Gerenciamento_de_Projetos_PMO

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MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Gerenciamento de Projetos e
Gerenciamento Estratégico de Projetos - 
PMO, Maturidade e Portfólio
PÓS-GRADUAÇÃOPÓS-GRADUAÇÃO
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Curso
MBA em Gestão de Projetos
Disciplina 
Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento Estratégico de Projetos – 
PMO, Maturidade e Portfólio
Autor
 Renato Cristiano Torres
Índice ÍNDICE
Tema 01: Fundamentos de Gestão de Projetos 07
Tema 02: Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade 33
Tema 03: Gestão de Pessoas e Comunicação 69
Tema 04: Gestão de Riscos e Aquisições 89
© 2015 Kroton Educacional
Proibida a reprodução final ou parcial por qualquer meio de impressão, em forma idêntica, resumida ou modificada em língua 
portuguesa ou qualquer outro idioma.
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Como citar este material:
TORRES, Renato. Gerenciamento de Projetos e 
Gerenciamento Estratégico de Projetos – PMO, Maturidade e 
Portfólio. Valinhos: 2015.
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APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
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As empresas precisam conhecer bem suas técnicas de produção e/ou fornecimento de 
serviços para estabelecer metodologias capazes de atender um público cada vez mais 
exigente. Porém, será que sabemos o que realmente os clientes querem? Normalmente, 
compreendemos o que o cliente não quer depois que ele enxerga o produto final. Durante o 
desenvolvimento, o produto se torna tangível aos olhos dos clientes e é a partir daí que eles 
enxergam novas possibilidades, com isso tendem a propor mudanças. Diante desse cenário, 
descrever e compreender o desejo do cliente no início do projeto, estruturar as atividades 
de produção e criar mecanismos auxiliares de controle fará parte de uma estratégia para 
garantir o sucesso na construção do produto e a satisfação do cliente. Veremos a seguir 
que essas atividades farão parte da Gestão de Projetos.
O PMI (Project Management Institute) tem o objetivo de desenvolver e divulgar as melhores 
práticas de gerenciamento de projetos, atuando desde 1969, segundo PMI São Paulo (http://
www.pmisp.org.br/), e tem mais de 250 mil usuários. A organização tem programas de 
certificação, atualização e um vasto acervo em seu site. Parte do conteúdo está disponível 
apenas para associados.
Uma das contribuições mais importantes do PMI é o Guia PMBOK. Este documento é 
referência básica para o gerenciamento de projetos e para as certificações. O Guia estabelece 
diretrizes para processos, ferramentas e técnicas para gerenciamento de projetos, assim, o 
PMBOK torna-se documento indispensável de leitura para quem deseja implementar gestão 
de projetos em uma empresa.
Esta disciplina não tem a proposta de ser um material preparatório para certificação, 
porém está baseada no PMBOK 4ª edição, por ser referência mundial nas melhores 
práticas de gestão de projetos.
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TEMA 01
Fundamentos de Gestão de Projetos
LEGENDA 
DE ÍCONES seções
7
Início
Referências
Gabarito 
Verificação
de leitura
Pontuando
Vamos 
pensar
Glossário
Aula
8
01
Fundamentos de Gestão de Projetos
Objetivos
•	 Introdução ao gerenciamento de projetos.
•	 Apresentação dos conceitos de gerenciamento de projeto.
•	 Gerenciamento de escopo.
1. Introdução
Ao longo do tempo, quatro fatores de modo geral influenciaram as empresas, são eles: 
tecnologia, mercado, sociedade e clientes. A tecnologia pode alterar o formato de produção 
da empresa, tornando-a mais eficiente, possibilitando um fluxo de comunicação adequado e 
gerando base de conhecimento que auxilie as pessoas a desenvolver suas habilidades. 
O mercado influencia a partir das necessidades de soluções e serviços globais, de forma 
a garantir qualidade uniforme ao redor do mundo, o que impacta em desenvolver fontes 
seguras de matéria-prima, fornecedores e canais de venda especializados. A sociedade 
impõe para as empresas a manutenção de boas práticas morais e éticas, a preocupação 
com a preservação do meio ambiente, produtos saudáveis e empresas humanísticas. Os 
clientes estão mais exigentes, a qualidade está implícita quando a necessidade atual é: qual 
a sensação ou experiência que o produto me proporcionará? O conhecimento sobre o perfil 
desse cliente e seus desejos é um diferencial.
1.1 O que é um projeto
Para o PMI (PMBOK, 2008), um projeto é um esforço temporário com a finalidade de criar 
um produto/serviço único. Assim, podemos pensar: será que aquela viagem que irei realizar 
poderia se tornar um projeto? A resposta é sim, tem todos os requisitos para ser organizada 
em um grupo de atividades controladas por prazo com um objetivo único e envolvendo um 
orçamento financeiro, só que depende de um planejamento prévio. Um bom planejamento é 
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Aula 01 | Fundamentos de Gestão de Projetos
a chave para o sucesso do projeto, pois coordenar e controlar todas as atividades exige um 
planejamento estratégico adequado, dirigido para o grau de complexidade de cada projeto.
1.2 Objetivos e fases do projeto
Quando nos preparamos para uma viagem, o primeiro exercício é planejar quais atividades 
precisaremos executar até a data de retorno da viagem, objetivando o sucesso, ou seja, a 
satisfação com a viagem. Cada pessoa pode ter um nível de dificuldade diferente para realizar 
essa tarefa, que varia de acordo com seu perfil, associado a pensamento lógico, disciplina, 
organização metódica, etc. Como provavelmente não será um projeto único, ou seja, faremos 
outras viagens, quanto mais exercitarmos o planejamento, mais teremos casos de viagens 
bem-sucedidas, é uma tendência; isso sem falar que a experiência poderá ser passada para 
outras pessoas, portanto, gerir projetos é também construir uma base de conhecimento de 
tudo que funcionou e que não funcionou, e utilizar essa base para o próximo projeto. Pensando 
nisso, o PMI escreveu um documento, denominado PMBOK, que contém as melhores práticas 
para a gestão de projetos, servindo de apoio para gestores de projetos do mundo todo. O 
PMBOK (2008) divide as atividades em cinco grandes grupos de processos, são eles:
Grupo Objetivo
Iniciação Processos para definição do projeto ou fase (o que é o projeto?).
Planejamento Definição de escopo, detalhamento dos objetivos e estratégia (como 
fazer?).
Execução Execução do trabalho definido no plano do projeto.
Monitoramento 
e Controle
Acompanhamento, revisão e controle do progresso das atividades, 
gestão do desempenho e identificação de mudanças.
Fechamento Processos executados para finalizar todas as atividades, encerramento 
formal do projeto.
Na Figura 1.1 é apresentado o esforço realizado necessário em função do tempo, essa fase também é 
conhecida como ciclo de vida do projeto.
10
Figura 1.1.
Fonte: PMBOK (2008).
1.3 Cultura e tipos de organizações
Para a gestão de projetos ser implantada e gerar resultados em uma empresa, ela depende 
de uma série de fatores, tais como: comprometimento dos executivos, clima organizacional 
motivador, recursos financeiros, pessoas, maturidade dos gestores envolvidos na implantação, 
e outros. Uma vez que gerente de projeto é o responsável por conduzir e supervisionar as 
atividades do projeto, seu papel é transversal à atuação dos gestores da organização, com 
isso, sua posição hierárquica pode afetar o formato e o resultado da gestão.
Dessa forma, a atuação do gerente de projetos depende do tipo da organização. Iremos 
considerar três tipos de organização, definidos no PMBOK (2008):
• Funcional
A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional 
ou princípio da especialização das funções. Como a característica fundamental nessa 
estrutura é a divisão da autoridade, comunicação direta e descentralização das decisões, 
Aula 01 | Fundamentos de Gestão de Projetos
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o gerente de projetos pode encontrar um cenáriocompetitivo, tenso e com conflitos, pois 
nesse modelo tem destaque o mais expert na sua área de atuação, portanto, o gerente de 
projetos terá que utilizar de boas práticas de relacionamento interpessoal para fomentar a 
colaboração.
• Projetizada
Em uma organização projetizada, o gerente de projetos tem autoridade total na gestão do 
projeto, isso quer dizer que a definição de tarefas, recursos humanos, controles e demais 
atividades são de responsabilidade do gerente de projetos. Cada pessoa que integra 
a equipe de projeto responde ao respectivo gerente de projetos, que em alguns casos 
responde a um gerente de PMO.
• Matricial
Conforme o PMBOK (2008), a organização matricial é uma especialização das organizações 
funcionais e projetizadas. Uma organização que possui características da organização 
funcional e na qual o gerente de projetos desempenha papel semelhante ao de um 
facilitador é denominada matricialmente fraca. 
Organizações em que o gerente possui dedicação integral e uma equipe administrativa 
também dedicada são denominadas de matricialmente fortes.
Já as organizações que compreendem a necessidade do gerente de projetos, porém nas 
quais ele não tem autoridade total sobre o projeto e sobre seu orçamento, são conhecidas 
por matricialmente balanceadas.
Aula 01 | Fundamentos de Gestão de Projetos
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Figura 1.2 – Tipos de organizações. 
Fonte: Adaptado do PMBOK (2008).
Com isso, concluímos que a gestão de projetos pode variar em termos de estratégia e 
utilização de práticas dependendo do tipo da organização.
2. Gerenciamento de Projetos
O mundo está passando por um momento que exige que as empresas sejam muito mais 
dinâmicas, ou seja, há 15 anos, aproximadamente, as empresas estabeleciam o planejamento 
estratégico para de 5 a 10 anos; atualmente, os planos são estabelecidos para no máximo 
três anos. Segundo Pize (2012), a forte concorrência, decorrente do ambiente globalizado, 
obriga as empresas a manter suas estratégias flexíveis e adaptáveis, como forma de estarem 
aptas a realizar as mudanças necessárias para garantir sua permanência no mercado, e 
implantar a gestão de projetos pode ser uma ferramenta indispensável para essa garantia.
2.1 Papel da gestão de projetos nas empresas
Segundo Martinez (2012), a gestão de projetos tem relação direta com a garantia de 
obtenção das metas das organizações. Essa relação pode ser mais forte ou mais fraca, 
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dependendo do formato organizacional e do produto final. Um exemplo é uma empresa de 
consultoria (prestação de serviço), que terá um modelo de gestão de projetos diferente de uma 
empresa educacional. A prestação de serviço ocorre por demanda e a cada solicitação pode 
gerar um produto diferente; já uma empresa educacional tem seus produtos educacionais 
baseados em uma estrutura curricular mais rígida, elaborada de forma cíclica, ou seja, a cada 
período letivo. Portanto, notamos que a previsibilidade nesses dois casos é também um fator 
para definir o papel da gestão por projetos.
Encontramos ainda outros elementos no papel da gestão de projetos importantes para as 
empresas garantirem que os prazos e qualidade estabelecida sejam cumpridos, pois uma vez 
cumpridos podem levar a empresa a uma série de resultados importantes, como redução de 
custos, aumento nas vendas e outros. Logo, a gestão de projetos atualmente está focada no 
aumento da eficiência da empresa por meio da otimização de seus processos operacionais.
2.2 Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas 
e técnicas às atividades do projeto com o objetivo de atingir o resultado estipulado 
no escopo do projeto. Isso exige que o gerente de projetos faça a identificação das 
necessidades do projeto, o alinhamento com as partes interessadas, estabeleça prazos e 
responsáveis, orçamento, levantamento dos riscos e outros. 
Um gerente de projetos pode gerir um projeto, programa ou portfólio de projetos. As 
organizações mantêm estruturas de acordo com suas demandas e processos internos. É 
comum, em algumas organizações que dependem 
de projetos, existir um departamento denominado 
PMO (Project Management Office), responsável por 
gerir todo o portfólio de projetos.
Segundo Vargas (2009), um programa é um grupo 
de projetos relacionados e gerenciados de forma 
integrada; um portfólio é um conjunto de programas 
e projetos, não necessariamente relacionados, 
agrupados por perspectiva para atingir objetivos 
estratégicos.
Saiba Mais
PMO é um núcleo com uma ou mais 
pessoas, com o objetivo de criar pro-
cedimentos, selecionar metodologias, 
gerir de forma integrada o portfólio de 
projetos por meio dos gerentes de pro-
jetos. Atualmente muito utilizado nas 
empresas por simplificar e aperfeiçoar 
a gestão de projetos a um custo baixo. 
PMBOK, 4ª edição, 2008.
Aula 01 | Fundamentos de Gestão de Projetos
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Como podemos notar, independente da estrutura, o processo de gestão de projetos possui 
várias atividades que exigem diversas habilidades do gerente de projetos. Kerzner (1992) 
realizou pesquisas e experiências, e chegou à conclusão que existem dez importantes 
habilidades inerentes ao gerente do projeto. Essas pesquisas demonstram que um 
desempenho efetivo do gerenciamento de projetos está diretamente relacionado ao nível de 
competência em que essas habilidades sejam dominantes.
Tabela 1.1 – Habilidades de um gerente de projeto, baseado Kerzner (1992).
Fonte:Kerzner (1992).
Aula 01 | Fundamentos de Gestão de Projetos
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De fato, um gerente de projeto experiente irá notar que, na sua carreira, precisou de uma ou 
mais habilidades descritas durante o gerenciamento de projetos, pois essas habilidades estão 
relacionadas diretamente com o ciclo de vida dos projetos. Podemos citar como exemplo as 
capacidades Planejamento e Organização, ambas exigidas nas etapas iniciais do projeto. 
Quando essas habilidades são fundamentais para alguma fase ou para o negócio e o risco 
é alto, algumas empresas têm profissionais especializados, como é o caso da análise de 
viabilidade financeira. Empresas como bancos têm especialistas que assessoram o gerente 
de projetos para essa atividade. Vamos entender do que se trata a viabilidade financeira.
2.3 Análise de viabilidade financeira de projetos
Todo projeto tem um custo, que deverá ser tratado ao longo do projeto, e também tem 
riscos associados. Então, pergunta-se: vale a pena investir no projeto mediante os riscos 
apresentados?, ou seja, o projeto é viável do ponto de vista financeiro? Para responder a 
essas perguntas existem técnicas de análise de investimento. Apresentaremos a técnica 
denominada Payback Simples, por ser de fácil entendimento.
Essa técnica calcula o prazo que será necessário para ter um retorno do investimento realizado 
com o projeto. Um projeto é considerado viável se o prazo para retorno do investimento for 
menor que o prazo estimado para a recuperação do capital investido.
Exemplo:
- Orçamento do projeto: 500.000,00.
- Prazo do projeto: seis meses.
- Receita anual obtida com a comercialização do produto/serviço no final do projeto: 
200.000,00.
- Prazo desejado para recuperação do investimento: três anos.
TR (tempo de retorno) = Valor do investimento ÷ Valor da receita esperada.
Aula 01 | Fundamentos de Gestão de Projetos
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Assim,
TR = 500.000 ÷ 200.000 = 2,5 anos
Conclusão:
O prazo desejado para recuperação do investimento 
era de três anos e o cálculo do retorno resultou em 
um prazo de 2,5 anos; como esse prazo é menor 
que o desejado, entende-se que o projeto é viável 
do ponto de vista financeiro. Essa metodologia 
também é utilizada para selecionar projetos com 
menor prazode retorno de investimento, porém a 
análise de viabilidade financeira pode variar com 
os tipos de projetos e sofrer adaptações para os 
diversos cenários, como em casos em que as 
entregas parciais ao longo do projeto geram receita, 
com isso o tempo de retorno será menor que o de 
um projeto que entregue seu produto somente no 
final, como, por exemplo, um projeto de serviço de 
consultoria em TI e um veículo automotivo. O primeiro 
possivelmente gera receita perante as entregas, o 
segundo, somente após a entrega do veículo pronto. 
Portanto, quando você precisar calcular a viabilidade 
financeira, é necessário estudar a melhor técnica 
perante o cenário do projeto. Existem várias outras técnicas disponíveis, inclusive variantes 
do payback.
Aqui pode surgir uma dúvida: em qual momento devemos calcular a viabilidade do projeto? 
Normalmente, o estudo de viabilidade de um projeto é realizado como premissa para sua 
aprovação, portanto, é comum que seja realizado durante o termo de abertura do projeto, mas 
pode também ser realizado na etapa de planejamento do projeto, quando estão mais claros 
os recursos, escopo, riscos, ou seja, o cenário de execução do projeto. Existem projetos 
Saiba Mais
Payback
Deseja saber mais sobre payback e ou-
tras formas de previsionamento? Leia o 
livro Decisão estratégica para investido-
res, de Roger Oldcorn e David Parker. 
Esse livro conta técnicas de análise 
de retorno e investimento, estratégias 
e sobre como tratar as incertezas do 
mercado em uma linguagem direta e 
com exemplos. Vale a pena conferir!
Aula 01 | Fundamentos de Gestão de Projetos
17
que podem sofrer mudanças importantes após a etapa de planejamento. Quando existe 
essa ocorrência, é recomendável realizar a análise de viabilidade novamente, para ajustar a 
previsão de retorno. 
Agora que compreendemos os elementos fundamentais da gestão de projetos, vamos 
conhecer as áreas do conhecimento estabelecidas no PMBOK.
2.4 Áreas de conhecimento do PMBOK
As áreas de conhecimento são caracterizadas por conter processos que atuam em todo 
o ciclo de vida do projeto. Essas áreas são: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Riscos, 
Recursos Humanos, Qualidade, Comunicação e Aquisições.
Figura 1.3 – Áreas do conhecimento do PMBOK. 
Fonte: Adaptado do PMBOK (2008).
As áreas de Escopo, Tempo, Custos e Qualidade definem “o que”, “quando”, “por quanto” e 
“como” do projeto. Estudaremos nesta disciplina as nove áreas de conhecimento descritas no 
PMBOK; iniciaremos pela Integração.
Aula 01 | Fundamentos de Gestão de Projetos
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2.5 Integração
A área de conhecimento Integração tem como objetivo reunir os processos que definem a 
estratégia de gerenciamento do projeto, ou seja, quais processos, metodologias e ferramentas 
serão necessários para a gestão do projeto. Essa área integra todo o ciclo de vida do projeto.
1. Desenvolver o termo de abertura do projeto.
Criar o termo de abertura do projeto é desenvolver 
um documento que descreve as necessidades 
e expectativas das partes interessadas. Esse 
documento registra também todos os envolvidos. 
O seu formato pode variar de acordo com cada 
empresa ou gerente de projeto, mas normalmente 
contém a justificativa do projeto, objetivo, declaração 
do escopo e não escopo, premissas e restrições, 
riscos e stakeholders.
Segundo Sommerville (2007), no livro Engenharia de Software, stakeholder é utilizado para 
se referir a qualquer pessoa que terá alguma influência direta ou indireta sobre os requisitos 
do projeto.
2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
O plano de gerenciamento de projeto é o processo de formalização das ações para definição, 
preparo integração e coordenação, definindo como o projeto será executado, monitorado, 
controlado e encerrado. Portanto, é a definição da estratégia de gestão do projeto, incluindo 
o ciclo de vida e os processos para cada fase do projeto. 
Um novato em gestão de projetos pode entender que para gerir projetos é necessário apenas 
seguir o guia PMBOK. Essa interpretação não é correta, pois a metodologia e os processos 
descritos no PMBOK são genéricos e necessitam, em alguns casos, serem selecionados ou 
especializados para cada projeto. Por esse motivo, o plano de gerenciamento do projeto é 
importante, nele você descreverá quais serão e como utilizará os processos de gestão de 
Saiba Mais
Stakeholders são os interessados no 
projeto em que estão envolvidos, de 
forma que seus interesses podem ser 
afetados de maneira positiva ou negati-
va, e podem exercer influência sobre o 
projeto. (PMBOK, 2008).
Aula 01 | Fundamentos de Gestão de Projetos
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projeto. O plano pode ser resumido ou detalhado e composto de um ou mais subplanos, como, 
por exemplo, Gestão de Mudanças, que evidencia como as mudanças serão solicitadas, 
controladas e monitoradas, Gerenciamento do Cronograma, Custos, Qualidade e outros.
3. Orientar e gerenciar execução do projeto.
O processo de orientação e gerenciamento da execução é o guia para execução do 
trabalho descrito no plano de gerenciamento e para o gerenciamento das interfaces técnicas 
existentes no projeto. Nessa fase, a auditoria sobre o desempenho (prazo x esforço) das 
atividades é contínua e seu resultado alimenta o processo de monitoramento e controle do 
projeto. 
Nessa fase, o gerente de projeto é o maestro de uma orquestra, orientando e sincronizando 
cada grupo de instrumentos, ou seja, conduzindo a execução do concerto.
4. Monitorar e controlar o projeto.
Esse processo é responsável por acompanhar, revisar e ajustar o progresso para manter 
o alinhamento com o trabalho planejado. O monitoramento é realizado do início ao fim do 
projeto, incluindo aquisição, aferição e distribuição de informações de desempenho. Isso 
quer dizer que o gerente de projetos irá estabelecer reuniões regulares para atualizar a 
situação do projeto e gerar um relatório geral para a organização. Em alguns projetos é 
necessário criar níveis de detalhamento; pensando de forma piramidal, informações para a 
ponta são apresentadas de maneira objetiva e resumida, conforme descemos para a base, 
as informações são mais detalhadas.
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Figura 1.4 – Níveis gerenciais e formas de comunicação. 
Fonte: Adaptado do PMBOK (2008).
Como podemos notar na Figura 1.4, cada nível exige uma forma de comunicação diferente, 
é isso que torna o controle e o monitoramento eficientes: informação objetiva chegando para 
quem precisa tomar decisão, detalhe chegando para quem precisa executar.
5. Encerrar projeto ou fase.
O projeto chegou ao fim! O que devemos fazer?
Durante o processo de encerramento é atividade do gerente de projetos verificar a completude 
do trabalho, documentação, qualidade e aderência do produto final à expectativa do cliente. 
Os processos são voltados à formalização do encerramento das atividades e/ou obrigações 
contratuais; um exemplo de atividade é a assinatura do termo de encerramento do projeto. 
Nesse grupo de processo é desejável obter o aceite formal do cliente ou patrocinador acerca do 
produto final, revisar o projeto e criar o histórico de lições aprendidas, informar a organização 
e encerrar os processos de aquisições.
Aula 01 | Fundamentos de Gestão de Projetos
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3. Gerenciando Escopo
O gerenciamento de escopo possui processos para assegurar que o projeto está 
estruturado com o necessário para atingir a entrega do produto final e encerrar com sucesso. 
Esse gerenciamento está relacionado com “o que” o projeto deve fazer e, principalmente, 
o que não faz parte do projeto. Segundo Moura e Barbosa (2006), escopo expressa a 
extensão ou amplitude do projeto, ou seja, descreve o que se pretende realizar,estabelece 
o raio de ação ou cobertura, definindo, portanto, o limite do projeto. Quando um escopo é 
mal estabelecido, não fica explícita qual foi a compreensão perante o que exatamente deve 
ser realizado, levando o projeto a problemas de satisfação com o usuário, prejuízo e demais 
consequências. Outro ponto é deixar claro o que não faz parte do projeto, para formalizar a 
compreensão do que está fora dele.
3.1 Coleta de requisitos
São processos voltados para a compreensão e documentação das necessidades das 
partes interessadas no projeto. O documento de requisitos é um termo adicional ao termo de 
abertura do projeto, pois impõe premissas e restrições, de forma que o sucesso do projeto é 
influenciado diretamente pelo seu cumprimento. Um requisito pode ser de processo, produto, 
gerenciamento de projeto, segurança, desempenho, etc. Os requisitos podem ser obtidos por 
entrevistas, oficinas, questionários, pesquisas e protótipos.
Vamos apresentar um exemplo de requisito de processo: a produção do Porsche Carrera 
deve utilizar processos das normas ISO 9000 e 14000, logo, nas etapas de produção devemos 
garantir que as normas estão sendo aplicadas. Outro exemplo: o gerenciamento do projeto de 
lançamento de satélite deve utilizar os processos descritos no PMBOK. É importante ressaltar 
que quando assumimos o compromisso de atender um requisito é desejável evidenciar a sua 
realização, isso pode inclusive ser uma exigência da parte interessada.
3.2 Definição do escopo
Definir o escopo significa detalhar o objetivo do projeto, as necessidades e expectativas 
de todas as partes interessadas. O escopo deve explicitar quais são as entregas, premissas, 
restrições globais, critérios de aceitação do produto e as exclusões, não escopo.
Aula 01 | Fundamentos de Gestão de Projetos
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3.3 Criar EAP
Criar uma Estrutura Analítica de Projeto é 
decompor as diversas atividades na ordem da maior 
para a menor e representar as respectivas entregas; 
essa decomposição é hierárquica como em um 
organograma. Cada nível de detalhe é orientado a 
uma fase intermediária ou entrega de produto. Com 
isso, a EAP organiza e torna claro o trabalho total do 
projeto.
A ideia da decomposição é tornar as entregas 
do projeto pacotes menores e mais fáceis de 
gerenciar, ou seja, em um projeto com muitas entregas, exigindo diversos especialistas. Essa 
decomposição torna-se fundamental, assim o planejamento é orientado à entrega, e a gestão, 
focada no produto. Em projetos como a construção de um carro é fácil pensar que várias 
peças serão fabricadas e montadas por diferentes equipes, ou até terceiros, e no final um 
carro estará montado por completo. Em um projeto de desenvolvimento de software também 
é possível visualizar as entregas, porém não são como peças em carro, dependendo da fase 
é um documento que descreve o desejo do cliente, depois se torna um desenho conceito, 
protótipo, por último testa-se e se realiza a entrega e o encerramento do projeto. A seguir, 
temos um exemplo.
O nível de detalhamento do escopo determinará o grau 
de clareza que será repassado à equipe do projeto, ou 
seja, determina o quão bem a equipe poderá controlar 
o escopo e o produto final.
Saiba Mais
Como criar EAP? 
WBS (Work Breakdown Structure) ou 
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é 
um passo muito importante para es-
truturar o cronograma. Você pode en-
contrar informações detalhadas sobre 
como construir EAP no livro Gerencia-
mento de Escopo em Projetos, de Mar-
cos Sotille.
Aula 01 | Fundamentos de Gestão de Projetos
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Figura 1.4 – Exemplo de EAP. 
Fonte: PMBOK, 2008.
No exemplo, podemos notar que as caixas superiores representam as atividades em um nível 
superior, dependendo de suas tarefas subordinadas em um nível inferior, sendo possível 
representar os produtos finais desejados de cada tarefa superior. Portanto, o objetivo é dividir 
uma grande tarefa, no nosso caso, o desenvolvimento de um software, em tarefas menores, 
como gestão do projeto, construção, teste e outras. Normalmente, as tarefas menores são 
divididas pelo tipo de subproduto, em que, na medida em que são realizadas, integram-se ao 
produto final do projeto, como em um quebra-cabeça.
Como escrever uma EAP pode gerar muitas dúvidas, principalmente para quem irá fazer isso 
pela primeira vez, segue uma possível estratégia para criação de uma EAP, adaptado de 
Sottile (2009):
Nível 0 – Colocar o nome do projeto no topo da EAP.
Nível 1 – No próximo nível, todas as entregas previstas do projeto.
Aula 01 | Fundamentos de Gestão de Projetos
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Nível 2 – Decompor, no próximo nível, as entregas parciais.
Nível 3 – Decompor as entregas parciais em atividades.
3.4 Verificação e controle do escopo
O processo de verificação do escopo é responsável por obter o aceite formal das entregas 
pelas partes interessadas. Essas entregas podem ser subprodutos e o produto, normalmente 
realizadas por meio de uma reunião, apresentando o escopo como item a ser avaliado. 
Nesse momento, é importante que estejam presentes todos os representantes das partes 
interessadas para validação, pois podem surgir mudanças, que consequentemente podem 
afetar outras áreas.
As solicitações de mudanças são documentadas e formalmente apresentadas a toda a 
equipe. É de responsabilidade do processo de controle de escopo garantir que as mudanças 
não alterem o curso fundamental do projeto de modo que possa colocar em risco as entregas. 
As mudanças são inevitáveis, portanto, ao invés de tentar impedi-las, o ideal é estabelecer 
um processo de controle de mudanças alinhado ao escopo original.
Encerramos aqui a Aula 1. Foi possível entender os diversos conceitos em gestão de projetos, 
a importância de compreender as necessidades das áreas envolvidas no projeto, bem como 
organizar e estruturar as atividades necessárias para o atendimento, monitoramento e controle 
do progresso das equipes responsáveis por cada conjunto de tarefas, mantendo o foco na 
entrega do produto final. 
E, por último, percebemos que mesmo diante de metodologias e formalismo há espaço para 
flexibilização por meio da gestão de mudanças, onde a grande lição é: controle as mudanças 
e mantenha o foco no escopo; não se oponha, as mudanças são naturais e fazem parte de 
qualquer projeto. 
Na próxima aula veremos como são tratados prazos, custos e qualidade pelo PMBOK.
Aula 01 | Fundamentos de Gestão de Projetos
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Vamos 
pensar
Analisando o texto desta aula, procure nas Referências Bibliográficas (por exemplo, o 
PMBOK) conteúdo adicional sobre o tratamento de escopo em projetos, buscando identificar 
a importância da definição do escopo para o sucesso do projeto.
Nesta aula você aprendeu:
•	 A importância do gerenciamento de projetos para as organizações.
•	 Conceitos básicos de gerenciamento de projetos.
•	 Conceitos sobre o tratamento de escopo nos projetos.
Pontuando
Escopo do projeto: é o conjunto de todos os trabalhos necessários para realizar o objetivo 
do projeto.
Gerenciamento de projetos: aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e 
técnicas às atividades do projeto, com o objetivo de atingir o resultado estipulado no escopo 
do projeto.
Projeto: esforço temporário com a finalidade de criar um produto/serviço único.
Glossário
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INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuestão 1
Pode-se afirmar que Projeto é:
a) Um conjunto de ações com tempo indeter-
minado para se manter uma organização efi-
ciente.
b) Perspectivas estratégicas pelas quais se 
podem alcançar objetivos específicos em de-
terminado período.
c) Processo único, consistindo de um grupo 
de atividades coordenadas e controladas, com 
datas para início e término.
d) Um planejamento com esquema de tempo 
específico e finitopara a solução de proble-
mas, implantação de ideias e oportunidades.
e) Uma conquista individualizada, cuja refe-
rência deve ser seguida para o desenvolvi-
mento de toda a organização.
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuestão 2
Sobre os conceitos de Projeto Programa e 
Portfólio, marque a alternativa correta: 
I. Muitas vezes, precisam ser decompostos 
em partes para facilitar o gerenciamento.
II. São grupos de projetos relacionados, que 
são gerenciados e coordenados de modo in-
tegrado, obtendo os benefícios de um geren-
ciamento integrado e facilitando o controle.
III. É um conjunto de programas, projetos e 
outros esforços que são agrupados para fa-
cilitar o cumprimento de objetivos estratégi-
cos. 
Os conceitos apresentados correspondem, 
respectivamente, a:
a) Programa, projeto e portfólio.
b) Projeto, programa e portfólio.
c) Programa, portfólio e projeto.
d) Portfólio, projeto e programa.
e) Portfólio, programa e projeto.
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuestão 3
Um projeto de construção de um barco está 
orçado em R$ 450 mil, com prazo para con-
clusão em oito meses. O barco será vendido 
por R$ 900 mil, e o prazo desejado para re-
cuperação do investimento é de dois anos. 
Qual o tempo de retorno?
a) Três anos.
b) Quatro meses.
c) Dois anos.
d) Um ano.
e) Seis meses.
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuestão 4
O PMBOK (2008) definiu áreas de conheci-
mento, são elas: Integração, Escopo, Tempo, 
Verificação
de leitura
27
Custo, Risco, Recursos Humanos, Qualida-
de, Comunicação e Aquisições. A Integração 
tem o objetivo de: 
a) Reunir os processos que definem a estraté-
gia de gerenciamento do projeto.
b) Assegurar que o projeto está estruturado 
com o necessário para entregar o produto final.
c) Compreender e documentar as necessida-
des das partes interessadas no projeto.
d) Definir atividades e ações a serem realiza-
das para produzir as entregas declaradas no 
escopo do projeto.
e) Identificar e documentar o relacionamento 
entre as atividades.
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuestão 5
O gerenciamento de escopo possui proces-
sos para assegurar que o projeto está estru-
turado com o necessário para atingir a entre-
ga do produto final e encerrar com sucesso, 
é fundamentado no “o que” o projeto deve 
realizar. Por que é importante descrever o 
que não é escopo?
a) Para que o cliente não promova alteração 
no escopo.
b) Porque é preciso deixar claro o que não faz 
parte do projeto.
c) Porque não se deve sobrecarregar o plano 
de comunicação.
d) Para garantir o modelo de qualidade e satis-
fação do cliente.
e) Garante o retorno do investimento.
Verificação de Leitura
28
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3ª edição, Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2004.
KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 
7ª edição, Nova York: John Wiley & Sons, 2001.
MARTINEZ, João Cordeiro. A importância do Gerenciamento de Projetos. 2012. Disponível em: 
<http://www.cimentoitambe.com.br/a-importancia-do-gerenciamento-de-projetos/>. Acesso em: 18 
fev. 2015.
MOURA, D. G.; BARBOSA, E. F. Trabalhando com Projetos: Planejamento e Gestão de Projetos 
Educacionais, Petrópolis – RJ: Editora Vozes, 2006.
PIZE, Adilson. O Papel do Gerenciamento de Projetos no Sucesso do Planejamento Estratégico 
da Organização. 2012. Disponível em: < http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-
e-negocios/o-papel-do-gerenciamento-de-projetos-no-sucesso-do-planejamento-estrategico-da-
organizacao/45613/>. Acesso em: 18 fev. 2015.
PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 
Project Management Institute. 4ª edição, 2008. 
RIBEIRO, Wankes L. Como calcular a viabilidade de um projeto utilizando técnicas de análise de 
investimento: Payback Simples, VPL e TIR. 2010. Disponível em: < http://www.wankesleandro.
com/2010/06/como-calcular-viabilidade-de-um-projeto.html>. Acesso em: 18 fev. 2015.
SOMMERVILLE, Ian. Engenharia de Software. 8ª edição. São Paulo: Pearson, 2007. 
SOTTILE, Mauro A. Gerenciamento do Escopo em Projetos. 2ª edição, Rio de Janeiro, Fundação 
Getúlio Vargas, 2009.
VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Brasport, 
7ª edição, 2009.
Referências
29
Questão 1
Resposta: Alternativa C.
Resolução: Segundo o PMI, um projeto é um esforço temporário com a finalidade de criar um 
produto/serviço único, para isso é necessário ter atividades sincronizadas coordenadas, com 
datas de início e término. Um projeto não é uma perspectiva, conquista ou planejamento para 
solução de problemas.
Questão 2
Resposta: Alternativa B.
Resolução: Um projeto é decomposto por meio da EAP para facilitar a compreensão do que 
deve ser entregue, um programa é um conjunto de projetos de mesmo contexto coordenados 
de maneira integrada, e portfólio é o conjunto de programas e projetos agrupados por meio 
de uma perspectiva para atingir objetivos estratégicos.
Questão 3 
Resposta: Alternativa E.
Resolução: O payback é uma forma simples e didática de calcular retorno de investimento 
dividindo o valor orçado pela receita gerada após a entrega do produto, nesse caso 450.000 
/ 900.000 = 0,5 ano, ou seja, 6 meses.
Gabarito 
30
Questão 4 
Resposta: Alternativa A.
Resolução: A alternativa b refere-se ao processo de gerenciamento de escopo; a alternativa 
c refere-se à atividade de coleta de requisitos, não é atividade do processo de integração 
documentar o relacionamento entre as atividades, nem definir as atividades e ações. A 
integração é composta por processos, sendo atuante em todo o ciclo de vida do projeto e 
define quais processos, metodologias e ferramentas serão necessárias para a gestão do 
projeto.
Questão 5
Resposta: Alternativa B.
Resolução: Mesmo declarando o não escopo, o cliente pode a qualquer momento requisitar 
alteração; o plano de comunicação não sofre sobrecarga pelo escopo, nem garante qualidade 
ou retorno de investimento. Declarar o não escopo é necessário para deixar claro e transparente 
para as partes interessadas o que o projeto não irá tratar.
Gabarito
31
32
TEMA 02
Estabelecendo Prazos, Custos e 
Qualidade
LEGENDA 
DE ÍCONES seções
33
Início
Referências
Gabarito 
Verificação
de leitura
Pontuando
Vamos 
pensar
Glossário
Aula
34
02
Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
Objetivos
•	 Apresentação dos conceitos associados a escritório de projetos (PMO).
•	 Introdução ao tratamento do tempo, do custo e da qualidade em projetos.
1. Introdução
Todo projeto tem um paradigma apoiado em três elementos: prazo, custo e qualidade. 
Esses elementos têm uma relação entre si muito direta: quando o prazo se altera, o custo 
também se altera, e a qualidade depende do dimensionamento do custo, que depende do 
cumprimento do prazo; portanto, seu tratamento correto é de extrema importância para o 
projeto. Vamos entender como são tratados esses elementos em gestão de projetos e como 
o PMO pode influenciar nesse paradigma.
2. PMO
Segundo Castro et al. (2010), existem três fases marcantes na evolução da gestão de 
projetos. A primeira, marcada pelo gerenciamento de projetos tradicionais, ocorre entre 1961 
e 1990. A segunda fase ocorre a partir de 1990, marcada pela disseminação do PMBOK, 
do Project Management Institute (PMI) e suas diversas versões (1996, 2000, 2004, 2008). 
A terceira fase, iniciada na década de 1990, com foco na organização, e não no projeto, 
está em paralelo com a segunda fase e preconiza o desenvolvimento de competências e 
da maturidade em gerenciamento de projetos nas organizações, destacando a gestãode 
portfólio de projetos.
2.1 Conceitos
Segundo Vargas (2009), um programa é um grupo de projetos relacionados e gerenciados 
de forma integrada, normalmente os produtos estão dentro de um mesmo contexto. A 
gestão de programas foca nas interdependências do projeto e auxilia a determinar a melhor 
35
Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
abordagem para gerenciá-los. Segundo PMBOK (2008), um portfólio é um conjunto de 
projetos ou programas que são agrupados para facilitar a gestão de forma a atender os 
objetivos estratégicos da organização.
Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou 
diretamente relacionados, estão agrupados no portfólio e fazem parte de uma carteira por 
serem quantificáveis, ou seja, podem ser medidos, classificados e priorizados.
Uma organização pode ter mais de um portfólio, cada um abordando áreas de negócio ou 
objetivos estratégicos. Um portfólio representa o trabalho selecionado para ser feito, mas não 
necessariamente o trabalho que deve ser feito.
Portfólio
Portfólio Projetos Programas
Programas Projetos
Projetos
Programas Projetos
ProjetosProjetos
Figura 2.1 – Relacionamento entre Portfólio, Programas e Projetos.
A gestão de portfólio é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas 
a um portfólio, de forma que os recursos sejam alocados de acordo com as prioridades 
organizacionais.
36
Quadro 2.1 – Comparação entre Projeto, Programa e Portfólio.
Fonte: PMI, 2008.
Existe uma relação entre a gestão de portfólio e a estratégia organizacional, de modo que se 
tenha um alinhamento. As organizações constroem estratégias para definir como sua visão 
será alcançada; a missão dirige a execução da estratégia, que poderá conter objetivos como:
•	 Aproveitar oportunidades.
•	 Minimizar impacto das ameaças.
•	 Responder às mudanças no mercado.
•	 Concentrar em atividades críticas operacionais.
Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
37
Pressupomos que a empresa tenha um plano estratégico acompanhado por declarações de 
missão e visão, assim como metas e objetivos estratégicos. O objetivo de relacionar a gestão 
de portfólio e a estratégia organizacional é racionalizar e equilibrar o uso de recursos para 
maximizar o valor da execução de atividades estratégicas e operacionais.
Figura 2.2 – Relação entre a estratégia organizacional e portfólio de projetos. 
Fonte: PMBOK, 2008.
A visão, missão, estratégia organizacional e seus objetivos ilustram os componentes utilizados 
para definir as metas de desempenho da organização.
Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
38
O planejamento executivo de operações e a gestão de portfólio de projetos estabelecem 
iniciativas distintas para atingir as metas de desempenho da organização. A gestão de 
operações, programas e projetos são as atividades do projeto e a operação do programa 
operacional. O objetivo final da relação é um plano equilibrado e executável que irá auxiliar 
a organização a atingir suas metas. A gestão do portfólio é orientada por cinco pilares (PMI, 
2008):
•	 Manutenção do Alinhamento do Portfólio – Cada componente deve estar alinhado com 
um ou mais objetivos estratégicos.
•	 Atribuição de Recursos Financeiros – A prioridade de cada componente orienta as 
decisões de investimento.
•	 Alocação de Recursos Humanos – A prioridade dos componentes orienta a contratação 
e alocação de pessoas.
•	 Contribuições de Componentes de Medição – A contribuição de um componente deve 
ser medida em relação ao alcance da meta atribuída no objetivo estratégico.
•	 Gestão do Risco Estratégico – Os riscos devem ser avaliados na forma que podem 
afetar a realização dos objetivos estratégicos.
2.2 Metodologia
A gestão de portfólio de projetos oferece benefícios para a tomada de decisão baseada 
em informações estratégicas e prioridades. Essa prática reduz possíveis distorções causadas 
pela alocação inadequada de recursos ou a duplicação em projetos similares, bem como provê 
um processo centralizado, lógico e concreto para justificativa das decisões sobre projetos. A 
gestão de portfólio se baseia em três grandes processos: Avaliação, Seleção e Priorização.
2.2.1 Avaliação
Ferramentas e técnicas para categorização de componentes ajudam a organização 
a realizar uma avaliação dos componentes, atribuindo-os a categorias predeterminadas, 
comparando os componentes que têm objetivos estratégicos semelhantes. Além disso, facilita 
Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
39
o balanceamento do portfólio, tornando eficientes os esforços e garantindo a realização de 
todos os projetos ou programas relacionados a objetivos estratégicos.
Uma vez conhecidos os tipos de projetos, é possível organizá-los em grupos, com critério de 
classificação determinado pelo objetivo estratégico. A seguir apresentamos como as demandas 
são recebidas, transformadas em projetos, agrupadas em programas e, posteriormente, a 
formação de um portfólio.
Figura 2.3 – Processo de transformação de ideias em projetos.
As ideias são relacionadas e transformadas em requisitos, e são selecionadas as ideias 
passíveis de serem transformadas em projetos. Essa seleção é orientada pelo alinhamento 
estratégico, ou seja: quais ideias estão alinhadas à estratégia da empresa? Após a seleção 
Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
40
dos projetos candidatos, é realizada uma seleção cujo critério é filtrar os projetos que geram 
valor para o negócio, depois um novo filtro é aplicado para extrair os projetos que constituem 
objetivos estratégicos e, por último, é realizado um estudo de viabilidade dos projetos.
As cores diferentes identificam projetos de diferentes tipos, que são agrupados em programas. 
Notem que as cores são iguais, pois os programas reúnem projetos de mesmo tipo, depois os 
projetos são agrupados por critérios determinados pela organização para compor o portfólio.
2.2.2 Seleção
Selecionar projetos é a atividade de relacionar os esforços e os projetos a serem realizados 
pela organização a partir da validação total e detalhada de todos os projetos disponíveis. 
Para isso, é necessário ter claro os tipos de projetos do portfólio.
Tipos de projetos:
•	 Projetos de sistemas.
•	 Mapeamento de processos.
•	 Infraestrutura.
•	 Estratégia, com os subtipos: produtos, serviços, legislação e mercado.
•	 Gerência de mudanças.
•	 Melhoria contínua.
Projetos de sistemas – são aqueles cujos resultados são produtos de desenvolvimento de 
programas de computador. 
Projetos de mapeamento de processos – são aqueles cujos resultados são os desenhos e 
a descrição dos processos organizacionais, assim como sua documentação.
Projetos de infraestrutura – são aqueles em que os resultados são novas instalações, ou 
modificações e eventuais melhorias nas instalações existentes. 
Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
41
Projetos de estratégia – são aqueles que buscam efetivamente atender ao planejamento 
estratégico da organização, os quais podem ser classificados em:
•	 Projetos de produtos. 
•	 Projetos de serviço.
•	 Projetos de legislação.
•	 Projetos de resposta ao mercado.
•	 Projetos de gerência de mudanças.
•	 Projetos de melhoria contínua.
2.2.3 Priorização
A priorização tem como atividade básica pontuar os projetos de forma que seja possível 
visualizar projetos ordenados por grau de importância. Essa “importância” pode ser definida 
por inúmeros critérios, cada organização tem seu próprio critério e na maioria das vezes ele 
está alinhado com a estratégia da organização. Os métodos de priorização se baseiam nos 
seguintes requisitos fundamentais:
•	 As	prioridades	dos	projetos	devemconsiderar a estratégia do negócio.
•	 Processo de priorização que permita mudanças,	para	refletir	o	dinamismo	das	alterações	
no	negócio.
•	 Deve ser eficiente e simples,	para	viabilizar	sua	utilização	com	grandes	quantidades	de	
projetos.
Segundo o PMI (2008), as técnicas de seleção e priorização se dividem em:
•	 Qualitativa – tratam de informações amplas que demonstram tendências.
•	 Quantitativa – tratam de informações precisas, com índices numéricos para representar 
o grau de importância.
Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
42
A seguir, apresentamos um quadro com priorização quantitativa, em que separamos dois 
grupos de critérios, Complexidade e Alinhamento Estratégico. As notas foram dadas como 
exemplo, escolhidas de forma aleatória.
Quadro 2.2 – Priorização quantitativa de projetos.
 Notas de 1 a 5 
Complexidade
Critérios Peso Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Projeto 6
#Critério 1 5% 5 5 3 4 1 1
#Critério 2 30% 5 3 4 5 5 1
#Critério 3 10% 5 2 3 4 5 1
#Critério 4 15% 5 1 2 4 5 1
#Critério 5 40% 5 5 3 5 5 5
 Total 5,0 3,5 3,2 4,7 4,8 2,6
Peso 1 1 2 3 4 5
Alinhamento 
Estratégico
#Critério 1 45% 5 2 3 5 4 3
#Critério 2 27,5% 3 3 2 4 4 4
#Critério 3 27,5% 5 5 5 4 4 1
 
 
 
 
 
Total 4,5 3,1 3,3 4,5 4,0 2,7
Pontuação 
Final
Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Projeto 6  
Complexidade 5 4 3 5 5 3 
Alinhamento 
estratégico 5 3 3 5 4 3 
Fonte: elaborado pelo autor.
Utilizando uma escala de 1 a 5 para classificar os projetos, temos os critérios apresentados 
com seus respectivos pesos em cada projeto e o grau de importância desse critério para o 
projeto. Veja Critério 1, peso de 5%, ou seja, é um dos critérios menos relevantes, porém 
para o projeto 1 tem grau de relevância 5, portanto é muito importante, já para o projeto 5 a 
importância é mínima. Dessa forma conseguimos traçar uma soma ponderada de todos os 
pesos para cada projeto, classificando a complexidade e o alinhamento estratégico baseados 
nos fatores encontrados. O Total é encontrado multiplicando o peso pelo grau de importância 
de cada critério do projeto selecionado.
Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
43
3; 4
3; 3
5; 54; 5
3; 3
0
1
2
3
4
5
0 1 2 3 4 5
Priorização
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
c
o
m
p
l
e
x
i
d
a
d
e
Figura 2.4 – Priorização quantitativa de projetos.
Fonte: elaborada pelo autor.
A Figura 2.4 apresenta cada projeto do quadro anterior representado por esferas coloridas. 
O canto superior direito representa os projetos com maior complexidade e maior alinhamento 
estratégico, o canto inferior esquerdo, o contrário. Podemos notar que se encontrarmos 
projetos cuja complexidade é alta e o alinhamento estratégico é baixo devemos dar uma 
prioridade mais baixa do que aqueles que têm um alinhamento estratégico maior. Temos 
quadrantes que limitam regiões mais prioritárias e menos prioritárias. Com essa visão é 
possível observar o valor dos projetos para a organização e tomar decisões de maneira 
adequada. Vamos agora tratar da gestão dos prazos.
Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
44
3. Gestão de Tempo
Definição das 
Atividades
Sequenciamento das 
Atividades
Estimativas da 
duração de 
Atividades
Elaboração e 
Controle do 
Cronograma
Tempo	é	um	recurso	precioso	e	não	renovável,	a	maioria	das	pessoas	gostaria	de	ter	mais	tempo	
para	suas	atividades,	que	frequentemente	exigem	mais	tempo	do	que	o	estimado.	Porém,	na	gestão	
de	projetos,	exigir	mais	tempo	ou	estimar	o	prazo	de	forma	muito	distante	do	tempo	real	pode	ser	
desastroso.	Veremos	a	seguir	os	processos	que	guiam	a	gestão	do	tempo	baseados	no	PMBOK,	que	
garantem	uma	determinada	precisão.
3.1 Definição das atividades
O processo de definição de atividades são ações a serem 
realizadas para produzir as entregas declaradas no escopo 
do projeto e evidenciadas na EAP. Cada processo descrito na 
EAP é detalhado no nível de atividades, gerando uma lista, 
sem considerar qualquer sequenciamento, atribuição de data 
ou responsável. Outro documento resultante do processo é a lista de marcos (milestones) que 
identifica pontos importantes, mas que não envolve trabalho, são apenas pontos de referência 
para atendimento de alguma meta, e também podem servir para identificar o início ou término 
de alguma atividade importante. O gerente de projetos normalmente necessitará do apoio de 
especialistas no processo operacional relacionado às atividades, para descrevê-las. É normal 
um gerente de projeto não conhecer todos os detalhes operacionais da fabricação de um 
carro, por exemplo, principalmente se for o primeiro projeto, por esse motivo a ajuda de um 
especialista é fundamental.
 
Definição das 
Atividades
Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
45
Plano do 
Projeto
Requisitos 
do Produto
Detalhe do 
Projeto
Construção
Resultado 
do Teste
Entrega 
para Cliente
Figura 2.5 – Marcos baseados na EAP da Aula 1, desenvolvimento de software. 
Fonte: elaborada pelo autor.
Apenas identificar e listar as atividades não apresenta as relações de precedência entre 
elas, ou seja, o que deve começar primeiro ou a relação de dependência. Por esse motivo é 
necessário sequenciar as atividades de forma a organizar e explicitar essas relações. Vamos 
entender como é realizado esse processo.
3.2 Sequenciamento das atividades
O processo de sequenciar as atividades é o momento em que identificamos e documentamos 
o relacionamento entre as atividades, e sua importância é vital ao projeto, pois um erro pode 
comprometê-lo, desencadeando um efeito dominó. Vamos entender o motivo disso.
Para sequenciar as atividades, temos que descrever passo a passo cada atividade e qual sua 
relação. Um método bem utilizado é o Método do Diagrama de Precedência (MDP) ou, como 
também é conhecido, Atividade no Nó (ANN).
Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
46
O MDP define quatro tipos de relacionamentos lógicos entre as atividades:
• Término para Início (TI) – o término da atividade predecessora determina a data para 
o início da atividade sucessora.
Predecessora Sucessora
Quando terminar a tarefa predecessora, iniciará a tarefa sucessora.
• Término para Término (TT) – o término da atividade predecessora determina a data 
para o término da atividade sucessora.
Predecessora Sucessora
Quando terminar a tarefa predecessora, possibilitará que a tarefa sucessora também termine.
• Início para Início (II) – o início da atividade predecessora determina a data para o início 
da atividade sucessora.
Predecessora Sucessora
A atividade sucessora só iniciará se a predecessora tiver iniciado.
• Início para Término (IT) (raramente utilizado) – acontece quando o início da tarefa 
predecessora determina a data de término da tarefa sucessora.
Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
47
Predecessora Sucessora
Essa relação é utilizada quando uma tarefa precisa terminar antes de uma etapa ou data do 
término do projeto e há a necessidade de criar uma relação em que o término em atraso da 
predecessora afetará a sucessora.
Agora iremos utilizar os relacionamentos para apresentar o diagrama de precedência da 
construção do software da nossa EAP.
Plano do 
Projeto
Requisitos 
do Produto
Detalhe do 
Projeto Construção
Teste Entrega
Figura 2.6 – Diagrama de Precedência baseado na EAP de desenvolvimento de software, Aula 1.
Fonte: elaborada pelo autor.
Note que o encerramento de teste depende do encerramento da construção, isso porque no 
desenvolvimento de software há várias iterações entre as equipes de testes e construção, no 
esquema detecta,corrige, testa novamente. 
Logo, só se avança para entrega ao cliente se o teste e a construção estiverem concluídos. 
Nosso exemplo utilizou a EAP para extrair um nível macro de atividades, tornando o diagrama 
mais compacto e didático. O ideal é basear-se na lista de atividades, pois ficará mais detalhado.
Após sequenciar todas as atividades, teremos o nosso diagrama de rede do projeto, 
apresentando como as atividades do projeto estão inter-relacionadas. Como esse processo 
exercita a lista de atividades, não é raro identificar novas atividades, por isso, quaisquer 
mudanças devem refletir em outros documentos do projeto também.
Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
48
3.3 Métodos de estimativa de duração de atividades
Estimar duração de atividades é um processo de prever o tempo necessário que uma 
atividade levará para ser concluída. Alguém já te perguntou quanto tempo você demora para 
fazer algo? A resposta é sempre com uma dúvida na mente: será possível cumprir o prazo 
dado? Realmente, estimar a duração de uma atividade não é algo simples, por isso existem 
duas metodologias para apoiar a previsão, uma baseada no esforço e outra baseada no 
tempo.
Na metodologia baseada no esforço, o conceito de esforço é definido como a quantidade 
de tempo necessária para realizar uma determinada tarefa. Uma vez dada a quantidade 
de horas envolvidas, saberemos o tempo total de uma macroatividade (EAP). Nesse caso, 
somamos os tempos das atividades descendentes (sucessoras) para descobrir o tempo das 
ascendentes (predecessoras).
Plano do 
Projeto
Requisitos 
do Produto
Detalhe do 
Projeto Construção
Teste Entrega
40 h
Planejamento
Reuniões
Administração
20 h
10 h
10 h
Figura 2.7 – Diagrama de Precedência com os valores de esforço de cada tarefa.
Fonte: elaborada pelo autor.
Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
49
Já na metodologia baseada em tempo, é utilizada uma tabela na qual são inseridos os recursos 
do projeto e os tempos padronizados de alocação para as atividades do projeto. O esforço é 
ajustado controlando a quantidade de recursos alocados para a atividade, a disponibilidade 
para a atividade (0-100%), períodos de inatividade, período da jornada de trabalho.
Plano do 
Projeto
15 h
Planejamento
Reuniões
Administração
8 h 
5 h
2 h
Recurso Disponibilidade Quantidade
Recurso 1 100% 2
Recurso 2 80% 3
Figura 2.8.
Fonte: elaborada pelo autor.
Independente da metodologia, o prazo não deve ser encarado como resultado de uma 
equação polinomial, mas o resultado de uma negociação com quem executa a atividade.
3.4 Desenvolvimento e controle do cronograma
Nesse momento, estamos com a lista de atividades sequenciadas e com duração estimada, 
e precisamos associar responsáveis e colocar em um formato em que seja possível enxergar 
claramente as atividades em ordem cronológica. Para isso criaremos um cronograma 
utilizando o método do caminho crítico.
Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
50
Figura 2.8.
Fonte: elaborada pelo autor.
Qual a duração total do projeto descrito na Figura 2.8?
Vamos percorrer o diagrama desde o início. O Plano de Projeto leva 5 dias para ficar pronto, 
e se inicia junto com Requisitos do Produto, que leva 15 dias. Nesse diagrama, o detalhe 
do projeto depende dos dois produtos citados, pensando no tempo total: somente quando 
o mais longo terminar terei todos, portanto, 15 dias. Somando mais 20 dias para detalhar o 
projeto, 60 dias para construção e mais 30 dias para testar, são 125 dias para encerrar o 
projeto. Como nosso exemplo entregou um produto único no final, não temos possibilidade 
de entregas parciais, já em um cenário de entregas parciais podemos estimar as datas e 
entregar o projeto por partes, o que pode ser muito útil em determinados casos, porém para 
essa estimativa ser mais precisa temos um método denominado caminho crítico.
O método do caminho crítico calcula as possíveis datas de início e término mais curtas e 
mais longas, sem se ater às limitações de recursos, navegando pelos caminhos da rede do 
cronograma. Essas datas calculadas são elementos norteadores, mas não necessariamente 
serão utilizadas no cronograma – dessa forma saberemos quais atividades terminarão 
primeiro e por último.
Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
51
Figura 2.9.
Fonte: elaborada pelo autor.
Vamos identificar os caminhos no nosso diagrama:
1. T1 -> T4 -> T6 duração 20 dias.
2. T1 -> T3 -> T5 -> T7 duração de 17 dias.
3. T2 -> T4 -> T6 -> duração 23 dias.
Qual a leitura que podemos fazer?
Vamos selecionar a tarefa T5: ela tem duração estimada de 6 dias e se iniciará 7 dias após 
o início do projeto (T1+T3), portanto seu término esperado é 13 dias após o início do projeto. 
Porém, qualquer mudança nos prazos refletirá em todas as estimativas dependentes, é por 
isso que utilizamos uma ferramenta denominada linha de base.
Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
52
Figura 2.10.
Fonte: elaborada pelo autor.
A linha de base é uma foto do planejamento, ou seja, uma visão de como foi planejada a 
execução do projeto. Na maioria dos softwares é possível salvar a linha de base (baseline) 
associada a um diagrama denominado Gráfico de Gantt. Para comparar fundamentalmente o 
desvio entre o que foi planejado e a execução, o exemplo anterior demonstra uma alteração 
da tarefa T1 e seu impacto no tempo total de projeto.
Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
53
Saiba Mais
 Gráfico de Gantt
Segundo PMBOK (2008), o gráfico de Gantt é uma ferramenta para representação de infor-
mações referentes ao cronograma. Consiste em um gráfico de barras em que as atividades 
do cronograma ou fases são listadas verticalmente do lado esquerdo e do lado direito, as 
datas são apresentadas horizontalmente na parte superior.
Controlar o cronograma é uma das atividades em que o gestor de projetos será mais exigido, 
pois deverá atualizar a situação do projeto, gerir influências que podem causar mudanças 
no cronograma, e as próprias mudanças. Esse controle, na maioria das vezes, é realizado 
por meio de reuniões de atualização e, pela sua frequência, em algumas organizações é 
conhecido como ritual de atualização do projeto. Uma vez estabelecido o cronograma, vamos 
estudar como estimar os custos de um projeto.
4. Custos em Projetos
Estimativa de Custos
Determinar 
Orçamento
Controle de Custos
A determinação do custo de um projeto tem o papel não somente de avaliar o quanto foi 
gasto, mas de sinalizar durante o projeto se o consumo dos recursos financeiros está fora dos 
parâmetros adequados e estipulados durante o planejamento.
Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
54
4.1 Estimativa de Custos
O primeiro passo para a estimativa de custos é atribuir 
valores monetários para os recursos, seja humano, material 
ou de qualquer outro tipo. Essas estimativas são um estudo 
baseado no cenário de um determinado momento, que inclui 
a identificação e consideração de opções de custos para 
iniciar e terminar um projeto, por exemplo: iremos comprar ou alugar uma copiadora? Qual o 
risco associado? Portanto, é uma tomada de decisão, que normalmente fará parte do termo 
de abertura do projeto e da análise de viabilidade, cujo objetivo é informar para as partes 
interessadas qual capital será necessário para entregar o produto final do projeto.
Plano do 
Projeto
15 h
Planejamento
Reuniões
Administração
8 h 
5 h
2 h
Recurso Disponibilidade Quantidade Custo
Recurso 1 100% 2 R$ 3000,00
Recurso 2 80% 3 R$ 4500,00
40 h 15 h
2 Recursos 5 Recursos
Figura 2.11.
Fonte: elaborada pelo autor.Na Figura 2.11 temos a situação em que devemos tomar uma decisão: com dois recursos 
a atividade demora 40h, com cinco, demorará 15h. Qual será a melhor opção? A resposta 
dependerá da importância da atividade para o projeto e quanto de recurso financeiro pode 
ser utilizado nessa fase. As estimativas de custo são refinadas durante o curso do projeto e 
 
Estimativa de Custos
Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
55
são expressas em alguma moeda (Dólar, Real, Euro, etc.). Os refinamentos podem variar: 
se a organização trata o custo como item de alta relevância, o detalhamento será máximo, e 
poderá ser dividido em grupos conhecidos como centros de custo. Com isso, além de saber 
o custo estimado, é possível determinar onde os custos estão associados. 
Em resumo, uma estimativa de custo é uma avaliação quantitativa dos custos estimados 
dos recursos envolvidos para completar a atividade ou projeto. Em alguns projetos, as 
equipes são provenientes de várias áreas (Modelo Matricial), com diferentes valores, e os 
custos são rateados. Com isso, surge a necessidade de criar uma estrutura denominada 
Centro de Custo para evidenciar os custos por equipe e área.
Recurso Disponibilidade Quantidade C. Custo Custo
Recurso 1 100% 2 10001202 R$ 3000,00
Recurso 2 80% 3 10001301 R$ 4500,00
C. Custo Descrição
10001202 Planejamento Estratégico
10001301 Engenharia
Figura 2.12.
Fonte: elaborada pelo autor.
No nosso exemplo notamos a utilização de recursos das áreas de Planejamento Estratégico 
e Engenharia, isso quer dizer que o custo do projeto será rateado com essas áreas em função 
da utilização dos recursos alocados.
O gerente de projetos pode, e é recomendável que o faça, receber auxílio de um especialista 
com domínio na atividade que deve ser realizada, ou de um especialista financeiro.
Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
56
4.2 Determinar Orçamento
O orçamento é um instrumento para consolidar todos os custos 
envolvidos no projeto para estabelecer um plano de custos 
(linha de base) e evidenciá-lo com as partes interessadas. 
Uma vez aprovado, o orçamento será o apoio para a gestão 
dos custos do projeto.
A linha de base de custos determina como e quando serão consumidos os recursos financeiros, 
ou seja, os gastos previstos. A importância de ter uma linha de base é buscar receita nos 
momentos de desembolso, como pagamento a fornecedores, pessoal, aluguéis, contratos, 
etc. Um projeto ou gerente de projeto normalmente não receberá todo o recurso financeiro 
de uma vez. Na maioria das vezes, receberá esse recurso baseado nos eventos financeiros, 
daí a importância da linha base de custos. Um projeto com muitos eventos financeiros torna 
necessário ter um processo para registrar e documentar as operações financeiras, essa é a 
responsabilidade dos processos de controle de custos. Vamos estudá-las.
4.3 Controle de Custos
O controle de custos envolve atualizar o orçamento e a linha 
base de custos (fluxo de caixa). Qualquer desvio (mudanças) 
no orçamento dever ser autorizado, e, somente depois 
de aprovada, a operação financeira deve ser inclusa no 
orçamento. É desejável garantir que essa ocorrência seja feita 
de maneira oportuna, pois pode causar problemas no fluxo de caixa do projeto, como, em linhas 
gerais, falta de recursos financeiros para honrar os compromissos já estabelecidos. Portanto, 
garantir que os custos não excedam os recursos financeiros autorizados é responsabilidade 
do controle de custos.
Um controle de custos eficiente pode gerar um esforço que deve ser avaliado perante o 
benefício resultante, isso envolve tamanho do projeto, valor do orçamento, quantidade de 
recursos, etc.
 
Determinar 
Orçamento
 
Controle de Custos
Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
57
Vamos estudar uma técnica de controle de custos 
denominada controle do valor agregado. Esse método 
é baseado na análise de três custos fundamentais: 
custo orçado do trabalho planejado, custo orçado do 
trabalho realizado, custo real do trabalho realizado. 
Essa análise é em função do tempo e representa três 
curvas que geram, respectivamente, informações 
sobre o valor planejado do projeto ao longo do tempo, 
o valor realizado até o momento da análise e o valor 
real do custo do projeto.
Figura 2.13.
Fonte: SILVA, Guilherme. Disponível em: <www.gerenciamentoeconomico.com.br>. Acesso em: 19 fev. 2015.
Essa análise apresenta os possíveis desvios dos custos estimados e realizados, e ainda 
demonstra a tendência para o próximo período de análise. O estudo dos custos do projeto 
deve ser detalhado principalmente quando envolve valores na casa de milhões e requisitos 
de qualidade a serem cumpridos, pois esses requisitos influenciam diretamente os custos. 
Saiba Mais
Livro Gerenciamento de Custos em 
Projetos
O livro dos professores Christina Barbo-
sa, Farhad Abdollahyan, Paulo Roberto 
Vilela Dias e Orlando Celso Longo, da 
editora FGV, apresenta as necessida-
des históricas do gerenciamento de 
custos, seus conceitos e todas as ati-
vidades envolvidas de forma direta e 
objetiva.
Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
58
Vamos entender como tirar proveito dessa análise. Existe um indicador denominado Percentual 
de Cumprimento do Cronograma (Schedule Performance Index – SPI), esse índice é dado pela 
divisão do Custo Orçado do Trabalho Realizado pelo Custo Orçado do Trabalho Agendado 
(COTR/COTA). Um projeto sem atraso está 100%.
Figura 2.14.
Fonte: SILVA, Guilherme. Disponível em: <www.gerenciamentoeconomico.com.br>. Acesso em: 19 fev. 2015.
Outro indicador de desempenho é o CPI (Cost Performance Index), desempenho do custo. 
Basicamente, é a relação entre custo total efetivo e custo previsto (COTR/CRTR). Semelhante 
ao SPI, valor de CPI acima de 100% representa um projeto com desempenho melhor do que o 
planejado. Um projeto com desempenho de 60% está quase custando o dobro do planejado; 
o desempenho pode estar sendo afetado por mudanças em requisitos ou escopo.
Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
59
Pense na construção de uma estação de refinamento de petróleo. 
As diversas normas técnicas a serem seguidas, contratação 
de especialistas, exigências com meio ambiente, ou seja, a 
determinação da qualidade e como é tratada se torna fundamental 
para a satisfação dos interessados (nesse caso, inclusive a 
sociedade) e para o sucesso do projeto. Assim, as diretrizes de 
qualidade devem fazer parte do planejamento de custos. Vamos 
entender como é essa relação e como são tratados os processos 
de gestão de qualidade.
5. Gerência da Qualidade do Projeto 
Planejar a Qualidade
Garantia da 
Qualidade
Controle da 
Qualidade
 
Os processos de gestão de qualidade são responsáveis 
por determinar as políticas de qualidade, objetivos 
e responsáveis. São implementadas atividades de 
melhoria contínua de processo em todo o projeto, 
de acordo com as necessidades descritas na política 
de qualidade estabelecida. Isso significa que, na 
produção de chinelos, cujo apelo comercial e item 
de qualidade é não soltar as “tiras”, haverá uma 
atividade originada da política de qualidade que 
testará o quão as tiras estão fixas à base do chinelo; 
se não atender os critérios, toda a produção é revisada. Para isso, estabelecemos o que 
desejamos de práticas de qualidade no planejamento, depois estabelecemos quais serão as 
atividades de garantia de qualidade e, por último, como é realizado o controle.
 Planejamento 
Custos Prazo
Saiba Mais
O que é qualidade?
O PMBOK (2008) define qualidade 
como: “[...] o grau até o qual um con-
junto de características inerentes que 
satisfaz as necessidades”,e assim, um 
elemento essencial definido em requisi-
tos, que durante o projeto é transforma-
do em atributos entregáveis.
Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
60
5.1 Planejar a Qualidade
O processo de planejar a qualidade possui atividades para 
identificar os atributos desejáveis nos produtos de entrega 
do projeto, em conformidade com os padrões estabelecidos 
com os interessados, bem como para documentar, a fim de 
evidenciar a compreensão e o cumprimento dos requisitos 
de qualidade. Deve ser realizado em paralelo com outros processos de planejamento do 
projeto.
Porém, a busca por qualidade não é e nem deve ser encarada como sobrecarregar a equipe 
de projetos com atividades exaustivas de teste do produto, ou outras atividades que possam 
gerar conflitos, erros ou retrabalho para apenas satisfazer o requisito de qualidade do cliente. 
Deve haver um equilíbrio entre os requisitos de qualidade do projeto e do produto, sem deixar 
de avaliar a satisfação do cliente, prevenir ao invés de auditar, incentivar a melhoria contínua 
e o comprometimento das equipes com a qualidade.
5.2 Planejar a Qualidade
Para garantir a qualidade é necessário realizar processos 
de auditoria dos requisitos e produtos, para verificar se os 
padrões de qualidade estabelecidos foram cumpridos. 
Normalmente, quando um projeto tem a necessidade 
de operar com padrões rígidos de qualidade, existe um 
comitê gestor ou departamento com especialistas que apoiam toda a operação de gestão de 
qualidade com o gerente de projetos, supervisionando e realizando melhorias nos processos 
a fim de buscar a eficiência, reduzindo desperdícios, eliminando atividades que não agregam 
valor ao projeto. Portanto, a melhoria contínua faz parte da garantia da qualidade, mas a 
falta de gestão de mudanças e prazos mal dimensionados podem impactar fortemente nessa 
garantia.
 
Planejar a Qualidade
 
Garantia da 
Qualidade
Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
61
5.3 Controle da Qualidade
Os processos de controle de qualidade estão voltados 
para o monitoramento dos ensaios ou testes realizados 
para avaliar se os padrões de qualidade estão sendo 
utilizados e para identificar formas de eliminar as causas 
de uma reprova. Para isso, as métricas de qualidade 
devem estar especificadas, para garantir o protocolo de “fazer o que se comprometeu a 
fazer”. Por exemplo: empresas químicas que seguem o padrão ISO 14001, que trata das 
águas residuais da lavagem de equipamentos e 
máquinas; sob o olhar do controle de qualidade, os 
técnicos devem medir a quantidade de poluentes 
nas águas descartadas regularmente. Os processos 
de controle de qualidade em alguns projetos são 
encarados de forma tão séria que podem ter um 
esforço de até um terço da fase de execução, como é 
o caso dos projetos de aviação. O compromisso com 
a segurança e demais normas de qualidade é tão 
severo que exige um processo de qualidade muito 
detalhado e, algumas vezes, específico. Vamos 
estudar uma ferramenta de controle de qualidade 
denominada diagrama de causa e efeito, ela faz parte 
das sete ferramentas de qualidade de Ishikawa.
O diagrama permite estruturar de forma hierárquica as potenciais causas de problema ou 
oportunidades de melhoria e seus impactos na qualidade dos produtos, ou seja, fatores que 
determinam os resultados que desejamos obter e as causas de problemas que desejamos 
evitar.
Vamos construir algo que desejamos, por exemplo, um bom restaurante. Os fatores que 
determinam um bom restaurante são: instalações, comida, localização e atendimento. Para 
que a comida seja boa, precisamos ter higiene, bom paladar e variedade. A higiene, por sua 
vez, depende dos ingredientes (saudáveis, bem conservados) e do preparo (receita, cuidado, 
 
Controle da 
Qualidade
Saiba Mais
Kaoru Ishikawa (1915-1989)
Foi um dos principais no-
mes do movimento para 
a qualidade total no Ja-
pão. Segundo o site To-
tal Qualidade (disponível 
em: <www.totalqualidade.
com.br>, acesso em: 20 fev. 2015), ele 
nasceu no Japão, em uma família de 
grande tradição industrial, graduou-se 
em Química Aplicada em 1939, douto-
rou-se em 1960. Contribuiu muito tanto 
para a qualidade como para a gestão 
de empresas; foi o guru que mais enfa-
tizou o lado humano da qualidade.
Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
62
etc.). O diagrama é detalhado colocando as causas do efeito desejado, depois adicionando 
as causas destas e assim por diante, até que fique bem claro como obter o objetivo visado 
(SANTOS, 2006).
Figura 2.15 – Diagrama de Ishikawa.
Fonte: SANTOS, Adriana B. Material de Aula, 2006.
Assim, temos uma maneira estruturada de analisar problemas e resultados. 
Estudamos nesta aula como é feita a determinação de prazos e custos, e também como a 
qualidade impacta nesses elementos. Um gerente de projetos talvez não consiga dominar 
todas as técnicas de prazos, custos ou qualidade, por isso depende em alguns momentos de 
especialistas para auxiliá-lo, porém é importante conhecer as técnicas utilizadas: um maestro 
muitas vezes não se preocupa com o fornecedor da corda do violino, porém ele consegue 
detectar se o som do violino está ou não aceitável; o gerente de projetos é o maestro da 
equipe, sua visão deve ser abrangente e técnica, para evitar se envolver em questões muito 
operacionais e perder o foco do projeto como um todo. Na próxima aula estudaremos como 
realizar a gestão de pessoas e estabelecer um plano de comunicação.
Aula 02 | Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
63
Vamos 
pensar
Afinal, o planejamento de um projeto significa elaborar apenas o cronograma? Vale a pena 
observar que existem diversos outros fatores que devem ser considerados, como escopo, 
custo, qualidade, etc.
Cronograma: lista das datas de início e término das atividades de um projeto.
Método de Caminho Crítico: ou Critical Path Method (CPM), é um método matemático 
que calcula de forma determinística uma data única mais cedo e mais tarde, de início e de 
término, para cada atividade de um projeto (PMBOK, 2008).
Portfólio: conjunto de projetos ou programas que são agrupados para facilitar a gestão de 
forma a atender os objetivos estratégicos da organização.
Nesta aula você aprendeu:
•	 Os conceitos associados a escritório de projetos (PMO).
•	 Os conceitos básicos do tratamento do tempo, do custo e da qualidade em projetos.
Pontuando
Glossário
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INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuestão 1
A grande maioria dos projetos apoia-se em 
um paradigma de três elementos fundamen-
tais, são eles:
a) Risco, comunicação e custo.
b) Prazo, custo e qualidade.
c) Comunicação, aquisição e escopo.
d) Integração, risco e escopo.
e) Prazo, custo e integração.
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuestão 2
Definição das atividades, sequenciamento 
de atividades, estimativas de duração de ati-
vidades, criação do cronograma e controle 
do cronograma fazem parte de qual área do 
PMBOK?
a) Gerência de escopo.
b) Gerência de qualidade.
c) Gerência de riscos.
d) Gerência do tempo.
e) Gerência do custo.
INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETAQuestão 3
A seguir há diversas atividades. Qual das al-
ternativas contém apenas atividades relacio-
nadas à gestão de tempo do projeto?
a) Estimativa de recursos da atividade, esti-
mativa de duração da atividade, criar EAP.
b) Definição das atividades, sequenciamento 
das atividades, desenvolvimento do plano de 
projeto.
c) Desenvolvimento do cronograma, controle 
do cronograma e encerramento do projeto.
d) Definição das atividades, sequenciamento 
das atividades, estimativa de duração da ativi-
dade.
e) Estimativa de recursos da atividade, esti-
mativa de