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PROJETO RH ETAPA 3 CONCLUÍDA

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UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM 
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
CLAUDIANA MARIA DOS SANTOS CARDOSO
 
 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL: FARMÁCIA POPULAR GARANHUNS
GARANHUNS/PE
2017.2
CLAUDIANA MARIA DOS SANTOS CARDOSO
 	
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL: FARMÁCIA POPULAR GARANHUNS
Projeto Tecnológico apresentado como requisito parcial para a obtenção do titulo de Tecnólogo em GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS pela Universidade Luterana do Brasil.
Orientadores:
Marcia Cristiane de Abreu
Ravine Steffen 
Garanhuns
2017.2
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: ORGANOGRAMA...................................................................................11
INTRODUÇÃO
As constantes mudanças tecnológicas, a diversificação nos locais de trabalho e a mobilidade dos trabalhadores, atualmente, são fatores que justificam os investimentos das empresas em treinamento e desenvolvimento. Sendo estas ferramentas essenciais e que se tornam um diferencial no complemento das habilidades, mais precisamente no que diz respeito a mudanças de comportamento e atitudes, assim como no conhecimento e investimento de capital humano na empresa. 
De acordo com Esculápio (2003) “o treinamento é considerado um processo educacional sistemático e organizado por meio do qual as pessoas mudam o seu comportamento, adquirindo conhecimentos específicos, desenvolvendo habilidades e modificando atitudes”. 
Para Marras (2001), o treinamento é um processo de assimilação cultural em curto prazo, cujo objetivo consiste em repassar ou reciclar conhecimento ou habilidades. Cada dia mais as organizações desejam contar com pessoas que componham seu quadro de funcionários de maneira ágil, competente e motivada, de forma que agreguem valores as suas respectivas funções, ou seja, as organizações visam ampliar a bagagem de conhecimento de todos os integrantes em virtude das constantes alterações no mercado competitivo. Segundo Chiavenato (2009), “o capital humano é o maior patrimônio das organizações, com isso, o treinamento pode ser direcionado desde o mais simples funcionário, até o seu principal executivo, assim sendo uma questão vital para a empresa”. Esta é uma maneira simples de eficaz das organizações delegarem valor a todos os envolvidos. 
O treinamento é um processo composto por quatro etapas: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação, desta forma é através dele que a organização consegue atingir os níveis estabelecidos e dão continuidade ao desenvolvimento (CHIAVENATO, 2009). 
Para entender a realização do treinamento e sua real necessidade devem-se obter informações relevantes e uma percepção dos problemas provocados por falta do uso desse planejamento na organização. Investir na capacitação dos funcionários das empresas, seja de que segmento for, é uma ação estratégica para manter-se competitiva no mercado. 
Aperfeiçoar e planejar a forma de capacitar os colaboradores de uma empresa, é uma das formas que fazem estas sobressaírem em relação às demais, ou seja, alcançam vantagem competitiva sobre os concorrentes. O treinamento está interligado e ao mesmo tempo difere do desenvolvimento, que compreende ao crescimento do individuo na empresa, onde fará a mesma crescer. 
No decorrer do estudo serão relatados o diagnóstico da empresa, interno e externo, a análise situacional, o organograma da empresa, assim como a metodologia utilizada e a justificativa. O objetivo do projeto tecnológico é identificar as necessidades de treinamento de forma que proponha um programa de treinamento e desenvolvimento para equipe da Farmácia Popular. 
Dessa forma, treinar e desenvolver pessoas torna-se um fator fundamental para as organizações no contexto de competitividade. O tema treinamento e desenvolvimento são amplamente discutidos no ambiente acadêmico, refletir sobre as possibilidades e contribuições que esse estudo oferece auxilia a busca dos objetivos organizacionais, na consolidação da missão e visão da empre
1.TEMA
Treinamento e desenvolvimento.
1.2 PROBLEMA
 É possível realizar práticas de treinamento e desenvolvimento e formalizá-las desde que seja de interesse da direção e da área de RH da empresa. Para isso, essa área precisa ter iniciativa em relação à busca dos objetivos, além das atividades de rotinas operacionais. De acordo com os resultados coletados e posteriormente apresentados após o estudo, a empresa poderá refletir sobre as possibilidades e as contribuições o atribuídas, de maneira que após analisadas as necessidades, a implantação do programa de treinamento e desenvolvimento, possibilitará um maior auxílio na consolidação de melhores estratégias e chegue-se a atingir os objetivos organizacionais estabelecidos. 
Este estudo possibilita diagnosticar as ações a serem tomadas pela empresa, de modo que desenvolva as qualidades da equipe, pensando em corresponder às expectativas da mesma e obter o sucesso as empesa é o ponto principal da estratégia de treinamento e desenvolvimento. Refletindo sobre o tema, levante-se a questão; Quais necessidades serão atendidas pela empresa em estudo, a Farmácia Popular investindo em um programa de treinamento e desenvolvimento?
1.3 JUSTIFICATIVA
O projeto tecnológico de recursos humanos vem dar ênfase a estratégia de planejamento das empresas em relação à aplicação do treinamento e desenvolvimento aplicado nas mesmas. A alta competitividade no mercado de trabalho acaba pondo em risco a vida de muitas empresas, fazendo-as assim questionarem seu dinamismo e métodos tradicionais gerenciais, surgindo assim a necessidade de novas ideias, estratégias de controle de qualidade interno e externo. Esta pesquisa reúne informações para identificação das principais necessidades de treinamento e desenvolvimento, buscando colaborar com soluções que garantem o sucesso interno e externo da empresa em estudo, a Farmácia Popular. A pesquisa contribui para determinar os diferenciais ao se aplicar estratégias de treinamento e desenvolvimento, permitindo analisar as possíveis mudanças, inclusive em cada funcionário. Uma equipe treinada é transformada e consequentemente desenvolvida para assumir novas responsabilidades (MACIAN, 1987). 
1.4 OBJETIVOS
Este estudo levanta as necessidades de treinamento e desenvolvimento.
1.4.1 Objetivo Geral: 
Identificar as necessidades de treinamento de forma que proponha um programa de treinamento e desenvolvimento para equipe da Farmácia Popular.
1.4.2 Objetivos Específicos: 
Detectar as necessidades de treinamento entre a equipe. 
Apontar o valor das dimensões pessoais e seu papel no treinamento. 
Identificar a importância da avaliação do treinamento para a qualidade da organização.
1.5 METODOLOGIA
A conceituação de ciência se baseia na sistematização de conhecimentos, conjuntos de proposições logicamente correlacionadas sobre o comportamento de certos fenômenos que se deseja estudar (LAKATOS E MARCONI, 2003).
Para elaboração do Projeto Tecnológico de Gestão em Recursos Humanos foi utilizada uma pesquisa-diagnóstico, pois a mesma visa o melhoramento do processo de treinamento, procurando sempre obter um respaldo interno do ambiente organizacional, ela explora o ambiente interno ou externo e faz o levantamento e define os possíveis problemas. : Assim, podem-se realizar levantamentos bibliográficos (livros, artigos científicos), levantamento de dados a partir de entrevistas, aplicação de questionários, análise de documentos da empresa (análise documental) como, por exemplo, manuais, relatórios, códigos de ética, normas e políticas, entrevistas de desligamento. Investir no setor de recursos humanos voltado ao treinamento e desenvolvimento de funcionários é algo benéfico a todas as organizações, onde se observa um bom retorno, duradouro e só contribui positivamente.2. ANÁLISE DO SETOR/DIAGNÓSTICO DA EMPRESA 
	A empresa a ser trabalhada será uma farmácia popular, onde serão realizadas vendas diretas ao consumidor de medicamentos, assim como televendas. 
2.1 ANÁLISE DO SETOR (AMBIENTE EXTERNO)
 
	A farmácia Popular está há três anos no mercado, localizada na cidade de Garanhuns-Pernambuco na Rua Lucas Bival de Medeiros, 145 e surgiu junto ao crescente aumento de redes de drogarias e farmácias em todo o Estado de Pernambuco, onde fez com que os pequenos empreendedores ousassem se instalassem com novas estratégias de mercado.
A Farmácia Popular possui concorrentes diretos e potenciais, como por exemplo, a Farmácia do Trabalhador, Farmácia Sant’Ana, Farmácia Sete Colinas e a Farmácia Droga Rápida, pois estas trabalham com a mesma linha de medicamentos e já estão instaladas na cidade há um tempo considerável. Para então sobreviver diante da competividade a Farmácia Popular trabalha com novas propostas, como o de fidelização de clientes e buscam oferecer o melhor atendimento, de forma personalizada e precisa.
A empresa trabalha com fornecedores diretos, que realizam suas vendas com o proprietário da farmácia e são escolhidos mediante ofertas de preço, pontualidade na entrega, qualidade e procura de mercado, por exemplo, a empresa Eurofarma é uma das escolhidas como fornecedora, pois dispõe de toda linha trabalhada pela Farmácia Popular, fidelizando assim seus serviços e ainda a partir de visitas ao proprietário, facilitou a procura, a entrega e a negociação de preços. 
Os fatores culturais da cidade assim como a política de venda facilitaram a entrada e o bom funcionamento da Farmácia Popular. Na cidade de Garanhuns o comércio é amplo e é a principal fonte de renda da maior parte da população, atrelados ao forte polo médico instalado. Sendo assim as pessoas constantemente procuram por medicamentos mais baratos, atendimento personalizado e facilidade de entrega, a cultura da cidade favorece por essa busca diariamente. 
A Farmácia Popular instalou-se mediante as leis que regem e regulamentam instituições de saúde e de vigilância sanitária, visando sempre passar confiança e melhor atendimento aos seus clientes internos e externos, pois é ele o principal capital das organizações. O segmento comercial de farmácias para avançar no cenário competitivo da atualidade, necessita utilizar alguns investimentos nos potenciais internos da organização, como por exemplo, dispor ofertas de medicamentos de linha ética, genéricos e similares, entrega em domicílio gratuita dos mesmos, assim como préstimos ao cliente aferindo pressão arterial, sempre alinhados a um atendimento assíduo e eficaz. Estes serviços agregam valor e garantem a fidelidade dos clientes e consequentemente aumentam o volume de vendas, tornando a empresa bem vista e solidificada na cidade e região. 
 
2.2 DIAGNÓSTICO DA EMPRESA (AMBIENTE INTERNO)
A Farmácia Popular está inserida em um espaço que favorece a implantação de farmácias, a cidade de Garanhuns é bastante conhecida por ser um polo médico, favorecendo a compra e venda de medicamentos. Ao saírem dos atendimentos médicos o fluxo de procura por acolhimento e bons preços é grande, para então finalizar o processo que começou nos consultórios. Atender bem, conseguir repassar ao cliente/paciente o que os médicos indicaram e conseguir vender com bons preços tornou-se o diferencial da Farmácia Popular para competir com outras redes de farmácias já instaladas na cidade. 
	
 Tipo de Empresa (Classificação/porte)
	Farmácia – medicamentos populares
Localização 
	Rua Barbosa Lima, 100 – Heliópolis – Garanhuns/PE.
Missão
Prestar a melhor assistência farmacêutica no segmento de medicamentos populares de Garanhuns com excelência em qualidade e tecnologia ao alcance de todos.
Visão
	Melhorar a qualidade de vida da população ao prestar o serviço farmacêutico, para que o cliente/paciente se sinta seguro e perceba que foi bem atendido, por indivíduos que querem ajuda-lo e se importam com o seu bem-estar. 
Valores
Comportamento ético
Preocupação com a qualidade e excelência
Satisfação do cliente
Seriedade e honestidade
Serviços
Vendas de medicamentos populares (vendas diretas)
Vendas de medicamentos populares (televendas)
Figura 1 – ORGANOGRAMA DA EMPRESA
DIRETORIA
(Fábio Cristian)
SEGURANÇA
Protege Segurança
SERVIÇOS GERAIS
	
VENDAS
Francisco Ricardo
Fábio Lima
CAIXA
Aline Pereira
GP
Adriana Siqueira
	
Fonte: Claudiana Maria dos Santos Cardoso, 2017.
2.3 ANÁLISE SITUACIONAL (OBJETO EM ESTUDO)
A função principal da área estudada é auxiliar na busca e consolidação das estratégias e objetivos organizacional, através do treinamento e desenvolvimento articulando com todas as áreas da empresa, de uma forma multidisciplinar afim de que todos os sete funcionários articulem, busquem interação, motivação e disciplina no trabalho.
Observa-se como problemas a baixa quantidade de funcionários e ameaça dos principais concorrentes. Mas nada que com uma nova organização e distribuição de tarefas não se possa reverter e inserir com excelência novas práticas e métodos de treinamento e desenvolvimento na empresa.
Quanto às oportunidades de melhorias, os valores da empresa são um dos pontos mais fortes, por exemplo, comportamento ético, preocupação com a qualidade e excelência, satisfação do cliente, seriedade e honestidade. Assim como a oferta de outros serviços para agradar e garantir a fidelidade do consumidor, disparando assim na frente dos principais concorrentes que é uma forte ameaça do setor. 
Diagnosticar as ações a serem tomadas pela empresa, de modo que desenvolva as qualidades da equipe, pensando em corresponder às expectativas da mesma e obter sucesso, é o ponto principal da estratégia de treinamento e desenvolvimento, buscando refletir sobre quais necessidades serão atendidas pela empresa em estudo, a Farmácia Popular investindo em um programa de treinamento e desenvolvimento?
3. REFERENCIAL TEÓRICO
A cada dia as organizações revolucionam seus métodos de recrutamento e seleção, entretanto algumas ainda aproveitam moderadamente das várias oportunidades oferecidas a partir do potencial das equipes. A Administração de Recursos Humanos tem como referência a administração das pessoas que participam das organizações e que nelas desempenham determinados papéis (NEVES, 2008). Está área é fundamental para o sucesso de uma organização, pois ela é responsável pelo abastecimento, aplicação, manutenção, monitoramento, desenvolvimento de novos talentos, da gestão, orientação, treinamento das pessoas (FLEURY, 2002). É um setor que procura por meio de suas ações interagir se comprometendo com todos os colaboradores da organização, visando obter maior desempenho e, consequentemente, melhores resultados para a organização. De acordo com Á VILA e STECCA (2015), “a partir das constantes mudanças econômicas, tecnológicas e sociais, é de fundamental importância que as organizações estejam voltadas para a gestão de recursos humanos e torna-se visível que o diferencial competitivo das organizações está nas pessoas nelas inseridas e em seus recursos disponíveis”.
A ARH é uma das principais áreas responsável pelas pessoas em uma organização. Sem as pessoas envolvidas em todo o processo não se constituiria uma empresa, produtos ou serviços, sendo assim essencial se ter a área de Recursos Humanos bem estruturada e definida nas organizações. O principal ativo deste setor são as pessoas, que desempenham funções que permitem a colaboração eficaz para alcance dos objetivos organizacionais e individuais, pois dependendo da maneira como as pessoas são tratadas, consequentemente aumentando ou reduzindo forças e fraquezas (ÁVILA; STECCA, 2015). 
3.1 EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS
A função da área de recursos humanos como agente de mudança é catalisar os esforços de transformação organizacional para que ela se torne mais competitiva. A gestão da mudança é uma das mais importantescontribuições da área de recursos humanos para a gestão estratégica e essa contribuição se torna efetiva a partir do gerenciamento da cultura da organização, do desenvolvimento de novas competências, da formação de equipes e do envolvimento das pessoas no processo de transformação (ÁVILA; STECCA, 2015). 
Segundo ÁVILA; STECCA (2015), o papel estratégico a ser desempenhado, passa a repensar as atividades próprias da área de RH em termos estratégicos, ou seja, de forma a integrar os objetivos de longo prazo da organização, as variáveis relevantes do ambiente e as necessidades decorrentes em termos de pessoas. Ao encaixar a visão estratégica com a área de recursos humanos a organização reorienta-se, identificando as pessoas que integram a equipe como as responsáveis por formular e implementar estratégias que obtém resultados e colocam a organização em um patamar diferenciado na busca pelo sucesso no mercado. 
Na gestão de pessoas o planejamento estratégico se refere também à evolução da mesma, de forma que contribui para alcançar os objetivos da empresa e consequentemente incentivar o alcance das expectativas individuais. O alinhamento das competências organizacionais e dos talentos resulta em maiores índices de metas e objetivos atingidos. (CHIAVENATO, 2010).
Desde o início do século XX, esse tipo de capacitação é realizado nas empresas. No entanto, esse treinamento visava apenas um aprimoramento dos aspectos operacionais para realização da atividade a qual foi designado, sem levar em conta os fatores psicossociais dos indivíduos e sua integração à organização e à equipe.
De acordo com os dados do Portal IBC (Instituto Brasileiro de Coaching), “a herança da Escola Clássica de Administração, embora ainda seja realizado nos dias de hoje por algumas organizações, esse tipo de capacitação mostrou-se ineficaz, devido à complexidade dos indivíduos e de suas relações interpessoais e com a organização”. Com isso, o treinamento de integração na empresa vem adaptando-se as necessidades dos novos colaboradores, sendo estes seres humanos que quando motivados, satisfeitos e com suas necessidades atendidas interagem e desempenham suas funções com mais eficácia, provando ser peça chave para a organização. 
3.2 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Para Chiavenato (2004, p.1), “Administrar pessoas têm por significado manter a continuidade da organização junto a colaboradores e parceiros de âmbito internos que entendem melhor de seu funcionamento, de seus negócios e de seu futuro.” O contexto voltado a Gestão das Pessoas é puramente representado por organizações e pessoas. As organizações são formadas por pessoas e elas são o ponto de partida para atingir as metas e cumprir assim a missão, e os objetivos mútuos, para as empresas as pessoas precisam ser vistas como o principal meio para se alcançar diversos segmentos, em um pequeno espaço de tempo e esforço. 
O primeiro passo e o mais importante na hora de desenvolver um treinamento é fazer um plano de ação. Sendo este um roteiro no qual consta o planejamento de todas as atividades que são necessárias para atingir o objetivo desejado. Através de um planejamento prévio o setor de Recursos Humanos e os líderes responsáveis pelos segmentos estratégicos das organizações guiam-se e direcionam novos colaboradores, para que cada um tenha o treinamento adequado (CHIAVENATO, 2002). 
Cada setor dentro da organização tem papel fundamental para contribuir na construção do plano de ação organizacional, sendo este um documento que é produzido tendo por base a realidade diária dos departamentos, e busca fazer com que o profissional trabalhe com embasamentos na realidade diária, possibilitando trabalhar a teoria e realidade lado a lado.
O modelo articulado de gestão de pessoas através das suas competências, conforme Oliveira e Medeiros (2008) enfatiza o vínculo entre o desempenho humano e os negócios da empresa tornando-se marcante neste modelo. A questão da competição utilizando as bases de um modelo por competência é cada vez mais abordada por diversos teóricos. Para os referidos autores, os mercados internacionais que detiveram da origem da competição a partir de 1980, quando se viu surgir temas como a vantagem competitiva, a reengenharia, as competências essências e ainda a reinvenção do setor. 
Com o decorrer dos anos, as organizações passaram por diversas mudanças para manterem-se no mercado, dentre elas Vargas (2006) destaca estas três eras organizacionais distintas, Industrialização Clássica, Neoclássica e a Era da Informação. A Era da Industrialização Clássica aconteceu nos anos de 1900 a 1950, nesse período as mudanças no mundo aconteciam de forma gradativa, porém eram lentas e ainda perceptíveis. Para Chiavenato (2004), a maior característica da era da industrialização clássica “foi à intensificação do fenômeno da industrialização em esfera mundial junto ao surgimento do grupo entendido como de países desenvolvidos e/ou industrializados”. 
As empresas baseavam-se na estrutura organizacional burocrática, onde o desenho utilizado pela estrutura organizacional era em forma de pirâmide, conhecido como estrutura piramidal. Para Chiavenato (2004), na Industrialização entendida como Clássica surgiram os antigos departamentos de pessoal e tempos depois, os denominados departamentos de relações industriais. Estes eram destinados a proceder de modo que se fizesse cumprir todas as exigências de ordem legal a respeito do emprego, mais adiante, departamentos ditos de relações industriais assumiram tal papel somando a si outras tarefas, tais como o relacionamento da organização junto a sindicatos e também a coordenação interna de diversos departamentos a fim de enfrentar problemáticas sindicais. 
Os departamentos de relações industriais se restringem as atividades operacionais e burocráticas, recebendo instruções da cúpula de como proceder. As pessoas eram vistas e tratadas como uma extensão da máquina, seu papel era fornecer esforço físico e muscular de forma exaustiva, predominando o conceito de mão-de-obra. A Era da Industrialização Neoclássica inicia-se no período entre 1950 a 1990, após a Segunda Guerra Mundial, é a partir deste momento que o mundo começa a mudar de forma rápida e intensa. 
A velocidade da mudança aumentou progressivamente. As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas. (CHIAVENATO, 2004, p. 36). O modelo entendido como burocrático / funcional, é utilizado até então, não conseguiu acompanhar as mudanças e transações que o ambiente passou a exigir, o modelo utilizado passou a ser o matricial, trazendo melhorias para a arquitetura organizacional. 
Esse modelo consistia num desenho híbrido, que visava trabalhar duas estruturas em conjunto, a funcional e a de produtos/serviços, procurando dinamizar e inovar, com finalidade de desenvolver maior nível competitivo perante as demais organizações. A partir dessa ideia de trabalho surge o Departamento de Recursos Humanos - DRH, anteriormente chamado de Relações Industriais, que trouxeram consigo além da nova nomenclatura, uma nova visão, onde o trabalhador é o principal atuante no processo de sucesso da empresa.
Vargas (2006) afirma que “além das tarefas de ordem operacional/ burocrática, os denominados DRH também desenvolvem ações operacionais e/ou táticas, junto a órgãos prestadores de serviços”. São estes muitas vezes os responsáveis pelo recrutamento, pela seleção, pelo treinamento, pela avaliação, pela remuneração, pela promoção da higiene e segurança no trabalho, assim como o trabalho com as relações sindicais e trabalhistas. 
3.3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Um treinamento para imersão de um profissional na empresa pode durar apenas algumas horas, dias ou várias semanas. Tudo vai depender do nível de complexidade do cargo, bem como das exigências técnicas, práticas e intelectuais exigidas para a função. Portanto, faça um treinamento que se adapte as reaisnecessidades da empresa e crie um forte senso de pertencimento para que o novo colaborador seja comprometido e engajado.
Um bom treinamento deve conter:
Apresentação da história e da filosofia da empresa.
Aulas teóricas sobre o cargo ou função a ser desenvolvida.
Aulas práticas para o aperfeiçoamento de habilidades.
Desenvolvimento de competências desejadas pela empresa como, liderança, dinamismo, iniciativa, relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, criatividade, etc.
Essas são apenas algumas das muitas possibilidades que podem ser feitas para um treinamento mais eficiente, que integre o profissional tanto na empresa, quanto na sua equipe de trabalho. Mas para manter a melhor performance dos colaboradores é necessário que o desenvolvimento seja assíduo e contínuo, de forma que invista-se sempre em inovações para todos os envolvidos, capacitações e treinamentos para aprimorar e atualizar as habilidades exigidas no mercado de trabalho. 
“Treinamento é um processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho” (MARRAS 2001, p. 145). O treinamento tem por finalidade melhorar o desenvolvimento profissional do ser humano na sua organização e no desempenho das suas funções, é p processo que prepara e melhora de forma que aperfeiçoa o conhecimento dos funcionários da organização. 
Para Robbins (2002 - b, p. 469), “a maioria dos treinamentos visa à atualização e ao aperfeiçoamento das habilidades técnicas dos funcionários”. Percebe-se que o treinamento pode trazer um grande retorno para o profissional e para a empresa, pois um profissional bem mais qualificado terá uma motivação maior e o seu resultado na execução das tarefas será maior e mais produtivo, consequentemente a maior produtividade do empregado poderá contribuir efetivamente para os resultados da organização.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 294) “O treinamento é uma maneira eficaz de delegar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações”. É importante lembrar que existem diferenças entre treinamento e desenvolvimento das pessoas, ou seja, o treinamento tem a finalidade de melhorar as habilidades do profissional no desempenho de suas funções, já o desenvolvimento de pessoas volta-se aos novos cargos a serem abertos na organização com novas capacidades e habilidades a serem aprendidas pelo empregado.
 As organizações na atualidade, em destaque as bem sucedidas , investem veementemente em programas que ofereçam treinamento, pois identificaram como essencial para o sucesso da empresa investir no capital humano, ou seja, veem nas pessoas o maior diferencial no mercado competitivo. O treinamento passou a ser visto como investimento, na ótica empresarial e pessoal de cada funcionário, tornou-se uma estratégia rentável e segura para proporcionar alcance dos objetivos organizacionais. 
O conceito de treinamento apresenta diferentes significados. Inicialmente, alguns especialistas de Recursos Humanos, conceituavam o treinamento como sendo uma forma a moldar cada pessoa de acordo com as atividades que o cargo exigia, desenvolvendo dessa maneira o trabalho organizado, posteriormente, o conceito foi desenvolvido, o treinamento passou a ser visto como um meio para aprimorar, melhorar as tarefas desenvolvidas no emprego desempenhado (CHIAVENATO, 2003). 
Muitas vezes o treinamento pode ser compreendido como um processo, onde as pessoas preparam-se para desempenhar da melhor forma possível as tarefas que desenvolve ou desenvolverá em qual que seja o cargo, o treinamento é realizado para que as pessoas envolvidas aprendam e conduzam as atividades propostas para cada cargo, neste caso executando-as perfeitamente. 
Marras (2001) descreve o treinamento como um processo de assimilação de culturas, objetivando repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades e atitudes que sejam relacionadas ao trabalho e suas tarefas. Este passou a ser percebido como um método para desenvolver nas pessoas as competências, tornando-as produtivas no âmbito profissional e pessoal, estimulando a criatividade e inovação, contribuindo dessa maneira para que as metas e objetivos da organização sejam alcançados. Os processos de desenvolver pessoas incluem o treinamento, desenvolvimento e educação. 
As organizações utilizam principalmente o treinamento e desenvolvimento, esses três processos possuem uma características em comum, como por exemplo, a constante aprendizagem, porém, são diferentes com relação ao tempo utilizado para seu desenvolvimento. Treinamento é um processo sistemático de melhoria de comportamento das pessoas no alcance dos objetivos organizacionais. De acordo com (MILKOVICH, 2000) treinamento e desenvolvimento é parte de um grande processo de aprendizagem. 
Segundo Chiavenato (1999, p. 295) “O treinamento é orientado para o presente [...] e o desenvolvimento de pessoas para cargos a serem ocupados futuramente [...]”. Sabe-se que a principal estratégia para a realização do treinamento é a estrutura preparada e desenvolvida pela organização. Pois este processo deve estar equilibrado em uma linha de realizações. 
Chiavenato (1999, p. 297) ainda diz que “O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação”. O importante é lembrar que o treinamento tem a responsabilidade de atingir níveis de desempenho estabelecidos pelas organizações, através da continuidade do seu desenvolvimento. 
Robbins (2002 – a, p. 241) afirma que “a competição intensificada, as mudanças tecnológicas e a busca de aumento da produtividade estão aumentando as demandas de qualificação dos funcionários”. Já para Minicucci (1995, p. 182) “O treinamento pode ser considerado um esforço planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar os indivíduos a desenvolverem suas capacidades”. 
Entre os objetivos do treinamento, Marras (2001 p. 147) citam dois importantes objetivos: os objetivos específicos – são os que trazem a qualificação do profissional e a oportunidade de elevar os seus conhecimentos e de estarem sempre atualizados às inovações dentro das suas atividades. 
Em relação aos objetivos específicos, estes devem ser realizados em treinamentos claros e precisos atendendo de acordo com a necessidade estabelecida. Marras (2001, p. 148), define os objetivos específicos sendo eles: Formação Profissional: que tem como base, elevar o conhecimento do profissional à sua profissão, para elevar o seu desempenho nas suas atividades; Especialização: oferece a oportunidade do empregado de treinamentos voltados a uma área de conhecimento específico. Reciclagem: é a oportunidade de se atualizar dos conhecimentos já aprendidos na sua rotina de serviço. Já os objetivos genéricos são os que trazem a oportunidade de elevar o desenvolvimento do empregado a desenvolver a motivação dentro da organização. 
O retorno do treinamento é a elevação da qualidade da produção e fazer o empregado alcançar o desenvolvimento organizacional da empresa. Robbins (2002 – b, p. 470) define dois métodos de treinamento, sendo “formal e informal”. Treinamento Formal – Ele é planejado com antecedência e com formato estruturado; 
Treinamento Informal – Não estruturado, não planejado e facilmente adaptável às situações e dos indivíduos – para ensinar habilidades e manter os funcionários atualizados. Sabe-se então que um dos objetivos do treinamento é a qualificação da mão-de-obra e intensificação do conhecimento dos seus profissionais. 
Desenvolvimento segundo Milkovich e Boudreau (2000), é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos funcionários a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui, além do treinamento, a carreira e outras experiências. 
Assim como para Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007) entende-se por desenvolvimento a capacitação do funcionário para alcançarnovas posições ou a gerência de negócios que envolvam a obtenção de resultados cada vez mais abrangentes. O desenvolvimento tem como finalidade o aperfeiçoamento do potencial das pessoas para um desempenho superior no futuro.
 	Nos dias atuais as empresas buscam, dia após dia, novas maneiras de se manterem no mercado. Um dos melhores caminhos a ser seguido é a qualificação de serviços/produtos, por meio de treinamento e capacitação.
	No Brasil a área T&D (Treinamento e Desenvolvimento) tem um grande desafio a enfrentar, já que nos países desenvolvidos o nível de escolaridade da mão de obra disponível no mercado ainda é muito baixo, para desenvolver e disputar mercados consumidores com países desenvolvidos. Por isso também a necessidade de buscar aumento de produção e conhecimentos, assim como novas tecnologias para um maior suporte na área de T &D. 	
Para suprir a necessidade iminente das organizações, aprimorar as competências dos colaboradores é uma das formas, assim como investir na qualificação da equipe, estreitar a relação entre os colaboradores da empresa forma de suprir uma necessidade iminente para as organizações. O Treinamento e o Desenvolvimento divide-se em quatro etapas: 
Levantamento de necessidades
O levantamento de necessidades é uma etapa muito importante do processo de treinamento e desenvolvimento, pois é nesta etapa que o gestor determina qual setor da organização necessita de treinamento e a forma com que será efetuado.
2 – Desenho do projeto
O desenho do projeto serve para que possam definir quais os parâmetros do treinamento será necessário realizar e assim designar quais os pontos importantes. Segundo Chiavenato (2004):
Quem deve ser treinado.
Como deve ser treinado.
Em que área.
Por quem.
Onde.
Quando e para que treinar, a fim de atingir os objetivos do treinamento.
3- Execução do programa
A execução do programa é a etapa da aplicação dos treinamentos que foram designados para os colaboradores e gestores. É importante anteriormente verificar o preparo do técnico ou da pessoa responsável pelo treinamento para que os colaboradores/ gestores sejam realmente capacitados com qualidade.
4 – Avaliação de Resultados
O último passo da T&D, porém não menos importante, a avaliação de resultados, tem como objetivo analisar tudo o que foi trabalhado no programa e o que foi proposto aos colaboradores. 
3.4 LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES
	O levantamento de necessidades tem como objetivo, saber quais as competências, desempenho mais conhecido do colaborador no trabalho, a saber, as suas habilidades individuais. Tais competências constituem o foco de ação das práticas de T&D, que visam o aperfeiçoamento do funcionamento das rotinas trabalhistas. As falhas de desempenho dos colaboradores que ocorrem muitas vezes, não são deles mesmos, mas sim a falta de atribuição que não lhe foi dada anteriormente.
3.5 DESENHO DO PROJETO
	O desenho é a elaboração do projeto ou programa e serve para atender as necessidades já diagnosticadas no levantamento de necessidades. O treinamento a ser realizado necessita de programação prévia, trabalhando necessariamente os pontos que a empresa precisa. Chiavenato (2010) ressalta seis pontos importantes: 
Quem deve ser treinado? ------------------------ Treinado ou instruído;
Como treinar? --------------------------------------- Métodos de treinamento;
Em quê treinar? ------------------------------------- Assunto ou conteúdo do treinamento;
Por quem treinar? ---------------------------------- Instrutor ou treinador;
Quando treinar? ------------------------------------ Época ou horário do treinamento;
Para que treinar? ----------------------------------- Objetivos do treinamento;
Fonte: Chiavenato (2010)
4. DESENVOLVIMENTO DA PROPOSTA DO PROJETO
	A partir da identificação das competências individuais, da orientação estratégia e da análise dessas competências, foi deferido um plano de desenvolvimento visando à capacitação dos funcionários nos itens treinamento e desenvolvimento, que deverá ser conduzido de forma que crie e possibilite a toda equipe envolvida obter domínio de todos as habilidades que efetivamente motivem e impulsionem a estratégia da organização. 
4.1 ANÁLISE DE DADOS
A empresa considera que o Treinamento e Desenvolvimento seja uma importante ferramenta de gestão na qual os efeitos produzidos fornecerão resultados positivos e auxiliarão na mudança do quadro atual em que os colaboradores apresentam. 
	Foi realizado um questionário com uma amostra de 100 pessoas no centro da cidade de Garanhuns, Pernambuco com perguntas de fácil assimilação, no qual a empresa pudesse conhecer com mais detalhes a vida profissional e pessoal de cada colaborador, assim como também foram apontados itens onde os colaboradores pudessem opinar ou mesmo sugerir melhorias para a empresa e para eles.
	
4.2 PLANO DE AÇÃO
A planilha 5W2Hé uma ferramenta administrativa que pode ser utilizada em qualquer empresa a fim de registrar de maneira organizada e planejada como serão efetuadas as ações, assim como por quem, quando, onde, por que, como e quanto irá custar para a empresa. 
Abaixo segue a planilha que demonstra segundo o objetivo desse projeto, o plano de ação para aplicar treinamento e desenvolvimento na empresa, a fim de otimizar a praticidade da mesma.
	OBJETIVO: Adaptar a política de treinamento e desenvolvimento reforçando a atuação de recursos humanos na organização
	PASSO
	DETALHES
	1 – O que faremos?
	Promover um ambiente de aprendizado constante na organização; Identificar a importância de qualificar os funcionários para obter melhores resultados na organização. 
	2 – Por que fazer?
	É necessário que as organizações conquistem os níveis competitivos exigidos pelo mercado, utilizando ferramentas que melhorem o desempenho interno e externo; Investir em treinamento e desenvolvimento é fundamental para a organização manter e/ou ampliar sua vantagem competitiva no mercado. 
	3– Onde faremos?
	Farmácia Popular.
	
4 – Quem fará?
	Para alcançar o objetivo almejado o gerente administrativo da farmácia atuará nas ações e elaborações de processos organizacionais. 
	5– Quando faremos?
	Para implantar o processo de treinamento e desenvolvimento estipula-se um prazo de um ano em média para que a execução da ação seja efetiva e eficiente.
	6 – Como faremos? 
	Para atingir o objetivo, se utilizará do processo de avaliação, onde serão documentados como os funcionários reagiram quanto ao programa de treinamento e desenvolvimento; além da avaliação de aprendizado, onde os participantes determinam seus conhecimentos e habilidades; 
	7 – Quanto vai custar?
	Para implantar o processo de treinamento e desenvolvimento na farmácia Popular, será gasto em média R$5.000,00 com equipamentos, contratação de pessoal especializado e material para os funcionários. 
Fonte: Claudiana Maria dos Santos Cardoso, 2017.
	 
Após analisado todos os itens, seguindo o Cronograma das Ações abaixo:
	DIAS DA SEMANA
	SEGUNDA-FEIRA
	TERÇA-FEIRA
	QUARTA-FEIRA
	QUINTA-FEIRA
	SEXTA-FEIRA
	
Horários:
14:00 – 18:00
	Verificação dos aspectos sociais; Operacionais e custo do investimento.
	Análise dos custos de equipamentos, custo das instalações, matéria-prima.
	Identificação da mão de obra direta, despesas gerais, intangível.
	Verificação do preço e lucro, ponto de equilíbrio. 
	Análise do volume de vendas, fluxo de caixa.
4.3 VIABILIDADE DO PROJETO
Após analisado todos os itens e agregando ao empreendimento existe a viabilidade financeira para empresa, O preço para treinamento de pessoas varia de R$ 50,00 a R$200,00
por hora quando. Os custos aplicados nos treinamentos ofertados a equipe retornarão respectivamente após a aplicação de estratégias organizacionais, ainda com a valorização do funcionário por meio do desenvolvimento oferecido, que consequentemente ele trabalha mais motivado gerando maior eficiência e eficácia em suas funções,gerando mais lucro e sucesso para empresa Entre os modelos para serem estudados antes de implantar pode-se citar: aspectos sociais, operacionais, custo do investimento, custo dos equipamentos, custo das instalações, matéria-prima, mão de obra direta, despesas gerais, intangível, preço e lucro, ponto de equilíbrio e volume de vendas, fluxo de caixa, entre outros. 
REFERÊNCIAS
ÁVILA, V. L.; STECCA P. J. Gestão de Pessoas. Santa Maria – RS: E-Tec Brasil, 2015. 
ARAÚJO, L. C. G.; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
BOOG, G.G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. 3 ed. São Paulo: Pearson, 1999.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 6ª tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de janeiro: Elsevier, 2010.
FLEURY, Maria Tereza Leme (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
GIL, Antonio C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2007.
LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2006.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia científica. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2003. 311 p.
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 4. ed. São Paulo: Futura, 2001.
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
NEVES, A. R. (2008). De DP a Recursos Humanos: foco nas pessoas. Disponível em: . Acesso em: junho de 2009.
OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e praticas. 12 a.ed. São Paulo: Atlas, 1998.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: teoria e prática. 2º ed. São Paulo: Atlas, 2004.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
Disponível em: http://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/preparando-treinamento-integracao-novos-funcionarios/
APÊNDICE
1 – Qual a maior preocupação quanto as necessidades básicas?
( ) Alimentação	( ) Segurança	( ) Saúde
2 – Considerando sua condição de saúde, como pode avaliar?
( ) Estado físico	( ) Seu estado mental	( ) Seu estado emocional
3 – Sobre sua moradia:
( ) Casa própria	( ) Aluguel		( ) Programa minha casa minha vida
4 – Sobre transporte:
( ) Transporte coletivo	( ) Moto	( ) Carro
5 – Sobre seu padrão de vida:
( ) Bom	( ) Regular		( ) Ótimo 
6 – Sobre sua situação financeira:
( ) Bom	( ) Regular		( ) Ótimo
7 – Sobre alimentação:
( ) Bom	( ) Regular		( ) Ótimo
8 – Sobre educação:
( ) Bom	( ) Regular		( ) Ótimo
9 – Você tem liberdade para fazer o seu trabalho da forma como considera melhor?
( ) Sim		( ) Não	( ) As vezes
10 – Até que ponto você cumpre as responsabilidades que são destinadas a sua função?
( ) Sempre	( ) Quase sempre	( ) Raramente
11 – Você considera que é sua responsabilidade contribuir para o sucesso da empresa? 		
( ) Sim		( ) Não
12 – Você está satisfeito com o seu cargo?
( ) Sim		( ) Não	( ) Mais ou menos
13 – O seu trabalho lhe da um sentimento de realização profissional?
( ) Sim		( ) Não
14 – Você acha que o seu trabalho realizado atualmente poderia ser melhorado?
( ) Sim		( ) As vezes
15 – Como a direção da empresa se comunica com seus funcionários?
( ) Adequadamente		( ) Razoavelmente 		( ) Inadequadamente
16 – A empresa é aberta a receber e reconhecer as críticas, opiniões e contribuições de seus funcionários?
( ) Sempre		( ) Quase sempre		( ) Nunca
17 – Você está satisfeito com o seu salário atual?
( ) Sim		( ) Não	( ) Mais ou menos
18 – Você se sente respeitado pelo seu chefe/gerente?
( ) Sim		( ) Não	( ) Mais ou menos
19 – Existe um relacionamento de cooperação entre os departamentos da empresa?
( ) Sim		( ) Não
20 – Como você considera o relacionamento entre os funcionários da empresa?
( ) Adequado		( ) Razoável		( ) Inadequado
21 – Você se sente valorizado pela empresa?
( ) Sim		( ) Não
22 – Você recebeu o devido treinamento para a execução de seu cargo?
( ) Sim		( ) Não
23 – Os assuntos importantes são debatidos em equipe?
( ) Sim		( ) Não	( ) Raramente
24 – A empresa estimula o trabalho em equipe?
( ) Sim		( ) Não

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