AMAR3 Apresentacao ReuniaoPublica 2014 PORT

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Marisa Lojas S/A – Marisa Day 
Dezembro 2014 
Marisa Lojas S/A 
Abertura – Marcio Goldfarb 
Marisa Lojas S/A 
Histórico 
Posicionamento 
1 
2 
107 
152 
207 
236 
250 
295 
346 
379 
424 
149 166 
201 217 
227 
277 
336 
368 
407 416 
Fundação e 
desenvolvimento 
do modelo de 
negócio 
Profissionalização da administração 
e o começo de uma fase de forte 
crescimento 
1948 2009 2010 2011 ... 
Área de 
Vendas 
(‘000 m2) 
2008 2005 2006 2007 
Número de 
Lojas 
2012 2013 
Crescimento Acelerado 
-----> Futuro 
 Crescimento 
Moderado (“GARP”) 
 
 Maturação das Lojas 
 
 
 Automatização do 
Processo de 
Remarcação 
 
 Centro de Suporte às 
lojas 
 
 Push&Pull 
 
 Otimização da 
Estrutura 
Organizacional 
Dez/14 
Marisa Lojas S/A – 65 Anos de Crescimento 
Fundação Desenvolvimento e Crescimento Aceleração Presente e Futuro 
Marisa Lojas S/A - Posicionamento / Marca 
Classe C 1 
75,1% 
65,3% 69,2% 
54,3% 
46,5% 
17,6% 
21,9% 
20,9% 
31,5% 
37,0% 
6,5% 10,8% 8,7% 12,3% 14,3% 
0,7% 1,9% 1,3% 1,9% 2,3% 
1992 1995 2004 2012 2019 
Classe D e E Classe C Classe B Classe A 
Fonte: Tendências Out/2014 
+24 
milhões 
de 
pessoas 
+16 
milhões 
de 
pessoas 
 1.924 
 1.683 
 1.454 
 1.291 
 1.093 
 771 
 715 
 595 
 501 
 500 
 294 
 92 
Alemanha 
Reino Unido 
França 
Brasil 
Itália 
Austrália 
Rússia 
Índia 
África do Sul 
Classe C - Brasil 
Suiça 
Cingapura 
1/3x 
EUA 
1⅔x 
Reino Unido 
3x 
Canadá 
4x 
Venezuela 
Seria o 12º país mais populoso do mundo 
Fonte: Data Popular Jan/2014, ONU e IBGE. 
Estaria perto do gasto com consumo total da 
África do Sul. 
Marisa Lojas S/A – E se a “Classe C” fosse um país? 
População da Classe Média 
Brasileira é igual a: 
Consumo da Classe C Brasileira 
vs Outros Países (em USD Bilhões): 
Marisa Lojas S/A - Marketing 
Netpoints 
Nova estratégia de 
Relacionamento? 
1 
2 
A Única Varejista de Moda 
A Expansão potencial da rede 
de clientes. 
Marisa Lojas S/A – Governança e Comitês 
Novos Comitês 1 
A 
B 
C 
D 
Comitê de Auditoria 
Comitê de Estratégia 
Comitê de Recursos Humanos 
Comitê de Finanças 
Marisa Lojas S/A – Reestruturação Organizacional 
CEO 
Varejo 
Produtos e 
Serviços 
Financeiros 
Compras 
& 
Logística 
Finanças, 
Controles & 
RI 
RH 
Expansão, 
Engenharia & 
Qualidade 
TI 
Marketing 
Auditoria 
Interna 
Jurídico e 
Compliance 
Projetos & 
Processos 
Conselho 
Marisa Lojas S/A 
Rene Silva – Diretor de Compras e Logística 
Compras e Logística – Nova Estrutura Organizacional 
CEO 
Varejo 
Produtos e 
Serviços 
Financeiros 
Compras 
& 
Logística 
Finanças, 
Controles & 
RI 
RH 
Expansão, 
Engenharia & 
Qualidade 
TI 
Marketing 
Auditoria 
Interna 
Jurídico e 
Compliance 
Projetos & 
Processos 
Conselho 
Compras e Logística – Nova Estrutura Organizacional 
CEO 
Compras e 
Logística 
Planejamento 
Logístico 
Planejamento 
Comercial 
Estilo e Visual 
Merchandising 
Produto e 
Operação 
Comercial 
 Suprimentos 
Controle de 
Estoques 
Transportes 
Centrais de 
Distribuição 
Planejamento 
Logístico 
Transportes 
Centrais de 
Distribuição 
2º Nível Rene Silva 
Ganhos com a Nova Estrutura 
 
• Gestão com Foco no Cliente 
 
• Planejamento Integrado 
 
• Melhor Gestão do ciclo operacional 
 
• Gestão integrada dos processos de 
criação até a venda dos produtos 
 
 
 
Compras Logística Lojas 
Físicas 
Logística Novos 
Canais 
Compras e Logística - Nova Estrutura: Visão Integrada de Atividades 
1) Coleção 
2) Sortimento 
3) Precos e Margens 
4) Demanda 
5) Clusters 
6) Estoques 
7) Mrkdown 
1) Criação e Design 
2) Fornecedores 
3) Seleção de 
Produto 
4) Negociação 
5) Gestão de Pedidos 
6) Precos e Custos 
7) Gestão da 
Alocação 
1) Recebimento 
2) Manuseio 
3) Armazenamento 
4) Expedição 
5) Transportes 
6) Recebimento 
7) Inventários 
PLANEJAR COMPRAR ABASTECER 
Cliente 
Compras e Logística - Responsabilidades 
 
Planejamento de 
Coleções 
Controle de 
Estoques 
Projetos 
Gestão da 
importação 
 
 
 
Planejamento e gestão 
de Fornecedores 
Gestão de Produto e 
Preço 
Seleção de produtos 
Negociação 
Gestão de Estoques 
 
 
Eficiência e 
Produtividade 
dos Centros de 
Distribuição, 
Transportes e 
Abastecimento Estrutura de 
coleção 
Desenvolvimento 
de produtos 
 Ambientação e 
exposição no PDV 
 
 
PLANEJAMENTO 
COMERCIAL 
PRODUTO E 
OPERAÇÃO 
COMERCIAL 
ESTILO E VM 
Compras e Logística – Modelo de Gestão 
LOGÍSTICA E 
ABASTECIMENTO 
 
 
COMPRAS E 
PLANEJAMENTO 
 
 
CLIENTE 
ESTILO E VISUAL 
MERSHANDISING 
 
 
Marisa Lojas S/A – Compras e Logística 
Compras e Logística - Logística 
Compras e Logística – Logística: infraestrutura 
Nossa malha de distribuição complexa envolve não somente a 
movimentação de grandes volumes de mercadoria, como também, a 
maior capilaridade geográfica entre as empresas do setor. 
• 120 Milhões Peças Vendidas 
 
• Picos de 2.800 caixas 
expedidas no CDs por hora 
•416 Lojas 
 
•179 cidades 
 
•27 estados 
•19 mil carros de 
Entregas nas lojas e CDs 
Compras e Logística – Logística: infraestrutura 
Infraestrutura Canais 
 
• 8 centros distribuição 
• 650 pessoas 
• 16 transportadores 
 
 
Recebimento: 
• 58% em Santa Catarina 
• 32% em São Paulo 
• 10% em Pernambuco 
 
 
Entregas: 
 
• 416 lojas 
• Frequência de entrega: 
 2 a 5 x por semana 
A malha de distribuição é suportada pelos 5 Centros de Distribuição (Recife, Goiânia, 
São Paulo, Blumenau e Navegantes) para atender as lojas. 
Compras e Logística – Logística: Novo Modelo Logístico 
Nosso investimento em um novo modelo de abastecimento tem o objetivo de 
melhorar o balanceamento de estoques entre as lojas , reduzir rupturas e 
melhorar giro. 
FORNECEDORES CD LOJAS 
Compras e Logística – Logística: Novo Modelo Logístico 
RECEBER 
ARMAZE
NAR 
SEPARAR EMBALAR EXPEDIR LOJA Fornecedor 
RECEBER ARMAZENAR SEPARAR EMBALAR EXPEDIR LOJA Fornecedor 
RECEBER ARMAZENAR SEPARAR EMBALAR EXPEDIR LOJA Fornecedor 
RECEBER ARMAZENAR SEPARAR EMBALAR EXPEDIR LOJA Fornecedor 
Entrega 
Direta 
Cross-Docking CD 
Caixas e packs 
Abastecimento CD 
Caixas 
Abastecimento CD 
Unidades 
Centro de Distribuição 
O modelo Push & Pull exige novos processos de distribuição dentro dos CDs. Além da 
necessidade de espaço para o estoque de produtos, os processos de recebimento, 
separação e expedição são totalmente diferentes. 
Compras e Logística – Logística: Novo Modelo Logístico 
INICIATIVAS OBJETIVO 
Infraestrutura 
(CD Itaqua) 
• Estruturas de armazenagem 
(porta-paletes) 
 
• Sistema (EWM-SAP) 
 
• Equipamento de separação 
de caixas (sorter) 
• Armazenar o estoque regulador 
(pulmão) e organizar paletes para 
expedição para rotas/lojas 
 
•Otimizar as operações dentro do CD 
(recebimento, armazenagem, separação 
e expedição) 
 
•Ganhar produtividade na separação de 
caixas por rota/loja 
Nível de 
serviço 
• Frequência de 
abastecimento lojas 
 
• Monitoramento de lead 
times 
 
• Visibilidade das entregas 
para as lojas• Dimensionar operação do CD para conciliar 
produtividade com nível de serviço do modelo 
Push & Pull 
• Determinar tempos de entrega que servirão de 
parâmetros para o abastecimento no modelo 
Push & Pull 
•Planejamento e atividades nas lojas 
Novos 
Processos 
Logísticos 
• Entradas, armazenagem, 
movimentações internas, 
reabastecimento, saídas, 
expedição, inventario - 21 
processos 
• Organizar estoque no CD e otimizar a 
movimentação de caixas dentro do CD 
Compras e Logística – Logística: Novo Modelo Logístico e Estruturas Físicas 
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1
2
3
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30
31
32
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35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
1234567891011121314151617181920
ESTRUTURA DE CABIDES
PORTA PALETES
SORTER DE CAIXAS COM 40 SAÍDAS
(8 lojas/saída)
Recebimento Expedição
DRIVE-IN
Pulmão 
D
IN
Â
M
IC
A
 
Fluxo das mercadorias no CD 
Compras e Logística – Logística: Estruturas Físicas 
Porta Palete 1 
Estrutura de armazenagem de 
paletes; 
 
 648 módulos, 8 níveis totalizando 
10.328 posições (+35% que o pico 
do ano passado); 
 
 Posições Palete PBR e prateleiras 
(equivalentes a 360 mil caixas) 
 
 
Compras e Logística – Logística: Estruturas Físicas 
Sorter 2 
 Equipamento de separação automática de caixas; 
 40 braços com 10 saídas cada + 1 braço de retorno – capacidade para 400 
rotas/lojas (abastecimento atual: 280 rotas/lojas); 
 Capacidade de 4.500 caixas/hora (pico expedição atual: ~ 2800 caixas/hora) 
Compras e Logística – Logística: Estruturas Físicas 
 Estrutura para recebimento, 
movimentação e expedição de 
packs (encabidados); 
 
 Recebimento e Expedição: 30 
docas com 14 trolleys cada, 
totalizando 420 trolleys; 
 
 742 linhas de movimentação com 
 capacidade para 9.137 trolleys, 
 aproximadamente 36.500 packs; 
 
Cabides 3 
Compras e Logística – Logística: Estruturas Físicas 
Dinâmica 4 
 Garantia do FIFO; 
 406 túneis, 10 paletes por túnel resultando em 4.060 posições paletes; 
 5.115 m³ úteis – correspondentes a 57 carretas. 
Carrega 
Descarrega 
Compras e Logística – Logística: Novo Layout CD Itaqua em implantação 
Planta técnica 
Compras e Logística – Logística: O novo modelo logístico – Sistema EWM-SAP 
 Novo Sistema transacional para gestão das atividades do CD 
 
 Principais funcionalidades: 
 Recebimento; 
 Putaway (armazenagem); 
 Controle de Inventário; 
 Ressuprimento; 
 Cross Docking; 
 Gerenciamento de ondas; 
 Picking (separação); 
 Packing (embalagem); 
 Carregamento; 
 Expedição. 
 
 
Compras e Logística – Logística: O novo modelo logístico – Processos 
Recebimento Nacional Importado Transferências 
Armazenagem Pulmão 
Estoque 
Recuado 
Inauguração 
Movimentação 
Interna 
Manipulação Picking Packing 
Inventário Anual Cíclico 
Expedição Lojas 
Transferências 
CD’s 
21 Processos Novos e/ou Renovados 4 
Marisa Lojas S/A – Compras e Logística 
Compras e Logística - Fornecedores 
Compras e Logística – Fornecedores: Gestão de Fornecimento 
Planejar por 
Fornecedor 
Medir 
desempenho 
Compras e 
negociações 
programadas 
Papel do 
fornecedores 
na categoria 
Alocação de 
volume e 
produtos pela 
característica 
Compras e Logística – Projeto de Desenvolvimento de Fornecedores 
COMERCIAL 
 
• Estreitamento 
das relações 
• Planejamento 
por fornecedor 
• Gestão do 
desempenho 
 
 
LOGISTICO 
 
• Otimização 
Logística 
• Portal de 
Fornecedores 
• Previsibilidade e 
eficiência 
TÉCNICO 
 
• Programa de 
desenvolvimento 
da cadeia 
produtiva – 
Qualificação e 
Treinamento 
SOURCING 
 
• Programa ativo 
em Polos 
Têxteis 
• Identificação de 
oportunidades 
 
Marisa Lojas – Compras e Logística 
Compras e Logística - Compras 
Compras e Logística – Estrutura de Produto: Alavancas de Valor 
Consistência da 
linha de produtos 
Incremento das 
categorias- foco 
Taxa de Risco das 
coleções e Gestão 
da Carga Modal 
Posicionamento e Identidade das Coleções 
Compras e Logística – Estrutura de Coleção: DNA preservado 
IDENTIDADE DE COLEÇÃO DE 
CADA LINHA DE PRODUTOS 
Imagem de marca 
COLEÇÕES ATEMPORAIS 
Melhoria de margem 
 
COLEÇÕES REGIONALIZADAS 
Maior assertividade 
 
Compras e Logística – Estrutura de Coleção: Posicionamento de Preços 
X% 
Y% 
Z% 
GMROI 
IDENTIDADE 
DE MARCA 
Imagem 
de moda 
P1 
P2 
P3 
Compras e Logística – Decom: Foco > Atratividade de Lojas 
JeansWear Fem. Jovem 
JeansWear Masculino 
Calçados Masculinos 
Calçados Infantis 
Lingerie 
Compras e Logística – Projeto SOMAR 
Compras e Logística – Projeto SOMAR 
Projeto Somar 1 
Plan. Financeiro A 
Planejamento Financeiro 
•Nova ferramenta 
e processo 
- Orçamento 
- Vendas 
- OTBs 
Compras e Logística – Projeto SOMAR 
Projeto Somar 1 
Plan. Financeiro A 
Planejamento de Sortimento 
•Novo sistema e 
metodologia para 
definir: 
- clusters de lojas 
- mix de compras 
- Profundidade 
- variedade de modelos 
Plan. de Sortimento B 
Compras e Logística – Projeto SOMAR 
Projeto Somar 1 
Plan. Financeiro A 
Previsão de Demanda 
Plan. de Sortimento B 
Previsão de Demanda C 
•Ferramenta com 
algoritmos e regras para 
previsão mais assertiva 
da demanda de cada 
loja, por tipo de produto 
Compras e Logística – Projeto SOMAR 
Projeto Somar 1 
Plan. Financeiro A 
Logística 
Plan. de Sortimento B 
Previsão de Demanda C 
Logística D 
•Modernização do CD 
de Itaqua 
- estrutura de armazenagem 
- novos processos 
- automatização da operação 
•Revisão e controle dos 
lead-times e frequência 
de abastecimento das 
lojas 
 
CD 
 
Compras e Logística – Projeto SOMAR 
Projeto Somar 1 
Plan. Financeiro A 
Alocação 
Plan. de Sortimento B 
Previsão de Demanda C 
Logística D 
Alocação E 
•Novo sistema para 
alocação de produtos 
às lojas seguindo 
modelo Push&Pull de 
distribuição 
Compras e Logística – Projeto SOMAR 
Projeto Somar 1 
Plan. Financeiro A 
Plan. de Sortimento B 
Previsão de Demanda C 
Logística D 
Alocação E 
Otimização de Remarcação F 
Otimização de Remarcação 
•Nova ferramenta e 
processo 
- análise de slowmovers 
- comunicação e 
efetivação das 
remarcações em lojas 
semanalmente 
Compras e Logística – Projeto SOMAR 
Projeto Somar 1 
Plan. Financeiro A 
Plan. de Sortimento B 
Previsão de Demanda C 
Logística D 
Alocação E 
Otimização de Remarcação F 
Controle de Estoques G 
Controle de Estoques 
•Definição de governança 
para controle de estoques 
•Definição de processos 
críticos em CD e lojas 
Compras e Logística – 2015 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 
2014 2015 
7 8 9 10 11 12 
Previsão de Demanda 
Planejamento Financeiro 
Planejamento de Sortimento 
Otimização de Remarcação 
Alocação/Reposição 
Otim. de grade* 
Implantação de projeto logístico 
Gestão do programa e da mudança (Change Management) 
 Entregas 2014 Entregas 2015 Go Live + Roll-out 
Compras e Logística – Perspectivas 2015 
Giro de 
Estoques 
 
Gestão de 
variedade 
 
Regionalização 
de ColeçãoClusters de 
loja e coleção
 
Estrutura de 
Coleção 
 
Identidade de 
Coleção 
 
 
Conclusão do 
PROJETO 
SOMAR 
 
Ganhos de 
Produtividade 
e Eficiência 
 
Marisa Lojas - Vendas 
Arquimedes Salles – Diretor de Vendas 
Vendas- Nova Estrutura 
CEO 
Negócio 
Varejo 
Planejamento e 
Gestão Vendas 
Vendas Lojas - Área 1 
Vendas Lojas – Área 2 
Vendas Diretas 
E-Commerce 
 Controle de Canais 
Central de Suporte 
aos Negócios * 
2º Nível Arquimedes Salles 
Ganhos com a Nova Estrutura 
 
• Canal Único de Comunicação e 
Endomarketing com Lojas. 
 
• Participação efetiva em aprovação de novas 
políticas que impactem os canais de venda. 
 
• Execução de Visual Merchandising em Lojas 
Físicas. 
 
• Prevenção de Perdas. 
 
• Integração de Canais – Visão Cliente. 
 
• Otimização e compartilhamento do processo 
Logístico (E-commerce e Venda Direta). 
 
• Melhora no processo orçamentário e controle 
de despesas das lojas físicas. 
 
• Padronização “Rituais de Gestão” 
Vendas Operações 
Marisa Lojas S/A 
Lojas Físicas – Eficiência Operacional 
Vendas – Eficiência Operacional 
Levantamento Inicial 
Em conjunto com Consultoria Externa, foi efetuado um mapeamento completo das Operações de 
Loja. Foram efetuadas entrevistas com time de Vendas e benchmarks de concorrentes. 
Visitas e 
entrevistas 
nas lojas 
Entrevistas para 
entendimento das 
áreas e estruturas 
com serviços e 
atendimento às lojas 
Levantamento de 
dados de desempenho 
 de loja e interface 
matriz-lojas 
Tratamento analítico 
das informações e 
síntese de implicações 
para desenho de 
soluções 
Identificação de 
informações adicionais 
a serem levantadas e 
preparação da 
pesquisa com gerentes 
Tratamento analítico 
dos dados adicionais e 
da pesquisa com 
gerentes 
Desenho das melhorias 
de processos de loja 
primeira rodada 
Estruturação do 
modelo de 
relacionamento 
Definição da estrutura 
 da área de operações 
Desenho do plano de 
implementação 
Desenvolvimento do 
roadmap de 
implantação nas lojas 
e formato de apoio 
 
Desenho das melhorias 
de processos de loja 
segunda rodada 
(refinamento) 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7A 8A 9A 
7B 8B 9B 
Alinhamento de interfaces 
Contato com as lojas 
Vendas – Eficiência Operacional 
Diagnóstico 1 
Ausência de coaching estruturado de resultados 
 
Acompanhamento de recomendações 
 
(des) Nivelamento de experiência e de conhecimento nas Gerências de 
Loja 
 
Interação Loja X Visual Merchandising 
 
Modelo de Gestão por Tarefas atual 
 
Critérios de Remuneração Variável 
 
Comunicação descentralizada e difusa entre EC e Lojas. 
 
Falta de acordos de SLA e acompanhamento da execução das funções 
de suporte a operação de loja 
 
Falta de padronização de processos em loja 
 
 
 
A 
B 
I 
H 
G 
F 
E 
D 
C 
Marisa Lojas S/A 
Iniciativas – Eficiência Operacional 
Vendas – Lojas Modelo 
Visando a melhor aplicação destas recomendações, foram selecionadas 21 Lojas Modelo para 
apoio aos Regionais de Vendas. 
 
Lojas que se destacam por bons 
resultados e processos eficientes - a “loja 
que funciona muito bem”... 
... e devem ser geridas por pessoas 
capazes de patrocinar e dar suporte à 
implementação correta das iniciativas 
Divulgação da cultura pelo exemplo 
Propósito do uso de lojas-modelo 
Definição 
Etapas de Implementação 
Vendas identifica “lojas-modelo” por região 
Vendas identifica os gerentes ideais para estas 
lojas 
Gerentes identificados assumem novas 
responsabilidades 
Gerentes de lojas-modelo estrutura sua interação 
com suas lojas 
Vendas – Eficiência Operacional: Indicadores 
Treinamentos: Escola Marisa (e-learning) e Workshops 2 
Média de 3,3 horas de Treinamento por colaborador B 
56% de Aprendizado após os treinamentos (Pré-Teste x Pós-Teste) C 
Média de 10 cursos por Colaborador A 
A 435 Gestores treinados em 20 turmas em todo o Brasil. 
D 8,8 Nota Final Média 
Escola Marisa (e-learning) 
Workshops Presenciais 
Conteúdo Treinamento 
 
• Ampliar a visão do seu papel e função gerencial, tornando-se menos executor e mais Líder. 
• Ser protagonista do momento de evolução e padronização dos processos de operação e 
gestão de loja. 
• Atuar como Líder 3D, em suas três dimensões, Líder Gestor, Líder de Pessoas e Líder Coach, 
garantindo produtividade e efetividade nos resultados. 
Vendas – Central de Serviços 
Implantada em 18/08 a ALO já incorporou os atendimentos de loja para as áreas de RH, TI, 
ENGENHARIA, SUPRIMENTOS, CONTROLE DE ESTOQUE E TESOURARIA. 
ALO em números 
 
• Redução do tempo de espera para atendimento de 3 minutos para 18 segundos; 
 
• Redução de 95% dos chamados abertos de RH e engenharia; 
 
• 90% dos chamados atendidos dentro do SLA previsto – RH e Engenharia. 
 
 
Vendas – Comunicação 
Implantação em 02/09, com objetivo centralizar, padronizar formato, dia e linguagem adequada, 
garantindo um calendário ajustado a capacidade de execução da loja. 
• RH Comunica 
• Boletim RH 
• Mural 
• Intranet 
• Orientações VM 
• Orientações PSF (Infocredi) 
• E-mails das áreas 
ANTES HOJE 
• Marisa+ 
 
•Extras (Comunicados para grupos 
específicos de lojas) 
 
• Notas de exceção (Urgências) 
 
GANHOS QUALITATIVOS GANHOS QUANTITATIVOS 
• Seletividade das informações que vão às lojas 
• Organização da agenda da loja 
• Frequência definida + visual atrativo = maior atenção 
da loja 
• Menos dúvidas 
• Mais simplicidade e objetividade 
• Redução de comunicados complementares que 
iam para a loja = > tempo para focar em Vendas 
 
• Redução de 52% em e-mails automáticos do 
Service Desk 
 
Vendas – Novo Processo Remarcação 
Em 27/10, iniciamos em todas as lojas NOVO PROCESSO DE REMARCAÇÃO possibilitou as lojas um 
ganho de eficiência operacional significativo. 
 
 
 
ENTENDA PORQUÊ... 
 
Estabelecemos dias fixos para remarcação em loja 
 
Os relatórios de remarcação foram automatizados e agora informações adicionais e formato 
mais amigável, com FOTO do produto e a quantidade a ser remarcada por loja 
 
Com isso, o tempo para execução desta atividade em loja foi de 
1,5 dia para 6hs (Média semana) 
 
Vendas – Eficiência Operacional: Indicadores 
122
113
189
84,37 
82,14 80,79 
set/14 out/14 nov/14
Qtd de Checklists Efetuados Nota Média Atribuída
Quantidade de Checklists Submetidos x Nota Média (Global e por Tema) 1.1 
63 
113 116 
 85,78 
 82,97 83,74 
set/14 out/14 nov/14 
Qtd de Checklists Efetuados Nota Média Atribuída 
Vendas – Eficiência Operacional: Indicadores 
Quantidade de Checklists VM submetidos x Nota Média (Global e por tema) 3 
Vendas – Eficiência Operacional: Indicadores 
Cliente Oculto 1.2 
Atrair Conectar Experimentar Pilares 
•Vitrines 
 
•Área de Vendas 
e Exposição 
 
 
•Equipe de 
Loja 
 
•Área de Vendas 
 
•Provadores 
 
•Caixas 
 
•Setor de Trocas 
 
•Cartão Marisa 
 
•Valores Marisa 
10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 23:00 
Vendas – Atendimento 
Momento AT1: Foco total em atendimento nos momentos de maior fluxo (em média) em loja. 
 
Hora 
 
Distribuição % Venda X Hora 
 
Vendas – Atendimento 
Melhor aproveitamento do fluxo em loja: Foco no atendimento. 
 
Taxa de Conversão (%) 2014 x 2013 
 
jan fev mar abr mai jun julago set 
2014 2013 
Vendas – Atendimento 
Venda de Pças Adicionais Caixa e Provadores: Incrementar aproveitamento de oportunidades de 
venda; crescer % taxa de conversão e quantidade de peças por ticket. 
 
% Cresc. Pças/Tickets – 2014 X 2013 
 
% Cresc. Pós Implementação: 2,4% % Cresc. Pré Implementação: -1,0% 
jan/14 fev/14 mar/14 abr/14 mai/14 jun/14 jul/14 ago/14 set/14 
jan/14 fev/14 mar/14 abr/14 mai/14 jun/14 jul/14 ago/14 set/14 
Vendas PSF 
Vendas – Eficiência Operacional: Indicadores 
Representatividade (%) de Prêmio em Lojas – Vendas x PSF 
*Alteração da política de remuneração em Maio de 2014. 
5 
Marisa Lojas S/A 
Venda - E – Commerce 
Vendas – E-commerce 100%
166%
270%
2012 2013 2014
Evolução Anual de Vendas (Base 100 – 2012) 
*Dados de Janeiro a Setembro de 2014. 
1 
Marisa Lojas S/A 
Vendas – Venda Direta 
Vendas – E-commerce: Indicadores 
100%
167%
327%
2012 2013 2014
Evolução Anual de Visitas ao Site (Base 100 – 2012) 
*Dados de Janeiro a Setembro de 2014. 
2.1 
% Novos Visitantes 
2012 – 49% 
2013 – 55% 
2014 – 54% 
Vendas – E-commerce: Indicadores 
100%
199%
290%
2012 2013 2014
Número de Pedidos (Base 100 – 2012) 
*Dados de Janeiro a Setembro de 2014. 
3 
Vendas - Venda Direta 
Estados de Atuação 
 
1 
Hoje 
2015 
 100 
 206 255 
 357 
 488 
 588 
 803 
 907 889 
 1.281 
 1.457 
 2.001 1.993 
 2.761 
 2.904 
 3.406 
 3.257 
 4.281 
 4.406 
Ciclo 
4/13 
Ciclo 
5/13 
Ciclo 
6/13 
Ciclo 
7/13 
Ciclo 
8/13 
Ciclo 
9/13 
Ciclo 
10/13 
Ciclo 
11/13 
Ciclo 
12/13 
Ciclo 
1/14 
Ciclo 
2/14 
Ciclo 
3/14 
Ciclo 
4/14 
Ciclo 
5/14 
Ciclo 
6/14 
Ciclo 
7/14 
Ciclo 
8/14 
Ciclo 
9/14 
Ciclo 
10/14 
Vendas - Venda Direta: Indicadores 
Evolução Mensal de Vendas (Base 100 – Ciclo 4/2013) 2 
Vendas - Venda Direta: Indicadores 
Evolução Mensal Quantidade de Pedidos (Base 100 – Ciclo 4/2013) 2.1 
 100 
 165 196 
 296 
 377 
 485 
 648 704 673 
 905 
 1.046 
 1.417 1.398 
 1.850 1.899 
 2.254 2.260 
 2.741 
 2.877 
Ciclo 
4/13 
Ciclo 
5/13 
Ciclo 
6/13 
Ciclo 
7/13 
Ciclo 
8/13 
Ciclo 
9/13 
Ciclo 
10/13 
Ciclo 
11/13 
Ciclo 
12/13 
Ciclo 
1/14 
Ciclo 
2/14 
Ciclo 
3/14 
Ciclo 
4/14 
Ciclo 
5/14 
Ciclo 
6/14 
Ciclo 
7/14 
Ciclo 
8/14 
Ciclo 
9/14 
Ciclo 
10/14 
Vendas - Venda Direta 
Evolução Mensal Quantidade de Consultoras ativas 2.2 
595 960 
1.308 
1.833 
2.422 
3.073 
3.948 
4.657 
5.155 
6.010 
7.147 
8.713 
9.905 
11.393 
12.777 
14.661 
16.503 
18.495 
20.392 
Ciclo 
4/13 
Ciclo 
5/13 
Ciclo 
6/13 
Ciclo 
7/13 
Ciclo 
8/13 
Ciclo 
9/13 
Ciclo 
10/13 
Ciclo 
11/13 
Ciclo 
12/13 
Ciclo 
1/14 
Ciclo 
2/14 
Ciclo 
3/14 
Ciclo 
4/14 
Ciclo 
5/14 
Ciclo 
6/14 
Ciclo 
7/14 
Ciclo 
8/14 
Ciclo 
9/14 
Ciclo 
10/14 
Marisa Lojas S/A 
Vendas – 2015 
Vendas – 2015 
1 
 Iniciativas Eficiência Operacional 
 
• Checklists Vendas e VM 
• Reestruturação VM Lojas 
• Ações de Atendimento 
• Treinamento 
• Remuneração Variável 
 
 Incrementar sinergia entre Canais – Visão Cliente 
 
 Otimização e Integração Logística Canais Remotos 
 
 Calendário de Eventos Anual 
 
 
 
 
 
Intensificação de Iniciativas 2014 
Vendas – 2015 
2 Otimização Operação de Lojas 
Workforce Processos Produtividade Telemetria 
 Melhor alocação 
dos colaboradores 
disponíveis 
considerando : 
 
• Fluxo 
• Taxa Conversão 
• Peças/Tickets 
 
 Padronização e 
controle através de 
plataforma/device: 
 
• Recebimento 
• Remarcação 
• Reposição 
• Inventário 
 
 Revisão e 
Padronização de 
Processos 
 
 
 Book de 
Operações 
 
 
 
 
 Acompanhamento 
e Medição da 
Operação 
 
 
 
 
 
 
 
 
Marisa Lojas S/A 
Paulo Borsatto – Diretor de PSF 
CEO 
Negócios Produtos e 
Serviços Financeiros – 
Cartão Marisa e 
Empréstimo Pessoal 
Cobrança 
Planejamento e MIS 
Operações 
Produtos 
Vendas 
Segurança do 
Produto 
Crédito 
PSF – Nova Estrutura Organizacional 
2º Nível Paulo Borsatto 
1 
A 
Mesa de crédito multiproduto, junção das operações de análise de E.P e Cartão Marisa. 
Melhor gestão do capacity da mesa e administração de ociosidade, melhor 
atendimento e resposta as lojas e clientes. 
B Padronização da políticas e procedimentos de Crédito e Segurança do Produto para os 
dois produtos. Políticas e procedimentos homogêneos. 
Centralização das renegociações com Bureaus , reduzindo assim os custos com 
informações para decisão de crédito. 
Mesa de Crédito 
Back Office 2 
Integração das área de back office do E.P e Cartão Marisa, trazendo maior sinergia nas 
atividades. 
Processos 3 
Integração entre as áreas do E.P e Cartão Marisa que nos trará melhor gestão nos 
processos de especificação e desenvolvimento de projetos e melhorias dos sistemas. 
Revisão e adequação de todos os processos nos departamentos das devidas áreas . 
 
C 
PSF - Sinergia entre a operação de Empréstimo Pessoal e Cartão Marisa 
PSF - Sinergia entre a operação de Empréstimo Pessoal e Cartão Marisa 
Cobrança 
Unificação das ações de cobrança, cobrança por CPF e não por produto (E.P e 
Cartão Marisa); 
Padronização das ações junto as empresas de cobrança (assessorias), poder de 
negociação (redução de custos) e melhoria na recuperação. 
4 
Gestão de Riscos, Planejamento e MIS 5 
Gestão de Riscos , Planejamento e MIS unificado em uma única área para atender 
as operações de E.P e Cartão Marisa. 
PSF 
PSF – Cartões 
Base Apta (milhões) – PL + Co-branded Base Ativa (milhões) – PL + Co-branded 
Carteira (R$ milhões) 
4 
5 
6 
7 
8 
9 
10 
11 
12 
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez 
2010 2011 2012 2013 2014 
 1,9 
 2,1 
 2,3 
 2,5 
 2,7 
 2,9 
 3,1 
 3,3 
 3,5 
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez 
2010 2011 2012 2013 2014 
 R$ - 
 R$ 100 
 R$ 200 
 R$ 300 
 R$ 400 
 R$ 500 
 R$ 600 
 R$ 700 
 R$ 800 
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez 
2010 2011 2012 2013 2014 
PSF – Cartões: Portfolio 
Média 14 
Transações (em mil) Volume (R$ milhões) 
% das Vendas do Varejo - PL Vendas Varejo x Recebíveis 
 400 
 600 
 800 
 1.000 
 1.200 
 1.400 
 1.600 
 1.800 
 2.000 
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez 
2010 2011 2012 2013 2014 
 30 
 80 
 130 
 180 
 230 
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez 
2010 2011 2012 2013 2014 
35,0% 
40,0% 
45,0% 
50,0% 
55,0% 
60,0% 
ja
n
-0
9
 
m
a
i-
0
9
 
se
t-
0
9
 
ja
n
-1
0
 
m
a
i-
1
0
 
se
t-
1
0
 
ja
n
-1
1
 
m
a
i-
1
1
 
se
t-
1
1
 
ja
n
-1
2
 
m
a
i-
1
2
 
se
t-
1
2
 
ja
n
-1
3
 
m
a
i-
1
3
 
se
t-
1
3
 
ja
n
-1
4
 
m
a
i-
1
4
 
se
t-
1
4
 
Média 09 
Média 10 
Média 11 Média 12 
Média 13 
Venda Marisa Carteira PL 
PSF – Cartões: Vendas 
EFFIC Over 90 (NPL) 
Perdas sobre Carteira (%) 
0,0% 
1,0% 
2,0% 
3,0% 
4,0% 
5,0%6,0% 
7,0% 
8,0% 
9,0% 
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez 
2010 2011 2012 2013 2014 
0,0% 
2,0% 
4,0% 
6,0% 
8,0% 
10,0% 
12,0% 
14,0% 
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez 
2010 2011 2012 2013 2014 
0,0% 
0,5% 
1,0% 
1,5% 
2,0% 
2,5% 
3,0% 
3,5% 
4,0% 
4,5% 
5,0% 
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez 
2010 2011 2012 2013 2014 
Nota: Percentual de valores que estavam em dia há 6 meses e que chegaram a 180 
dias de atraso nos respectivos meses 
Nota: Percentual de valores em atraso acima de 90 dias , dividido pela carteira 
de 180 dias. 
Nota: Perda Liquida (P. Bruta ± PDD + Recuperação) / Carteira Contábil 180 dias 
PSF – Cartão: Inadimplência 
PSF – Cartão: Indicadores Financeiros 
Receita (R$ ‘000) EBITDA (R$’ 000) e Margem (%) 
0 
20 
40 
60 
80 
100 
120 
140 
160 
0,0% 
10,0% 
20,0% 
30,0% 
40,0% 
50,0% 
60,0% 
0 
10 
20 
30 
40 
50 
60 
70 
80 
Marisa Lojas S/A 
PSF – Empréstimos Pessoais 
PSF – Empréstimo Pessoal: Carteira 
Volume (em contratos) Volume (R$ milhões) 
Evolução Tíquete Médio Carteira (R$ milhões) 
0 
5 
10 
15 
20 
25 
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez 
2010 2011 2012 
0 
5 
10 
15 
20 
25 
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez 
2010 2011 2012 2013 2014 
0 
200 
400 
600 
800 
1.000 
1.200 
1.400 
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez 
2010 2011 2012 2013 2014 
0 
50 
100 
150 
200 
250 
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez 
2010 2011 2012 2013 2014 
PSF – Empréstimo Pessoal: Inadimplência 
EFICC Over 90 (NPL) 
Perdas Sobre Carteira (%) 
0% 
2% 
4% 
6% 
8% 
10% 
12% 
14% 
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez 
2010 2011 2012 2013 2014 
0% 
5% 
10% 
15% 
20% 
25% 
30% 
35% 
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez 
2010 2011 2012 2013 2014 
0% 
1% 
2% 
3% 
4% 
5% 
6% 
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez 
2010 2011 2012 2013 2014 
Nota: Percentual de valores que estavam em dia há 6 meses e que chegaram a 180 
dias de atraso nos respectivos meses 
Nota: Percentual de valores em atraso acima de 90 dias , dividido pela carteira 
de 360 dias. 
Nota: Perda Liquida (P. Bruta ± PDD + Recuperação) / Carteira Contábil 360 dias 
PSF – Empréstimo Pessoal: Indicadores Financeiros 
Receita (R$ ‘000) EBITDA (R$’ 000) e Margem (%) 
0 
10 
20 
30 
40 
50 
60 
0,0% 
10,0% 
20,0% 
30,0% 
40,0% 
50,0% 
60,0% 
70,0% 
0 
5 
10 
15 
20 
25 
30 
1
T1
0
 
2
T1
0
 
3
T1
0
 
4
T1
0
 
1
T1
1
 
2
T1
1
 
3
T1
1
 
4
T1
1
 
1
T1
2
 
2
T1
2
 
3
T1
2
 
4
T1
2
 
1
T1
3
 
2
T1
3
 
3
T1
3
 
4
T1
3
 
1
T1
4
 
2
T1
4
 
3
T1
4
 
Marisa Lojas S/A 
PSF – Produtos 
PSF – Produtos 
Produtos 1 
Aplicativo Cartão Marisa 
 
 
Toque Marisa: serviço de SMS cobrado 
 
 
Novos cartões: Marisa Itaucard Hiper e pré pago 
 
 
Novos Seguros: Celular e Educacional 
 
 
Novo enxoval de comunicação em loja 
 
E 
D 
C 
B 
A 
PSF – Oportunidades e Desafios 
Novos canais de vendas: Internet e Venda Direta 
 
Consolidação e crescimento do novo Programa Netpoints Amiga 
 
Cartão Bônus: primeira oferta e aumento da anuidade 
 
Empréstimo via DOC 
 
Saque emergencial no Cartão 
 
Aumento da ativação Marisa Itaucard 
 
 
Oportunidades e Desafios 2 
F 
E 
D 
C 
B 
A 
PSF – Oportunidades e Desafios 
Revisão do portfolio de Seguros, buscando maior persistência na base 
 
Utilização modelos de propensão para oferta e relacionamento 
 
Crescer a participação do Cartão Marisa como meio de pagamento. 
 
Atuar fortemente com ofertas direcionadas aos clientes do Cartão PL. 
 
Manter o crescimento moderado na operação de empréstimo pessoal. 
 
Forte monitoramento na concessão de crédito e na política de cobrança. 
 
Redução de custos com a criação de sinergias das operações do Cartão PL e 
Empréstimo Pessoal. 
 
 
 
Oportunidades e Desafios 2.1 
M 
L 
K 
J 
I 
H 
G 
Marisa Lojas S/A 
Adalberto Santos – Diretor 
Financeiro/Administração e RI 
Financeiro/Administração e RI - Nova Estrutura 
Nova Estrutura 1 
Financeiro/Administrativo e RI - Nova Estrutura 
CEO 
Varejo 
Produtos e 
Serviços 
Financeiros 
Compras 
& 
Logística 
Finanças, 
Controles & 
RI 
RH 
Expansão, 
Engenharia & 
Qualidade 
TI 
Marketing 
Auditoria 
Interna 
Jurídico e 
Compliance 
Projetos & 
Processos 
Conselho 
Financeiro/Administrativo e RI - Nova Estrutura 
CEO
Varejo
Produtos e 
Serviços 
Financeiros
Compras
&
Logística
Finanças, 
Controles & 
RI
RH
Expansão, 
Engenharia & 
Qualidade
TI
Marketing
Auditoria 
Interna
Jurídico e 
Compliance
Projetos & 
Processos
Conselho
CEO 
Finanças Fiscal 
Contabilida
de 
Órgãos 
Públicos 
Planejamento RI 
Escr. De 
Gestão e 
Estratégia 
Finanças, 
Controle 
& RI 
Capital de Giro 
CapEx 
Alavancagem 
Eficiência de Capitais 
Apoio aos pares na definição e 
na consecução das metas 
Eficiência Fiscal / Tributária 
Eficiência de SG&A 
Financeiro/Administrativo e RI - Mandato 
Eficiência da DRE 
Eficiência do BP 
1 
2 
Estratégia de Crescimento 3 Revisitar Mercado Endereçável 
Lojas Físicas e Canais 
Financeiro/Administrativo e RI - Mandato 
Eficiência da DRE 
Eficiência do BP 
1 
ROIC 
5% 
10% 
15% 
20% 
25% 
30% 
35% 
1
T1
0
 
2
T1
0
 
3
T1
0
 
4
T1
0
 
1
T1
1
 
2
T1
1
 
3
T1
1
 
4
T1
1
 
1
T1
2
 
2
T1
2
 
3
T1
2
 
4
T1
2
 
1
T1
3
 
2
T1
3
 
3
T1
3
 
4
T1
3
 
1
T1
4
 
2
T1
4
 
3
T1
4
 
0% 
2% 
4% 
6% 
8% 
10% 
12% 
14% 
1T10 3T10 1T11 3T11 1T12 3T12 1T13 3T13 1T14 3T14 
Margem Operacional 
0,0x 
0,5x 
1,0x 
1,5x 
2,0x 
2,5x 
1T10 3T10 1T11 3T11 1T12 3T12 1T13 3T13 1T14 3T14 
Giro do Capital 
Financeiro/Administração e RI – Mandato 
Efeito Dente de Serra em 
Vendas e Resultado 
Redução da 
Volatilidade 
Financeiro/Administração e RI – 2015 - Perspectivas 
Perspectivas Macro 
Foco Marisa 
1 
2 
Cenário Desafiador 
Vendas = Ganho de Market Share 
Mg. Bruta Varejo – retomada gradual 
Desp. Vendas – ganho de Eficiência 
G&A – mudança estrutural e cultural 
CapEx – forte redução 
 Priorizar os 2 grandes projetos 
 Expansão Cirúrgica 
 Foco em reformas vs grandes retrofits 
Desalavancagem financeira 
Hurdle Rate 
Remuneração Variável vinculada 
ao resultado do Projeto 
Marisa Lojas S/A 
Disciplina, Padronização e Gestão 
Marisa Lojas S/A 
Obrigado!