Gestão Estratégica de Compras e Fornecedores

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Gestão Estratégica de Compras e Fornecedores .................................. 4 
Introdução ................................................................................................... 4 
Temas: ........................................................................................................ 4 
Evolução E Desenvolvimento De Compras ............................................ 4 
Da Produção em Massa para a Manufatura Enxuta – impactos em Compras e 
Suprimentos................................................................................................. 4 
Evolução Estratégica Dos Processos de Compras e Suprimentos ...................... 7 
O Primeiro Estágio... ..................................................................................... 8 
O Segundo Estágio... .................................................................................... 8 
O Terceiro Estágio... ................................................................................... 10 
Desenvolvimento ao Strategic Sourcing ....................................................... 11 
Importância Da Gestão Nas Compras Nas Empresas ..................................... 11 
Capital De Giro ........................................................................................... 12 
Importâncias Das Compras Nas Empresas ................................................... 14 
A Função D e Compras Nas Empresas ........................................................ 15 
Benefícios De Uma Gestão De Compras Eficiente .......................................... 17 
Inteligência Competitiva Na Gestão De Compras .............................. 17 
Inteligência no Mundo Atual ........................................................................ 17 
Gestão da Informação ................................................................................ 18 
Informações do Ambiente Externo ............................................................... 18 
Inteligência Empresarial .............................................................................. 19 
Inteligência Empresarial Estratégica ............................................................ 19 
Inteligência Competitiva ............................................................................. 20 
Inteligência de Negócio .............................................................................. 21 
Inteligência em Compras ............................................................................ 22 
Informações sobre o Ambiente Macroeconômico .......................................... 23 
Um Exemplo de Matéria Prima .................................................................... 25 
Indicadores do Cenário Mundial .................................................................. 26 
Informações do Mercado Fornecedor ........................................................... 27 
ESTRATEGIAS DE COMPRAS E SUPRIMENTOS ................................... 29 
Em Busca de Uma Segmentação Eficiente de Materiais e Fornecedores ......... 29 
A Curva Abc ............................................................................................... 30 
Classificação de Materiais XYZ e 123............................................................ 31 
Classificação da Dificuldade da Obtenção dos Itens ...................................... 33 
Modelo de Portfolio de Compras .................................................................. 33 
PROCESSOS DE QUALIFICAÇÃO E SELEÇÃO DE FORNECEDORES ...... 36 
Gestão de Fornecedores na Cadeia de Suprimentos ...................................... 36 
Qualificação e Seleção de Fornecedores ....................................................... 37 
Qualificação de Fornecedores ...................................................................... 38 
Homologação dos Fornecedores .................................................................. 39 
Ciclo de Qualificação do Fornecedor ............................................................ 40 
Identificação e Cadastro ............................................................................. 40 
Validação das Informações Cadastrais ......................................................... 40 
Pesquisa de Idoneidade e Reputação ........................................................... 40 
Cotação de Preço ....................................................................................... 40 
Aprovação do Fornecedor ........................................................................... 41 
Vantagens da Qualificação de Fornecedores ................................................. 41 
 
 
 
Critérios para Seleção de Fornecedores ....................................................... 42 
Avaliação E Desenvolvimento De Fornecedores ................................. 44 
Avaliação de Fornecedores .......................................................................... 44 
Desenvolvimento de Fornecedores .............................................................. 45 
Etapas do Programa de Desenvolvimento de Fornecedores ........................... 46 
Conclusões................................................................................................. 49 
Desenvolvimento de fornecedores e parceria .................................... 50 
Desenvolvimento de Fornecedores .............................................................. 50 
Parceria ..................................................................................................... 50 
Variáveis Chaves De Compras ............................................................ 51 
Qualidade .................................................................................................. 53 
Quantidade correta ..................................................................................... 54 
Tempo ....................................................................................................... 55 
Fonte de suprimentos ................................................................................. 56 
Preço ......................................................................................................... 57 
Negociação ................................................................................................ 59 
Compras estratégicas (Strategic Sourcing) ........................................ 60 
A evolução, as aplicações e as tendências .................................................... 60 
Definição de Strategic Sourcing ................................................................... 61 
Vantagens da Implantação do Strategic Sourcing ......................................... 63 
Desafios para sua Implantação.................................................................... 63 
Etapas do Strategic Sourcing ....................................................................... 64 
Como Encontrar os Fornecedores Pesquisando o Mercado ............................ 67 
RFI, RFP e RFQ – Instrumentos de Apoio à Decisão do Comprador ................ 67 
Request For Quotation (RFQ) – Requisição de Cotação ................................. 68 
Definir o Critério de Avaliação Das RFQ´s e Propostas Técnicas .................... 68 
Análise e Equalização das propostas Comerciais ........................................... 68 
Realização de Visita Técnica Nos Fornecedores Validados ............................. 69 
Definição Do Fornecedor Vencedor .............................................................. 69 
Referências Bibliográficas: ................................................................. 70 
 
 
 
Gestão Estratégica de Compras e Fornecedores 
Introdução 
Nos últimos anos temos observado uma explosão de publicações sobre a 
Gestão Estratégica de Compras. Foram publicados livros e muitos trabalhos 
acadêmicos, além de artigos em revistas acadêmicas, de economia e de 
negócios. 
Escrevemos esta apostilacom base em trabalhos publicados de qualidade, 
cujos autores citamos. Fizemos uma seleção de publicações escritas por 
especialistas do mundo acadêmico e de negócios que pesquisaram, prestaram 
consultoria e desenvolveram modelos de gestão para Compras. 
Temas: 
 Evolução e Desenvolvimento de Compras 
 Importância da Gestão de Compras nas Empresas 
 Inteligência Competitiva na Gestão de Compras 
 Estratégias de Compras e Suprimentos 
 Processos de Qualificação e Seleção de Fornecedores 
 Avaliação e Desenvolvimento de Fornecedores 
 Variáveis Chaves em Compras 
 Compras Estratégicas: Strategic Sourcing 
 
EVOLUÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPRAS 
Da Produção em Massa para a Manufatura Enxuta – 
impactos em Compras e Suprimentos. 
O sistema de produção artesanal foi substituído a partir do início do século XX 
pela chamada Manufatura em Massa, tendo como seu principal precursor Henry 
Ford, que percebendo a dificuldade de se reduzir os custos da produção 
artesanal, investiu na intercambiabilidade de peças e passou a acelerar o ritmo 
da produção e reduzir drasticamente os custos do processo industrial. 
 
 
 
A partir do momento em que a Toyota, no Japão, começou a passar por 
dificuldades como: mercado japonês reduzido após a segunda grande guerra; 
empregados já não se sujeitavam mais a executar tarefas mecânicas e a serem 
tratados como custo variável; a economia do país não era favorável à compra 
de tecnologia e a concorrência mundial das fábricas americanas e européias era 
acirrada; é que surgiu naquele país o que viria a ser a maior concorrente da 
produção em massa de Ford: a Produção Enxuta de Eiji Toyota. 
 Algumas das principais regras deste novo modelo eram, conforme Spear & 
Bowen (1999): 
a) Todos os trabalhadores deveriam ser instruídos sobre os processos, 
conhecendo as entradas, os tempos, as seqUências de operações e as 
saídas do processo; 
b) Toda relação cliente – fornecedor deveria ser direta e clara; 
c) Os caminhos dos produtos e serviços dentro das organizações e fora 
delas deveriam acontecer de forma direta e o mais simples possível; 
d) Toda melhoria deveria ser feita através da utilização de métodos 
científicos, sob orientação de um professor, mesmo nos níveis mais 
baixos da organização. 
Hammer & Champy (1993) e também Brenner & Hamm (1996), apresentam 
como a atividade de compras foi influenciada ao longo do tempo, a partir do 
modelo Fordiano de produção. No início dos anos 80, Henry Ford revolucionou 
o processo de compras que antes era descrito como “nós pagamos quando nós 
recebemos a fatura” para um novo slogan definido como “nós pagamos quando 
recebermos as mercadorias”. Depois disso, com a mudança do sistema de 
produção das fábricas de Ford para os sistemas atuais de Manufatura Enxuta, o 
mesmo slogan passou para “nós pagamos quando utilizarmos os itens e estes 
estiverem conformes”. 
Neste sentido, nos últimos anos as grandes empresas estão buscando 
estruturar a área de gestão de compras, integrando-as a outras áreas 
funcionais, de forma a ter alinhamento de suas estratégias de operações com a 
estratégia corporativa. Há, também, a preocupação de gerenciamento dos seus 
canais de fornecimento sob uma lógica de cadeia de suprimento para gestão do 
fluxo físico e de informações, de forma a suavizar e sincronizar as decisões de 
suprimento com as necessidades de atendimento da demanda, com o objetivo 
de diminuição de estoques e melhorias nas respostas aos clientes. 
 
 
 
Os modelos tradicionais de gestão de compras com compradores que trabalham 
única e exclusivamente como negociadores de preço (muito eficazes nos 
sistemas de manufatura em massa e de pouca exigência de flexibilidade pelo 
mercado), já há muito tempo, não mais oferecem resultados que possibilitem 
às empresas utilizar sua gestão de compras como geradora de valor para o 
negócio. Com a globalização dos mercados e a evolução tecnológica de apoio 
às compras, é fundamental que as empresas tenham consciência de que é 
possível ganhar com a gestão de compras e, não encará-la como um 
departamento de apoio à manufatura dentro da organização, mas sim como 
recurso estratégico da empresa. 
As mudanças no processo de compras para a sua integração com o processo de 
planejamento da produção e o uso de tecnologias de informação e 
telecomunicação na atividade de compras (e-procurement) têm demandado um 
novo perfil para o profissional desta área. Se, inicialmente, a habilidade em 
negociar era soberana, hoje é indispensável que as companhias identifiquem 
profissionais, que além da habilidade negociadora, tenham conhecimentos 
técnicos dos produtos e dos processos produtivos da empresa e de seus 
fornecedores. 
As companhias que se estruturaram para a Manufatura Enxuta, estão muito 
mais focadas na orientação de cadeia de valor e não necessariamente em 
estruturas hierárquicas e processos fragmentados (BRENNER & HAMM, 1996). 
Ainda segundo estes mesmos autores, a Manufatura Enxuta e a orientação por 
processos são capazes de descrever as empresas através de alguns processos 
chaves: o processo de produção, o processo de desenvolvimento de produtos e 
por fim, o processo de desenvolvimento de fornecedores e compras. Este 
último é definido como todas as atividades que são necessárias para se obter o 
item desde o fornecedor até o destino final (WEELE, 1994). 
É um processo interfuncional e pode ser dividido em: 
i) Identificação de fornecedores; 
ii) Seleção de fornecedores; 
iii) Reconhecimento de necessidades; 
iv) Pedido de compra; 
v) Avaliação dos fornecedores. 
 
 
 
Todas estas atividades do processo de desenvolvimento de fornecedores e 
compras podem ser direcionadas pela estratégia adotada. A evolução na gestão 
de compras ao longo dos anos (acompanhando a evolução dos sistemas de 
produção) levou a uma constante redução do número de fornecedores e 
criação de relações de parceria entre compradores e fornecedores. Nos dias de 
hoje, muitas empresas mantém uma gestão de compras por portfólio de 
materiais comprados, distribuindo-os em uma matriz que contém duas 
variáveis: i) a complexidade de obtenção no mercado e; ii) o impacto interno 
nos produtos ou processos de produção internos à companhia (KRALJIC, 1983; 
WEELE, 1994; HAMMER & CHAMPY,1993). Esta matriz proposta define quatro 
grupos de itens, baseado nas duas variáveis apresentadas. Os itens de baixa 
dificuldade de obtenção e baixo impacto interno são os denominados itens não 
críticos. Os itens com alta dificuldade de obtenção e baixo impacto interno são 
denominados itens “gargalo”. Os itens com baixa dificuldade de obtenção e alto 
impacto interno são denominados itens de alavancagem e finalmente os itens 
com alta dificuldade de obtenção e alto impacto interno são denominados itens 
estratégicos. 
A fundamentação deste conceito está no fato de que diferentes compradores 
terão interesses diferentes em fornecedores diferentes, dependendo do tipo de 
material comprado. Fornecedores de itens de baixa complexidade de mercado e 
de baixo impacto interno não terão a mesma atenção e tratamento por parte 
dos compradores do que os fornecedores dos itens de alto impacto interno e de 
poucas opções no mercado, onde nestes casos, a procura de relações de 
parceria é uma constante atividade por parte dos compradores. Este modelo 
resume a questão em dois processos diferentes de desenvolvimento de 
fornecedores e compras dentro do próprio processo de aquisição, ou seja, 
haverá processos de compras focados nos itens comprados (para os casos onde 
não existe complexidade de mercado, ou seja, para os itens não críticos e itens 
de alavancagem) e processos focado nos fornecedores dos itens, no caso dos 
demais quadrantes, ou seja, para os itens “gargalo” e estratégicos (HAMMER & 
CHAMPY,1993). 
Evolução Estratégicados Processos de Compras e 
Suprimentos 
Contudo, as novas formas de gerenciamento da produção, com a introdução de 
conceitos como Just In Time (JIT), Gerenciamento pela Qualidade Total, 
redução do ciclo de produção de novos produtos, dentre outras práticas que 
buscavam a redução de custos e a melhoria de qualidade para maior 
competitividade no cenário internacional, levaram a função Compras a também 
ter de adotar novas práticas de gerenciamento para o setor, emergindo, então, 
como participante na construção de vantagens competitivas para o negócio. 
 
 
 
O desenvolvimento de Compras ou Suprimentos será abordado neste artigo, 
através dos diferentes estágios da sua evolução – desde a sua submissão a 
outras funções até a sua posição de participante na formulação da estratégia da 
organização. Os estágios de desenvolvimento de compras ou suprimentos 
O Primeiro Estágio... 
O primeiro estágio é caracterizado pela pouca agregação de valor realizada pelo 
setor responsável pelas aquisições de bens e serviços nas organizações. Nessa 
fase, os departamentos requisitantes de bens ou serviços realizam quase todas 
as atividades associadas à negociação da obtenção, deixando para o setor de 
Compras ou Suprimentos apenas a operacionalização da transação, que 
consiste na emissão da ordem de compra, acompanhamento da entrega e 
escrituração de contratos cujas cláusulas são previamente acertadas entre o 
setor interno requisitante e o fornecedor. 
Os profissionais de Compras ou Suprimentos são meros executantes de acordos 
realizados por terceiros, aí incluídos seus próprios colegas de trabalho de outros 
departamentos. Nesse estágio, a preocupação é responder aos estímulos das 
outras funções dentro da organização. 
Devido à falta de planejamento, uma significativa parte do tempo do pessoal de 
Compras ou Suprimentos é empregada para “apagar incêndios”. O restante do 
tempo é destinado ao trato com operações rotineiras. As medidas de 
desempenho do departamento e dos indivíduos estão relacionadas à eficiência 
e não à eficácia. 
Há pouca comunicação entre o pessoal de Compras ou Suprimentos e os 
demais departamentos da organização, o que proporciona baixa visibilidade 
desse departamento perante outros setores. 
O Segundo Estágio... 
No segundo estágio, as aquisições passam a ser conduzidas dentro do 
departamento de Compras ou Suprimentos e pelo setor competente dentro 
deste departamento para o tipo de mercadoria a ser obtida, ou seja, aquele que 
possui as habilidades necessárias para o tipo de aquisição planejada. As 
comunicações com os outros departamentos e usuários são incentivadas com o 
propósito de aprimorar o entendimento das necessidades do cliente interno. 
Começa a surgir nessa fase a preocupação com redução de custos, levando a 
iniciativas como enxugamento do processo de cotação, otimização do fluxo 
logístico, comprometimento das encomendas colocadas junto ao fornecedor e 
informação antecipada aos fornecedores sobre previsões das necessidades de 
bens e serviços. 
 
 
 
Observa-se, ainda nessa fase, uma evolução nas técnicas e nas práticas em 
relação à fase anterior em busca da modernização, embora ainda não seja 
possível verificar-se um direcionamento estratégico. Em outras palavras, 
Compras ou Suprimentos ainda atua de forma mecânica e independente das 
estratégias competitivas da empresa. 
Nesse estágio, são identificadas ainda algumas características adicionais, a 
saber: 
a) A medida de desempenho utilizada é baseada prioritariamente na 
redução de custo e na eficiência das práticas utilizadas no dia-a-dia do 
departamento; 
b) Os altos gerentes reconhecem a importância do desenvolvimento 
profissional dos integrantes do setor, mas ainda não enxergam o 
potencial do que tais profissionais podem proporcionar à organização; 
c) Os altos gerentes reconhecem as oportunidades existentes no 
desenvolvimento da função Compras ou Suprimentos para contribuir na 
rentabilidade do negócio; contudo, ainda se ressentem muito da 
insegurança proporcionada pelo próprio setor de Compras, que não se 
mostra de maneira proativa, tanto na solução de problemas quanto na 
participação nos assuntos estratégicos. 
A preocupação de Compras ou Suprimentos, nos dois estágios apresentados, 
está voltada para questões do dia-a-dia, de cunho operacional e em um 
horizonte de tempo de curto prazo. Dessa forma, é possível classificar as duas 
etapas iniciais como de perfil tático. 
As práticas relacionadas abaixo ilustram possíveis rotinas observadas nos 
estágios um e dois e portam características táticas quanto aos efeitos 
proporcionados na sua execução: 
a) Análise das mercadorias/serviços – pesquisa dos requerimentos e 
características dos produtos e serviços a serem adquiridos. 
b) Pesquisa de mercado – identificação das características do mercado para 
a aquisição de mercadorias/serviços. 
c) Conciliação das informações de mercado com os requerimentos do 
consumidor interno, de modo a facilitar a aquisição das suas solicitações. 
d) Colocação de pedidos (ordem de compra) junto ao fornecedor. 
e) Acompanhamento do pedido – gerenciamento do processo de obtenção 
com o objetivo de acompanhar o andamento do pedido e, portanto, revelar 
o seu status junto ao fornecedor. 
f) Previsão das necessidades futuras e transmissão dessas informações aos 
fornecedores. 
 
 
 
g) Verificação de desempenho dos fornecedores com base nos quesitos de 
custo, entrega e qualidade. 
O Terceiro Estágio... 
A partir do próximo estágio, o foco das atividades de Compras ou Suprimentos 
deixa de ser essencialmente tático e começa a haver uma tendência no trato 
com questões mais abrangentes e de repercussão de maior prazo. No terceiro 
estágio, portanto, o tema central passa a ser a otimização do custo do ciclo de 
vida, preocupação em se adicionar maior valor para o consumidor através de 
análise de valor e engenharia de valor dos materiais, redução da complexidade 
e envolvimento do fornecedor no desenvolvimento de novos produtos. 
Na terceira fase o cliente interno passa a ser chamado a participar das 
aquisições realizadas, garantindo que todos os aspectos técnicos e do custo 
total de propriedade sejam adequadamente considerados. Compras ou 
Suprimentos inicia a prática de suportar a estratégia competitiva da empresa 
através da adoção de técnicas, métodos e atividades que ofereçam 
fortalecimento na posição competitiva da empresa. 
Nessa fase, surge o emprego de equipes com representantes dos diversos 
setores da organização (equipes multifuncionais) para seleção de fornecedores 
e aquisição de bens e serviços. A partir desse ponto os fornecedores são 
considerados como um recurso escasso e, portanto, cuidadosamente 
selecionados. O profissional da função passa a ser considerado também um 
recurso valioso, devido à experiência que começa a acumular no trato de 
questões estratégicas.No Quarto e Último Estágio 
No quarto e último estágio, acontece a total integração de Compras ou 
Suprimentos e a estratégia competitiva da empresa com a real caracterização 
do seu papel estratégico na organização. Ela passa a constituir parte de um 
esforço conjunto com as outras funções correlatas para formular e implementar 
um plano estratégico no nível departamental decorrente da estratégia da 
empresa, além de, também junto com as outras funções, influenciar a 
formulação da estratégia da empresa numa relação recíproca. Em outras 
palavras, as atividades e estratégias definidas para a função Compras ou 
Suprimentos buscam suportar a estratégia competitiva da empresa e, ao 
mesmo tempo, serem derivadas dela. A Figura 2 representa a influência que os 
competidores e clientes exercem na formulação da estratégia da empresa e, 
também, com igual importância, reflete a ingerência que as estratégias 
funcionais, logicamente incluindoCompras ou Suprimentos, desempenham na 
construção do planejamento estratégico da empresa. Adicionalmente, o 
framework da figura representa a relação de dependência das estratégias 
funcionais perante a estratégia da organização e, ainda, a sugestão de 
alinhamento entre as estratégias em nível departamental da empresa, 
configurando-se assim a integração já mencionada. 
 
 
 
A consolidação dessa integração é facilitada pela observação de fatores tais 
como a configuração da estrutura organizacional, percepção dos outros setores 
a respeito de Compras ou Suprimentos e disponibilidade de tecnologia de 
informação e amplitude de decisão, que suportam o posicionamento estratégico 
de Compras e Suprimentos. 
A estrutura organizacional diz respeito ao acesso do departamento ao alto 
escalão da organização. Esse acesso condiciona a velocidade e a integridade da 
troca de informações entre os dois setores e nos dois sentidos. Compras ou 
Suprimentos precisa ter amplo e total acesso a qualquer tipo de informação 
proveniente do alto escalão para que possa efetivamente atuar de forma 
estratégica. 
Desenvolvimento ao Strategic Sourcing 
A orientação estratégica da função Compras ou Suprimentos aqui desenhada 
proporcionou o surgimento do strategic sourcing como mecanismo de 
implementação prática dos conceitos estratégicos. Ele se destina ao 
gerenciamento, ao desenvolvimento e à integração das competências e 
capacidades dos fornecedores no sentido de serem obtidas vantagens 
competitivas para a empresa compradora. Essas vantagens podem estar 
relacionadas com a redução de custo, desenvolvimento de tecnologia, 
aprimoramento de qualidade, redução do tempo de ciclo para atendimento dos 
pedidos colocados pelos clientes ou, também, redução do tempo necessário 
para a disponibilização de novos produtos aos consumidores, além de melhoria 
no serviço de entrega. 
Para que o processo de strategic sourcing alcance os resultados mencionados, é 
recomendável que a sua implementação não fique restrita ao setor de Compras 
e, portanto, conte com representantes dos demais segmentos da empresa, 
possibilitando a formação de grupos de trabalho, com participantes de 
marketing, contabilidade, produção, controle de qualidade, engenharia, 
planejamento estratégico e outros. Esses especialistas trazem experiências 
diversas, amplitude de conhecimento técnico e proporcionam análises mais 
consistentes e realistas das necessidades da empresa. 
IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE COMPRAS NAS EMPRESAS 
A importância da administração do capital de giro, foco deste artigo, é 
imprescindível para aqueles que visam à longevidade com lucratividade da 
empresa. Toda e qualquer empresa necessita consumir recursos e por este fato 
sustentar suas atividades, efetuando o controle entre entradas e saídas no 
curto prazo. 
 
 
 
Segundo pesquisas maior causa de mortalidade de empresas de pequeno e 
médio porte é por falhas gerencias e em especial a falta de preocupação com a 
administração do capital de giro. No primeiro ano de vida dessas empresas é 
comum a utilização de grande parte dos recursos para promover melhorias na 
empresa, muitas vezes investido um grande percentual do capital inicial em 
ativos fixos e se esquecendo de manter uma reserva de recursos para cumprir 
obrigações de curto prazo contraídas pela atividade empresarial logo no início. 
Assim o capital de giro será comprometido, pois muitas vezes o retorno 
esperado demora algum tempo no início para aparecer, ocasionando problemas 
financeiros em cumprir as contas circulantes. 
Assim o objeto principal deste artigo é apresentar uma metodologia para 
calcular o capital de giro, através da memória de cálculo, das projeções de 
capital de giro e análise geral das informações obtidas ao decorrer deste. As 
considerações finais abrangem a conclusão da questão principal deste artigo, 
demonstrando que práticas administrativas, principalmente a administração do 
capital de giro difere a empresa das demais, sendo este, um trabalho para 
alcançar o sucesso e a vitalidade do empreendimento. 
CAPITAL DE GIRO 
O Capital de Giro é formado normalmente por ativos de curto prazo, sofre 
mutações de forma mais acelerada, uma vez que estão diretamente ligados ao 
fato gerador de renda da empresa, da movimentação diária. São tratados como 
os ativos circulantes da empresa, muitas vezes denominados ativos correntes. 
Ele pode ser encontrado sob duas formas, a primeira o capital de giro bruto e a 
segunda o líquido. O capital de giro bruto são os ativos circulantes existentes 
ou as disponibilidades em curto prazo, como por exemplo, as contas a receber, 
estoques, investimentos temporários. Segundo Gitman, “os ativos circulantes, 
normalmente chamados de capital de giro ou capital circulante, 
representam a parcela do investimento que circula de uma forma a outra, 
durante a condução normal dos negócios. . 
De forma geral, o capital circulante representa recebimentos na empresa, 
sendo facilmente convertidos em caixa, para o pagamento das obrigações e 
que esses recebimentos sejam compatíveis com as datas dos pagamentos em 
questão ou a transformação do capital circulante em outras formas de ativo 
para a empresa. 
A característica predominante dos itens que compõem o capital de giro é a 
transformação, ou seja, cada componente é rapidamente convertido em outras 
formas de ativo ou receita. As sobras de caixas podem ser usadas para 
recompor estoques, financiar clientes; os estoques são transformados em 
vendas, quando a vista voltam a recompor o caixa, e quando a prazo elevam o 
saldo de contas a receber. Assim como o resultado da cobrança do contas a 
receber aumente a disponibilidade de caixa. 
 
 
 
Já o capital de giro líquido representa o resultado que a empresa obteve quanto 
às movimentações de curto prazo, sendo assim o confronto entra entradas e 
saídas de recursos em curto prazo. 
O capital de giro (circulante) líquido – CCL – é mais diretamente obtido pela 
diferença entre o ativo circulante e o passivo circulante. Reflete a folga 
financeira da empresa e, dentro de um conceito mais rigoroso, o CCL 
representa o volume de recursos de longo prazo (exigibilidades e patrimônio 
líquido) que se encontra financiando os ativos correntes (de curto prazo). . 
CCL = Ativo Circulante - Passivo Circulante 
Estamos mostrando a seguir a importância do estudo do Ciclo Operacional para 
o Administrador Financeiro, o quão fundamental é, pois, fornecerá uma visão 
comparativa dos prazos de Giro de Estoque, Prazo Médio de Recebimento de 
Duplicatas e Prazo Médio de Pagamento de Fornecedores, além dos Custos 
Fixos Mensais. O Ciclo Operacional é composto pelos Ciclos Econômico e 
Financeiro. Ao montar o gráfico destes ciclos juntamente com os Custos Fixos 
Mensais, o Administrador Financeiro terá a real visão do fluxo de recursos que 
fluirão pela empresa no médio ou longo prazos através do Orçamento de Caixa 
e poderá, através destas informações, projetar a Necessidade de Capital de 
Giro (NCG) para um determinado período. O Orçamento de Caixa é de 
fundamental importância para a boa administração das finanças empresariais. 
Para a realização deste trabalho, foi utilizado, hipoteticamente, o exemplo de 
uma empresa comercial. 
 
ENTENDENDO OS CICLOS: Os ciclos dividem-se em Ciclo Econômico, Ciclo 
Financeiro e o Ciclo Operacional que compõe todo o sistema. 
 
 
 
CICLO ECONÔMICO: É o período em que a mercadoria permanece nas 
dependências da empresa, ou seja, inicia-se com a compra da mercadoria e 
encerra-se com a venda da mesma. Este ciclo é o giro de estoques, ele nos diz 
quanto tempo a empresa está demorando a girar o seu estoque. Quanto maior 
for o estoque, mais lento será o giro do mesmo, ocasionando, inclusive, numa 
possível insuficiência crônica de caixa, forçando-a a captação sistemáticade 
recursos de terceiros comprometendo a saúde financeira da empresa. 
CICLO FINANCEIRO: Tem início com o desembolso de numerários para a 
aquisição da mercadoria que será revendida pela empresa e encerra-se com o 
recebimento relativo à venda da mesma. Este é o ciclo de caixa. O reflexo do 
Ciclo Econômico se dará neste ciclo. Se o giro do estoque é lento, primeiro a 
empresa pagará para após receber, ocasionando em desembolso 
desnecessário. Cabe salientar que além de compromissos com fornecedores a 
empresa também deve honrar outros compromissos mensais, que são os 
Custos Fixos ou Despesas Operacionais. São gastos necessários para que a 
empresa possa operar. 
CICLO OPERACIONAL: Representa os dois ciclos juntos, iniciando-se quando 
da compra da mercadoria e encerrando-se quando da venda ou do recebimento 
dos recursos da venda. Segundo Hoji, o Ciclo Operacional inicia-se junto com o 
Ciclo Econômico ou Ciclo Financeiro, o que ocorrer primeiro, e encerra-se junto 
com o encerramento do Ciclo Econômico ou Financeiro, o que ocorrer por 
último. 
O termo compra pode ser definido como a aquisição onerosa de uma coisa ou 
de um direito, pelo qual se paga determinado preço. 
A gestão de compras é uma atividade fundamental para o bom gerenciamento 
das empresas e que influencia diretamente nos seus estoques e no 
relacionamento com os clientes, estando também relacionada à competitividade 
e ao sucesso da organização. 
Segundo Arnold (1999) “a função compras é responsável pelo estabelecimento 
do fluxo dos materiais na firma, pelo segmento junto ao fornecedor, e pela 
agilização da entrega.” 
IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE COMPRAS 
A aquisição de matérias-primas, suprimentos e componentes representa um 
fator decisivo na atividade de uma empresa, pois dependendo de como é 
conduzida podem gerar redução nos custos e melhorias consideráveis nos 
lucros. A Gestão da aquisição – a conhecida função de compras – assume papel 
verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em face do volume de 
recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para 
trás a visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva, 
um centro de despesa e não um centro de lucros. 
 
 
 
A FUNÇÃO COMPRAS NAS EMPRESAS 
Ao longo do tempo, a função compras passou a ser imprescindível para a 
administração de recursos materiais de uma empresa. Hoje saber comprar de 
forma a beneficiar a organização é determinante não somente para a 
competividade, como para a própria permanência da empresa no mercado. 
Hoje se calcula que o total gasto pelas empresas com compras varia de 50% a 
80% da receita bruta. Portanto, pequenas reduções no custo das aquisições 
podem repercutir de maneira altamente positiva no lucro da empresa. 
As atividades relacionadas a compras envolvem uma série de fatores como 
seleção de fornecedores, qualificação dos serviços, determinação de prazos de 
vendas, previsão de preços, serviços e mudanças na demanda, entre outros. 
Compras desempenha um papel fundamental na realização dos objetivos da 
empresa. “Sua missão é perceber as necessidades competitivas dos produtos e 
serviços, tornando-se responsável pela entrega no tempo certo, custos, 
qualidade e outros elementos na estratégia de operações”. 
Para isso é fundamental manter um banco de dados de fornecedores 
atualizado, ter poder de negociação e estabelecer um relacionamento baseado 
na confiança mútua com o fornecedor. 
Para Moraes (2005) é necessário também que as pessoas que trabalham nesta 
área estarem muito bem informadas e atualizadas, além de terem habilidades 
interpessoais como poder de negociação, facilidade de trabalhar em equipe, 
boa comunicação, capacidade de gestão de conflitos. 
O perfil ideal do comprador moderno da seguinte forma:(...) Vê a função como 
geradora potencial de lucro: acredita que deve contribuir para os planos a longo 
prazo como parceiro em igualdade de condições. Possui MBA; forte base 
financeira e tecnológica; assume que a área de compras é vital para o bem-
estar da empresa, que necessita de contribuição criativa para os planos e as 
políticas corporativas. Aspira assumir uma diretoria; ansioso para eliminar as 
deficiências da administração de recursos humanos e proporcionar melhores 
condições de trabalho. Possui metas bem definidas para atingir objetivos, com 
o uso de melhor planejamento, criatividade e colaboração de outros executivos 
da empresa. 
Decorrente das mudanças ocorridas nas organizações, a função compras não é 
mais vista como uma atividade rotineira e sim como parte do processo de 
logística das empresas. Isso porque mais do que simplesmente adquirir 
produtos, o setor de compras atualmente se inter-relaciona com todos os 
outros setores da empresa, influenciando e sendo influenciado. 
 
 
 
Os níveis de estoque da empresa, por exemplo, afetam o custo de produção e 
podem trazer outros problemas para a empresa, como a necessidade de um 
maior controle, de pessoal e despesas com a sua manutenção. Assim, a área de 
compras tem uma função importante de cuidar para que os níveis de estoque 
da empresa estejam sempre equilibrados. 
Segundo Moraes (2005) o departamento de compras também pode assumir 
vários outros papéis. Um deles está relacionado com a negociação de preços 
com os fornecedores. “Essa negociação determinará o preço final dos produtos 
e, portanto, a competitividade da empresa”. 
Normalmente a função compras tem quatro objetivos principais: obter 
mercadorias e serviços na quantidade certa, com qualidade e a um menor 
custo; garantir que a entrega seja feita de maneira correta; e, desenvolver e 
manter boas relações com os fornecedores. 
Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da 
empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente externo e 
interno. Essa preocupação tem tornado a função compras extremamente 
dinâmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais como 
o EDI, a Internet e cartões de crédito. 
O setor de compras está também inter-relacionado com os níveis de estoque. A 
ele compete a tarefa de equilibrar a quantidade de materiais a serem 
comprados para que os demais departamentos da empresa encontrem-se 
satisfeitos continuamente. 
“É importante que se consiga otimizar o investimento, aumentando o uso 
eficiente dos meios financeiros, minimizando as necessidades de capital 
investido em estoques”. (DIAS, 2005) 
Esta é uma questão delicada e que está diretamente ligada à gestão de 
compras, pois níveis de estoque, apesar de significarem uma segurança de que 
a produção não precisará sofrer interrupções, ao mesmo tempo demanda 
custos na maioria das vezes altos para a empresa, pois tem que ser 
armazenados e controlados constantemente. 
A função compra é um processo muito amplo que acaba por envolver a todos 
na organização. O setor específico, geralmente, em face da competitividade 
empresarial, precisa da ajuda de outros setores da organização, como o de 
desenvolvimento de produtos, área financeira, para que as aquisições 
realmente tragam benefícios para a organização. 
A evolução da função compras nas organizações mostra que é fundamental a 
atenção a ser dada a este setor. 
 
 
 
Atualmente as empresas se preocupam muito com o processo de compras, pois 
este sendo executado com sucesso pode ser motivo de redução de custos para 
a empresa. Neste sentido cabe aos responsáveis por tal processo estarem 
atentos a preço, prazo, volume e qualidade para se beneficiarem da execução 
eficaz deste processo. 
O processo de compras cada vez mais está se envolvendo na tomada de 
decisões estratégicas das empresas, pois compras são 
vistas como uma área de agregação de valor, não simplesmente de redução de 
custos e também a maior consciência do crescimento do gasto em materiais edo potencial de lucro de compras. 
BENEFÍCIOS DE UMA GESTÃO DE COMPRAS EFICIENTE 
Deste modo, percebe-se que a gestão de compras eficaz pode contribuir 
significativamente para o alcance dos objetivos estratégicos e das metas das 
organizações. 
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NA GESTÃO DE COMPRAS 
 Inteligência no Mundo Atual 
Todos são importantes dentro do processo, mas uma coisa é certa: um 
software é considerado inteligente por coletar dados, cruzá-los, compará-los, 
selecioná-los, mas nunca fará Inteligência, pois lhe faltam intuição, bom senso 
e experiência. Não sabe fazer a interpretação. O programa não diz o que fazer 
na hora certa, no momento apropriado, para que se possa tomar a decisão 
correta, ou seja, que fará a diferença. Por exemplo, após dados serem cruzados 
por softwares inteligentes, foi verificado que havia uma proporcionalidade no 
aumento de compras de fraldas e de cervejas. É o analista que sugere que os 
produtos devem estar mais próximos porque, provavelmente, são os homens 
que estão comprando as fraldas. 
Além disso, não faz o acompanhamento da conjuntura, não possui 
relacionamentos com especialistas, não faz análise e síntese, muito menos o 
que deve ser protegido e como será feito. Isso quem faz é o homem. Assim, 
pode-se definir a atividade de Inteligência como sendo especializada, 
permanentemente exercida, com o objetivo de produzir conhecimentos de 
interesse da instituição / organização e a sua salvaguarda contra ações 
adversas. 
Fazer Inteligência não é coisa de “inteligentes”. Aliás, é sempre confundida com 
a atividade cognitiva. Não é adivinhação ou contar o que já aconteceu. Precisa 
ter intuição, gostar e ter competência, traduzida em conhecimento, fruto de 
cursos e estágios, habilidade decorrente da experiência e atitude proativa, com 
transparência e imparcialidade. Em síntese, precisa ter aptidão e ser técnico. 
 
 
 
A fim de um melhor entendimento, a Inteligência é uma ferramenta de suporte 
à estratégia, porque realiza o monitoramento de forma contínua e sistemática, 
analisando as situações sob o enfoque social, político, econômico, tecnológico e 
militar. 
Gestão da Informação 
A informação pode ser considerada o bem mais valioso das organizações. Hoje 
em dia, estar bem informado significa muito mais do que possuir uma 
quantidade significativa de informações: significa receber uma informação 
interessante, útil, de certa forma triada, justamente para não se deparar com 
um oceano de informações e correr o risco de se "perder" no meio delas 
(FREITAS e JANISSEK-MUNIZ, 2006). 
Segundo Davenport (1998), informação refere-se a dados interpretados e 
contextualizados, ou seja, requer ação humana. Segundo Karim e Hussein 
(2008), a gestão da informação busca “explorar com eficiência e eficácia 
recursos de dados, informação e conhecimento disponíveis na organização”. 
Busca, ainda, melhorar a eficiência do processo de tomada de decisão. 
Davenport (2004) também acredita que, mais importante do que diferenciar 
dados de informação e de conhecimento, é promover, de fato, uma boa gestão 
e uso dos mesmos. 
Davenport (1998) sugere três ambientes e suas estratégias para gestão da 
informação: ambiente informacional, ambiente organizacional e ambiente 
externo. O presente trabalho está focado neste último ambiente, o externo. 
Justifica-se tal escolha pela importância de conhecer as decisões que atores 
pertinentes à organização, pelas suas escolhas e decisões e principalmente pelo 
impacto que estas possam ter na própria organização. Neste sentido, 
Lesca (2003) complementa que os atores externos não devem ser atores 
estáticos, como um setor, por exemplo, e sim, atores identificáveis e 
nomináveis (a empresa X, por exemplo), isto de forma que o monitoramento 
acerca daquele ator possa ser efetivo e consistente em termos da informação 
obtida. 
Informações do Ambiente Externo 
De acordo com Davenport (1998), “o ambiente exterior consiste de informações 
sobre três tópicos essenciais: mercados e negócios em geral, mercados 
tecnológicos e mercados da informação". 
 
 
 
Mercados de negócios são onde os negócios ocorrem, está relacionado a: 
clientes/consumidores, fornecedores, sócios, reguladores, concorrentes. Nos 
mercados tecnológicos estão novidades tecnológicas e o próprio mercado de 
compra e venda de tecnologia. Em mercados da informação, o autor sugere 
aproveitar informações que a própria empresa tem para vender para demais, 
além de outras fontes de informação de mercados informacionais, que a 
empresa possa contratar ou comprar. 
O autor sugere um processo de quatro etapas para investigar o mercado 
externo: 
1) Identificar as necessidades externas de informação, 
2) Decidir onde procurar, 
3) Conduzir a informação para dentro da empresa e 
4) Utilizar. 
Desta forma, a gestão da informação para o ambiente externo preocupa-se em 
conhecer e analisar informações sobre clientes, concorrentes, fornecedores, 
órgãos governamentais, novas tecnologias. Esses tópicos são os de interesse da 
inteligência aplicada ao ambiente externo de negócios, conforme será visto a 
seguir. 
Inteligência Empresarial 
Segundo Degent (1986), o serviço de inteligência empresarial focaliza sua 
atenção no ambiente externo à empresa, particularmente competidores, 
clientes, tecnologias, políticas governamentais, situação geopolítica e fatores 
socio-econômicos. Esse serviço pode estar orientado por três propósitos: 
inteligência defensiva, orientada para a obtenção de informações destinadas a 
evitar surpresas; inteligência passiva, orientada para a obtenção de parâmetros 
para avaliar o desempenho da empresa; e inteligência ofensiva, orientada para 
a identificação de oportunidades de negócios. O autor ainda propõe um ciclo do 
serviço de inteligência empresarial, com as fases gerenciamento, coleta, 
avaliação, divulgação, utilização e realimentação, e um conjunto de indicadores 
e áreas a serem monitoradas. 
Inteligência Empresarial Estratégica 
O conceito de Inteligência Empresarial Estratégica (IE²) é originado da 
Inteligência Competitiva. A IE², de acordo com Felix (2003), se destina a 
atender as demandas de 
 
 
 
Informação do planejamento estratégico das organizações. A IE² tem a sua 
aplicação natural no ambiente empresarial, embora também possa ser utilizada 
com sucesso em organizações governamentais. IE² consiste em um método 
ético e legal de conhecer e antever fatos e situações com potencial de afetar 
um empreendimento, consoante a missão e os objetivos organizacionais. Ela 
representa uma ferramenta estratégica de análise adaptada a qualquer tipo de 
problema, sendo aplicável a qualquer setor da atividade humana. O modelo 
dispõe de forma ordenada e eficaz o trabalho de inteligência a ser realizado 
pelas organizações empresariais, particularmente as organizações do 
conhecimento. 
Inteligência Competitiva 
Para Kahaner (1996), Inteligência competitiva é um programa sistemático de 
coleta e análise da informação sobre atividades dos concorrentes e tendências 
gerais dos negócios, visando atingir as metas da empresa. O autor afirma que 
inteligência é uma coleção de informações filtradas, destiladas e analisadas. A 
informação é transformada em algo que possa ser acionável. Segundo o autor, 
outro termo para inteligência é conhecimento. 
Tarapanoff (2006) afirma que um sistema de inteligência competitiva permite 
organizar a coleta de informações e processar seu tratamento e análise, 
visando a criar uma informação de forte valor agregado, a qual permitirá à 
empresa criar uma verdadeira inteligência para decisões estratégicas. 
Entretanto, a autora alerta para os fatores do macroambiente, como as 
variáveis políticas, econômicas e sociais. Além do ambiente externo, Tarapanoff 
fala sobre a importânciadas informações internas para inteligência competitiva. 
“A inteligência competitiva deve tomar em consideração também os fatores 
internos como o conhecimento 
corporativo, os recursos humanos, os recursos financeiros e, finalmente, a 
estratégia. Uma boa gestão e uma boa comunicação interna da empresa são 
fundamentais para manter seu dinamismo e sua eficiência” (TARAPANOFF, 
2006). 
Vieira e Oliveira (2006) afirmam que a Inteligência Competitiva procura levantar 
questões relacionadas à análise da concorrência, a fim de gerar conhecimento 
ou variáveis para favorecer a tomada de decisão com foco em expansão de 
mercado e lucro. 
 
 
 
Inteligência de Negócio 
Para Petrini, Freitas e Pozzebon (2006), numa abordagem administrativa, 
Inteligência de Negócios (BI) pode ser definido como um processo em que os 
dados internos e externos da empresa são integrados para gerar informação 
pertinente para o processo de tomada de decisão. Para estes autores, o papel 
da Inteligência de Negócios é criar um ambiente informacional com processos 
através dos quais dados operacionais possam ser coletados, tanto dos sistemas 
transacionais como de fontes externas, e analisados, revelando dimensões 
estratégicas do negócio. 
Numa abordagem tecnológica, Inteligência de Negócios é entendida como um 
conjunto de ferramentas que apoia o armazenamento e análise de informação. 
O foco não está no próprio processo, mas nas tecnologias que permitem a 
gravação, recuperação, manipulação e análise da informação. De acordo com 
Kudyba e Hoptroff (2001) apud Petrini, Freitas e Pozzebon (2006), Inteligência 
de Negócios é como uma tecnologia de repositório de dados que permite aos 
usuários extrair dados (demográficos e transacionais) e gerar relatórios 
estruturados que podem ser distribuídos nas empresas através das redes 
internas. buscando um planejamento mais eficaz que possa diminuir as 
incertezas para as decisões a longo prazo. Bem, há necessidade de definirmos 
algumas coisas. No linguajar acadêmico dado é a informação em “estado 
bruto”, ou seja, não submetida à análise, síntese e interpretação. A informação 
já é submetida a algum trabalho de análise e interpretação. O conhecimento 
passa a ser dados e informações já submetidos à análise, síntese e 
interpretação necessários para a tomada de decisões. É o algo mais, ou seja, o 
e daí? Na realidade, o que os chefes necessitam para apoiar a tomada de 
decisão é de Inteligência e não de informação, pois o método para a produção 
de conhecimentos é o conjunto sistematizado de procedimentos realizados pelo 
analista, fundamentados na metodologia10 científica e no pensamento lógico, 
visando produzir um conhecimento objetivo, preciso e oportuno. As 
organizações que conseguem transformar dados e informações em Inteligência, 
e os protege da ação adversa, são as que ganham a competição. Isso é a 
síntese da Inteligência Competitiva. 
Cabe à Inteligência identificar as ameaças e oportunidades no ambiente 
externo e as vulnerabilidades no ambiente interno da organização. As ameaças 
são atores, movidos por alguma razão, que realizam ações hostis com a 
possibilidade de comprometer a segurança dos recursos humanos, das 
informações, do material e das áreas e instalações por intermédio das 
vulnerabilidades. Essas ameaças, normalmente, aproveitam o relaxamento de 
pessoas responsáveis pela salvaguarda de dados e conhecimentos, de ações 
violentas geradas, ou não, por terceiros e dos efeitos lesivos dos acidentes 
naturais ou sinistros. 
 
 
 
O fato é que o mundo mudou, a produção do conhecimento se tornou cada vez 
mais importante, exigindo do indivíduo e da organização ações voltadas para a 
antecipação e prevenção. Tornou-se um elemento estratégico e sua gestão e 
utilização para produção de Inteligência é elemento básico para o 
desenvolvimento estratégico das organizações, contribuindo para que a 
organização responda mais rapidamente às ameaças e oportunidades. 
Inteligência em Compras 
A pesquisa de mercado, visando seu emprego em compras e suprimentos, tem 
recebido significativa atenção por parte das indústrias, devido a um conjunto de 
fatores que trouxe complexidade ao processo de aquisição e risco no 
suprimento dos itens considerados estratégicos para estas organizações 
compradoras. Procura por inovações tecnológicas, dinamismo do mercado 
supridor, procura por fornecedores dos países asiáticos e oscilações 
macroeconômicas são alguns destes fatores. 
A procura por inovações tecnológicas, por exemplo, está relacionada à 
constante preocupação das empresas com a inovação dos seus produtos e 
melhoria de qualidade para permanecerem competitivas. Novas tecnologias 
podem ser obtidas através de desenvolvimento interno ou junto a fornecedores 
que realizam o investimento em pesquisa e desenvolvimento da nova 
tecnologia. Portanto, o apoio à decisão de fazer ou comprar, assim como a 
seleção do fornecedor caso a segunda opção seja privilegiada, depende de 
muita pesquisa. Por exemplo, a indústria automobilística no Brasil e no resto do 
mundo depende significativamente das inovações tecnológicas trazidas por seus 
fornecedores. 
O dinamismo do mercado supridor diz respeito aos constantes movimentos 
deste mercado, devido, por exemplo, a alterações políticas entre países, que 
influenciam a disponibilidade de fornecedores. Ele é reflexo também de 
alterações em função de aquisições e fusões entre fornecedores e, ainda, em 
decorrência de instabilidade financeira, acarretando falência e desaparecimento 
de alguns deles. 
Os baixos custos de produção, notadamente de mão-de-obra, têm promovido o 
destaque dos fornecedores asiáticos como alternativa de redução de custos de 
alguns produtos industrializados. Os fornecedores chineses são exemplos 
clássicos desta situação, que leva os fabricantes ocidentais a considerá-los 
como principais fontes. 
Por último, as oscilações macroeconômicas estão associadas, dentre outras 
razões, à volatilidade das moedas, inflação, déficit das contas públicas, 
flutuações cambiais e taxas de juros, causando impactos na disponibilidade de 
produtos. A indústria têxtil e de calçados nacional, por exemplo, vem sofrendo 
os efeitos da valorização do real e da competição dos produtores asiáticos, que 
acarretam significativas alterações na geografia dos fornecedores destes 
produtos. 
 
 
 
As sessões seguintes deste artigo abordarão a influência dos fatores de 
complexidade até aqui mencionados sobre o planejamento do processo de 
compras, procurando dividi-los em dois conjuntos, sendo um voltado para uma 
perspectiva macroeconômica e outro para o mercado fornecedor. 
Informações sobre o Ambiente Macroeconômico 
A análise conjunta dos indicadores macroeconômicos é de grande importância 
para a área de compras e suprimentos das empresas, pois tenta trazer as 
evoluções do ambiente econômico para dentro do processo de negociações 
com os fornecedores, permitindo aquisições mais adequadas, causando impacto 
no resultado e aumentando a competitividade das organizações compradoras. 
As empresas devem responder rapidamente às transformações econômicas e 
saber identificar as oportunidades de ganho que podem ser obtidas a partir das 
análises de indicadores macroeconômicos. Cenários futuros mais prováveis 
podem ser projetados com estimativas mais vantajosas dos custos das 
aquisições a serem efetuadas, com reflexo, por exemplo, em contratos de longa 
duração, desde que os indicadores forneçam indícios de ganhos futuros. 
A sobrevivência no longo prazo, aliada ao sucesso da estratégia competitiva, 
está intimamente ligada ao acompanhamento das mudanças desses cenários 
econômicos. 
Assim, é recomendável que o estabelecimento das metas, dos objetivos e dos 
novos projetos da empresa considere a simulação da influência dos diferentes 
indicadores econômicos. Essas simulaçõesauxiliam a tomada de decisão sobre 
análises de investimentos e negociação com fornecedores, além de servir como 
referência na investigação dos ganhos e perdas experimentados no 
desenvolvimento do processo de compras. 
Os indicadores abaixo são os mais comumente empregados pelas empresas em 
análises econômicas: 
 Produção industrial; 
 Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA); 
 Taxa de juros; 
 Balança comercial; 
 Taxa de câmbio. Evolução dos índices específicos relacionados à matéria 
prima do setor do comprador 
 Indicadores do cenário mundial. 
 
 
 
A análise da produção industrial pode ser de grande importância para 
compradores dos setores mencionados devido às implicações de disponibilidade 
de produto e, consequentemente, preço de obtenção, pois mostra os setores 
que estão aquecidos ou em queda. A análise do desempenho da produção no 
país pelos diversos setores pode conduzir a projeções sobre a demanda e 
utilização da capacidade produtiva dos diferentes segmentos produtivos. Um 
exemplo de previsão de alta nos preços pode ser verificado em setores com 
pleno emprego dos recursos produtivos e com forte demanda dos produtos 
destes setores. Por outro lado, segmentos com capacidade ociosa e com perfil 
de redução da demanda podem indicar uma queda nos preços dos produtos 
ofertados. 
Outro indicador de importância é o IPCA, que é o índice oficial do governo para 
a definição das metas de inflação. Calculado mensalmente pelo Instituto 
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) desde 1981, este indicador mostra 
as variações dos custos com os gastos das pessoas que ganham de um a 
quarenta salários mínimos nas principais regiões metropolitanas do Brasil. Esse 
índice também é usado para corrigir as demonstrações financeiras das 
companhias abertas e atualizações contratuais. 
O departamento de compras pode utilizar as informações decorrentes da 
análise do comportamento deste indicador para confecção dos seus 
orçamentos, previsão de gastos e na projeção de ganhos e perdas ocorridos 
nos programas de redução de custo na aquisição dos produtos a serem 
utilizados na produção. 
A Taxa de Juros (Selic), por sua vez, é decorrente da quantidade de moeda 
existente na economia, que é controlada pelo governo através de mecanismo 
de compra e venda de títulos públicos. Assim, quando o governo vende estes 
títulos, ele retira moeda da economia e a taxa de juros sobe, porque o sistema 
fica com menor quantidade de recursos para serem emprestados. Por outro 
lado, quando o governo compra títulos públicos existentes no mercado, ele 
injeta moeda na economia e a taxa de juros cai, devido ao aumento de oferta 
destes recursos. 
A redução na taxa de juros proporciona a diminuição do custo dos produtos e 
serviços comprados, particularmente daqueles que são financiados. Esta 
redução também viabiliza o aumento de investimentos empresariais em 
expansão dos negócios ou, ainda, a criação de novos empreendimentos. 
A política de juros elevados no ambiente macro incentiva a entrada de recursos 
externos, que, aliada ao bom desempenho das exportações nacionais, contribui 
para a valorização do real frente ao dólar. Por outro lado, esta política inibe a 
contratação de empréstimos junto aos bancos governamentais, atrofiando o 
desenvolvimento empresarial e industrial. 
 
 
 
As empresas compradoras, portanto, utilizam a análise de comportamento 
desta taxa para auxiliar na decisão sobre investimentos, compra de bens de 
capital, procura ou desenvolvimento de novos fornecedores. Outra análise que 
pode ser feita é o impacto causado pelas taxas de juros na saúde financeira dos 
fornecedores que utilizam o crédito bancário para sustentar suas operações. A 
preocupação com a estabilidade financeira do fornecedor tem o propósito de se 
evitar a descontinuidade do fornecimento devido à quebra e desaparecimento 
do mesmo. 
O resultado das exportações brasileiras tem sido bastante positivo nos 
últimos anos, superando com segurança as importações. Contudo, é necessário 
avaliar se esta situação de saldo comercial positivo é sustentável. As 
exportações brasileiras desaceleraram mais rapidamente que o índice da 
demanda externa, o que pode afetar negativamente o saldo comercial. 
A demanda interna, medida pela produção industrial calculada pelo IBGE, vem 
apresentando variações inferiores às experimentadas pela taxa de crescimento 
das importações. A queda da taxa de câmbio pode estar contribuindo para esse 
panorama. 
Tudo isso indica para os compradores que os preços das commodities 
brasileiras estão muito elevados e vêm aumentando numa variação maior do 
que os produtos manufaturados. Em sequência, vem a taxa de câmbio, 
fortemente influenciada por outros fatores macroeconômicos, como a taxa 
Selic, o risco-país e a balança comercial. Diminuições do risco-país, reduções 
controladas da taxa Selic e balança comercial positiva podem fazer a taxa de 
câmbio se apreciar (valorização do real frente ao dólar). Esta taxa determina 
cenários de exportação e importação, com reflexos no balanço de pagamentos 
do país. 
A taxa de câmbio tem implicações diretas nas previsões orçamentárias da 
área de compras, previsões de custo e outros instrumentos de planejamento e 
controle. 
Influencia também as transações com fornecedores internacionais, podendo 
resultar no aumento ou diminuição do preço original oferecido pelo vendedor. 
Sua influência na redução de preços de produtos importados leva a uma 
tendência de incremento de práticas de global sourcing nas estratégias de 
aquisições de materiais. 
Um Exemplo de Matéria Prima 
O monitoramento e avaliação do comportamento de índices relacionados às 
matérias-primas empregadas na produção mostram-se de grande auxílio ao 
planejamento, ao orçamento e à análise de rentabilidade e desempenho da 
área de compras das empresas. 
 
 
 
A evolução de índices como a cotação do petróleo, por exemplo, pode alertar 
para a possibilidade de risco de aumento de preço de matérias-primas que têm 
o petróleo como principal insumo. 
As cotações internacionais das matérias-primas devem ser acompanhadas 
através dos movimentos ocorridos nos principais centros especializados na 
comercialização de cada produto. Por exemplo, o preço do zinco e da platina 
deve ser acompanhado pelo seu desempenho na bolsa de Londres. O paládio, 
por outro lado, deve ser analisado pelas variações de preço ocorridas na bolsa 
de Nova Iorque. Já a borracha natural tem o movimento na bolsa de Cingapura 
considerado como referência de planejamento. 
Indicadores do Cenário Mundial 
A pesquisa de mercado deve contemplar também as oscilações que ocorrem em 
indicadores externos e inferir os reflexos das variações destes índices no 
planejamento de compras. Para as empresas brasileiras, por exemplo, o 
acompanhamento e a análise de indicadores econômicos de países do Mercosul 
são de grande relevância nas suas negociações. 
Outro importante indicador é a taxa de juros americana, capaz de influenciar os 
juros em todo o mundo. A baixa pressão inflacionária em que se encontram 
alguns países desenvolvidos, como os EUA, não estimula aumentos na taxa de 
juros. Esse aumento só se justificaria caso a economia norte-americana 
estivesse aquecida, pois a elevada demanda poderia desencadear um processo 
inflacionário. 
Devido às baixas taxas de juros, os investidores internacionais preferem investir 
em mercados mais arriscados, com taxas mais elevadas, o que indica maior 
possibilidade de remuneração dos investimentos. Os países em 
desenvolvimento, como o Brasil, são mercados-alvo para investimentos 
estrangeiros. Este comportamento leva a um volume maior de recursos 
externos na economia nacional, com pressão para baixo na taxa de câmbio e 
reflexos nas transações comerciais entre o Brasil e o restantedo mundo. 
Atividades econômicas de países como a China podem alterar a dinâmica de 
preços no mercado mundial. A participação deste país nas exportações 
mundiais está se aproximando da parcela norte-americana. Se essa tendência 
persistir, os termos de troca no comércio mundial tenderão a favorecer ainda 
mais as commodities em relação aos produtos manufaturados. 
A análise das ações de países de importância econômica, como a China, poderia 
ser relevante para a área de compras, com consequência direta nas aquisições 
promovidas pelo setor. O preço do aço, a título de ilustração, sofreu grande 
influência do consumo chinês. Em 2004, por exemplo, chegou a alcançar 
variações de 75% em relação ao ano anterior, pois havia forte preferência de 
venda das siderúrgicas para o mercado chinês. 
 
 
 
Outro importante indicador é a taxa de juros americana, capaz de influenciar os 
juros em todo o mundo. A baixa pressão inflacionária em que se encontram 
alguns países desenvolvidos, como os EUA, não estimula aumentos na taxa de 
juros. Esse aumento só se justificaria caso a economia norte-americana 
estivesse aquecida, pois a elevada demanda poderia desencadear um processo 
inflacionário. 
Devido às baixas taxas de juros, os investidores internacionais preferem investir 
em mercados mais arriscados, com taxas mais elevadas, o que indica maior 
possibilidade de remuneração dos investimentos. Os países em 
desenvolvimento, como o Brasil, são mercados-alvo para investimentos 
estrangeiros. Este comportamento leva a um volume maior de recursos 
externos na economia nacional, com pressão para baixo na taxa de câmbio e 
reflexos nas transações comerciais entre o Brasil e o restante do mundo. 
Atividades econômicas de países como a China podem alterar a dinâmica de 
preços no mercado mundial. A participação deste país nas exportações 
mundiais está se aproximando da parcela norte-americana. Se essa tendência 
persistir, os termos de troca no comércio mundial tenderão a favorecer ainda 
mais as commodities em relação aos produtos manufaturados. 
A análise das ações de países de importância econômica, como a China, poderia 
ser relevante para a área de compras, com consequência direta nas aquisições 
promovidas pelo setor. O preço do aço, a título de ilustração, sofreu grande 
influência do consumo chinês. Em 2004, por exemplo, chegou a alcançar 
variações de 75% em relação ao ano anterior, pois havia forte preferência de 
venda das siderúrgicas para o mercado chinês. 
Informações do Mercado Fornecedor 
O conhecimento do mercado fornecedor, além das análises dos indicadores 
econômicos, proporciona oportunidades adicionais para incremento da 
eficiência do processo de compras. Este conhecimento é empregado 
principalmente na modelagem de custos, negociação, garantia do fluxo de 
suprimento, procura por fontes alternativas, planejamento estratégico, 
avaliação da capacidade de inovação do fornecedor, melhoria do processo de 
compra, redução de custo e agregação de valor. 
 
 
 
Os compradores estão cada vez mais procurando construir modelos para 
entender melhor a lógica que suporta a política de preços do fornecedor, 
especialmente com relação ao custo dos materiais empregados na produção, 
mão-de-obra direta e custos indiretos. Isto requer uma extensa pesquisa de 
mercado quanto aos preços pagos pelos fornecedores, salários e benefícios 
pagos aos empregados, idade e eficiência dos equipamentos utilizados, 
métodos de depreciação, custo de operação da fábrica e impacto dos 
trabalhadores indiretos. Tipicamente, a modelagem de custo é usada para 
suportar negociações contratuais, prover modelos quantitativos para reajustes 
de preços e dar um melhor entendimento sobre o processo que culmina na 
decisão entre fazer ou comprar. 
A negociação pode ser considerada, em última análise, o principal motivo de se 
estabelecer uma estrutura para entendimento do mercado fornecedor, porque 
um negociador bem preparado conhece a situação do vendedor no nível 
macroeconômico, no nível do segmento onde ele está inserido e também 
olhando para dentro da própria empresa do fornecedor. 
O conhecimento da dinâmica do mercado fornecedor pode ser crítico no 
processo de garantia do fluxo de suprimentos. Muitos compradores falham em 
antecipar ou reconhecer situações em que o fornecedor pode ser vulnerável 
devido a restrições de capacidade ou em decorrência de problemas no seu 
relacionamento com seu próprio fornecedor. Falham também em perceber os 
movimentos de fusões e aquisições que levam a alterações na disponibilidade e 
custos dos produtos ofertados. 
A antecipação de uma situação de escassez pode ser prevista pelas alterações 
na base de fornecedores habilitados ao suprimento de determinado material, 
mas para isso é preciso que o comprador esteja captando todos os sinais de 
oscilações no seu conjunto de fornecedores. Quanto mais conhecimento o 
comprador tem sobre os participantes de um determinado mercado, maior é a 
sua capacidade de identificar fontes alternativas de suprimento. 
Outro benefício que pode ser auferido com a pesquisa de mercado é o 
conhecimento de tecnologias e processos dos fornecedores que podem ser 
utilizados nos produtos, serviços e processos dos compradores. O conhecimento 
de quem possui a inovação é o primeiro desafio. O segundo é o convencimento 
do fornecedor inovador de que o comprador é um caminho lógico para que ele 
possa introduzir sua inovação. 
E, por último, é preciso ter uma visão da cadeia de suprimentos, procurando 
entender quem são os fornecedores dos seus fornecedores, fazendo uma 
análise das capacidades relativas. Uma indisponibilidade no fornecedor do 
fornecedor pode virar uma indisponibilidade futura para o comprador. Quem 
são os competidores do fornecedor? Como eles podem interferir na sua 
sobrevivência? Enfim, existe todo um conjunto de informações que possibilita 
mitigar o risco de suprimento. 
 
 
 
ESTRATEGIAS DE COMPRAS E SUPRIMENTOS 
Em busca de uma segmentação eficiente de materiais e 
fornecedores 
A criticidade será definida de forma mais detalhada, dizendo o quanto um item 
é crítico ou influencia o funcionamento de uma máquina ou sistema, .Um item 
corresponde a um sistema, subsistema, instalação, unidade, máquina, 
equipamento, estrutura, edifício, conjunto, componente ou peça que possa ser 
considerada individualmente e que admita sua revisão ou teste em separado. 
Desta forma, o item pode ser algo bem específico, como uma peça que compõe 
uma máquina em um equipamento, ou, dependendo da abordagem, um 
equipamento dentro de um sistema, como por exemplo, um equipamento 
dentro de uma linha de produção. 
Dentro de uma linha de produção, cada equipamento tem um valor associado à 
criticidade, e isso quer dizer o quanto ele é crítico dentro do processo 
produtivo. Existem equipamentos que, mesmo com alguns problemas, 
funcionam sem comprometer o processo, pelo menos durante um período de 
tempo. Porém, a longo prazo, se esse problema não for corrigido, outros 
equipamentos podem ser comprometidos, acarretando problemas maiores. 
Quanto maior a criticidade de um item, mais esse item pode comprometer o 
andamento de um processo. A criticidade está associada a todos os itens de um 
processo, que podem ocasionar uma falha ou um mau funcionamento do 
sistema, sendo que, para alguns deles, sua valoração define a importância 
daquele item naquele processo. 
Para o estabelecimento da criticidade e a definição de sua valoração deve-se 
utilizar critérios de prioridade que podem ser classificados como sistemas 
numéricos, atendimento por palavras, importância de equipamentos, entre 
outros. Tais métodos surgiram devido à demanda empresarial e, neste trabalho, 
serão abordados inicialmente o Método da Curva ABC, depois o Método de 
Criticidade e, finalmente, a Matriz... 
Esses critériosde prioridades são usados para determinar quais compras devem 
ser atendidas antes e porque. Neste sentido, fica explícito que, dentro de um 
sistema, os itens envolvidos no processo têm graus de importância 
diferenciados, e são estabelecidos através da criticidade associada ao item, o 
que define sua relevância. 
 
 
 
A Curva ABC 
Por algum tempo, a Análise ABC (Análise de Pareto) foi a única ferramenta para 
diferenciação entre os mais e menos importantes produtos de compras. A 
classificação ABC, embora relevante na medida em que focaliza seus esforços 
em compreender a estrutura de custos de compras dos materiais e dos serviços 
das empresas, apresenta limitações, quando se observa a gestão de compras 
de forma ampla. A Análise ABC tradicional pode trazer distorções perigosas 
para a empresa, uma vez que não considera a importância do item em relação 
à operação do sistema como um todo. Pois a Análise ABC concentra-se no valor 
financeiro do item, ignorando o custo da falta de qualidade, risco de 
desempenho, risco social e outros, além de não propor estratégias para cada 
tipo de item. São algumas limitações: não considera os aspectos relativos à 
qualidade das compras realizadas, não considera a relevância estratégica dos 
itens e serviços adquiridos e não considera os aspectos relativos ao valor 
gerado pelas aquisições no sentido da agregação de valor aos produtos e 
serviços. 
Deste modo, diversos critérios que não consideram o custo são importantes no 
gerenciamento de materiais. Entre eles estão: prazo de entrega; obsolescência; 
disponibilidade; substituição e criticidade.. Com o objetivo de fornecer uma 
orientação adicional para os gerentes de suprimento, sugere-se que cada 
material pode ainda ser classificado de acordo com sua importância 
operacional, seguindo a tese de que demais critérios, principalmente a 
criticidade, podem mesmo ser mais úteis do que apenas o custo para gerenciar 
o item. 
A Curva ABC ou 80-20, é baseada no teorema do economista Vilfredo Pareto, 
na Itália, no século XIX, num estudo sobre a renda e riqueza, ele observou uma 
pequena parcela da população, 20%, que concentrava a maior parte da 
riqueza, 80%,. 
Trata-se de classificação estatística de materiais, baseada no princípio de 
Pareto, em que se considera a importância dos materiais, baseada nas 
quantidades utilizadas e no seu valor. Também pode ser utilizada para 
classificar clientes em relação aos seus volumes de compras ou em relação à 
lucratividade proporcionada; classificação de produtos da empresa pela 
lucratividade proporcionada, etc,. 
No que diz respeito à análise de clientes, a curva ABC serve para analisar a 
dependência ou risco face a um cliente, ou ainda para que tipo de clientes a 
organização se deve focar. Consiste em ordenar os clientes por ordem 
decrescente da sua contribuição para a empresa, de modo a se poder 
segmentar por grau de dependência, de risco ou ainda por outro critério a 
definir. 
 
 
 
Segundo Pinto (2002), numa organização, a curva ABC é muito utilizada para a 
administração de estoques, mas também é usada para a definição de políticas 
de vendas, para o estabelecimento de prioridades, para a programação de 
produção, etc. Para a administração de estoques, por exemplo, o administrador 
a usa como um parâmetro que informa sobre a necessidade de aquisição de 
itens - mercadorias ou matérias-primas - essenciais para o controle do estoque. 
Na avaliação dos resultados da curva ABC, percebe-se o giro dos itens no 
estoque, o nível da lucratividade e o grau de representação no faturamento da 
organização. Os recursos financeiros investidos na aquisição do estoque 
poderão ser definidos pela análise e aplicação correta dos dados fornecidos com 
a curva ABC,. 
Classicamente uma análise ABC consiste da separação dos itens de estoque em 
três grupos de acordo com o valor de demanda anual, em se tratando de 
produtos acabados, ou valor de consumo anual quando se tratarem de 
produtos em processo ou matérias-primas e insumos. O valor de consumo 
anual ou valor de demanda anual é determinado multiplicando-se o preço ou 
custo unitário de cada item pelo seu consumo ou sua demanda anual. 
Como resultado de uma típica classificação ABC surgirão grupos divididos em 
três classes, como segue: 
a) Classe A: Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com 
uma atenção bem especial pela administração. 
b) Classe B: grupo de itens em situação intermediaria entre as classes A e 
C. 
c) Grupo de itens menos importantes que justificam pouca atenção por 
parte da administração, 
Classificação de materiais XYZ e 123 
Classificar material, em outras palavras, significa ordená-lo segundo critérios 
adotados, agrupando-o de acordo com a semelhança, sem, contudo, causar 
confusão ou dispersão no espaço e alteração na qualidade. 
Os materiais especialmente estratégicos podem ser classificados como materiais 
XYZ ou 123 Então, pode-se dizer que materiais estratégicos são aqueles que 
não podem faltar na empresa, mesmo que pouco rentáveis, visto que sua falta 
pode provocar paralisação no processo produtivo. Seu controle deve ser muito 
rígido. Os materiais XYZ são aqueles, que faltando na empresa, provocam uma 
escala gradativa de criticidade em termos de funcionamento da empresa. O 
grau de criticidade de um determinado material pode ser obtido, segundo a 
classificação XYZ ou 123, avaliando as respostas das seguintes questões: 
 
 
 
 
• Esse material é essencial para alguma atividade vital da 
organização? 
• Esse material pode ser adquirido facilmente? 
• O fornecimento desse material é problemático? 
• Esse material possui equivalente(s) já especificado(s)? 
• Algum material equivalente pode ser encontrado facilmente? 
Quando uma empresa não considera relevante a importância do item em 
relação à operação do sistema como um todo, este processo pode não ter seus 
resultados satisfatórios. Em um sistema produtivo, uma simples peça de baixo 
preço unitário e adquirido em pequenas quantidades, geralmente está 
classificada como um item do tipo X. Apesar disto, esta peça pode ser 
fundamental no processo de produção e, se por ventura ocorrer uma falha e 
falte esta peça, a produção inteira é interrompida. Cada produto utilizado em 
uma empresa possui a sua importância para o processo produtivo. A análise do 
método da criticidade XYZ ou 123 demonstra o grau de importância de cada 
material em relação à soma total dos itens, classificando os materiais em 
categorias X, Y ou Z ou 1. 2 ou 3 em termos de importância. O termo análise 
crítica é usado porque assegura que sejam tomadas ações adequadas em 
relação a todas as características críticas. Assim sendo, a análise da criticidade 
visa fornecer subsídios para a tomada de decisões, identificando as importantes 
características para que certos produtos recebam atenção especial. A análise da 
criticidade provém da gestão da qualidade. Ela implica, dessa forma, numa 
avaliação adicional do impacto que determinado item causará nas operações de 
uma empresa. Por exemplo, em uma indústria automobilística, um parafuso por 
ter baixo custo unitário e baixo consumo. No entanto, esse parafuso é essencial 
ao acabamento do produto final da empresa. Neste caso, ele é um item crítico 
no processo produtivo e não pode faltar. 
Assim, tem-se o índice de criticidade dos itens em estoque. Usando o 
conceito de criticidade dos itens do estoque, os itens podem ser 
agrupados em três categorias, em cada classificação. 
Classificação do Nível de Riscos Envolvidos 
Materiais X em criticidade, onde entram todos os demais itens do estoque, 
Classe X Item de alta criticidade, cuja falta naturalmente compromete o nível 
de serviço, mas não implica maiores conseqüências. 
Classe Y Apresenta razoável possibilidade de substituição com outros itens