atualmente há duas 
oportunidades de qualificação inseridas dentro desse critério: os cursos de pós-graduação Lato 
Sensu e os cursos de extensão.O primeiro é oferecido para a comunidade em geral, em que a 
Universidade reserva 10 % (dez por cento) das vagas para servidores do quadro efetivo, com 
isenção de mensalidade. Nessa modalidade ressalte-se que os tipos de cursos oportunizados 
aos funcionários vão desde Gestão de Pessoas a cursos na área de Docência Superior. Este 
tipo de qualificação, a pós-graduação, permite ao servidor o aprimoramento de sua educação 
profissional (refere-se à educação do 1º, 2º e 3º graus).A segunda prática de qualificação de 
caráter permanente,refere-se aos cursos de extensão, promovidos pela instituição e destinados 
a comunidade em geral, nos quais é garantido ao servidor o abatimento de 50% (cinqüenta por 
cento) no pagamento da mensalidade, sem que haja necessidade de participar de seleção. Os 
cursos de extensão são oferecidos por módulos e variam de inglês básico a cursos de 
informática. 
 As praticas de qualificação de caráter casual têm essa denominação porque a 
qualificação ocorre de forma aleatória quando surge alguma oportunidade e sem planejamento 
institucional. Com relação a esse tipo de ação estão em curso duas modalidades na instituição: 
a primeira refere-se ao Programa Universidade Aberta do Brasil (UAB), programa do 
Ministério da Educação e Cultura, ofertadoem parceria com o Banco do Brasil. Esse 
programa oferece como projeto piloto o curso de Administração de Empresas, iniciado em 
2006, através de parceria entre a Universidade Federal do Piauí (UFPI), Centro Federal 
Tecnológico do Piauí (CEFET), a UESPI e o Governo do Estado. No caso particular da 
 13 
Universidade Estadual, foram disponibilizadas 50 vagas para os servidores efetivos da 
instituição, que não tinham ainda curso superior. O curso é ministrado dentro do projeto 
"Universidade à Distância", com acompanhamento de professores da Universidade Federal. A 
segunda modalidade de qualificação refere-se ao Programa de Apoio Social ao Servidor 
(PASOS), que teve inicio em 2005, com o objetivo de resgatar a auto-estima dos funcionários, 
contribuindo para a melhoria da qualidade de vida dos servidores. O PASOS promove 
palestras sócio-educativas, atividades físicas como: ginástica laboral, dança, caminhada 
orientada e atividades lúdicas. No contexto institucional o PASOS pretende proporcionar aos 
funcionários: informação, entretenimento, socialização dos diferentes setores e capacitação 
profissional. 
 O processo de administração de recursos humanos também é fomentado pela 
Escola de Governo do Estado do Piauí (EGEPI), em parceria com a universidade e os demais 
órgãos do Estado. A EGEPI tem exercido papel fundamental na qualificação de servidores da 
Universidade Estadual. A EGEPI tem como missão promover o fortalecimento da gestão, 
qualificação e valorização do serviço público, através de uma educação continuada de 
excelência, direcionada às demandas do Estado. Essa demanda, se traduz na necessidade de 
cada órgão que compõe a administração Estadual qualificar seus servidores, para imprimir 
uma gestão moderna. 
 A Escola de Governo do Estado do Piauí foi instituída através da Lei 
Complementar Nº 28, de 09 de Junho de 2003. A criação da Escola faz parte da reforma 
administrativa implementada pelo Governo Wellington Dias em 2003. A reforma tinha como 
objetivo deixar a máquina administrativa mais ágil e impedem uma boa prestação de serviço à 
população. Pela reforma, a Escola de Governo foi incorporada na estrutura da Secretaria de 
Administração do Estado, como uma Unidade Administrativa. A Escola de Governo inicia 
suas atividades, efetivamente, em janeiro de 2004. 
 O governo, alinhando-se aos propósitos estabelecidos na reforma 
administrativa, estabeleceu no Plano Plurianual para o período 2004-2007, os recursos 
necessários para que a Escola de Governo promova a capacitação e o aperfeiçoamento de 
servidores públicos. Assim sendo, o Governo institui uma política permanente de qualificação 
para os servidores, que deverá permear todas as áreas de atuação dos profissionais do serviço 
público. O quantitativo disponibilizado pelo governo para consecução desta política, pode ser 
verificado no quadro demonstrativo abaixo: 
 
 
 14 
Quadro 1- Qualificação do servidor público 
 
AÇÃO 2004 2005 2006 2007 
Treinamento e Qualificação do 
Servidor Público Estadual. 
4.931.695,00 5.037.825,00 5.067.329,00 3.487.597,00 
FONTE: Relatório adaptado do PPA (2004-2007), SEPLAN/2007 
 
 A Escola de Governo, portanto, auxilia na qualificação, exclusivamente, de 
servidores da Universidade que realizam as atividades-meios. Sobre isso, Cunha (1999) 
esclarece que a administração é um meio, quando se considera o ensino, a pesquisa e a 
extensão os fins próprios do mundo acadêmico. A Escola trabalha com o desenvolvimento 
profissional desses servidores e, consequentemente, da melhoria dos serviços prestados pela 
universidade. O quadro de qualificação de servidores da Universidade do ano de 2007 
configura-se, quantitativamente, do seguinte modo: 
 
Quadro 02– Servidores efetivos por nível de qualificação 
NIVEL DE QUALIFICAÇÃO QUANTITATIVO 
Ensino fundamental incompleto 10 
Ensino fundamental completo 19 
Ensino médio 120 
Ensino Superior incompleto 05 
Ensino Superior completo 27 
Pós-graduação incompleta –Especialização 02 
Pós-graduação completo- Especialização 13 
Pós-graduação completa-Mestrado 02 
Fonte: DGP/UESPI, 2007. 
 
 
 Como se observa no quadro acima, a titulação dos servidores oscila entre 
aqueles que contam com ensino fundamental incompleto a servidores com título de mestre. 
Os dados revelam uma precária qualificação destes profissionais. Nesse contexto, verifica-se 
em primeiro lugar, que a UESPI conta com uma grande quantidade de servidores com 
qualificação de Ensino Básico. Verifica-se em segundo lugar, que há uma quantidade de 
servidores que concluíram ou que estão matriculados em curso de pós-graduação, o que 
demonstra ainda um precário investimento dessa Instituição de Ensino Superior, no que diz 
respeito à qualificação do conjunto dos servidores em nível de pós-graduação. Uma medida 
acertada, nesse sentido, por parte da Instituição seria a ampliação de oferta de cursos, através 
 15 
de financiamento de bolsas ou outro tipo de auxílio. Em terceiro lugar, o quadro indica que há 
uma parcela significativa de servidores que não têm ou não concluíram uma graduação. Essa 
realidade pode se traduzir na falta de um plano de capacitação da instituição para os 
servidores ou motivada pela falta de consciência e compromisso do servidor, que não dá sua 
parcela de contribuição na melhoria da própria qualificação. Com relação a este aspecto, 
Avelino (2004, p.87) esclarece que ―o comprometimento faz com que os servidores 
identifiquem-se com o empreendimento e com a visão de organização‖. Mas, para além da 
questão do comprometimento pessoal do servidor, deve haver o comprometimento da 
Instituição no sentido de trabalhar para reverter esse quadro, promovendo ações e projetos 
voltados cada vez mais para a ampliação de um corpo técnico administrativo qualificado. 
Somente a partir desses propósitos acredita-se haver um efetivo desenvolvimento da 
universidade, trazendo mudanças substanciais para ambos: servidor e IES. Como 
conseqüência, tal desenvolvimento se apresenta como uma forma de resistência às disfunções 
da racionalidade burocrática das instituições modernas, sobretudo da Universidade 
(GANDINI,1989). 
 
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 A administração pública brasileira tem-se caracterizado, historicamente, 
como: patrimonialista, clientelista, burocrática, centralizadora, com baixo nível de 
desempenho. Estes fatores conduzem a lutas, por parte da sociedade, e de governos 
comprometidos com um nova forma de gestão publica, em prol da modernização e eficiência 
da administração pública brasileira. Ressalte-se que as lutas em prol de uma nova gestão 
pública é uma exigência coletiva, sobretudo pós Constituição de 1988, em que a sociedade 
brasileira impulsiona o Estado a passar por permanente processo de aperfeiçoamento e 
modernização, com o propósito de buscar constantemente a ―eficiência‖ dos serviços que 
presta a sociedade e aos cidadãos. 
 É dentro desses propósitos que se deve colocar a Universidade Estadual do 
Piauí, reafirmando, assim, seu compromisso com a educação pública, sintonizada com as 
demandas sociais em sua relação com as bases do ensino, pesquisa e da extensão. Nesses 
termos a universidade deve perseguir, por um lado, a otimização dos serviços oferecidos e, 
por outro, o crescimento pessoal e profissional dos indivíduos que compõem essa instituição, 
fatores imprescindíveis, respectivamente, para crescimento e aperfeiçoamento da UESPI. 
 16 
 Sob essa perspectiva e considerando a carência de uma política de recursos 
humanos direcionada aos servidores técnico-administrativos, como estratégico para a UESPI, 
aponta-se a necessidade de se formular,coordenar e executar um plano de qualificação anual 
para o desenvolvimento do corpo técnico. Essa política deve contemplar duas ações: Política 
de Educação, Qualificação e Desenvolvimento dos Servidores, para que possa 
proporcionar educação, qualificação e desenvolvimento a todos os servidores de modo 
estruturado e orientado com o intuito de atender as reais necessidades da universidade. Além 
disso, a Universidade precisa de uma Política de Bem-Estar e Satisfação dos Servidores, 
para construir e manter, permanentemente, um ambiente e clima de trabalhos propícios ao 
bem-estar, à motivação e à satisfação de todos os servidores. 
 Outrossim, a política de qualificação deve ser implementada, considerando-
se que o papel dos servidores deve ser de compromisso com a Instituição, com a qualidade no 
serviço prestado internamente à comunidade. Nessa política de qualificação torna-se 
fundamental que o servidor conscientize-se, cada vez mais, de seus direitos e deveres como 
cidadão e servidor. 
 Não se pode esquecer, também que, essa formação deve direcionar-se para a 
atividade fim da Instituição, configuradas por atividades desempenhadas basicamente por 
professores e alunos, para o desenvolvimento do ensino, pesquisa e extensão. Os servidores 
devem, portanto, ter a consciência de que, sendo membros de uma instituição de educação, o 
seu trabalho precisa estar orientado em função disso e, conseqüentemente, para a promoção de 
uma educação de qualidade. Essa formação, deve ainda, estar alinhada com os propósitos do 
governo na sua política de fortalecimento e melhoria do ensino superior, que deve ser pública 
e de qualidade, para isso precisa contar também com funcionários melhor qualificados e para 
alcançar tal intento o instrumento ideal é a qualificação constante desses servidores, 
principalmente dentro de uma Instituição de Ensino Superior, local de excelência do 
conhecimento. 
 17 
REFERÊNCIAS 
 
 
 
ANTUNES, M. T. P. Capital intelectual. São Paulo: Atlas, 2000. 
 
AVELINO, Bernadete F. de Carvalho et all. Estudo de caso da Universidade Estadual 
do Piauí. In: ______. Perspectiva organizacional: uma abordagem humanística e 
mercadológica. Teresina: Alínea publicações, 2004. pp.76-90 
 
BRASIL, Ministério do Planejamento. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do 
Estado, 1995.Disponível em http://www. Planejamento.gov.br/, acesso em :26/04/2007. 
 
BRASIL. Constituição (1988). Emenda Constitucional 19, de 04 de junho de 
1998,modifica o regime e dispõe sobre princípios e normas de administração pública, 
servidores e agentes políticos, controle de despesas e finanças publicas e custeio de 
atividades a cargo do Distrito Federal, e dá outras providencias. Texto Constitucional de 
05 de outubro de 1988 com as alterações adotadas pelas emendas constitucionais de N. 
1, de 1992, a 43, de 2004, e pelas emendas constitucionais de revisão de n.1 a 6, de 
1994. 23 Ed. Brasília: Câmara dos Deputados, coordenação de publicações, 2004. 
 
BRESSER PEREIRA, Luis Carlos. A reforma do Estado nos anos 90: lógica e 
mecanismos de controle. Brasília: Ministério da Administração Federal e Reforma do 
Estado, 1997. 
 
____________. Do estado patrimonial ao gerencial. In Pinheiro, Wilheim e Sachs 
(Orgs.). Brasil: Um Século de Transformações. São Paulo: Cia. das Letras, 2001: 222-
259. 
 
BUENO AYRES, Carlos A. M. de C. Reforma do Estado, Administração Gerencial 
e Política Pública de Emprego no Brasil do Real: em busca da legitimidade perdida. 
Tese (Doutorado) — UNB, Brasília, 2002. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. Compacta, 7ª edição. São Paulo: 
Atlas, 2002. 
 
CUNHA, Luiz Antonio. Reforma universitária em crise: gestão, estrutura e território.In: 
TRINDADE, Hélgio (Org.) Universidade em ruínas: na república dos professores. 
2. ed. Petrópolis: Vozes, 1999, p.125-148. 
 
DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito administrativo. 11ª ed. São Paulo: Atlas, 
1999. 
 
FERLIE, Ewan et al. A nova administração publica em ação. Brasília: Editora 
Universidade de Brasília, ENAP, 1999. 
 
FERREIRA, Caio M. M. Crise e reforma do Estado: uma questão de cidadania e 
valorização do servidor. Revista do Serviço Público da Fundação Escola Nacional de 
Administração Publica, Brasília: ENAP, vol.120, nº03, Set.-Dez/1996. 
 18 
GANDINI, Raquel Pereira Chainho. Capacitação de administradores escolares: questões 
teóricas e problemas práticos. In: FONSECA, Dirce Mendes da. Discussão crítica 
sobre a administração da educação. Brasília: Editora Universidade de Brasília,1989, 
p.06-22. 
 
LARA, Consuelo R. Dutra de.A atual gestão do conhecimento: a importância de 
avaliar e identificar o capital intelectual nas organizações. São Paulo: Nobel, 2004. 
 
LIMA JUNIOR, Olavo Brasil de. As reformas administrativas no Brasil: modelos, 
sucessos e fracassos. Brasília: Revista do Serviço Público, Ano 49, nº 2,1998. 
 
MARTINS, Humberto Falcão. A ética do patrimonialismo e a modernização da 
administração pública brasileira. In: Fernando C. Prestes Motta e Miguel Caldas (org.). 
Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997 
 
______________.Novos paradigmas da administração pública.Disponível em: 
http://hfmartins.sites.uol.com.br/. Acesso em 20/03/2007. 
 
MARTINS, Luciano. Reforma da Administração Pública e Cultura Política no Brasil: 
Uma Visão Geral. Brasília: Escola Nacional de Administração Pública, Cadernos 
ENAP no.8, 1995. 
 
NUNES, E. Modernização, Desenvolvimento e Serviço Público: Notas sobre a Reforma 
Administrativa no Brasil. In IPEA, Perspectivas da Economia Brasileira. Brasília: 
IPEA. 1992. 
 
PACHECO, Regina Silva. Escolas de governo: tendências e desafios — ENAP-Brasil 
em perspectiva comparada. Revista do Serviço Público da Fundação Escola Nacional 
de Administração Publica, Brasília: ENAP, ano 51, nº. 02, Abr - Jun./2000. 
 
PIAUÍ, Governo do Estado. Secretaria de Planejamento: Plano Plurianual (2004-2007). 
Disponível em: <http://www.seplan.pi.gov.br/upe/PPA/PPA_2004_2007/anexo_3> 
Acesso em 04. abr.2007. 
 
PIAUÍ, Lei Complementar nº. 28, de 09 de junho de 2003. Dispõe sobre a lei orgânica 
da administração publica do Estado do Piauí, e dá outras providencias. Disponível em: 
<http://www.pi.gov.br/ . Acesso em 30.mar. 2007. 
 
SILVA, Valter Correia da. Estado e Governabilidade Democrática no Brasil:lições 
da experiências nacionais, XI Congresso Internacional del CLAD sobre la Reforma 
del Estado y de la Administración Pública, Ciudad de Guatemala, 7 - 10 Nov. 2006 
 
UNIVERSIDADE ESTADUAL DO PIAUÍ – UESPI. Pró-reitoria de Pesquisa e Pós-
graduação. Quadro de qualificação docente (2007). Teresina, dez.,2007. 
 
UNIVERSIDADE ESTADUAL DO PIAUÍ – UESPI. UESPI em dados 2006. 
Teresina, dez.,2006. 
 
UNIVERSIDADE ESTADUAL DO PIAUÍ – UESPI.Departamento de Assuntos 
Acadêmicos. Relatório de matricula (2006). Teresina, dez, 2006. 
 19 
 
UNIVERSIDADE ESTADUAL DO PIAUÍ – UESPI.Departamento de Gestão de 
Pessoal. Quadros quantitativos referentes à servidores da UESPI (2007). Teresina, 
março, 2007. 
 
WAHRLICH, B. M. de S. A Reforma Administrativa no Brasil: Experiência 
Anterior,Situação Atual e Perspectivas - Uma Apreciação Geral. Brasília: Revista de 
Administração Pública: v. 18, nº 1. 1984.