APS ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS - Processos Organizacionais

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
CURSOS DE ADMINISTRAÇÃO
Ana Paula Sousa Cattai C25608-0
Jefferson Domingos de Araújo D51144-0
Luana Santos Barreto D486DD-1
Vitoria Silva Brito Macedo D47BFH-5
APS - ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
São Paulo
2018
Ana Paula Sousa Cattai C25608-0
Jefferson Domingos de Araújo D51144-0
Luana Santos Barreto D486DD-1
Vitoria Silva Brito Macedo D47BFH-5
APS - ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
Atividades Práticas Supervisionadas – APS-
PIPA IV – trabalho apresentado como exi-
gência para a avaliação dos 4º/3º semes-
tres, do curso de Administração da Univer-
sidade Paulista sob orientação de professo-
res do semestre.
Professor(a): Fernardo Gorni
Disciplina: Processos Organizacionais
São Paulo
2018
Lista de ilustrações
Figura 1 – Processo de reabastecimento e fornecimento de combustível . . . . 16
Figura 2 – Melhoria no processo, incluindo automatização de etapas . . . . . . 17
Sumário
Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1 Revisão Conceitual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2 Estudo do caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.1 Perfil da organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.2 Coleta de dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.2.1 Modelagem/Mapeamento do processo . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.3 Avaliação da eficiência, eficácia a adaptabilidade do processo . 16
2.3.1 Avaliação do desempenho do processo . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Considerações finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Introdução
Para todo empresário, obter bons frutos com seu negócio é uma
necessidade real.
O que não é diferente com os postos de combustíveis. Mas é preciso saber que o
gerenciamento dos processos do posto é essencial para obter êxito. Hoje todos que
possuem um veículo automotor precisam de combustível, e com um bom mapeamento
dos processos se consegue chegar em preços atrativos ao consumidor não abrindo
mão da qualidade, além de conseguir agregar outras vendas ou prestações de serviço.
Como uma troca de óleo, troca de palhetas etc.
Por mais que seja um serviço essencial e que dificilmente ficará vazio é preciso ter
cuidado com alguns pontos para garantir que os processos sejam eficientes.
Antes de tomar qualquer decisão, é preciso compreender e investigar todos os
procedimentos necessários para colocar o posto de combustíveis pra funcionar.
Pelo fato da empresa ser muito grande inicialmente foi necessário escolher:
• Um gestor
O gestor é o responsável por todas as atividades do posto, ele é o
funcionário capacitado para supervisionar, controlar e implementar os processos.
• Demais funcionários
Os outros colaboradores são responsáveis por realizar as tarefas de rotina
do posto, como os frentistas encarregados por ficar na pista para os abastecimentos,
os caixas que ficam incumbidos pelos recebimentos etc.
Será trabalhado o conceito da importância do processo para o sucesso fim dessa
empresa.
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1 Revisão Conceitual
Um processo consiste em um conjunto de atividades executadas sequencialmente
e que apresentam uma relação lógica entre si. Tais atividades adicionam valor aos
inputs (entradas), gerando um resultado identificável sob a forma de bens, serviços ou
informações (outputs – saídas). Um exemplo disso seria o processo de fabricação, que
recebe como entrada uma solicitação do cliente e matéria prima, trabalha esta matéria
prima, segundo as especificações do produto, gerando o produto solicitado pela cliente.
Harrington (1991) diz que é interessante, na maioria das vezes, separar os
processos de produção dos bens e serviços oferecidos dos demais processos que
ocorrem na organização: os processos relacionados com a gestão da organização e os
de apoio aos processos produtivos.
Existem três categorias básicas de processos organizacionais: os processos
produtivos (processos-chave), que são aqueles que caracterizam a atuação da orga-
nização e que são suportados por outros processos internos, resultando no produto
ou serviço que é recebido por um cliente externo; os processos empresariais (proces-
sos de apoio), que são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento
coordenado dos vários subsistemas da mesma em busca de seu desempenho geral,
garantindo o suporte adequado aos processos produtivos; e os processos gerenciais,
que não será focalizado nesse trabalho, mas que são focalizados nos gerentes e nas
suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização.
Abaixo, apresentam-se modelos de processos produtivos e processos empresari-
ais:
Processos Produtivos ou Processos-Chave
• Vendas
• Distribuição
• Cobrança
• Atendimento de pedidos/garantia
• Manutenção em máquinas
Processos Empresariais ou Processos de Apoio
• Compras
• Armazenamento
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Capítulo 1. Revisão Conceitual
• Treinamento operacional
• Recrutamento e seleção
A representação da organização como um conjunto de processos é uma maneira
mais intuitiva e natural de compreendê-la. Ao se orientar pelos processos, a organização
estará trabalhando de forma holística, integrada, considerando todas as dimensões do
seu negócio e poderá utilizar, não mais de forma isolada, todos os seus esforços para
adquirir diferenciais e/ou vantagens competitivas.
As principais vantagens potenciais associadas à visão por processos de uma
organização são:
• A organização passa a ser direcionada aos clientes;
• As atividades passam a ser melhor coordenadas e integradas;
• Possibilita tempos de respostas menores;
• Permite à organização antecipar e controlar as solicitações do mercado;
• Auxilia a organização a gerenciar integradamente seus inter- relacionamentos;
• Possibilita uma visão sistêmica das atividades da organização;
• Possibilita a prevenção erros;
• Permite o desenvolvimento de um sistema integrado de avaliação considerando o
negócio como um todo;
• Possibilita uma maior satisfação com o trabalho por parte dos colaboradores, pela
maior interação e participação no dia a dia da organização.
Dentro da visão por processos, existem também as características dos processos
bem definidos e eficientes, que são: responsável pelo seu desempenho; fronteiras bem
definidas; responsabilidades bem definidas, procedimentos documentados, sistemas
de controle, metas estabelecidas e baseadas nas necessidades dos clientes; e prazos
conhecidos.
Ao visualizamos um processo, devemos identificar os seguintes itens no mesmo,
pois são elementos do processo e sem isso é difícil obter sucesso em sua realização:
• Alvo ou fim que se quer atingir com a missão do processo.
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Capítulo 1. Revisão Conceitual
• Níveis de qualidade de produto ou serviço.
• Satisfação dos Clientes.
• Atendendo as necessidades do Negócio.
• Competitividade e custos.
Os processos dentro das organizações se desdobram da seguinte forma: macro-
processo, processos, subprocessos, atividades e tarefas. De forma simplificada, temos
a designação do que significa cada um:
Macroprocesso: grandes conjuntos de atividades pelos quais a organização
cumpre a sua missão, gerando valor. Correspondem às funções da organização que
devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais.
Processo: sequência de atividades que recebe entradas, agrega-lhes valor e as
transforma em resultados. Têm início e fim bem determinados, numa sucessão clara e
lógica de ações interdependentes que geram resultados.
Subprocessos: processos em um nível maior de detalhamento, que demonstram
os fluxos de trabalho e atividades sequenciais e interdependentes, necessárias e
suficientes para a execução de cada processo da organização.
Atividades: São as açõesexecutadas que tem por finalidade dar suporte aos
objetivos da organização. As atividades correspondem a “o quê” é feito e “como” é feito
durante o processo.
Tarefas: As tarefas são as menores partes de uma atividade, são ações/movimentos
específicos que contribuem para um resultado.
Para os processos serem analisados, existem duas formas: modelagem ou mape-
amento de processos.
O objetivo do mapeamento de processos é conhecer o processo em seu estado
atual, obtendo um fluxo preliminar de atividades. Consiste na captura de informações,
materiais e trabalhos ao longo dos processos e registrá-los de forma que possam ser
registrados por outras pessoas.
Para fazer um mapeamento de processo são necessárias algumas informações
importantes:
• Entradas do processo ou “inputs” são os produtos necessários para a realização
de uma atividade.
• Saídas do processo ou “outputs” são os produtos gerados em cada atividade e
que serão entregues para que a próxima atividade possa ser realizada.
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Capítulo 1. Revisão Conceitual
• Papel do sistema que dá apoio a cada atividade.
• Descrição pormenorizada dos procedimentos referentes a cada atividade.
• Função dos agentes do processo.
O mapeamento de processos fornece uma visão geral para identificar, documentar,
analisar e desenvolver melhorias. A análise dos processos com o uso do mapa ajuda
a melhorar a satisfação dos clientes com a identificação de ações para eliminar os
defeitos, reduzir custos, eliminar passos que não agregam valor e incrementar a
produtividade.
Já a modelagem de processos é definida como conjunto de atividades que deve
ser seguido para a criação de um ou mais modelos com o objetivo de representação,
comunicação, análise, projeto ou síntese, tomada de decisão ou controle.
Enquanto o mapeamento refere-se a processos existentes e não documentados,
a modelagem serve para o projeto desses processos.
Dentre as várias técnicas utilizadas ultimamente para a realização do mapea-
mento/modelagem de processos nas organizações, temos a 5W1H, a matriz GUT e
a matriz BÁSICO, mas a mais utilizada e conhecida é a BPMN (Business Process
Modeling Notation – Notação de Modelagem de Processos de Negócio).
O BPMN (Business Process Modeling Notation) é uma notação padrão que
representa processos de negócios por meio de diagramas de processos de negócio
(Business Process Diagram - BPD). Dizemos também que esta notação é orientada
para uso humano, devido a fácil compreensão do diagrama formado, pois este faz uso
de ícones padrões que facilitam o entendimento.
A norma BPMN num todo está restrita aos conceitos de modelagem aplicáveis
aos processos de negócios, conforme a sua sigla nos indica, ou seja, outro tipo de
modelo criado para outros fins não está no escopo dessa nomenclatura.
Desenhos de estruturas organizacionais, modelos de dados e organogramas, não
podem ser feitos seguindo a notação BPMN, dado que esta linguagem não está voltada
para este fim, mesmo que as ferramentas e a própria linguagem nos dê elementos como
as atividades e eventos. Estes elementos têm uma finalidade e não tem o propósito de
substituir, por exemplo, elementos do desenho de uma estrutura organizacional.
O BPMN descreve a lógica dos passos de um processo. Com a modelagem você
consegue ter uma notação gráfica que expressa para o seu usuário de forma clara
o seu processo de negócio, onde, mesmos processos complexos se tornam de fácil
compreensão/visualização para os donos do negócio facilitando tanto em análise de
melhoria quanto de automatização deste processo.
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Capítulo 1. Revisão Conceitual
A modelagem é importante para a automatização do processo, já que a partir
dela que os processos são desenhados e descobertos a partir dos dados do negócio.
Nela também conseguimos encontrar as falhas de processo, fazer ajustes de percurso
visando sempre a sua otimização.
Na modelagem BPMN existem quatro grupos de elementos:
• Objetos de Fluxo (Flow Objects)
• Objetos de Conexão (Connecting Objects)
• Raia de piscina (Swimlanes)
• Artefatos (Artifacts)
Os objetos de fluxos são os principais elementos gráficos para definir o comporta-
mento do processo de negócio. Eles podem ser de três tipos:
• Eventos (Events): Algo que acontece ou pode acontecer em um processo. Estes
eventos afetam o fluxo do processo e têm geralmente uma causa (trigger) ou um
impacto (result).
• Atividades (Activities): Passos lógicos que ocorrem dentro do processo; É um
termo genérico para um trabalho executado. Os tipos de atividades são: Tarefas e
sub-processos.
• Decisões (Gateways): Controlam o fluxo de sequência. São usados para contro-
lar a divergência e a convergência da sequência de um fluxo. Assim, determinará
decisões tradicionais, como juntar ou dividir trajetos.
Os objetos de conexão representam a forma como os objetos de fluxo se conec-
tam. Eles se dividem em três tipos também:
· Fluxo de sequência: Representa a ordem do fluxo, sua sequência;
• Fluxo de mensagem: Representa o fluxo das mensagens entre o emissor e o
receptor;
• Associação: Usada para associar dados, textos e outros artefatos aos objetos
do fluxo.
Já os swinlanes representam uma forma de organização das atividades em
categorias visuais separadas e agem como um contêiner para os objetos de fluxos.
São elas:
9
Capítulo 1. Revisão Conceitual
• Pool: Representa a organização em si, é onde são desenhados os elementos
representativos do processo; Ele atua como um container para dividir um conjunto
de atividades de outras piscinas. São utilizados quando o diagrama envolve duas
entidades de negócio (ou participantes) que estão separados fisicamente no
diagrama e especifica o “que faz o que” colocando os eventos e os processos em
áreas protegidas, chamados de pools.
• Lane: São as subdivisões de um pool. É usada para organizar as atividades
do processo. Nessas subdivisões podemos separam as atividades de acordo
com suas associações (função ou papel). O lane, por exemplo, representa um
departamento dentro dessa organização que é representada pelo pool.
Os artefatos são usados mais para colocar informações adicionais no processo.
Eles podem também ser usados para representar as entradas ou saídas de uma
atividade. Ao todo temos três tipos de artefatos:
• Objetos de dados: Elementos produzidos ou requeridos por uma atividade,
conectados as mesmas por meio de associações;
· Grupo: Possui finalidade de documentação ou análise;
• Anotações: Usado para passar ao leitor informações adicionais de uma atividade.
O BPMN foi projetado para cobrir muitos tipos de modelagem, permitindo criar
um processo de negócio do início ao fim, conforme o conceito de um processo. Os
elementos que compõe a estrutura do BPMN permitem que o leitor seja capaz de, com
certo nível de facilidade,ver e compreender seu processo de negócio no desenho.
Existem três tipos básicos de diagrama de processo de negócio (BPD):
• Private (internal) business process – ou diagramas de processo de negó-
cios privados: São utilizados quando não é interessante a interação desse
processo com outros com os quais ele possa interagir, ou seja, processos que
são feitos exclusivamente para uma determinada organização e geralmente estão
contidos num agrupamento só de atividades. Exemplos disso são os processos
workflows ou BPM.
• Abstract (Public) Process – ou processos abstratos, ou processos públi-
cos:Representam uma interação entre um processo de negócio privativo e outro
processo ou um participante. Não é necessária preocupação com o conteúdo
do fluxo em si, mas sim como ele colabora com os outros fluxos dentro de um
10
Capítulo 1. Revisão Conceitual
sistema e como eles interagem. Neste tipo de processo, as atividades do processo
privado que enviam dados para fora do processo interagem com as atividades do
processo abstrato. Dessa forma, pode-se pensar que o processo abstratopega
as informações dos processos privados e perpetua esses dados para fora dessa
fronteira, dando uma sequência ao processo e retornando mensagens de como in-
teragir com este.Pode-se pensar nessa situação como tendo um processo contido
numa pool e que pode ser modelado tanto separado ou dentro de um diagrama
maior (abstrato) para mostrar para fora da fronteira o fluxo de mensagens entre
os dois processos e como interagir com o processo privado, mesmo que não se
veja suas atividades internas.
• Colaboration (Global) Process: O processo colaborativo descreve a interação
entre duas ou mais entidades do negócio. Estas interações são definidas como
uma sequência de atividades que representa o padrão de trocas de mensagens
entre as atividades envolvidas. Nela pode-se perceber que ocorre uma interação
entre uma entidade, que pode estar dentro de um pool, com outra entidade de
negócio que necessita de uma mensagem desse processo para dar continuidade
ao seu fluxo de negócio.
Para que se possa fazer um mapeamento, é necessário saber o que é a análise
de processos. Essa atividade é melhoria dos mesmos, através da eliminação de custos
redundantes e da redução do tempo de conclusão dos ciclos dos processos. Mas para
que a análise (e a melhoria de processos de negócios) tenha maiores chances de
atingir os objetivos desejados, essas etapas devem ser conduzidas de acordo com as
melhores práticas do mercado.
A análise e melhoria de processos de negócios deve também atender aos interes-
ses dos stalkeholders (parte interessada ou interveniente), e estar em conformidade
com as políticas de governança corporativa, pois a sistematização dos processos
permitirá que diretores passem a exercer influência a partir de indicadores chave de
performance (KPIs) padronizados. Apesar da simplificação dos fluxos e dos processos
com as melhorias adotadas, a análise de processos através de práticas BPM deve
enxergar além das otimizações e das melhorias de processo.
Existem etapas iniciais necessárias para que a análise de processos do negócio
seja consistente:
1) Identificação de problema de negócio ou exigência de escopo
• Identificar quais processos estão no escopo, e em que ordem eles devem ser
analisados.
11
Capítulo 1. Revisão Conceitual
• Definir o que cada processo significa em seu contexto de negócios e fazer uma
breve declaração de propósito (o que o processo é projetado para fazer).
• Esclarecer cada processo, em uma sequência, por nível organizacional, departa-
mento e função.
• Definir as posições organizacionais envolvidas no processo (nomes de pessoas-
chave)
• Identificar quaisquer sistemas de TI chave no processo.
• Estimativa de esforço, abordagem e custo para analisar cada processo.
1) 2. Análise de Processos de Negócio (como atualmente são)
É importante mapear os processos de negócios atuais em detalhes, descrevendo
claramente:
• – Atividades.
– Funções.
– Interações entre processos.
– Sistemas atualmente em uso.
1) 3.Captura de métricas
É necessário definir a relação entre cada função identificada em um processo e
as atividades pelas quais são responsáveis e analisar:
• – Tempo decorrido por etapa do processo.
– Volumes de entrada e percentuais de volume.
– Custos de função.
As métricas são fundamentais para análise e melhoria de processos de negócios,
pois a análise de processos por meio de métricas que avaliem, por exemplo, custos
e tempo empenhados em cada ciclo e cada etapa dos processos, desde o input até
12
Capítulo 1. Revisão Conceitual
o output, estabelecem uma linha de base quantitativa e mensurável, para fins de
comparação.
O monitoramento destes números, bem como desenvolvimento de análises esta-
tísticas de previsão, permitirá que mudanças sejam determinadas pelos responsáveis,
de forma reativa ou de acordo com as estratégias do negócio
A partir da aplicação dos processos padrão da organização e outros ativos de
processo organizacional na definição, planejamento e estimativa de processos para os
projetos e da execução dos processos definidos, podem ser identificadas oportunidades
de melhoria nos processos padrão para identificar pontos de ajustes nos processos de
acordo com as necessidades de negócio da organização.
A realização sistemática de revisões nos processos, planejamento e implementa-
ção de melhorias identificadas, a partir dessas revisões e da experiência em utilizar os
processos padrão da organização, é o objetivo do processo Avaliação e Melhoria do
Processo Organizacional.
O processo é iniciado com o documento de identificação de perfil preenchido
corretamente. O avaliador líder determina o escopo da avaliação. Em seguida devem
ser identificados os membros da equipe de avaliação com o perfil adequado. É solicitado
ao coordenador local da avaliação que envie a lista dos membros da organização que
participarão da avaliação.
Com base em todas as informações anteriores, o avaliador líder desenvolve
o plano de avaliação. Em seguida solicita-se a aprovação do plano por parte do
patrocinador da avaliação. Ajustes são feitos caso necessário. Caso este não esteja
adequado, será desenvolvido novo plano de avaliação. Será verificada a necessidade
de adaptar os instrumentos de avaliação ao perfil da organização. Se não houver
necessidade de adaptação, a equipe de avaliação será montada e preparada para a
realização da avaliação. O processo se encerra com a equipe de avaliação treinada.
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2 Estudo do caso
2.1 Perfil da organização
A Companhia Brasileira de Distribuição é uma de muitos centro de custo do
Grupo pão de açucar , antes de abordamos o perfil da empresa é impressendivel
entendermos oque é Gupo pão de açucar.O grupo Pão de Açucar é uma empresa de
comércio varejista brasileira controlada pelo grupo francês Casino. É dona de várias
das principais marcas do setor de varejo no Brasil, sendo integrantes de seu portfólio
negócios como o Extra, a Casas Bahia, o Ponto Frio e o Assaí, e também é a maior
empresa varejista do Brasil, de acordo com o ranking da Sociedade Brasileira de Varejo
e Comércio de 2018, contando com
2.064 lojas e mais de 140 mil funcionários. Conhecida apenas como “GPA” desde
2013, a sigla remete originalmente Grupo Pão de Açúcar, nome pelo qual a companhia
ainda é comumente referida.
A cia brasileira de distribuição, popularmente conhecida como “POSTO DE COM-
BUSTÌVEL EXTRA” é um centro de custo do GPA, que tem os segmentos de postos de
combustível, ou seja, a empresa na qual iremos abordar trabalhar com combustível ou
melhor a venda dele.
A empresa fica localizada na Avenida Sabará
Com inauguração em 06/2014, a empresa veio se tornando um sucesso absoluto
de vendas, é uma organização com estrutura matricial, onde existe a parte funcional
(cargos de chefia, superiores) e os processos, onde os colaboradores trabalham de
forma que um depende do serviço do outro, estando no mesmo nível hierárquico para
que o objetivo da organização seja atingido.
A força de trabalho conta com dezoito (18) colaboradores, distribuídos nos 2
setores da organização: administração e operação. Como toda organização, há concor-
rentes fortes no mercado para que haja competitividade, sendo postos bandeirados ou
não.
A empresa é privada e sua principal atividade é a venda de combustível e serviços,
sendo esses oferecidos a qualquer tipo de cliente, levando em conta que hoje o Brasil
já tem um automóvel para cada 4,4 habitantes. São 45,4 milhões de veículos. É
considerada médio porte de acordo com os critérios do BNDES, como mostra a tabela
abaixo:
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Capítulo 2. Estudo do caso
Classificação Receita operacional bruta anual
Microempresa Menor ou igual a R$ 2,4 milhões
Pequena empresa Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 milhões
Média empresa Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 milhões
Média-grande empresa Maior que R$ 90 milhões e menor ouigual a R$ 300 milhões
Grande empresa Maior que R$ 300 milhões
Entende-se por receita operacional bruta anual a receita auferida no ano- calen-
dário com:
O produto da venda de bens e serviços nas operações de conta própria;
• O preço dos serviços prestados; e
• O resultado nas operações em conta alheia (para operações do produto BN-
DES Finame, não devem ser incluídas, no cálculo deste resultado, as vendas
canceladas e os descontos incondicionais concedidos).
Na hipótese de início de atividades no próprio ano-calendário, os limites serão
proporcionais ao número de meses em que a pessoa jurídica ou firma individual houver
exercido atividade, desconsideradas as frações de meses. Nos casos de empresas
em implantação, será considerada a projeção anual de vendas utilizada no empreen-
dimento, levando-se em conta a capacidade total instalada. Quando a empresa for
controlada por outra empresa ou pertencer a um grupo econômico, a classificação do
porte se dará considerando-se a receita operacional bruta consolidada.
Entes da administração pública direta não são classificados por porte.
Para fins de condições financeiras serão equiparados às grandes empresas.
As pessoas físicas não empresárias são equiparadas, quanto ao porte, conforme
sua renda anual, às categorias da classificação de porte de empresas.
Para as empresas médio-grandes serão aplicadas as mesmas condições das
grandes empresas, ressalvadas as disposições em contrário.
15
Capítulo 2. Estudo do caso
2.2 Coleta de dados
2.2.1 Modelagem/Mapeamento do processo
Figura 1 – Processo de reabastecimento e fornecimento de combustível
É possível visualizar acima que há alguns passos a serem seguidos antes da
venda ao cliente final, para garantir que tudo está conforme o padrão estabelecido.
Inicialmente é feita uma verificação do estoque dos tanques de gasolina para que
a decisão de efetuar ou não um novo pedido seja tomada. Á partir dessa decisão é
solicitado a quantidade necessária para a operação diária.
Como trata-se de combustíveis e sabemos que há muitas outras empresas que
querem apenas aumentar seus lucros sem assegurar a qualidade do produto, os postos
Extra possuem a metodologia de sempre efetuar uma análise de qualidade a cada
carregamento recebido para garantir seu padrão de qualidade. Tudo isso visando a
satisfação dos clientes para que haja uma fidelização cada vez maior.
2.3 Avaliação da eficiência, eficácia a adaptabilidade do processo
2.3.1 Avaliação do desempenho do processo
A partir da execução dos processos pode-se notar que os objetivos da empresa
são atingidos, podendo haver melhorias para aumentar o faturamento e diminuir gastos,
mas isso acontece gradualmente.
Atualmente, o ramo tecnológico está em constante desenvolvimento, isto possibi-
lita otimizar e automatizar processos, melhorando o atendimento ao cliente final.
16
Capítulo 2. Estudo do caso
Calcula-se o índice de eficiência e eficácia deste processo através da análise dos
clientes finais e do ticket médio. A rede de postos Extra possui um aplicativo, onde o
cliente se cadastra e sempre que vai ao posto fornece seu CPF, inicialmente a fim de
acumular pontos e participar de ofertas, porém esse cadastro também ajuda a calcular
o NPS, um índice onde seu objetivo é mensurar o nível de satisfação e fidelidade dos
clientes. Possibilitando coletar indicadores, como a quantidade de vezes em que cada
cliente abastece e o tipo de combustível que utiliza.
A partir destes indicadores, pode-se enxergar o quão eficiente e eficaz tudo está
se tornando, tendo em vista que, o faturamento aumenta mês a mês, o rol de clientes e
o índice de fidelidade.
A fim de melhorar o processo em questão, seria possivel utilizar de novas tec-
nologias de automação industrial, onde um sistema realizaria algumas etapas que
atualmente são feitas de forma manual. Esta alteração, possibilita maior confiabilidade,
visto que o sistema segue sempre os mesmos padrões e esta menos suscetível a
erros, além de aumentar a possibilidade de alocar recursos humanos em tarefas mais
complexas.
Segue abaixo um exemplo de automação do processo:
Figura 2 – Melhoria no processo, incluindo automatização de etapas
17
Considerações finais
Através do desenvolvimento da atividade, podemos verificar a importância de
sequências sobre o processo de reabastecimento e venda de combustível do posto em
questão, tendo como objetivo manter a satisfação com o produto e serviço prestado
pela empresa.
Com base nos processos verificados, podemos observar a grande complexidade
das atividades, onde encontramos um processo bem definido, independente da possibi-
lidade de melhorias, o posto se mantem em constante evolução, tendo como objetivo
fornecer o melhor serviço/produto possível, para que a qualidade e produtividade
sejam satisfatórias.
Os processos organizacionais são necessários para qualquer tipo de empre-
sas, sem eles, é impossivel mapear pontos de falha o obter indicadores de desempenho,
que possibilitam mudanças e melhorias. Até mesmo durante o mapeamento deles,
podemos observar melhorias que não são notadas pelas empresas, ou em alguns
momentos, não são viáveis, como por exemplo a automação, que traz custos que a
empresa não pode arcar atualmente.
Com a APS, temos suporte e possibilidade de expandir nossos conhecimentos e
proporcionar a empresa que avaliamos, algumas ideias de melhorias que possam
trazer crescimento e maior facilidade para atingir seus objetivos, mas além disso,
principalmente a visão que tivemos dos processos dentro de qualquer empresa, por
mais simples ou complexo que seja o seu ramo de atuação.
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