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FUB
FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA
ORGANIZAÇÃO
CONCEITO E TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
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ORGANIZAÇÃO
Conceito e Tipos de Estrutura Organizacional
Prof. Adriel Sá
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SUMÁRIO
Processo de Organização .............................................................................5
1. Processo de Organização .........................................................................5
1.1. Introdução ao Processo de Organização ..................................................5
1.2. Organização Formal e Informal ..............................................................9
1.3. Elementos do Processo de Organização .................................................11
1.4. Estrutura Organizacional e Departamentalização ....................................19
1.4.1. Conceitos .......................................................................................19
1.4.2. Tipos Básicos de Estrutura Organizacional ...........................................20
1.4.2.1. Organização Linear .......................................................................20
1.4.2.2. Organização Funcional ..................................................................24
1.4.2.3. Organização Divisional ..................................................................28
1.4.2.4. Organização Matricial ....................................................................31
1.4.2.5. Organização Linha-staff .................................................................31
1.4.2.6. Organização Comissional ou Colegiada ............................................36
1.4.2.7. Organização Celular ......................................................................37
1.4.2.8. Organização em Equipes ................................................................39
1.4.3. Tipos Emergentes de Estrutura Organizacional ....................................39
1.4.3.1. Organização Horizontal ..................................................................39
1.4.3.2. Organização Virtual.......................................................................40
1.4.3.3. Organização em Rede ...................................................................40
1.4.4. Tipologia das Estruturas Organizacionais de Henry Mintzberg ................41
1.4.5. Tipologia das Estruturas Organizacionais de Amitai Etzioni ....................50
1.4.6. Tipologia das Estruturas Organizacionais de Blau e Scott ......................55
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1.4.7. Departamentalização .......................................................................56
1.4.7.1. Departamentalização por Processo ou Fases do Processo ...................59
1.4.7.2. Departamentalização por Funções ou Funcional ................................60
1.4.7.3. Departamentalização por Projetos ...................................................63
1.4.7.4. Departamentalização por Produtos ou Serviços .................................64
1.4.7.5. Departamentalização por Matriz, Matricial ou em Grade .....................66
1.4.7.6. Departamentalização por Clientes ou por Clientela ............................68
1.4.7.7. Departamentalização Geográfica ou Territorial ..................................69
1.4.7.8. Departamentalização por Tempo .....................................................70
Resumo ...................................................................................................72
Questões de Concurso ...............................................................................76
Gabarito ..................................................................................................87
Gabarito Comentado .................................................................................88
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PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO
1. Processo de Organização
1.1. Introdução ao Processo de Organização
A expressão “organização”, como função administrativa e parte integrante do 
processo administrativo, significa o ato de estruturar e integrar os recursos (físi-
cos, financeiros e humanos) e os órgãos incumbidos de sua administração, estabe-
lecendo suas atribuições e as relações entre eles. Assim, a organização é a função 
que torna possível o que foi planejado.
Nesse conceito, fica evidente quatro componentes da função de organizar1:
•	 Tarefas: o trabalho a ser realizado em uma organização é dividido, gerando 
a especialização de atividades e funções. As atividades ou funções se subdi-
videm em tarefas que, por sua vez, devem estar em conformidade com os 
objetivos da organização;
•	 Pessoas: cada pessoa é designada para ocupar um cargo ou função, que é 
parte específica do trabalho global;
•	 Órgãos: conhecidas as tarefas e as pessoas, estes são agrupados em órgãos 
com base em características ou objetivos similares;
•	 Relações: indivíduos com o seu trabalho; indivíduos com a organização e 
indivíduos com a organização informal.
1 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administra-
ção das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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Portanto, a função administrativa de organizar consiste, basicamente, em:
•	 determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos pla-
nejados (especialização);
•	 agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização);
•	 designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).
Daí você já pode perceber que, quando falamos em estrutura organizacional, 
estamos inseridos numa das principais atividades da função de organizar.
Devemos ter em mente que a função de organização pode ser estruturada em três 
níveis organizacionais diferentes:
•	 Organização no nível global: é a organização que abrange a empresa como 
uma totalidade. É o chamado desenho organizacional;
•	 Organização no nível departamental: é a organização que abrange cada 
departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou simples-
mente departamentalização;
• Organização no nível das tarefas e operações: é a organização que foca-
liza cada tarefa, atividade ou operação especificamente. É o chamado dese-
nho dos cargos ou tarefas. É feita por meio da descrição e análise dos cargos.
A estrutura organizacional, portanto, é o instrumento administrativo resul-
tante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos 
recursos das organizações, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos 
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processos decisórios, contribuindo para o alcance dos objetivos estabelecidos pe-
los planejamentos organizacionais. Chiavenato (2000)2 explica que tal contribuição 
ocorre por meio de quatro maneiras:
•	 Como estrutura básica: define como o trabalho será dividido entre as uni-
dades organizacionais (por exemplo, departamentos, divisões e seções). De-
fine, também, os aspectos estáticos da organização;
•	 Como mecanismo de operação: indica, aos participantes da organização, 
o que esses devem fazer e o que não devem fazer, por meio de descrições 
de cargos, procedimentos e rotinas de trabalho, normas e regulamentos, pa-
drões de desempenho e sistemas de avaliação de desempenho. Portanto, o 
mecanismo de operação tem como base a existência de normas, regras e 
regulamentos e define os aspectos dinâmicos da organização;
•	 Como mecanismo de decisão: estabelece o processo de tomada de decisão para 
encontrar consonância entre os objetivos globais da organização e os objetivos es-
pecíficos de cada uma das unidades organizacionais que a compõem. O mesmo 
corresponde à distribuição do poder pelas diversas unidades organizacionais;
•	 Como mecanismo de coordenação: define como a organização deve har-
monizar e integrar suas partes (unidades organizacionais) em função da divi-
são do trabalho entre estas. Enquanto a estrutura básica divide o trabalho e 
diferencia as partes, o mecanismo de coordenação integra e dá consistência 
ao todo, ou seja, é a busca da integração para compensar a diferenciação.
De forma mais simples e direta, a estrutura da organização nada mais é do que 
o seu desenho, ou seja, a forma pela qual as atividades de uma organização são 
divididas, organizadas e coordenadas.
2 CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books, 2000.
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Por falar em componentes, a literatura também converge no sentido de que a 
estrutura organizacional possui quatro sistemas componentes:
•	 Sistema de responsabilidade (resultado da alocação das atividades), 
constituído por: departamentalização; linha e assessoria e especialização do 
trabalho; o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa 
foi designada;
•	 Sistema de autoridade (resultado da distribuição do poder), constituído 
por: amplitude administrativa e níveis hierárquicos; delegação e descentra-
lização/centralização; o poder de comandar outros, para que executem ou 
deixem de executar algo, da maneira considerada pelo possuidor dessa auto-
ridade. Sobre os aspectos básicos desse sistema, destacam-se:
−	 Delegação: transferir para o subordinado a responsabilidade de cumprir 
determinadas tarefas;
−	 Centralização e descentralização: centralização é onde concentra o poder 
decisório na cúpula da empresa e descentralização é a menor concentração 
do poder decisório na cúpula, distribuído pelos diversos níveis hierárquicos 
da organização;
−	 Níveis hierárquicos: conjunto de delegação com o mesmo nível de autoridade;
−	 Amplitude de controle: controle de número de subordinado que poderá 
ter um gestor na empresa, para que o mesmo possa supervisionar com 
tranquilidade;
•	 Sistema de comunicações (resultado da interação entre unidades orga-
nizacionais), constituído por: o que, como, quando, de quem e para quem 
comunicar;
•	 Sistema de decisão: resultado da ação sobre as informações.
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1.2. Organização Formal e Informal
Uma primeira classificação da estrutura organizacional é aquela que divide a 
organização em formal e informal. Relembremos que a concepção desse rela-
cionamento entre organização formal e organização informal ocorreu com a teoria 
estruturalista, que buscava uma síntese da teoria clássica (estudo da organização 
formal) e da teoria das relações humanas (estudo da organização informal).
Assim, enquanto a teoria clássica se concentra na organização formal, a teo-
ria das relações humanas tem como objeto de estudo a organização informal. No 
entanto, ambas não consideravam em seu estudo a possibilidade da coexistência 
desses dois modelos. Foi, portanto, com a teoria estruturalista, que se procurou 
estabelecer o equilíbrio entre as duas organizações: a formal e a informal.
Esse desenvolvimento de conceitos foi tão importante que perdura até hoje! O 
desafio para o administrador é conciliar e harmonizar as características desses dois 
fenômenos, ou seja, adequar o perfil da organização formal e da organização informal 
para obter efeito de sinergia e eliminar qualquer tipo de dissonância entre ambas.
Portanto, afirma-se que todas as organizações apresentam duas faces distintas 
e intimamente inter-relacionadas: a organização formal e a organização informal. 
Vamos aos conceitos e características de cada uma delas!
A organização formal é aquela baseada em uma divisão do trabalho racional, na 
diferenciação e integração dos participantes de acordo com algum critério estabele-
cido por aqueles que detêm o processo decisório. É a organização planejada: a que 
está no papel. É geralmente aprovada pela direção e comunicada a todos por meio 
de manuais de organização, de descrições de cargos, de organogramas, de regras 
e regulamentos etc. Em outros termos, é a organização formalizada oficialmente.
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Para Maximiano (1992)3, na organização formal encontramos a categoria dos 
grupos sociais secundários, que abrange os grupos formais, assim chamados por-
que com eles as pessoas têm relações regidas por regulamentos explícitos.
As principais características da organização formal são:
•	 divisão do trabalho (departamentos, divisões, seções, setores etc.);
•	 especialização (cargos, de diretores, de gerentes, se supervisores, de funcio-
nários, de operários etc.);
•	 hierarquia;
•	 distribuição da autoridade e da responsabilidade;
•	 racionalismo.
Uma forma bem comum de apresentar o desenho da organização formal é por 
meio dos organogramas. O organograma é a representação gráfica de determina-
dos aspectos da estrutura formal de uma organização. Vejamos um exemplo dessa 
ferramenta gráfica:
3 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992.
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A organização informal é a organização que emerge espontânea e naturalmen-
te entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos rela-
cionamentos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade 
(ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no 
organograma ou em qualquer outro documento formal.
De acordo com Maximiano (1992)4, na organização informal encontramos os 
grupos sociais primários, as famílias, os grupos de amigos e de vizinhos e cer-
tos grupos de interesse profissional ou social, como os grupos de voluntários e de 
artistas amadores. Nesses grupos, predominam as relações pessoais e, em muitos 
grupos desse tipo, as pessoas ingressam e saem voluntariamente.
Assim, a organização informal é constituída de interações e relacionamentos 
sociais entre as pessoas, dotadas em certas posições da organização formal.
Dizer que a organização formal é aquela que possui normas não é dizer que a 
organização informal não as possui. Isso porque a organização informal também 
prevê normas de condutas, que, diferentemente das formais, não são previamente 
estabelecidas, nem formalmente apresentadas, ou seja, são decorrentes de ações 
e procedimentos tomados como aceitáveis pela coletividade, sem a intervenção da 
esfera organizacional.
1.3. Elementos do Processo de Organização
A organização é uma das mais complexas funções administrativas, já que diz 
respeito a decisões cujos alcances e consequências são difíceis de antecipar. Tam-
bém sabemos que não existe um modelo ideal de estrutura organizacional!
4 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992.
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Logo, fica fácil entender que o primeiro ponto a ser tratado é o de reconhe-
cer critérios que me permitam estabelecer essa estrutura ideal! O autor Robbins 
(2005)5 considera seis questões básicas às quais os administradores devem res-
ponder ao planejar as estruturas organizacionais apropriadas, quais sejam:
•	 especialização do trabalho;
•	 cadeia de comando;
•	 amplitude de controle;
•	 departamentalização;
•	 centralização e descentralização; e
•	 formalização.
A dimensão especialização no trabalho responde ao seguinte questionamen-
to: “até que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas?”. O 
seu aspecto principal é verificar o grau em que as tarefas são divididas e padroni-
zadas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida 
por um único indivíduo.
A dimensão cadeia de comando responde ao seguinte questionamento: “a quem 
os indivíduos e os grupos vão se reportar?”. O seu aspecto principal é especificar que 
a autoridade deve passar do topo até o último elemento da hierarquia organizacio-
nal por uma linha clara e ininterrupta, identificando quem deve responder a quem.
A dimensão amplitude de controle responde ao seguinte questionamento: 
“quantas pessoas cada administrador pode dirigir com eficiência e eficácia?”. Logo, 
quanto maior a amplitude de controle, menor o número de níveis hierárquicos (es-
trutura mais achatada). O seu aspecto decorre da distância de autoridade e respon-
sabilidade e mede o número de pessoas subordinadas a um administrador.
5 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
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O termo “autoridade” pode ser definido como poder legítimo, direito de dar ordens 
e ser obedecido. Segundo Maximiano (2000)6, os gerentes podem ter um ou mais 
dos seguintes três tipos de autoridade: de linha, funcional ou de assessoria (staff).
Autoridade de linha: a autoridade de linha é inerente à cadeia de comando e 
define as relações entre chefes e subordinados. O mecanismo da autoridade formal 
de linha estipula que os chefes têm o direito de emitir ordens e de esperarem a obe-
diência ou adesão daquelas pessoas que trabalham para eles, ou em suas equipes.
Autoridade funcional: a característica principal da autoridade funcional é o 
poder para determinar o que os outros devem fazer, e não simplesmente acon-
selhar. Por exemplo, a gerência da qualidade pode determinar quais os critérios 
devem ser obedecidos na contratação de fornecedores; a gerência de recursos 
humanos pode determinar que todos os candidatos a emprego passem por certo 
processo de seleção.
Autoridade de assessoria: baseia-se não nas relações entre chefes e subordi-
nados, mas no desempenho de funções especializadas. A autoridade de assessoria 
é característica das funções de apoio, cujos gerentes podem aconselhar e orientar 
os gerentes de linha.
Já o termo “responsabilidade” consiste numa consequência da autoridade, atri-
buindo a obrigação de responder pelas ações próprias e dos outros. Assim, o grau 
de responsabilidade assumido pelo indivíduo dentro da organização é diretamente 
proporcional ao seu grau de autoridade.
Queremos nos aprofundar um pouco mais nessa dimensão, que causa tanta 
confusão nas questões de provas. Quando temos uma amplitude estreita, temos 
um maior número de níveis hierárquicos, o que produz uma estrutura organiza-
6 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
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cional alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude larga possui poucos níveis 
hierárquicos, produzindo uma estrutura organizacional achatada e dispersada ho-
rizontalmente.
A tendência atual nas organizações é de achatar e comprimir a estrutura organi-
zacional no sentido de se aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações.
Em suma:
•	 Organização achatada (ou horizontalizada):
−	 grande amplitude de controle;
−	 poucos níveis hierárquicos;
−	 formato horizontalizado;
−	 menores custos administrativos, pois há menos administradores para cui-
dar de mais pessoas;
•	 Organização alta (ou verticalizada):
−	 pequena amplitude de controle;
−	 muitos níveis hierárquicos;
−	 formato verticalizado;
−	 maiores custos administrativos, pois há mais administradores para cuidar 
de menos pessoas.
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A dimensão departamentalização responde ao seguinte questionamento: 
“qual a base para o agrupamento das tarefas?”. O seu aspecto principal é permitir 
simplificar o trabalho do administrador, aumentandoa eficácia e a eficiência da 
administração, pois contribui para um aproveitamento mais racional dos recursos 
disponíveis nas organizações.
Segundo Chiavenato (2007)7, todos os critérios para avaliação da departamen-
talização são baseados na interdependência, sendo quatro os critérios mais impor-
tantes:
7 CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
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•	 Interdependência do fluxo de trabalho: os agrupamentos são definidos na base 
da sequência ou fluxo do processo de operações de uma determinada tarefa;
•	 Interdependência no processo: os agrupamentos são definidos conforme a 
especialização, com base nos contatos entre pessoas localizadas em diferen-
tes fluxos de trabalho. Favorece as interações de processo à custa da coorde-
nação do fluxo de trabalho;
•	 Interdependência de escala: os agrupamentos são definidos para alcançar 
um tamanho capaz de proporcionar um funcionamento eficiente. Se todos os 
departamentos de uma fábrica requerem manutenção, em vez de anexar-se 
um especialista em manutenção a cada departamento, agrupam-se todos 
eles em um departamento de manutenção para a fábrica toda. Favorece a 
economia, tanto na concentração quanto na dispersão de serviços;
•	 Interdependência social: é um critério relacionado não com o trabalho a fazer, 
mas com as relações sociais que o acompanham. As pessoas são agrupadas 
na base do fazer juntos.
Essa é a dimensão mais cobrada em provas de concursos públicos. Por esse mo-
tivo, vamos reservá-la um tópico específico, que será tratado logo adiante.
A dimensão centralização e descentralização responde ao seguinte ques-
tionamento: “onde fica a autoridade no processo decisório?”. Assim, seu aspecto 
refere-se à identificação do nível hierárquico no qual são tomadas as decisões.
A centralização é concentração do poder decisório na alta administração de 
uma organização. A descentralização significa o deslocamento da autoridade de 
tomar decisões para os níveis mais baixos da organização.
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Chiavenato (2011)8 apresenta as vantagens e desvantagens da centralização da 
seguinte forma:
Vantagens da Centralização Desvantagens da Centralização
As decisões são tomadas por administradores 
que possuem uma visão global da empresa.
As decisões são tomadas por administradores 
que estão distanciados dos fatos e das circuns-
tâncias.
Os tomadores de decisão situados no topo são 
geralmente mais bem treinados do que os que 
estão nos níveis mais baixos.
Os tomadores de decisão situados no topo 
raramente têm contato com as pessoas e situ-
ações envolvidas.
As decisões são mais consistentes com os obje-
tivos empresariais globais.
Administradores nos níveis inferiores estão dis-
tanciados dos objetivos globais.
Elimina esforços duplicados e reduz custos 
operacionais com a descentralização.
As linhas de comunicação mais distanciadas 
provocam demoras e maior custo operacional.
Certas funções – como compras – promovem 
maior especialização e aumento de habilidades.
Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a 
possibilidade de distorções e erros pessoais no 
processo.
Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização
As decisões são tomadas mais rapidamente 
pelos próprios executores da ação.
Pode ocorrer falta de informação e coordenação 
entre os departamentos envolvidos, gerando 
tendência ao desperdício de esforços e dificul-
dade de responsabilização.
Tomadores de decisão são os que tem mais 
informações sobre a situação.
Maior custo pela exigência de melhor seleção e 
treinamento dos administradores médios.
Maior participação no processo decisorial pro-
move motivação e moral elevado entre os 
administradores médios.
Riscos da subobjetivação: os administradores 
podem defender mais objetivos departamen-
tais que os empresariais.
Proporciona excelente treinamento para os 
administradores médios.
As políticas podem variar por departamento.
Por fim, a dimensão formalização responde ao seguinte questionamento: “até 
que ponto haverão regras e regulamentações para dirigir os funcionários e os ad-
ministradores?”. O seu aspecto se refere ao grau de controle da organização sobre 
o indivíduo.
8 CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2011.
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Já o autor Hall (1984)9 considera como elementos constituintes da estrutura 
organizacional: a complexidade, a formalização e a centralização.
A complexidade está relacionada ao número de divisões e níveis hierárquicos 
que a organização possui. Para o autor, são três os elementos que determinam a 
complexidade: a diferenciação horizontal, a diferenciação vertical e a dis-
persão espacial.
A diferenciação ou especialização horizontal consiste em subdividir uma 
tarefa complexa em pequenas tarefas. A partir daí a organização tanto pode ter 
profissionais especialistas responsáveis por operações completas, não havendo ne-
cessidade de subdividir a tarefa, como pode optar pela subdivisão, para que funcio-
nários não especialistas sejam capazes de desempenhá-la.
A diferenciação vertical se relaciona ao número de níveis hierárquicos exis-
tentes entre a cúpula e os empregados que trabalham na produção de uma organi-
zação. Assim, à medida que o tamanho da organização aumenta, a tendência é que 
o número de níveis hierárquicos também aumente, consequentemente, aumentan-
do a complexidade da organização.
A dispersão espacial refere-se ao número de locais espacialmente separados 
em que os membros da organização se empregam.
A formalização representa o uso de normas e procedimentos para lidar com 
as adversidades enfrentadas pela organização. Uma organização pode apresentar 
alto grau de formalização se suas normas forem altamente restritivas e seus pro-
cedimentos altamente formalizados. Já um baixo grau de formalização pode ser 
caracterizado por pouco ou nenhum procedimento estabelecido. Nesse caso, os 
membros da organização utilizam seu próprio critério para lidar com a situação.
9 HALL, R. H. Organizações: estrutura e processos. 3.ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1984.
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A centralização se relaciona à distribuição de poder nas organizações e pode 
variar de acordo com o tipo de formato organizacional.Quando a maior parte das de-
cisões ocorre no topo da organização, ela é centralizada, ao passo que, quanto maior 
o nível de participação dos grupos numa organização, maior a descentralização.
1.4. Estrutura Organizacional e Departamentalização
1.4.1. Conceitos
Estamos diante de um assunto que as bancas costumam complicar, mas que 
vamos “tirar de letra” e sair tranquilamente de qualquer questão confusa que possa 
aparecer!
Primeiramente, você já entendeu que a estrutura organizacional se refere a 
um desenho da organização, que é resultante da identificação, análise, ordenação 
e agrupamento das atividades e dos recursos da organização.
Da mesma forma, apresentamos alguns critérios que possibilitam ao gestor 
essa análise no intuito de estabelecer a estrutura organizacional ideal. Um des-
ses critérios mencionados pela doutrina é a departamentalização, que permite 
simplificar o trabalho do administrador, aumentando a eficácia e a eficiência da 
administração, pois contribui para um aproveitamento mais racional dos recursos 
disponíveis nas organizações.
Assim, a diferença básica entre estrutura organizacional e departamentalização 
está no nível de detalhamento. Enquanto a estrutura se refere ao desenho organi-
zacional como um todo, a departamentalização sistematiza esse desenho por meio 
de critérios aplicados na formação das divisões da organização.
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Outro destaque é que, enquanto a estrutura possui uma visão vertical da orga-
nização, a departamentalização possui uma visão mais horizontal, ou seja, trata da 
divisão e variedade das atividades desenvolvidas na organização.
Exemplo: imagine um bolo de aniversário de criança. Suponhamos que a menina 
aniversariante tenha pedido aos seus pais o bolo em formato de uma pirâmide (que 
formato estranho para um bolo!). Os seus pais, prontamente, concordaram com 
esse formato. Agora, se ponha no lugar da boleira (quem irá fazer o bolo): você, 
certamente, precisará de critérios para modelar esse bolo nesse formato, conside-
rando diversos fatores, como o recheio, a quantidade de glacê, a textura do “pão 
de Ló” etc.!
Assim, o formato do bolo é nossa comparação à estrutura organizacional, enquanto 
sua parte interior é nossa comparação com a departamentalização.
1.4.2. Tipos Básicos de Estrutura Organizacional
Quando falamos em “tipos básicos”, estamos nos referindo àquelas nomencla-
turas compartilhadas pela maioria da doutrina. Mais à frente trataremos de outras 
tipologias, específicas de alguns autores, mas também cobradas em provas de 
concursos públicos.
1.4.2.1. Organização Linear
A organização linear ou de linha é a forma mais simples e antiga de estru-
tura organizacional, se originando nas organizações militares (exércitos) e eclesi-
ásticas (igrejas).
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A nomenclatura linear é devida pelo fato de que, entre o superior e os subordi-
nados, existem linhas diretas e únicas de autoridade e de responsabilidade. Essa 
estrutura possui um formato de pirâmide, onde cada superior recebe e transmite 
por meio de linhas de comunicação rigidamente estabelecidas.
Por fim, destaca-se que a forma de organização encontrada nas pequenas em-
presas ou nos estágios iniciais, pois as funções básicas ou primárias geralmente 
aparecem em primeiro lugar e passam a constituir o fundamento da organização.
Os autores apresentam as seguintes características para a organização linear:
•	 Autoridade linear ou única: a autoridade é absoluta do superior sobre seus 
subordinados, decorrente do princípio da unidade de comando. Cada subor-
dinado reporta-se única e exclusivamente ao seu superior, recebendo ordens 
exclusivamente dele e reportando-se exclusivamente a ele;
•	 Linhas formais de comunicação: as comunicações entre os órgãos ou car-
gos na organização são feitas unicamente por meio das linhas existentes no 
organograma. Todo órgão ou cargo (com exceção daqueles situados no topo 
e no rodapé do organograma) possui dois terminais de comunicação: um 
orientado para cima e que o liga exclusivamente ao órgão ou cargo superior 
(representando sua responsabilidade) e outro orientado para baixo e que o 
liga exclusivamente aos órgãos ou cargos diretamente subordinados (repre-
sentando sua autoridade). Cada gerente centraliza as comunicações em linha 
ascendente dos subordinados;
•	 Centralização das decisões: como a linha de comunicação liga cada órgão 
ou cargo ao seu superior e sucessivamente até a cúpula da organização, a 
autoridade linear que comanda toda a organização centraliza-se no topo do 
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organograma e os canais de responsabilidade são conduzidos por meio dos 
níveis hierárquicos de forma convergente até ali. A organização linear desloca 
e converge toda a autoridade para a cúpula da organização;
•	 Aspecto piramidal: em decorrência da centralização da autoridade no topo 
da organização e da autoridade linear de cada superior em relação aos su-
bordinados, a organização linear apresenta um formato piramidal. À medida 
que se sobe na escala hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos. O 
resultado é que, à medida que aumenta o nível hierárquico, mais aumenta a 
generalização e a centralização (visão global da organização) e, à medida que 
diminui o nível hierárquico, mais aumenta a especialização e a delimitação 
das responsabilidades (visão específica do cargo ou função).
As vantagens da organização linear são:
•	 Estrutura simples e de fácil compreensão: devido ao pequeno número 
de órgãos ou cargos, a cúpula apresenta apenas um órgão ou cargo centra-
lizador e o subordinado só se relaciona formalmente com seu supervisor. As 
opções de comunicação e de relações formais são mínimas e, portanto, res-
tritas, simples e elementares;
•	 Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos e uma notável 
precisão de jurisdição: nenhum órgão ou cargo intervém em área alheia, 
de modo que as atribuições e responsabilidades são claramente definidas e 
delimitadas;
•	 Facilidade de implantação: a organização linear oferece facilidade em seu 
funcionamento, controle e disciplina. O pequeno número de relações formais, 
a estrutura simples e a clara delimitação das responsabilidades eliminam 
qualquer dificuldade no fazer funcionar esse tipo de organização;
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www.grancursosonline.com.br•	 Estabilidade: permite o funcionamento da organização, graças à centraliza-
ção do controle e das decisões de um lado, e à rígida disciplina garantida pela 
unidade de comando, de outro;
•	 Tipo de organização indicado para pequenas empresas: tanto pela fácil 
operacionalização quanto pela economia de sua estrutura simples.
No entanto, a organização linear apresenta algumas desvantagens:
•	 Estabilidade e constância das relações formais: podem levar à rigidez e 
à inflexibilidade da organização linear, dificultando a inovação e a adaptação 
da organização a novas situações ou condições externas. Como as relações 
formais não mudam, a tendência para a manutenção do status quo e para 
o continuísmo é inevitável. A organização linear não responde às mudanças 
rápidas e constantes da sociedade moderna;
•	 Autoridade linear baseada no comando único e direto: pode tornar-se 
autocrática, provocando rigidez na disciplina, bitolando e dificultando a coo-
peração e a iniciativa das pessoas;
•	 A organização linear exagera a função de chefia e de comando: pres-
supõe a existência de chefes capazes de fazer tudo e saber tudo. Os chefes 
tornam-se generalistas, portadores de todas as decisões e ordens que ve-
nham do topo da organização e transmissores de todas as informações que 
venham da base da organização. Cada chefe é uma espécie de gargalo de 
entrada e saída de comunicações em sua área de atuação por possuir o mo-
nopólio das comunicações;
•	 A unidade de comando torna o chefe um generalista que não pode se 
especializar em nada: além da excessiva ênfase na chefia, a organização 
linear impede a especialização, pois acumula os chefes com todos os assuntos 
possíveis dentro da organização. De tudo o chefe tem de tomar conhecimento;
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•	 Congestionamento das linhas formais de comunicação: à medida que a 
empresa cresce, a organização linear provoca o congestionamento das linhas 
formais de comunicação, principalmente nos níveis de cúpula da organização, 
que centralizam as decisões e o controle, já que não utilizam assessoria au-
xiliar. As comunicações, por serem lineares, tornam-se demoradas, sujeitas a 
intermediários e a distorções.
Por fim, a organização linear é aplicável nos seguintes casos:
•	 na empresa pequena e que não requer executivos especializados em tarefas 
técnicas;
•	 nos estágios iniciais, após a criação da empresa;
•	 quando as tarefas da organização são padronizadas, rotineiras e com raras 
modificações, permitindo concentração nas atividades repetitivas, já que a 
estrutura é estável e permanente;
•	 quando a rapidez na execução do trabalho é mais importante do que a quali-
dade do trabalho;
•	 quando a organização investe em consultoria externa ou obtém serviços ex-
ternos em vez de criar órgãos internos de assessoria.
1.4.2.2. Organização Funcional
A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o 
princípio funcional ou princípio da especialização das funções. Essa estrutura sepa-
ra, distingue e especializa, ou seja, é um modelo que busca especializar as funções 
para torná-las mais fáceis.
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A organização funcional apresenta as seguintes características:
•	 Autoridade funcional ou dividida: a autoridade é relativa e baseada na 
especialização. É uma autoridade do conhecimento. Nada tem de linear, hie-
rárquica ou de comando. Cada subordinado reporta-se a muitos superiores, 
simultaneamente, porém reporta-se a cada um deles somente nos assuntos 
da especialidade de cada um. Nenhum superior tem autoridade total sobre os 
subordinados, mas autoridade parcial e relativa, decorrente da sua especiali-
dade. Isso representa total negação do princípio da unidade de comando ou 
supervisão única, tão importante para Fayol;
•	 Linhas diretas de comunicação: as comunicações entre os órgãos ou car-
gos na organização são efetuadas diretamente, sem necessidade de interme-
diação. A organização funcional busca a maior rapidez possível nas comuni-
cações entre os diferentes níveis;
•	 Descentralização das decisões: as decisões são delegadas aos órgãos ou 
cargos especializados que possuam conhecimento necessário para melhor 
implementá-las. Não é a hierarquia, mas a especialidade quem promove as 
decisões. A organização funcional caracteriza-se pela descentralização das 
decisões, ou seja, pelo deslocamento e distribuição das decisões para os ór-
gãos ou cargos adequados para sua tomada e implementação;
•	 Ênfase na especialização: a organização funcional baseia-se no primado da 
especialização de todos os órgãos ou cargos, em todos os níveis da organiza-
ção. Há uma separação das funções de acordo com as especialidades envol-
vidas. Cada órgão ou cargo contribui com sua especialidade para a organiza-
ção. As responsabilidades são delimitadas de acordo com as especializações.
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A organização funcional apresenta algumas vantagens, a saber:
•	 Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou car-
gos da organização: isso permite a cada órgão ou cargo concentrar-se total 
e unicamente sobre seu trabalho e sua função, livre de todas as demais tare-
fas acessórias ou subsidiárias;
•	 Permite a melhor supervisão técnica possível: com a especialização em 
todos os níveis, cada órgão ou cargo reporta-se a experts em seu campo de 
especialização;
•	 Desenvolve comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas 
e menos sujeitas a distorções de transmissão: a organização funcional 
permite contatos diretos entre os órgãos ou cargos interessados, sem neces-
sidade de seguir os canais formais e indiretos de comunicação;
•	 Separa as funções de planejamento e de controle das funções de exe-
cução: há uma especialização do planejamento e do controle, bem como da 
execução, permitindo plena concentração em cada atividade, sem necessida-
de de voltar a atenção para as demais. O órgão que faz planejamento o faz 
para os demais órgãos. O órgão que executa só faz a execução. Cada órgão 
realiza especificamente a sua atividade, sem ter de acompanhar os demais.
A organização do tipo funcional apresenta inúmeras desvantagens:
•	 Diluição e consequente perda de autoridade de comando: a substitui-
ção da autoridade linear pela autoridade funcional relativa e dividida ocasiona 
como consequência uma enorme dificuldade dos órgãos ou cargos superiores 
em controlar o funcionamento dos órgãos ou cargos inferiores. A exigência de 
obediência e a imposição de disciplina, aspectos típicos da organização linear, 
não constituem o ponto forte da organização funcional;
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•	 Subordinação múltipla: a organização funcional causa problemas quanto 
à delimitação das responsabilidades. Como cada subordinado se reporta fun-
cionalmente a muitos superiores, cada qual especialista em uma determinada 
função e, como existem funções que se sobrepõem, há sempre o perigo de 
o subordinado procurar a orientação do especialista menos indicado para o 
problema. Nem sempre os órgãos ou cargos sabem exatamente a quem re-
correr para resolver determinados assuntos ou problemas. Isso leva à perda 
de tempo e a confusões imprevisíveis;
•	 Tendência à concorrência entre os especialistas: como os diversos ór-
gãos ou cargos são especializados em determinadas atividades, sua tendência 
é impor à organização o seu ponto de vista e a sua abordagem. Isso leva a uma 
perda da visão de conjunto da organização e a uma tendência de defender o 
seu ponto de vista em detrimento dos pontos de vista dos outros especialistas. 
Não é de se estranhar que exista forte tendência para a competição e concor-
rência entre os especialistas, trazendo distorções danosas à organização;
•	 Tendência à tensão e conflitos dentro da organização: a competição e 
a concorrência, aliadas à perda da visão de conjunto da organização, levam à 
divergência à multiplicidade de objetivos, que podem se antagonizar, criando 
tensões e conflitos entre os especialistas. Apesar de trabalharem juntos, eles 
podem se sentir adversários, defendendo posições antagônicas e contrárias, 
tornando-se presas de ressentimentos e de frustrações. Daí a animosidade, 
os sentimentos de oposição e a resistência à cooperação.
A organização funcional pode ser aplicável aos seguintes casos:
•	 quando a organização, por ser pequena, tem uma equipe de especialistas 
bem entrosados, reportando-se a um dirigente eficaz e orientada para obje-
tivos comuns muito bem definidos e colocados;
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•	 quando, em determinadas circunstâncias e tão somente, a organização dele-
ga, durante um certo período, autoridade funcional a algum órgão especiali-
zado sobre os demais órgãos, a fim de implantar alguma rotina ou procedi-
mento ou a fim de avaliar e controlar alguma atividade.
1.4.2.3. Organização Divisional
A organização divisional proporciona a diversificação de produtos, tecnolo-
gias e mercados, visando à eficácia, e não exatamente à eficiência. Assim, todos os 
recursos e tarefas necessários à produção são alocados em unidades ou divisões, 
de acordo com o foco principal, que podem ser, por exemplo, produtos, mercados 
ou clientes. É a estrutura caracterizada pela criação de unidades que operam com 
relativa autonomia, inclusive no que diz respeito à apuração de lucros ou prejuí-
zos, denominadas centro de resultados. Em suma, descentralizam-se as operações, 
mas são mantidos centralizados o controle e a coordenação. São exemplos dessa 
estrutura a departamentalização por produtos ou serviços, a departamentalização 
por região geográfica, a departamentalização por processo ou projeto e, ainda, a 
departamentalização por clientes.
Percebemos que é com essa estrutura que se origina o processo de descentrali-
zação. Essa estrutura foi desenhada inicialmente por Alfred P. Sloan. Vamos ver um 
pouco da sua origem, conforme descreve Chiavenato (2002)10.
Segundo o autor, um caso clássico de descentralização – e um dos exemplos 
mais bem-sucedidos – é o da General Motors Corporation, no tempo em que Alfred 
Sloan Jr. foi seu presidente (1921-1955).
10 CHIAVENATO, I. Recursos humanos. Edição compacta. São Paulo: Atlas, 2002.
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Ao contrário da Ford – que começara como uma pequena indústria individual e 
centralizada –, a GM foi criada em 1910 por William C. Durant como uma organi-
zação composta de pequenos empreendimentos adquiridos com seus antigos pro-
prietários, que controlavam os seus respectivos negócios.
Ao assumir a presidência da companhia, em 1921, a GM estava tentando manter-
-se de pé, enquanto a Ford, com seu “modelo T”, deslanchava e deixava todo mundo 
para trás. Sloan adotou uma solução que era a antítese da organização centralizada e 
autoritária de Ford. Substituiu os antigos donos por gerentes profissionais e implan-
tou um programa de organização descentralizada com múltiplas divisões (Chevrolet, 
Pontiac, Buick, Oldsmobile, Frigidaire), todas elas tratadas como iguais. A meta era 
oferecer um carro diferente para cada bolso e para cada tipo de consumidor.
Sloan conseguiu levar a GM à posição de primeira indústria automobilística ame-
ricana nos seus primeiros cinco anos. A filosofia de descentralização da GM é cha-
mada por Drucker de “ensaio de federalismo”. Foram criadas mais de 30 divisões, 
subdivididas em grupos. No fundo, Sloan partiu do que Ford havia conseguido no 
chão de fábrica e procurou aplicar esses resultados aos gerentes e à organização 
como um todo.
Substituiu o velho sistema burocrático e centralizado da antiga GM por outro 
baseado em divisões com autoridade e operações descentralizadas aliadas a um 
controle coordenado e centralizado na matriz. A ideia era oferecer diversidade de 
modelos de carros a todo tipo de cliente ou mercado. Em síntese, Sloan procurava 
fazer com que cada divisão tomasse suas próprias decisões dentro das bases da 
diretriz geral da corporação.
Com isso, fortalecia a alta administração, permitindo-lhe concentrar-se nas ta-
refas mais importantes da organização, ao mesmo tempo em que concedia certo 
grau de liberdade para as divisões operacionais. Sloan partiu do pressuposto de 
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que uma liderança ditatorial em uma grande indústria causa profundos problemas 
para o moral interno do negócio. Era o oposto do estilo autocrático e centralizador 
exercido por Henry Ford nos seus últimos anos de gestão.
Vejamos, agora, quais as vantagens e desvantagens dessa estrutura, segundo 
Daft (2010)11:
•	 Vantagens:
−	 adequada para ambientes instáveis, que exigem mudanças rápidas;
−	 permite foco no cliente, por mostrar compromisso com produtos e contato;
−	 permite alta coordenação intradivisional;
−	 facilita a diferenciação em produtos, regiões e clientes;
−	 melhor se aplicada em grandes organizações, com portfólio variado;
−	 descentraliza as decisões;
•	 Desvantagens:
−	 reduz ou minimiza a economia de escala em departamentos funcionais;
−	 reduz a coordenaçãointerdivisional;
−	 reduz ganhos de desenvolvimento de competências e especialização técnica;
−	 dificulta a integração e a padronização entre linhas de produtos.
Por fim, Sobral e Peci (2008)12 registram que a estrutura divisional é aplicável a:
•	 organizações grandes e maduras, com linha de produtos ou serviços diversi-
ficados;
•	 organizações com atuação em mercados muito diferentes uns dos outros, que 
exigem estratégias de comercialização e marketing específicas;
11 DAFT, R. L. Administração: tradução da 2ª edição norte americana. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
12 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2008.
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•	 organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias diferen-
ciadas de produção;
•	 organizações presentes em áreas geográficas distantes.
1.4.2.4. Organização Matricial
A organização matricial é um tipo específico de estrutura organizacional que 
procura reunir as vantagens das estruturas funcionais e das estruturas divisiona-
lizadas (multidimensionalidade). Para isso, com a divisão da organização por pro-
jetos, grupos de clientes ou unidades de produção, são designados os chamados 
chefes de projeto. Para cada um dos projetos são também designados especialistas 
provenientes das diversas áreas funcionais, cada um deles coordenado pelo chefe 
de projeto em que está integrado e pelo responsável da área funcional a que per-
tence (existência de duas linhas de comando).
1.4.2.5. Organização Linha-staff
A organização linha-staff (também denominada de organização hierárquica 
consultiva) é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, 
buscando incrementar as vantagens desses dois tipos de organização e reduzir as suas 
desvantagens. Também é chamada de organização do tipo hierárquico-consultivo.
Dentre os diversos conceitos que se incluem na escolha de critérios para se es-
tabelecer essa estrutura organizacional, há os que definem os órgãos de linha e os 
órgãos de staff.
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Órgãos de linha são os órgãos que aparecem na hierarquia organizacional, 
no organograma, e que são os responsáveis pelo cumprimento operacional dos 
objetivos da organização. Em suma, compõe-se de cargos que “colocam a mão 
na massa”!
Órgãos de staff, por sua vez, são órgãos de assessoria e aconselhamento. Em 
suma, staff é “quem dá suporte, mas não suja a mão”!
Por exemplo, os gerentes de linha estão envolvidos mais diretamente com as 
pessoas: possuem responsabilidades, dentre outras, pela produção, pelo treina-
mento, pelo desempenho e pela satisfação dos subordinados. No entanto, para que 
tudo isso tenha um retorno efetivo, os órgãos de staff devem estar à disposição 
desses gerentes, assessorando e propondo a melhor maneira de realização.
Assim, na organização linha-staff coexistem órgãos de linha (órgãos de execu-
ção) e de assessoria (órgãos de apoio e de consultoria) mantendo relações entre si. 
Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar, 
enquanto os órgãos de staff prestam assessoria e serviços especializados.
A organização linha-staff apresenta as seguintes características:
•	 Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomínio 
da primeira: cada órgão se reporta a um e apenas um órgão superior, é o 
princípio da autoridade única ou unidade de comando típica da organização 
linear. Porém, cada órgão recebe também assessoria e serviços especializa-
dos de diversos órgãos de staff. Existe sempre autoridade linear de um órgão 
(seja de linha ou de staff) sobre seus subordinados. Existe também autorida-
de funcional de um órgão de staff em relação aos demais órgãos da organi-
zação sobre assuntos de sua especialidade;
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•	 Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas 
diretas de comunicação: na organização linha-staff existem linhas formais 
de comunicação entre superiores e subordinados que representam a hierar-
quia. Existem também linhas diretas de comunicação que ligam os órgãos e o 
staff e representam a oferta de assessoria e serviços especializados;
•	 Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio 
e suporte (assessores): os chefes de linha ficam livres para concentrar sua 
atenção na execução do trabalho e nos regulamentos formulados pelo staff. A 
autoridade e a responsabilidade dos membros do staff são de natureza acon-
selhadora e não diminuem a autoridade e a responsabilidade dos chefes de 
linha. No entanto, são os chefes de linha que detêm a completa autoridade e 
responsabilidade pela execução dos planos;
•	 Hierarquia versus especialização: apesar do convívio entre característi-
cas lineares e funcionais, há forte predominância dos aspectos lineares na 
organização linha-staff. A organização linha-staff mantém o princípio da hie-
rarquia (cadeia escalar), ou seja, a nivelação dos graus de autoridade linear, 
sem abrir mão da especialização. A hierarquia (linha) assegura o comando e 
a disciplina, enquanto a especialização (staff) fornece os serviços de consul-
toria e de assessoria. Reúnem-se em um só tipo de organização a autoridade 
hierárquica e a autoridade do conhecimento.
A organização linha-staff apresenta várias vantagens, a saber:
•	 Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio 
de autoridade única: os órgãos de staff proporcionam serviços especializa-
dos, fator importante em uma era de especialização e competição. Como os 
especialistas de staff não podem interferir na autoridade dos órgãos aos quais 
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prestam serviços e assessoram, a estrutura linha-staff tem a vantagem de 
oferecer uma área de assessoria e prestação de serviços, com predomínio da 
estrutura linear e conservando o princípio da autoridade única. Em resumo, os 
especialistas prestam serviços, mas os serviços que oferecem são apenas re-
comendados e não precisam ser aceitos. A linha pode adotá-los à sua manei-
ra. Assim, o staff alivia a linha das tarefas acessórias e especializadas permi-
tindo-lhe concentrar-se sobre suas principais atividades e responsabilidades;
•	 Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de staff: 
os órgãos de linha responsabilizam-sepela execução das atividades básicas da 
organização (como produzir e vender), enquanto os órgãos de staff responsa-
bilizam-se pela execução de serviços especializados (como financiar, comprar, 
gerir recursos humanos, planejar e controlar etc.).
A organização linha-staff apresenta desvantagens, a saber:
•	 Existência de conflitos entre órgãos de linha e de staff: como o asses-
sor de staff não tem autoridade linear sobre os executores e como o gerente 
de linha não tem tempo nem preparo profissional para se especializar. Os 
conflitos entre linha e staff caracterizam-se por:
−	 o assessor de staff é um técnico com preparo profissional, enquanto o ho-
mem de linha é um homem de prática, promovido pela experiência e pelos 
conhecimentos adquiridos no trabalho. Um lida com o conhecimento; o 
outro com a experiência imediata;
−	 o assessor tem melhor formação escolar, mas menor experiência. O ho-
mem de linha subiu na hierarquia com a experiência adquirida ao longo 
dos anos. A diferença de formação e de idade predispõe a uma rejeição das 
ideias do staff pelo pessoal de linha;
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−	 o pessoal de linha pode acreditar que os assessores pretendem roubar-lhes 
parcelas cada vez maiores de autoridade, a fim de aumentarem seu pres-
tígio e posição. Ao planejar e recomendar, o assessor não assume respon-
sabilidade pelos resultados dos planos que apresenta. A situação é propícia 
ao conflito porque, a qualquer dificuldade, o assessor pode assegurar que 
seu plano falhou por inépcia do pessoal de linha na execução, enquanto o 
pessoal de linha pode argumentar que o plano era impraticável e teórico;
−	 a assessoria representa custos elevados para a empresa, na forma de des-
pesas operacionais e salários dos especialistas. Surge sempre a preocupa-
ção do pessoal de linha quanto aos resultados financeiros da contribuição 
do staff para as operações da empresa. Isso leva os assessores a apresen-
tarem trabalho na forma de planos e ideias em quantidade a fim de justifi-
car seu custo. Esse conflito tanto pode ser danoso quando provocar ações 
negativas ou sabotadoras, como pode ser positivo e útil quando apresenta 
competição sadia, desejo de cooperar, ações positivas, troca de ideias e de 
experiências diferentes;
•	 Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff: 
a organização linha-staff pode levar a inevitáveis desequilíbrios e distorções. 
Os especialistas de staff tendem a forçar suas sugestões e tentar impor suas 
ideias em detrimento do ponto de vista dos órgãos assessorados. Isso pode 
provocar um enfraquecimento da linha ou a linha dividida de autoridade, tão 
peculiar à organização do tipo funcional, que pode ser evitada se os espe-
cialistas tiverem o seu campo de ação bem definido e delimitado. Se essa 
delimitação for rígida e exagerada, a organização poderá apresentar baixo 
rendimento em situações de emergência, seja fortalecendo a ação do staff ou 
levando-o à passividade e à acomodação.
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1.4.2.6. Organização Comissional ou Colegiada
Comissão é um grupo de pessoas a quem se dá um assunto para estudar ou um 
projeto para ser desenvolvido. O tipo de estrutura de comissão é encontrado nas 
grandes organizações, nos níveis de alta administração e no setor público, quando 
da formulação de políticas e orientações como conselhos de assessoramento.
A autoridade dada às comissões é tão variada que reina bastante confusão acer-
ca de sua natureza. Para alguns, é um tipo distinto de organização de assessoria, 
não possuindo características de linha. Outros conceituam comissão como um gru-
po designado de pessoas para desempenhar um ato administrativo.
De acordo com Antônio Cury13, uma das características marcantes desse tipo de 
estrutura é a ausência de um único chefe tomando decisões políticas e estratégicas 
e a presença de uma pluralidade de membros na direção da organização fazendo 
prevalecer a vontade da maioria.
Dependendo da autoridade de que é revestida, a comissão pode ter autoridade de 
tomada de decisão sobre os subordinados na forma de administração múltipla, uma 
comissão administrativa. Pode ter autoridade de aconselhamento, como comissão de 
assessoria ou ainda pode ser utilizada como meio de coleta e estudo de informações.
Suas características são:
•	 não é um órgão da estrutura organizacional;
•	 pode ser criada para analisar problemas que ultrapassam os limites ou a com-
petência de um ou mais órgãos da organização;
•	 enquanto cada órgão tem seu pessoal próprio, a comissão é formada por par-
ticipantes que pertencem a vários e diferentes órgãos;
•	 podem assumir diversos tipos: formais, informais, temporárias, relativamen-
te permanentes.
13 CURY, A. Organizações e Métodos: uma visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
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Possui as seguintes vantagens:
•	 tomadas de decisões e julgamentos grupais;
•	 coordenação;
•	 transmissão de informações;
•	 restrições à delegação de autoridade, evitando a delegação a uma só pessoa;
•	 consolidação de autoridade, juntando vários administradores.
São desvantagens da estrutura comissional:
•	 possível perda de tempo na tomada de decisões, já que envolve consenso;
•	 custo em tempo e em dinheiro;
•	 absorção de tempo útil de diversos participantes;
•	 divisão de responsabilidades;
•	 exigem um coordenador excepcionalmente eficiente.
1.4.2.7. Organização Celular
O tipo de estrutura celular é encontrado na literatura com várias denominações, 
apesar de manter suas características essenciais. Embora com particularidades 
próprias, decorrentes da visão de cada autor, trata-se de variações em torno do 
mesmo tema, ou seja, da necessidade de uma forma diferente de estruturar a or-
ganização, apropriada à crescente complexidade, tanto de suas atividades quanto 
de seu relacionamento com o ambiente externo.
Ainda, destaca-se que essa estrutura se distancia do modelo de departamen-
talização, pois é vista mais como um agregado de organizações em busca de um 
objetivo comum, semelhante às organizações em rede.
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O autor Ribeiro (1996)14 lista as principais características da organização celular:
•	 um animador no grupo dá sua consistência e o representa no exterior;
•	 as relações interpessoais sãointensas;
•	 cada membro do grupo é reconhecido por suas qualidades e seus defeitos; 
de certa forma a identidade pessoal é construída por meio do pertencimento 
ao grupo;
•	 o grupo funciona de forma autorregulada e cada um de seus membros dispõe 
de capacidade de iniciativa;
•	 um mesmo indivíduo pode pertencer a mais de um grupo;
•	 algumas células são estáveis no tempo, outras têm duração muito efêmera;
•	 a eficácia da organização está ligada à riqueza das comunicações internas das 
células e entre as células;
•	 o “tecido” celular é organizado na forma de uma “rede” com muitos caminhos 
possíveis entre uma célula e outra;
•	 cada célula, de certa forma, se assemelha a uma microempresa, mas há uma 
vinculação visceral com o projeto da empresa global;
•	 não há funções definidas no interior da célula, os papéis são assumidos de 
acordo com a capacidade de cada um;
•	 a célula ineficaz não tem condições de sobrevivência;
•	 há uma célula central que assegura a unidade ao projeto da empresa e con-
trola a eficácia das demais células;
•	 o crescimento da empresa é orientado pelas condições externas;
•	 quando uma célula cresce muito ela tende a se dividir em células menores;
•	 quando uma célula vai mal, não põe em risco o conjunto;
•	 as condições de geração de inovação são aumentadas.
14 RIBEIRO, C. R. M. A empresa holística. 5. ed. Petrópolis: Vozes, 1996.
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1.4.2.8. Organização em Equipes
A principal característica da estrutura de equipes é que desmonta as barreiras 
departamentais e descentraliza o processo decisório no nível das equipes de traba-
lho. A estrutura de equipe também requer que os funcionários sejam tanto genera-
listas quanto especialistas.
É a estrutura indicada para organizações que planejam desenvolver uma estru-
tura mais flexível, associada a maior eficiência e motivação.
1.4.3. Tipos Emergentes de Estrutura Organizacional
1.4.3.1. Organização Horizontal
A organização horizontal é a estrutura criada em torno de processos centrais 
interfuncionais, em vez de ser em torno de tarefas, funções ou geografia. Portanto, 
os limites interdepartamentais são eliminados.
Possuem equipes autodirigidas e os donos dos processos têm responsabilidade 
total sobre cada processo central.
A estrutura horizontal oferece às pessoas treinamento, ferramentas, motivação 
e autoridade para tomar decisões centrais. As equipes têm liberdade para pensar 
de maneira criativa e responder com flexibilidade aos desafios. Possui uma cultura 
de abertura – confiança e colaboração – focada em melhorias contínuas, valorizan-
do o empowerment, a responsabilidade e o bem-estar dos funcionários.
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1.4.3.2. Organização Virtual
A organização virtual é tipicamente uma organização pequena que terceiriza a 
maior parte das funções de negócios. Quando as organizações adotam a estrutura 
virtual, geralmente fazem isso para terceirizar a manufatura.
As organizações virtuais criam uma rede de relacionamentos que lhes permite 
contratar a prestação de serviços de manufatura, distribuição, marketing ou qual-
quer outra função sempre que seus dirigentes percebem que os outros podem fazer 
o serviço melhor ou mais barato.
1.4.3.3. Organização em Rede
A organização em rede é uma reunião de organizações essencialmente inde-
pendentes, devotadas a um único negócio, que colaboram para a produção de 
determinado produto ou serviço. Representam arranjos flexíveis entre projetistas, 
fornecedores, produtores, distribuidores e consumidores, com cada firma sendo 
capaz de executar suas competências e, ao mesmo tempo, trabalhar com as outras 
empresas do grupo.
Note que na organização em rede há diversas partes integrantes, cada qual for-
necendo cooperação em determinadas competências para objetivos comuns. Em 
sistemas que precisam ter independência entre suas partes para facilitar sua evolu-
ção, é comum adotar-se a estratégia de módulos (ou estrutura modular), com forte 
independência de outros módulos e com forte unicidade.
O tipo modular utiliza conceitos de reestruturação intraorganizacional por meio 
da criação de pequenas unidades organizacionais (módulos) no sistema. Assim, a 
estrutura modular pode ser descrita como um tipo de estrutura de redes no qual a 
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organização mantém as atividades essenciais da cadeia de valores e terceiriza as 
atividades de suporte, continuando, entretanto, a exercer controle sobre elas.
Percebe-se, portanto, muita semelhança entre a organização em rede do tipo 
modular e a organização virtual.
1.4.4. Tipologia das Estruturas Organizacionais de Henry 
Mintzberg
As bancas examinadoras, costumeiramente, também têm cobrado a visão de 
Henry Mintzberg15 sobre a tipologia das estruturas organizacionais.
O autor (apud Maximiano16) afirma que há sete diferentes tipos de organi-
zações. Cada um é caracterizado pela parte mais importante para as operações da 
organização. Por isso, a parte mais importante influencia diretamente a organiza-
ção e define sua estrutura:
•	 Organização empresarial: é o tipo mais simples de organização, estando 
centralizada na figura do executivo principal. Sua parte mais importante é a 
cúpula estratégica. A equipe de especialistas funcionais (finanças, marke-
ting) é mínima, o executivo principal é o responsável pela supervisão direta 
dos departamentos, que pouco se diferenciam entre si. A organização tem 
pouca atividade de planejamento ou treinamento formal, ou procedimentos 
semelhantes. Exemplos: concessionárias de veículos, lojas ou uma ativa em-
presa industrial de pequeno porte;
15 MINTZBERG H. Criando Organizações Eficazes: estrutura em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 2003.
16 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6.ed., 7. 
reimpr. São Paulo: Atlas, 2010.
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•	 Organização máquina: suas atividades têm caráter repetitivo, o que fa-
vorece a uniformidade dos procedimentos e a padronização de práticas ad-
ministrativas. A parte mais importante é a tecnoestrutura, composta por 
especialistas de diferentes áreas. Esse tipo de organização é altamente cen-
tralizado, com o poder dividido entre a cúpula estratégica e a tecnoestrutura, 
sendo mais segura que a empresarial, por não