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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Fichamento de Estudo de Caso Volkswagen
Vanessa Alves Freire
Trabalho da disciplina Avaliação e Gerenciamento de Projetos
 		
Fortaleza
2018
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Estudo de Caso de Harvard: Volkswagen dos EUA: gerenciando prioridades de TI
Texto do Fichamento:
O estudo de caso é sobre a tomada de decisão sobre um novo processo de priorização de projetos de TI. O principal envolvido nessa decisão é o Dr. Uwe Matulovic, diretor de tecnologia da Volkswagen dos EUA, que juntamente com a Equipe de Liderança Executiva (ELE) discutem a preocupação com as grandes prioridades de suas áreas. Matulovic não trabalhava para a ELE, mas precisava trabalhar juntamente com eles.
O orçamento estabelecido desapontou a todos, e assim tornou-se necessário um novo processo na tomada de decisões evidenciando os trade-offs e conectando os projetos e os processos de negócios centrais aos objetivos corporativos da empresa. Este novo processo racional e ordenado substituiria o antigo que era aleatório.
Num breve resumo sobre o histórico de vendas da Volkswagen, o Fusca foi lançado no final da década de 1940, e ainda hoje é o carro mais vendido da história. Após o auge, se firmou um ciclo de altos e baixos no final da década de 1960, conhecido como o “Gráfico do Himalaia”. A maior queda foi no início da década de 1990, conhecida informalmente como o “Vale do Desespero”. Os executivos queriam quebrar o padrão cíclico de vendas, pois alguns tinha se entregado ao hábito de aguardar que a próxima rodada de modelos salvasse as dificuldades do momento.
No início da década de 2000, assumiu a presidência da Volkswagen o Dr. Bernd Pischetsrieder, que iniciou uma estratégia de diversificar a oferta de produtos das empresas do grupo. A estratégia foi uma consolidação das marcas automotivas do Grupo VW em dois grupos: o carro-chefe com a marca VW e outro de menor destaque com o grupo de marcas Audi, considerado “esportivo”.
Uma das implicações estratégicas de diversificação é a importação dos EUA e do Canadá, uma vez que os produtos seriam desenvolvidos na Alemanha. A Volkswagen dos EUA passaria a importar mais de 22 modelos, em comparação aos 9 modelos atuais. Outra implicação: algumas atividades deviam terminar, algumas novas deveriam ser iniciadas e outras aperfeiçoadas. A questão seria decidir quais de fato estavam em cada categoria.
A Volkswagem dos EUA se organizou ao redor de processos centrais entendendo como processos sólidos, como vendas e marketing, logística de distribuição de veículos e serviços de pós-venda. Uma estabilidade nas vendas tornaram as perspectivas favoráveis.
Durante muito tempo, a tecnologia da informação era considerada uma fonte de despesas indiretas, e atividades de venda e marketing tinham prioridades de financiamento. Para reduzir os custos com TI, em 1992 foi contratada uma terceirizada para cuidar da manutenção, reparação e operação do ambiente de produção, a Perot Systems. Porém o principal impacto foi eliminar demais o conhecimento de TI existente dentro da empresa, passando para a terceirizada.
Foram alguns anos até a Volkswagen dos EUA recuperar seu departamento interno de TI. Em 1999, uma nova empresa dentro do grupo VW foi criada para consolidar as operações de TI, a gedasUSA. Essa nova empresa assumiu o contrato com a terceirizada Perot e assumiria as operações ao fim do mesmo. Todos os funcionários do departamento foram transferidos para a nova empresa do grupo, porém a impressão que ficou na Volkswagen dos EUA foi que mais uma vez a capacidade de TI foi perdida.
A responsabilidade de gerenciamento de TI era compartilhada e nenhuma entidade organizacional tinha controle sobre o todo. As despesas de projetos e operações de TI aumentaram e ao fim do contrato com a terceirizada, a Volkswagen dos EUA concluiu que era necessária uma nova unidade de negócios para assumir todos os assuntos de TI. Este novo departamento era a terceira tentativa de criar a mesma função na última década.
Em 2002, o novo departamento foi nomeado por Matulovic de “Processos, Tecnologia e Organização de Negócios” (PTON), e o gerenciamento de projetos de TI ficou com o Escritório de Gestão de Programas (EGP). O foco do EGP era exigir mais planejamento, e os projetos realizados dentro do cronograma e orçamento começaram a virar regra. 
O PTON criou uma nova arquitetura para escolher os projetos certos a financiar respondendo a perguntas básicas: por que, como, quem, o que, onde e quando. Incluía também: uma visão hierárquica; um modelo das atividades principais; inventário de informações; mapeamento das funções; inventário dos sistemas da empresa. O resultado da arquitetura foi chamado de blueprint. O projeto completo deveria ser realizado em 3 fases.
A primeira fase foi a de chamada de projetos, divulgação de processos e identificação de dependências. O Conselho de Negócios Digitais (CND) identificou a dependência entre os projetos, alguns não poderiam ser iniciados até que outros fossem concluídos. A lista inicial de propostas caiu de US$ 210 milhões para US$ 170 milhões.
A segunda fase foi a de pedidos formais de projetos à unidades de negócios detalhando informações: nome, mudanças que causariam, modelo financeiro, função a ser aperfeiçoada, objetivo. Além disso era detalhado o tipo de investimento e tipo de aplicativo tecnológico, influenciando diretamente na priorização dos projetos. 
A terceira fase foi de transformação de pedidos das unidades de negócios em portfólios de metas empresariais. Ao final o orçamento foi dividido entre 3 projetos escolhidos: iniciativas para permanecer em funcionamento; infraestrutura; e projetos de maior prioridade nas unidades.
Porem ainda o orçamento ainda não era suficiente, pensaram em várias possibilidades, mas a complexidade dos trade-offs era muito grande. Uma das implicações foi que o projeto da Cadeia de Suprimentos não foi aprovado, a implementação do SAP não havia sido concluída. 
A conclusão de Matulovic foi que definir prioridades é uma das funções mais difíceis dos gerentes. A TI apenas parece um obstáculo e gostaria de mudar essa ideia. 
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