2018911 23157 Material+2

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Exercício
Renata é uma desenhista de websites. Retornando das suas férias recebeu a incumbência de 5 novos trabalhos. Renata precisa sequenciar estes trabalhos. Ela deseja ao mesmo tempo: minimizar o tempo médio que os trabalhos permanecem em seu escritório e, se possível, cumprir os prazos.
	Trabalhos
	A
	B
	C
	D
	E
	Tempo de Processo
	12
	4
	10
	6
	2
	Data Prometida
	16
	14
	12
	10
	6
	Sequência de Trabalhos
	Tempo de Processo
	Início
	Término
	Data Prometida
	Atraso
	
	
	0
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Tempo médio de processo
	?
	Atraso médio
	?
	Regra
	FIFO
	DP
	OMC
	LIFO
	OML
	Tempo médio de processo
	
	
	
	
	
	Atraso médio
	
	
	
	
	
Regra de Johnson
A regra de Johnson aplica-se ao sequenciamento de n trabalhos em dois centros de trabalho. A Figura abaixo ilustra seu uso. Nesse caso, um impressor tem que imprimir e encadernar seis trabalhos. Os tempos para processar cada trabalho no primeiro centro (impressão) e no segundo centro (encadernação) são mostrados na figura. A regra é simples. Primeiro, olhe para o menor tempo de processamento. Se esse tempo está associado ao primeiro centro de trabalho (impressão, nesse caso), programe esse trabalho primeiro, ou o mais perto possível do primeiro lugar. Se o próximo dos menores tempos está associado ao segundo centro de trabalho, programe esse trabalho por último, ou o mais perto possível do último. Assim que um trabalho tiver sido programado, elimine-o da lista. Continue alocando trabalhos até que a lista esteja completa. Nesse caso em particular, o menor tempo de processamento é 35 minutos para impressão do trabalho B. Uma vez que esse trabalho está no primeiro processo (impressão), o trabalho B é designado para a primeira posição na programação. O seguinte menor tempo de processamento é 40 minutos para encadernação - trabalho D. Estando esse trabalho no segundo processo (encadernação), ele é programado para ser o último. O seguinte menor tempo depois de os trabalhos B e D terem sido retirados da lista é 46 minutos para encadernação do trabalho A. Por estar no segundo centro de trabalho, ele é programado o mais perto possível do último, que nesse caso é o quinto lugar. Esse processo continua até que os trabalhos tenham sido programados. Resulta em uma programação para os dois processos que também é mostrada na Figura.
A heurística conhecida como “Regra de Johson” minimiza o lead time total de um conjunto de ordens processadas em dois recursos sucessivos (máquina A e máquina B) desde que as seguintes condições sejam satisfeitas:
Os tempos de processamento das ordens (incluindo os setups) devem ser conhecidos e constantes, bem como independentes da sequência de processamento escolhida;
Todas as ordens são processadas na mesma direção, da máquina A para a B;
Não existem prioridades; e,
As ordens são transferidas de uma máquina para outra apenas quando completadas.
Exercício
	Imagine um processo produtivo em que os itens produzidos devem passar por uma serra e em seguida, por um torno. Utilize a regra de Johnson ordenar a sequência dos trabalhos realizados.
	TRABALHO
	SERRA
	TORNO
	A
	8
	4
	B
	3
	9
	C
	10
	2
	D
	6
	9
Regras Mais Aplicadas na Prática
Exercício
Cinco ordens de fabricação precisam ser estampadas na máquina A e, em seguida, usinadas na máquina B. Os tempos de processamento, incluindo setups, e as prioridades atribuídas são apresentadas na tabela. Para aplicação da regra PEPS, consideraremos que as ordens deram entradas em carteira na sequência de sua numeração.
A tabela a seguir mostra as sequências obtidas pelas regras apresentadas, exceto a regra do índice de falta (IFA) por falta de dados de estoque.
Gráfico de Gantt
O método de programação mais comumente usado é o do gráfico de Gantt. Um gráfico de Gantt é uma ferramenta simples, que representa o tempo corno uma barra num gráfico. Frequentemente, os gráficos são feitos de canaletas de plástico longas, dentro das quais podem ser colocados pedaços de papel para indicar o que está acontecendo com o trabalho ou com o centro de trabalho. Os tempos de início e fim de atividades podem ser indicados no gráfico e, algumas vezes, o processo real de trabalho também é indicado no mesmo gráfico. As vantagens do gráfico de Gantt são que eles proporcionam uma representação visual simples do que deveria e do que está realmente acontecendo na operação. O gráfico de Gantt não é uma ferramenta da otimização, ele simplesmente facilita o desenvolvimento de programações por meio de uma comunicação eficaz.
 
COMENTÁRIOS:
Regra PEPS:
É a mais simples, sendo pouco eficiente.
É muito empregada quando o cliente está presente.
Faz com que lotes com tempo grande retardem toda a sequência de produção, gerando tempo ocioso nos processos à frente, fazendo com que o tempo de espera médio seja elevado (2,4 h).
Regra MTP:
Obtém um índice de lead time médio baixo, reduzindo os estoques em processo, agilizando o carregamento das máquinas à frente e melhorando o nível de atendimento ao cliente.
No exemplo foi a regra com o melhor desempenho global, perdendo apenas para a regra de Johnson no que se refere ao lead time.
Como ponto negativo, a regra MTP faz com que as ordens com tempos de processamento longos sejam sempre preteridas, principalmente se for grande a dinâmica de chegada de novas ordens com tempos menores.
Uma solução para este problema seria associarmos uma regra complementar que possibilitasse à uma ordem que fosse preterida um determinado número de vezes, ou após um determinado tempo, avançar para o topo da lista.
Regra MDE
Como prioriza as datas de entrega dos lotes, faz com que os atrasos se reduzam, o que é conveniente nos processos sob encomenda.
Porém, como não leva em consideração o tempo de processamento, pode fazer com que lotes com potencial de conclusão rápido fiquem aguardando.
Nos processos repetitivos em lotes, onde trabalhamos com estoques, as vantagens em priorizar apenas as datas de entrega não são muito claras.
Regra IPI
Baseada em atribuirmos um índice de prioridade para cada ordem, esta regra teve o pior desempenho entre as sete regras testadas quanto ao atraso e tempo de espera médios.
Seu uso é mais conveniente apenas como critério de desempate para outra regra.
Regras ICR, IFO e IFA
Baseadas em cálculos de índices, são normalmente empregadas em sistemas MRPII, dentro de um módulo chamado “controle de fábrica”, que se encarrega de gerar prioridades para as ordens liberadas pelo módulo MRP.
As regras ICR e IFO são baseadas no conceito de folga entre a data de entrega do lote e o tempo de processamento, sendo que a regra IFO considera não só a operação imediata, como todas as demais à frente.
As regras ICR e IFO privilegiam o atendimento ao cliente, porém, devido a simplicidade do exemplo, a regra ICR obteve o pior lead time (32 h) e um atraso médio alto.
A regra IFA relaciona os estoques atuais com a demanda, buscando evitar que os estoquem se esgotem, o que causa prejuízo ao fluxo produtivo, sendo mais empregada para os itens intermediários que compõem os produtos acabados.
Regra de Johnson
Apresentou o menor lead time (28 h) e um baixo tempo de espera para processamento na 2ª máquina, garantido pela sua heurística de sequenciar tempos rápidos de início para o 1º recurso e tempos rápidos de conclusão para o 2º.
Infelizmente as restrições desta regra são muito fortes, fazendo com que ela seja de aplicação limitada.
De um modo geral, as seguintes características são importantes para as regras a serem empregadas para a definição do sequenciamento de um programa de produção:
· Simplicidade: as regras devem ser simples e rápidas de entender e aplicar.
· Transparência: a lógica deve estar clara, caso contrário o usuário não verá sentido em aplica-la.
· Interatividade: como os problemas de programação afetam os programadores, superiores e operadores,as regras devem facilitar a comunicação entre estes agentes do processo produtivo.
· Gerar prioridades palpáveis: as regras aplicadas devem gerar prioridades de fácil interpretação. Os usuários entendem melhor uma regra baseada na data de entrega do que, por exemplo, em um índice muito elaborado.
· Facilitar o processo de avaliação: as regras de sequenciamento devem promover, simultaneamente à programação, a avaliação de desempenho de utilização dos recursos produtivos. Por exemplo: qual o nível de atendimento das datas de entrega?
PROGRAMAÇÃO
Tendo determinado a sequência em que o trabalho será desenvolvido, algumas operações requerem um cronograma detalhado, mostrando em que momento os trabalhos devem começar e quando eles devem terminar - isso é programação. Programas são declarações de volume e horários (ou datas) familiares em muitos ambientes. Por exemplo, um horário (ou programa) de ônibus mostra que mais ônibus (volume) são colocados nas rotas em intervalos mais frequentes durante as horas de pico. O horário dos ônibus mostra também o momento (tempo) em que cada ônibus deve chegar a cada estágio da rota. Programas de trabalho são usados em operações quando algum planejamento é requerido para certificar que a demanda do consumidor seja atendida. Outras operações, tais como serviços de resposta rápida, em que os consumidores chegam de forma não planejada, não podem ser programadas no curto prazo. Só podem responder no momento em que a demanda lhes seja apresentada.
A Complexidade da Atividade de Programação
A atividade de programação é uma das mais complexas tarefas no gerenciamento de produção. Primeiro, os programadores têm que lidar com diversos tipos diferentes de recursos simultaneamente. As máquinas terão diferentes capacidades e capacitação; o pessoal terá diferentes habilidades. De maneira mais importante, o número de programas possíveis cresce rapidamente à medida que o número de atividades e de processos aumenta. Por exemplo, suponhamos que uma máquina tenha cinco diferentes trabalhos a processar. Qualquer dos cinco trabalhos pode ser processado em primeiro lugar e pode ser seguido por qualquer dos quatro trabalhos remanescentes, e assim por diante. Isso significa que há:
5 x 4 x 3 x 2 = 120 programações diferentes possíveis.
Ou, mais genericamente, para n trabalhos há n! (n fatorial) maneiras diferentes de programação dos trabalhos em um processo simples. Podemos agora considerar que impacto teria se, na mesma situação, houvesse mais de um tipo de máquina. Se estivéssemos tentando minimizar o número de preparações de duas máquinas, não haveria razão para a sequência da máquina 1 ser a mesma da máquina 2. Se considerarmos as duas tarefas de sequenciamento independentes entre si, para duas máquinas haverá:
120 x 120 = 14.400 programações possíveis de duas máquinas e cinco trabalhos.
Pode ser montada uma fórmula geral para calcular o número de possíveis programações em uma dada situação. Ela é:
Número de programações possíveis = 
Onde n é o número de trabalhos
M é o número de máquinas
Em termos práticos, isso significa que existem, em geral, muitos milhões de programas viáveis, mesmo para operações relativamente pequenas. Essa é a razão pela qual a programação raramente tenta dar uma solução "ótima", mas é satisfeita com uma solução viável "aceitável".
Programação para frente e para trás
A programação para frente envolve iniciar o trabalho logo que ele chega. A programação para trás envolve iniciar o trabalho no último momento possível sem que ele sofra atraso. Por exemplo, imaginemos que uma lavanderia leva seis horas para lavar, secar e passar um lote de macacões. Se o trabalho é coletado às 8 horas da manhã e deve ser retirado até as 4 horas da tarde, há mais de seis horas disponíveis para fazer o trabalho. A Tabela a seguir mostra os diferentes tempos de início de cada trabalho, dependendo de a programação ser para frente ou para trás.
A escolha entre programação para frente e para trás depende das circunstâncias. A Tabela abaixo lista algumas vantagens e desvantagens das duas abordagens. Em teoria, tanto o planejamento de necessidade de materiais (material requirements planning – MRP) como o just in time (JIT), usam programação para trás, somente começando trabalhos quando necessário. Na prática, todavia, os usuários do planejamento de necessidade de materiais tendem a alocar tempo demais para cada tarefa ser completada, por essa razão cada tarefa não é iniciada no último momento possível. Em comparação, o just in time é começado, como o nome sugere, em cima da hora.
Programando Padrões de Trabalho
Em operações cujo recurso dominante é o pessoal, a programação dos tempos de trabalho efetivamente determina a capacidade da operação em si. A principal tarefa da programação é, portanto, garantir que um número suficiente de pessoas estejam trabalhando em qualquer momento, para proporcionar uma capacidade adequada ao nível de demanda nesse momento. Isso é geralmente denominado escala de pessoal. Operações como call centers, correios, serviços de entrega expressa, polícia, loja de varejo e hospitais, todos precisam programar horas de trabalho de seu pessoal com a demanda em mente. Essa é uma consequência direta do contato relativamente alto dessas operações com o consumidor. Essas operações não podem estocar suas saídas e, portanto, devem responder diretamente à demanda dos consumidores. Por exemplo, a figura abaixo mostra a programação de turnos para um pequeno serviço de informação aos clientes de uma empresa de software. 
	A tarefa de programação para este tipo de problema pode ser considerada durante diferentes escalas de tempo, duas das quais são ilustradas na figura acima. Durante o dia, as horas de trabalho precisam ser combinadas com os membros individuais da equipe. Durante a semana, os dias de folga também são combinados. Durante o ano, as férias, períodos de treinamento e outros blocos de tempo em que os funcionários não estão disponíveis também precisam ser negociados. Tudo isso precisa ser programado de modo que:
A capacidade corresponda à demanda;
O tamanho de cada turno nunca seja excessivamente longo nem curto, para ser atraente para a equipe;
O trabalho nas horas “inconvenientes” seja minimizado;
Os dias de folga acompanhem o acordo firmado com os funcionários – neste exemplo, os funcionários preferem ter dois dias consecutivos de folga na semana;
As férias e outros períodos “sem trabalho” sejam acomodados;
Suficiente flexibilidade seja embutida na programação para cobrir mudanças inesperadas no suprimento (doenças de funcionários) e na demanda (surto repentino de chamadas dos consumidores).
A programação de escala de funcionários é um dos problemas mais complexos de programação. No exemplo relativamente simples ilustrado, assumimos que todos os funcionários possuem o mesmo nível de habilidade e disponibilidade de horário. Em operações muito grandes, com muitos tipos de habilidade para programar e demanda incerta (por exemplo, uma grande indústria), o problema de programação se torna extremamente complexo.
MONITORANDO E CONTROLANDO A OPERAÇÃO
	Tendo criado um plano para a operação por meio do carregamento, sequenciamento e programação, cada parte da operação precisa ser monitorada para assegurar que as atividades planejadas estejam de fato acorrendo. Qualquer desvio nos planos pode ser retificado por algum tipo de intervenção na operação, que por si só envolverá algum tipo de replanejamento. A Figura a seguir ilustra uma visão simples de controle.
O output do centro de trabalho é monitorado e comparado com o plano que indica que o centro de trabalho deve fazer. Desvios desse plano são considerados por meio da atividade de replanejamento e das intervenções necessárias feitas no centro de trabalho que irão garantir (assim se espera) que o novo plano seja executado. Eventualmente, entretanto, algum outro desvio da atividade planejada pode ser detectado e o ciclo repetio.
Controle Empurrado e Puxado
Um elemento de controle, portanto,é a intervenção periódica nas atividades de operação. Uma decisão importante é como essa intervenção é realizada. A distinção chave é entre sinais de intervenção que empurram o trabalho por meio dos processos de operação e os que puxam o trabalho somente quando necessário. Em um sistema de planejamento e controle empurrado, as atividades são programadas por um sistema central e completadas em linha com as instruções centrais, como em um sistema MRP. Cada centro de trabalho empurra o trabalho para a próxima estação, sem levar em consideração se o centro de trabalho seguinte pode utilizá-lo. Os centros de trabalho são coordenados pelo sistema central de planejamento e controle de operações. Na prática, todavia, há muitas razões pelas quais as condições reais diferem das planejadas. Como consequência, tempo ocioso, estoque e filas frequentemente caracterizam sistemas empurrados. Em contraste, em um sistema de planejamento e controle puxado, o passo e as especificações do que é feito são estabelecidos pela estação de trabalho “consumidor”, que “puxa” o trabalho da estação de trabalho antecedente (“fornecedor”). O consumidor atua como um “gatilho” para a produção. Se uma requisição não é passada para trás pelo consumidor para o fornecedor, este não é autorizado a produzir nada ou mover qualquer material. Uma requisição do consumidor não só aciona a produção no estágio de suprimento, mas também prepara o estágio supridor para requisitar outra entrega dos seus próprios fornecedores. Dessa forma, a demanda e transmitida para trás ao longo das etapas, a partir do ponto de demanda original pelo consumidor original. 
Tambor, Pulmão e Corda
O conceito de tambor, pulmão e corda vem da teoria das restrições (theory of constraints - TOC) e de um conceito denominado Tecnologia de Produção Otimizada (Optimized Production Technology - OPT), originalmente descritos por Eli Godratt em seu livro The goal. Esse conceito ajuda a decidir exatamente onde o controle deve acontecer em um processo. A maior parte dos processos não possui o mesmo volume de trabalho empregado em cada estação de trabalho individual (ou melhor, as estações de trabalho não são perfeitamente balanceadas). Isso significa que é provável que haja uma parte do processo que atue como gargalo no fluxo de trabalho ao longo do processo. Godratt argumenta que o gargalo deve ser o ponto de controle de todo o processo. É chamado “tambor” porque dita o ritmo para o resto do processo que se segue. Dado que não tem capacidade suficiente, um gargalo está (ou deveria estar) trabalhando o tempo todo. Portanto, é sensato manter-se um pulmão de estoque à sua frente, de modo a assegurar que sempre tenha algo a fazer. Devido ao fato de que restringe o output de todo o processo, qualquer tempo perdido no gargalo afetará o output de todo o processo. Assim, não vale a pena para as outras partes do processo anteriores ao gargalo trabalharem em sua capacidade máxima. Tudo que fariam seria acumular trabalho mais adiante ao longo do processo até o ponto onde o gargalo estivesse restringindo o fluxo. Dessa maneira, alguma forma de comunicação entre o gargalo e o input do processo é necessária para assegurar que as atividades anteriores ao gargalo não produzam a mais. Isso é chamado de corda.
O Grau de Dificuldade para Controlar as Operações
O modelo básico de controle visto anteriormente nos ajuda a compreender as funções básicas da atividade de monitoramento e controle, contudo, isto é uma simplificação. Alguns processos simples baseados em tecnologia podem se aproximar desse modelo, mas muitas outras operações não. Na verdade, algumas críticas fornecem um conjunto útil de questões que podem ser usadas para avaliar o grau de dificuldade associado com controle de qualquer operação:
Existe consenso sobre quais devem ser os objetivos da operação?
Como pode ser bem mensurado o output de uma operação?
São previsíveis os efeitos das intervenções nas operações?
As atividades das operações são muito repetitivas?
A figura a seguir ilustra como essas quatro questões podem formar dimensões de “controlabilidade”. Ela ilustra três diferentes operações. A operação de processamento de comida é relativamente fácil de controlar, enquanto a operação do serviço de cuidado infantil é particularmente difícil. O serviço de consultoria fiscal situa-se em algum ponto entre eles.