O que é estratégia - Michael Porter AVA

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Glossário
Estratégia: Conjunto de orientações seguidas por uma empresa visando ä melhoria de sua posição frente às forças competitivas. É a maneira pela qual a empresa estrutura sua cadeia de valor a fim de obter vantagem competitiva. 
Benchmarking: É um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas,  é a maneira mais eficiente de se fazer melhorias na empresa.
Core Competence: Trata-se, como sugere o termo, da competência principal da sua organização, isto é, no que a sua empresa realmente é ímpar, única.
Qualidade Total: um conjunto de operações próprias de uma pessoa ou de uma empresa que estão estreitamente relacionadas com a mesma; uma atividade empresarial, uma atividade docente, etc. 
Time-based competition: Competição baseada no tempo. Estratégia que focaliza a redução do tempo em todos os processos da organização. Significa redesenhar os processos através do tempo encontrando novas maneiras de operar o negócio e satisfazer seus clientes.
Outsourcing: A estratégia da empresa é uma função da estrutura de mercado e das oportunidades que ela oferece para a obtenção de vantagem competitiva. 
Nessa linha de pensamento é conhecer qual a estrutura do mercado a qual a empresa atua. A empresa dentro da estratégia outside- in (de fora pra dentro) deve ser capaz de mapear a estrutura do mercado em busca de oportunidades e apartir das oportunidades detectadas a empresa se organiza internamente para aproveitar essas oportunidades externas. Ou seja, com base no que acontece lá fora a empresa se prepara aqui dentro para aproveitar essas oportunidades externas.
Reengenharia: A reengenharia é um sistema  administrativo usado pelas empresas para que as mesmas alcancem suas metas e para que se mantenham competitivas no mercado, readequando o seu modo de fazer negócios, suas atividades e tarefas e/ou processos.o sucesso de um projeto ou iniciativa de mudança.
Gestão de mudança: Abordagem com foco nas mudanças necessárias na forma de trabalhar das pessoas envolvidas em um projeto. A gestão de mudança integra a aplicação de vários conhecimentos, técnicas e instrumentos de um modo mais eficaz e é eficiente para 
Cadeia de valor: A Cadeia de Valor de Michael Porter é um modelo que ajuda a analisar atividades específicas através das quais as empresas criam valor e vantagem competitiva. Ou seja, é um conjunto de atividades que uma organização realiza para criar valor para os seus clientes. A maneira como as atividades dessa cadeia são realizadas determina os custos e afeta os lucros. 
Posicionamento estratégico: um conjunto de operações próprias de uma pessoa ou de uma empresa que estão estreitamente relacionadas com a mesma; uma atividade empresarial, uma atividade docente, etc. 
Vantagem competitiva: É alcançada quando a empresa é bem sucedida na implementação de uma estratégia que gere valor, que outras empresas não conseguem reproduzir ou acreditam que seja necessário um grande gasto para imitá-la. Uma companhia obtém vantagem competitiva se desempenha essas atividades de urna forma mais barata ou melhor que seus competidores. 
Vantagem sustentável:
Atividade: um conjunto de operações próprias de uma pessoa ou de uma empresa que estão estreitamente relacionadas com a mesma; uma atividade empresarial, uma atividade docente, etc. 
Trade-off: Significa o ato de escolher uma coisa em detrimento de outra e muitas vezes é traduzida como "perde-e-ganha". O trade-off implica um conflito de escolha e uma consequente relação de compromisso, porque a escolha de uma coisa em relação à outra, implica não usufruir dos benefícios da coisa que não é escolhida. Isso implica que para que aconteça o trade-off, elemento que faz a escolha deve conhecer os lados positivos e negativos das suas oportunidades.
O que é estratégia? Michael Porter
No artigo “O que é Estratégia” da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (Texto original “What is Strategy?” de Michael Porter) não encontramos de imediato uma definição para este termo. Esta definição nos é dada nos é dada no decorrer do texto.
No inicio do texto temos resumidamente alguns esclarecimentos sobre benchmarking que é a comparação com os rivais para obter maior eficiência e evoluir continuamente, ou seja, copiar o que o concorrente já oferece, trazendo melhorias ou adaptação; e um breve conceito sobre core competence como possuir competências centrais, ou seja uma característica única.
Porter afirma que as vantagens competitivas são temporárias, pois as empresas podem facilmente copiar o posicionamento estratégico uma das outras.
Buscando produtividade, qualidade, velocidade surgiram inúmeras técnicas de gestão: qualidade total, benchmarking, time-based competition, outsourcing, parcerias estratégicas, reengenharia, gestão de mudanças, porém, muitas empresas incapazes de traduzir ganhos em vantagens sustentáveis, optam por utilizar as técnicas de gestão à estratégia.
Eficiência Operacional x Estratégia
O pensamento que Porter nos diz que na busca por gestão, muitas vezes esquecemos a estratégia, ou melhor, confundimos gestão operacional com estratégia. Essa incapacidade de distinguir entre a eficiência operacional e a eficiência torna-se um problema.
Em suma eficiência operacional é fazer melhor o que já está sendo feito, ou seja, obter eficiência operacional é executar o mesmo que a concorrência já está fazendo, mas porém melhor.
Conceitos de estratégia encontrados no texto: “a estratégia é a criação de uma posição única e valiosa que engloba um conjunto de atividades diferentes”; “a estratégia significa fazer escolhas de posicionamento competitivo” e ainda integrar o conjunto de atividades de uma empresa”.
Parafraseando, estratégia é sinônimo de escolhas; escolher necessidades, de quais clientes, quero satisfazer.. Em sala de aula foi-nos dado o conceito de estratégia como “posicionar-se competitivamente de forma única e sustentável”.
Eficiência operacional > Exercer atividades melhor > posicionamento estratégico.
Estratégia > Característica única > vantagem competitiva.
Porter acredita que as atividades são os fatores-chaves da vantagem competitiva, a estratégia vem pela atividade.
Todas as diferenças entre as empresas em termos de custo ou preços derivam do conjunto de atividades necessárias à criação, produção, venda e entrega dos seus produtos ou serviços.
O autor afirma que algumas empresas conseguem obter mais dos seus recursos, pois eliminam reforços redundantes, empregam tecnologias mais avançadas, motivam melhor os seus funcionários ou possuem melhores competências para gerir uma atividade particular ou conjunto de atividades. Tais diferenças na eficiência operacional explicam as diferenças de rentabilidade entre empresas concorrentes.
Podemos associar aqui o conceito de cadeia de valor, no sentido em que a rentabilidade reflete o que a empresa está fazendo em diferentes aspectos (eliminação de reforços redundantes, emprego tecnologias mais avançadas, etc.) na equação preço e custo.
Um dos motivos da melhora na eficiência operacional é a melhoria continua para se atingir uma rentabilidade maior. Os concorrentes podem facilmente imitar técnicas de gestão, novas tecnologias, melhorias produtivas e os modos originais de satisfazer as necessidades dos clientes.
O segundo motivo que resultou na melhoria da eficiência operacional é a convergência competitiva. Quanto mais as empresas fazem benchmarking, mais se parecem umas com às outras. Quanto mais os rivais fazem outsourcing das atividades para terceiros mais capazes, mais genéricas se tornam essas atividades.
Cabe nessa parte do texto o entendimento adquirido em sala de aula que afirma que “os elementos tangíveis são mais fáceis de copiar, enquanto os intangíveis como a identificação do produto com o publico dificulta esse processo (de imitação)”.
Portanto, a concorrência baseada somente na eficiência operacional é mutuamente destrutiva, no sentido de que todosseguem o mesmo trajeto, não acrescentando nada de novo para que se construa e/ou se garanta a vantagem competitiva eliminam reforços redundantes, empregam tecnologias mais avançadas.
Posicionamento competitivo determina as atividades executadas pela empresa; as atividades executadas determinam se há ou não a vantagem competitiva.
Há três fontes diferentes de posicionamento estratégico:
- Baseado na variedade: Ocorre quando a empresa estrutura seu mix de produtos de acordo com a variedade de bens ou serviços que ela deseja ofertar, independentemente de quaisquer segmentações de clientes. O posicionamento baseado na variedade deve ser usado quando a empresa consegue produzir bens ou serviços por meio de um conjunto distinto de atividades.
- Baseado nas necessidades: Ocorre quando a empresa procura atender às necessidades de um determinado grupo de consumidores. (A empresa em seu mercado-alvo identifica tipo de clientes de acordo com suas necessidades e estrutura seu mix de produtos para atender esses consumidores). Deve ser utilizado pela empresa forem capazes de atender da melhor maneira às demandas de grupos de consumidores com diferentes necessidades.
- Baseado no acesso: Ocorre quando a empresa segmenta seus consumidores de acordo com a sua acessibilidade. Deve ser usado quando houver segmentos de mercado que podem ser extremamente lucrativos para a empresa. (A empresa centra suas atenções a um determinado tipo de segmento/consumidor).
Apesar de ser importante, o posicionamento único em relação aos concorrentes não é suficiente para garantir uma vantagem competitiva sustentável.
O posicionamento único não é suficiente porque os concorrentes podem imitar a empresa diferenciada.
Para evitar os concorrentes a imitem uma empresa distintiva deve fazer trade-offs. (Trade-offs = escolha que elimina às demais opções). Os trade-offs criam a necessidade de escolha e impõe limites aquilo que a empresa oferece, evitando assim a imitação e o reposicionamento dos rivais.
Uma boa adaptação desestimula a imitação pelos concorrentes, permitindo que a empresa seja única.
A adaptação existe quando há consistência entre cada atividades (ou funções e a estratégia global da empresa. É importante não apenas para alocar os recursos, mas também para facilitar a comunicação da empresa com os seus consumidores, funcionários e acionistas.
Outro tipo de adaptação existe quando as atividades reforçam umas às outras. É importante porque dá mais racionalidade e permite uma melhor alocação de recursos. 
O terceiro tipo de adaptação vai além do esforço mútuo entre atividades, promove a otimização do esforço.
Na adaptação, o todo é mais importante do que cada atividade tomada separadamente. vantagem competitiva surge do sistema de atividades e não de uma atividade em particular.