Administração produção textual grupo 8º semestre UNOPAR

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Sistema de Ensino Presencial Conectado
ADMINISTRAÇÃO BACHARELADO
 washington fabricio martins
 cristiane dos santos rodrigues 
daniel de emílio martins 
Trabalho em GRUPO
Várzea Nova
2017
washington fabricio martins
 cristiane dos santos rodrigues 
daniel de emílio martins 
 
Trabalho em GRUPO
Trabalho Interdisciplinar em Grupo apresentado ao Curso de Administração Bacharelado à Universidade Norte do Paraná – UNOPAR VIRTUAL, para as disciplinas de ADAPTAÇÃO do 8º Semestre.
Professores: Emília Yoko Okayama, Mônica Maria Silva, Iolanda Sanches Catarino, Henry T. Nonaka, Suzi Bueno de Almeida
Várzea Nova
2017
SUMÁRIO
1	INTRODUÇÃO	3
2	DESENVOLVIMENTO	4
2.1	ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E GESTÃO DE NEGÓCIOS	4
2.1.1	Matriz SWOT	4
2.1.2	Diagnóstico Empresarial	6
2.1.3	Planejamento Estratégico	7
2.1.4	Proposta de Intervenção	9
2.2	ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO	10
2.2.1	Fluxo de Informação	14
2.2.2	Proposta de PDTI	15
3	CONCLUSÃO	17
REFERÊNCIAS	19
ANEXO A - DIAGNÓSTICO	20
INTRODUÇÃO
Escolhida pelo grupo para realizar a atividade proposta, a Empresa de Estética/Beleza Mais Você é uma empresa renomada na região Sudeste da Cidade de Várzea Grande pela sua tradição e confiança. Com mais de quinze anos no mercado é um grande exemplo de sucesso no mercado de produtos de beleza e utilidades.
O objetivo deste trabalho é oportunizar através de pesquisa bibliográfica os assuntos discutidos no oitavo semestre do curso de administração nas disciplinas de Administração estratégica, Administração de Sistema de Informação e Gestão de negócios. A partir da base que adquirimos no trabalho individual agora em grupo colocaremos em prática a simulação da tomada de decisões em uma organização. 
Será realizada uma análise de SWOT, mostrando os pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades na empresa escolhida. Essa análise juntamente com o Diagnóstico empresarial baseado nos padrões de excelência da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) que será aplicado dará base para a tomada de decisões, pois apresentará as áreas que necessitam intervenções dentro da organização. O planejamento estratégico faz-se necessário para a tomada de decisão, desta forma apresentaremos uma proposta de intervenção para o salão com cronograma para a execução dessas ações. 
Outro assunto que será abordado neste trabalho é a importância da Tecnologia da Informação nas empresas, na busca de melhoria de processos, rapidez e qualidade nos dados gerados. Mostraremos como ocorre o fluxo de informação na empresa e as falhas detectadas nestes fluxos e para tratar essas propomos um PDTI (Plano Diretor de Tecnologia da Informação) para a organização. 
DESENVOLVIMENTO
 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E GESTÃO DE NEGÓCIOS
 Matriz SWOT 
O Salão de Estética Mais Você foi escolhida para realizarmos a atividade. Fundada no ano 2001 por Masília Gonçaves Pereira, jovem empreendedora, é hoje um Grande salão de beleza da parte sudeste da cidade de Várzea Grande. Acompanhando o desenvolvimento da cidade o salão foi expandindo, superando obstáculos. 
A competitividade no mercado em qualquer seguimento empresarial é um dos desafios no sucesso da gestão de um negócio. A Estratégia empresarial torna-se fundamental para a organização alcançar máxima eficiência e seus objetivos. O processo de administração estratégica começa com a análise do ambiente, ou seja, através da identificação de fatores, tanto externos quanto internos à organização, capazes de influenciar a capacidade das empresas em atingirem suas metas. Monitorar o ambiente em que uma organização está inserida significa prever riscos e oportunidades que são fundamentais para sua sobrevivência. 
Aplicando a Gestão Estratégica na organização em estudo, iniciando pela realização do diagnóstico Estratégico. Fizemos uma pesquisa no Salão, onde observamos os fluxos de trabalho e entrevistamos funcionários da área estratégica, área operacional e clientes. Os resultados encontrados estão descritos na matriz SWOT abaixo. 
	Análise de SWOT 
	Pontos Fortes
	 
	Pontos Fracos
	Atendimento e produtos de alta qualidade 
	
	 Área funcional de RH
	Preços seguem a política de mercado
	
	Falhas sistêmicas (entrada e saída de mercadorias)
	Controle Financeiro
	
	Máquinas e equipamentos ultrapassados
	Força da marca
	
	Rotatividade de funcionários
	Abordagem de atendimento nas lojas
	
	Comunicação e entrosamento gerencial 
	
	
	
	Oportunidades
	
	Ameaças
	Mudanças Tecnológicas 
	
	Desaceleração dos mercados
	Fornecedores 
	
	Mudanças de hábitos 
	Novos mercados ainda não atendidos
	
	Entrada de Novos concorrentes
	Novos canais de Distribuição
	
	Lançamento de novos produtos pelos concorrentes
	Novos Canais de atendimento
	
	Escassez de matéria prima
	 
	
	Falta de Profissionais capacitados
	 
	
	
Como ponto Forte temos Atendimento e produtos comercializados de alta qualidade principalmente na área de cremes que segue as normas do Ministério da Saúde. Os produtos de higiene também obedecem ao padrão de qualidade. O preço praticado pela empresa segue a política de mercado, com descontos pré – estabelecido, e possibilidade de negociação e várias formas de pagamento para facilitar para o cliente. O Salão Mais Você tem grande controle financeiro, apresenta-se totalmente regulada não apresentando dificuldade, falhas e atrasos referentes a controle e pagamentos de funcionários e fornecedores. A marca do Salão Mais Você é conhecida em todo o sudeste da cidade de várzea grande como sinônimo de qualidade e preços baixos. O atendimento ao cliente é diferenciado, sempre colocando a satisfação do cliente em primeiro lugar. Para atendê-los cada vez melhor a empresa investe em treinamentos para os atendentes. 
Já os pontos fracos foram encontrados nas áreas de Recursos Humanos, o setor está mais voltado ao trabalho administrativo, falta iniciativas voltadas para a gestão de pessoas, recrutamento e seleção de profissionais qualificados. A primeira área verificada foi a Operacional, onde se encontrou deficiência no controle e saída de mercadoria. O sistema utilizado apresenta falhas no controle de estoque por não ser totalmente automatizado necessita de processamento no final do expediente. Algumas máquinas e equipamentos de informática estão ultrapassados, funcionários relataram lentidão no sistema. Mas rotatividade de pessoal ainda é um dos grandes vilões, dificultando o desenvolvimento de pessoal e contato entre gerencia e pessoas. O contexto de comunicação e de entrosamento gerencial dificulta na tomada de decisão, atrasando o trabalho e “amarrando” o mesmo. Tudo isso devido á centralização de poder e a falta de treinamento dos cargos na tomada de decisão.
Muitas Oportunidades podem ser exploradas no Salão, a empresa deve investir em novas tecnologias, adquirir sistemas que melhorem o atendimento ao cliente e facilite o fluxo de caixa, baixa de estoque etc. Estabelecer uma relação entre os fornecedores é uma grande forma de adquirir produtos a preços baixos, uma vez que o Salão Mais Você compra em grande quantidade. Criar um segmento de mercado ainda não atendido é uma oportunidade para conquista de novos entrantes. Por isso a importância das organizações sempre buscar novos modelos organizacionais. O mercado de Estética Masculina é uma ótima opção devido a grande preocupação do homens em manter a boa aparência. Novos canais de distribuição, inovando no mercado estando atenta à diferenciação perante aos concorrentes, entrega rápida a domicilio é uma excelente oportunidade. Buscar novas formas de vendas de produtos, hoje com grande quantidade de usuários das redes sociais e aplicativos se torna uma oportunidade investir em sites de vendas online tipo groupon. Além devendas por telefone. 
Todo negócio tem ameaças e a que mais assusta é a desaceleração do mercado, o cliente desaparece, as vendas caem e a economia da organização tende a ser insatisfatória para obtenção de lucro, pois não há o giro de capital no mercado, não há compra, não há venda. A empresa não deve se prender a apenas um tipo de produto, pois pode haver a mudança de hábito por parte do cliente, atualmente novos produtos substituem antigos. Toda empresa está sujeita ações dos concorrentes, por isso, a necessidade de conhecer bem seus concorrentes, para que a concepção de gerenciamento esteja melhor ou pelo menos paralelo ao mesmo, para que haja possibilidade de concorrência no mercado cliente. Os concorrentes ainda podem lançar produtos mais inovadores, por isso é importante à empresa está atenta as novidades do mercado. A falta de matéria prima também é uma ameaça, porque faltando matéria falta o produto, faltando produto a organização não atende o cliente de forma satisfatória gerando um risco de perda de cliente. A falta de profissionais capacitados é uma grande ameaça, pois a empresa deixa de prestar um serviço de qualidade, consequência disso a insatisfação do cliente. 
Com essa análise da matriz SWOT é possível observar os pontos fortes e fracos a serem melhorados na empresa. 
Diagnóstico Empresarial 
 
Aplicamos um Diagnóstico baseado nos padrões de excelência empresarial da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade), (Ver Anexo – A). Neste diagnóstico foram realizadas entrevistas com todas as áreas da empresa, observação e análise de documentos. As opções marcadas de amarelo são as que se identificam com a realidade atual da organização.
Planejamento Estratégico
Através do Diagnóstico aplicado no Salão Mais Você identificamos áreas com algumas deficiências que precisam ser corrigidas para crescimento e destaque no mercado. 
Montamos um plano de contingência para tratar às áreas que apresentaram menor nota no diagnóstico aplicado. Abaixo é possível verificar o quadro que apresenta as intervenções necessárias, datas de execução e o investimento necessário. 
		Perspectivas Estratégicas
	PERIODICIDADE
	DATA DE IMPLANTAÇÃO
	INVESTIMENTO
	Liderança 
	 
	 
	 
	Realizar reuniões sistêmicas com todas as áreas ouvindo os colaboradores
	MENSAL 
	mai/17
	sem custo
	Avaliar o desempenho das diretorias e chefias das filiais 
	ANUAL
	jan/17
	a definir 
	Criar um programa para receber sugestões de melhorias de processos dos colaboradores e premiar os melhores 
	MENSAL 
	mai/17
	a definir 
	Implantar um sistema que gere resultados mensais do desempenho de vendas
	MENSAL 
	jul/17
	a definir 
	 
	 
	 
	 
	Clientes 
	 
	 
	 
	Ampliar o público-alvo. Ofertar Estética Masculina
	............................
	ago/17
	50.000
	Canal aberto para clientes fazer reclamações e sugestões
	............................
	jun/17
	3.000
	Implantar sistema para avaliar a satisfação do cliente através de nota 
	............................
	set/17
	3.000
	Fazer pesquisas junto ao público-alvo para identificar suas necessidades
	............................
	jun/17
	8.000
	 
	............................
	 
	 
	Processos
	 
	 
	 
	Ações sociais e éticas 
	TRIMESTRAL
	jul/17
	10.000
	Retenção de Clientes mais rentáveis 
	SEMANAL
	mai/17
	a definir 
	 
	 
	 
	 
	Pessoas 
	 
	 
	 
	Criar incentivos para os funcionários estipulando metas e bonificações
	MENSAL
	ago/18
	variável 
	Treinar os profissionais recém contratados, e também os demais funcionários 
	SEMESTRAL
	ago/18
	variável 
	Contratar acessória de Saúde e Segurança do trabalho
	..............................
	mai/17
	5.000
	Fazer entrevistas de desligamento para entender o motivo da rotatividade
	MENSAL
	jun/17
	sem custo
	 
	 
	 
	 
	Estratégias e Planos
	 
	 
	 
	criar pesquisas para verificar o ambiente externo (concorrentes)
	SEMESTRAL
	jul/17
	8.000
	Definir metas de vendas curto e longo prazo
	MENSAL/ TRIMESTRAL
	mai/17
	sem custo
	 
	 
	 
	 
	Informação e Conhecimento 
	 
	 
	 
	investir em bancos de dados, onde serão gerados resultados de vendas, fluxo de caixa. Para comparar resultados 
	..................................
	set/17
	12.000
Ao analisar a parte estratégica da empresa notamos que os lideres apresentam bom desempenho, mas não envolvem todas as áreas nos processos, não há abertura para que os colaboradores deem dicas e opiniões. A alta diretoria não é avaliada, o presidente deveria contratar uma consultoria para avaliar o desempenho dos diretores. 
Os clientes mostraram interesses em alguns produtos que não são ofertados pela farmácia. Para a farmácia expandir seu público investiria no ramo de suplementos alimentares por ter uma grande procura na atualidade. Clientes reclamaram da falta de um canal para reclamação, propomos uma ouvidoria para atender as reclamações dos clientes a fim de reter os clientes que por algum motivo ficaram descontes. Pelo grande crescimento que a empresa vem apresentado investir em programas sociais traz grande benéficos para a imagem do negócio, os temas serão definidos em reuniões. 
No diagnóstico a área que menos pontuou foi à parte de Pessoas, a empresa não investe treinamentos, bonificação, qualidade de vida no trabalho, saúde e segurança. Expomos para os Lideres a importância de investir nos colaboradores e implantar o novo modelo de Gestão de Pessoas. O bem mais importante da organização são as pessoas que ali trabalham. 
Abordamos a importância de conhecer o mercado externo, e os concorrentes para criar estratégia e se destacar definindo metas a serem alcançadas. E por fim identificamos a necessidade de maiores investimentos na área de tecnologia da informação. Investir em banco de dados, programas empresariais, e maquinas de última geração melhoram o ritmo de trabalho a visão de resultados. 
Proposta de Intervenção
As organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Para Etzioni (1978), o estudo das organizações é resultante da compreensão das pessoas e da sociedade da qual a mesma faz parte.
A área de Recursos humanos não acompanhou o crescimento da empresa e muitas falhas foram encontradas neste departamento. As empresas modernas para alcançar excelências fazem grandes investimentos na área de gestão de pessoas, pois entende que quando se investe nas pessoas os resultados da organizam melhoram significativamente. Por isso nosso grupo entende que a área de Gestão de Pessoas é uma das principais da organização e pelos resultados encontrados nesta área através do diagnóstico e análise SWOT a proposta de intervenção apresentada será nessa área. 
OBJETIVO: Identificar fatores que facilitem na área de gestão de pessoas no Salão Mais Você, propondo um modelo que valorize o colaborador. 
METODOLOGIA: A metodologia utilizada envolveu três fases. A primeira fase foi análise de documentos referente à demissão, admissão e ABS. A segunda fase foi observar o ritmo de trabalho e a forma que os colaboradores são tratados por seus superiores. Na terceira etapa fizemos entrevistas com os colaboradores. Optamos por não identificar os formulários para que os colaboradores não sofressem possíveis perseguições e fossem transparentes nas respostas. 
	CRONOGRAMA
	AÇÕES 
	PRAZOS 
	Designar um responsável pelo setor ao qual terá autonomia e qualificação para administrar o setor, este profissional terá contato direto com os diretores da empresa. 
	mai/17
	Implantação de subsistemas de gestão de pessoas: Departamento Pessoal, Recrutamento e Seleção, Treinamento e desenvolvimento, 
	jun/17
	Entrevista de Retenção de Colaboradores
	ago/17
	Bonificação e participação no lucro anual
	fev/17
	Implantação de departamento de Higiene e prevenção. 
	set/17
	Clubede desconto para colaboradores em lazer. 
	nov/17
	Programa voltado para o Público Masculino
	jan/17
	Palestra motivacional 
	jul/17
Estarão envolvidos no planejamento dessas ações o dono e atual presidente da empresa Masilia Gonçalves Pereira, o diretor financeiro e os gerentes. Na implantação serão envolvidos todos os colaboradores, uma vez que essas ações propostas são voltadas para motivação e desenvolvimento de todos os colaboradores. 
Serão analisados trimestralmente, semestralmente e anualmente os resultados financeiros. Serão analisadas as ocorrências de erros de procedimentos, pois o departamento de Recursos Humanos irá recrutar profissionais capacitados para cada área. Os indicadores que serão analisados para monitorar as ações serão feedbacks, onde os colaboradores irão expor suas opiniões após as palestras e eventos. As entrevistas de desligamento serão realizadas e colocados em planilhas onde serão avaliados os principais motivos e em seguida serão feitas ações para correção. No final das palestras motivacionais será aplicado teste para avaliar o aprendizado. 
Os objetivos esperados são melhoria no clima organizacional, melhor qualidade de vida no ambiente de trabalho, melhoria nos resultados financeiros, motivação de todos os colaboradores e melhor desenvolvimento de processos. A cada semestre a diretoria irá reunir e verificar se os objetivos foram alcançados e onde serão necessárias novas intervenções. 
ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes (Harrington, 1991). Mais formalmente, um processo é um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes (Hammer e Champy, 1994).
	
	COMERCIAL 
	
	
	
	 
	
	
	PROCESSO DE ATENDER O CLIENTE 
	VERIFICAR SE O SALÃO TEM VAGA E HORARIO DE ATENDIMENTO
	NOTA PARA PAGAMENTO 
	RECEBIMENTO DE VALORES
	ORIENTAR O CLIENTE DE POSSIVEIS SERVIÇOS DE PERIODICOS
- Atender o cliente: O cliente entra na loja e imediatamente uma funcionaria o atende. 
- Verificar se o Salão possui o Vaga: Após o Funcionário verificar a necessidade do cliente, atreves de um sistema informatizado verifica se o Agendamento foi realizado e o horário de atendimento. 
- Nota para pagamento: Após finalizar o atendimento o funcionário irá fazer a nota a ser paga no caixa. 
- Recebimento de valores: Cliente se encaminha ao caixa, onde faz o pagamento. 
- Orientar o cliente de possíveis serviços periódicos de tratamento: Após pagar o cliente recebe o cupom fiscal, se encaminha ao estacionamento. 
	
	FINANCEIRO
	
	
	
	 
	
	
	PAGAMENTO DE FORNECEDORES
	FLUXO DIÁRIO DE CAIXA
	RECEBIMENTO DE VALORES
	GESTÃO DE CRÉDITOS DE CLIENTES 
	PAGAMENTO DE FUNCIONÁRIOS
 
 O financeiro da empresa é um departamento que deve ser mantido com muito cuidado e cautela. 
- Pagamento de Fornecedores: Quando são realizadas as cotações dos produtos que serão comprados, já são especificadas quais as formas de pagamentos. Os fornecedores são pagos a vista ou parcelado dependendo do tipo de produtos e seu fornecedor. 
- Fluxo diário de Caixa: Todo produto e serviço é obrigatoriamente passado na caixa antes de sair da loja. Através de sistema computadorizado é feita a leitura do código de barras e automaticamente é dada baixa no estoque e serviço. No final do expediente o operador de caixa faz a conferência para verificar se os valores recebidos são compatíveis com o que foi vendido.
- Recebimento de Valores: Os caixas são responsáveis por receber valores. Quando o cliente chega ao caixa com os produtos é perguntada qual a forma de pagamento. No salão é aceito pagamento a vista ou parcelado em cartões ou cheques. 
- Gestão de Crédito de clientes: O salão oferece compras no crediário para clientes. É feito uma análise de credito para cada cliente levando em consideração sua renda mensal e em seguida é liberado um valor para que ele compre no crediário. 
- Pagamento de Funcionários: O pagamento dos funcionários são realizados pelo departamento pessoal até o quinto dia útil de cada mês, onde é depositado em conta particular de cada funcionários. Todos os direitos encargos trabalhistas são pagos. 
	
	MATERIAIS 
	
	
	
	 
	
	
	PEDIDOS DE MATERIAIS
	CONFERENCIA DE MATERIAIS QUANTITATIVAS 
	CONFERENCIA QUALITATIVAS 
	DISTRIBUIÇÃO NAS FILIAIS 
	DISTRIBUIÇÃO NOS SETORES
- Pedidos de Materiais: Os materiais são pedidos através de requisição onde cada setor envia para o almoxarifado a lista de materiais. Em seguida é criada uma requisição de compra que é avaliada pelo diretor financeiro. 
- Conferência de Materiais (quantitativas): Os fornecedores entregam os materiais no depósito, é feita a conferência quantitativa através da requisição de compras. 
- Conferência Qualitativa: Essa conferencia é mais detalhada, a equipe de controle de qualidade é responsável por verificar a aparência, data de validade, e se os produtos estão lacrados. Caso haja alguma irregularidade os fornecedores são notificados
- Distribuição nos setores: Os produtos são organizados nas prateleiras. 
	
	LOGÍSTICA
	
	
	
	 
	
	
	COMPRAS 
	RECEBIMENTO DE MATERIAIS 
	ARMAZENAMENTO
	DISTRIBUIÇÃO
	ESTOQUE
O processo de logística é de extrema importância em uma empresa, essa área é responsável por prever recursos, equipamentos e informações para a execução de todas as atividades na empresa. Iremos descrever os principais processos de negócios que ocorrem no Salão na área de logística:
- Compras: Este processo envolve várias fases. A primeira fase os setores enviam via e-mail os pedidos de todos os materiais que serão comprados para o almoxarifado, desde medicamentos, material de escritório, produtos de limpeza etc. O almoxarifado faz as cotações e encaminha ao diretor financeiro, que avalia os pedidos e autoriza ao almoxarifado a fazer as compras. 
- Recebimento de Materiais: O fornecedor entrega os materiais que foram comprados no galpão, onde é feita a conferência dos produtos. Se estiver tudo certo a mercadoria é recebida, se for encontrada qualquer divergência a mercadoria é toda devolvida. 
- Armazenamento: Os produtos comprados são todos guardados no depósito, são organizados por nomes e por prazos de validade. 
- Distribuição: Os produtos são distribuídos na loja de acordo a baixa de estoque. Ao fazer a retirada é preenchido um formulário detalhando quais produtos foram retirados e quem foi o responsável. Após isso é dado baixa no sistema utilizado para controle este fluxo no depósito. 
- Estoque: A gestão de estoque é feito pelo gerente de cada loja. Toda vez que as mercadorias são entregues na loja é alimentado o sistema e todo produto que for retirado também é lançado. Quando verificar a necessidade de abastecimento solicita ao depósito a reposição. 
	
	GESTÃO DE PESSOAS
	
	
	
	 
	
	
	PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS 
	PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS 
	PROCESSO DE MANTER PESSOAS
	PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS
	PROMOÇÃO DE COLABORADORES
- Processo de Agregar pessoas: Este processo refere-se a contratação de profissionais. Os supervisores de cada setor informam ao RH a necessidade contratação e qual cargo em seguida o RH autoriza a contratação divulgando a vaga em agências de empregos. Após receber os currículos são marcadas as entrevistas. São aplicadas provas de Português, Matemática e específica (dependendo da área), todo esse processo é a realizado pelo RH em conjunto com o gestor da área. 
- Processo de Recompensar Pessoas: A empresa fixa metas mensais para o funcionário e também para a equipe, quando alcançadas os funcionários são recompensados financeiramente. 
- Processo de Manter pessoas: Para manter os funcionários a empresa oferece benefícios como cesta básica. Além de estar começando a investir em treinamento e desenvolvimento. 
- Processo de Monitorar Pessoas:No Salão cada gestor é responsável por monitorar seu grupo, delegando e fiscalizando o cumprimento das tarefas. Quando necessário é feito aplicação de feedback. 
- Promoção de Colaboradores: A promoção de colaboradores é feita por meritocracia. Quando surgem as vagas os funcionários mais dedicados são promovidos.
Fluxo de Informação 
Para Sales et al. (2003), o estudo do fluxo de informações em ambientes organizacionais proporciona uma racionalização dos processos fazendo com que as empresas passem a exercer domínio sobre todas as informações de seus processos e assegurando que as informações relevantes e precisas estejam com as pessoas corretas e nos momentos certos.
O Salão Mais Você possui fluxo de informação entre as áreas e setores para prestar um serviço de qualidade aos clientes. O fluxo de informação se inicia no setor comercial, este é a porta de entrada de toda a organização. No momento em que o cliente chega ao salão para realizar algum tratamento ou comprar um produto é recebido por um funcionário que irá atender à solicitação do cliente e encaminhá-lo ao caixa para o pagamento. O setor comercial recebe informações do cliente e envia informações para a área de materiais para verificar se há determinado produto em estoque e também para a área financeira ao receber o pagamento do cliente. 
	A área financeira por sua vez envia informações para todos os departamentos da organização, pois este autoriza praticamente todos os processos, desde o pagamento de fornecedores a investimentos.
A área de Materiais recebe informações de todos os setores, pois todos os pedidos de materiais são enviados para ele. Após receber tais informações via sistema informatizado envia a área financeira para autorizar as compras. Após ser analisada pelo setor financeiro a informação volta à área de materiais e em seguida é encaminha aos fornecedores. 
A logística na organização comunica com todas as áreas, pois é dessa maneira que possibilita o fluxo de entregas de mercadorias a todos os departamentos e também aos clientes. 
E por fim a área de Recursos humanos recebe informações de todos os departamentos e também envia para todos, incluído o ambiente externo nas divulgações de vagas. Nova proposta de Gestão de pessoas trará ainda mais o RH para junto dos colaboradores tornando uma área de apoio e acompanhamento. 
Proposta de PDTI
 
O Plano Diretor de Tecnologia de Informação (PDTI) é um instrumento de diagnóstico, planejamento e gestão dos recursos, abrangendo habilidades, competências, hardware, software, redes, sistemas de informações e toda a infraestrutura necessária para atender às necessidades de informação, dar suporte às decisões, às ações e aos projetos e processos da instituição. Para alcançar o sucesso de todos os projetos previstos no PDTI é necessária a continuidade do apoio da alta gestão. 
O PDTI tem como objetivos ser um instrumento de planejamento, diagnóstico e gestão da tecnologia, definir propostas de melhorias para a organização. Os profissionais de TI devem ter uma postura proativa, buscando constantemente novas tecnologias a serem empregadas na organização. No Salão Mais Você a área de TI fica localizada na Sede Única, sendo coordenada por um técnico de informática que atende toda a rede. 
Desenvolvemos junto com a alta gestão do Salão e o responsável pelo setor a Missão e valores de TI na organização. 
Missão: Promover ao Salão Mais Você infraestrutura e serviços de TI com qualidade, segurança e agilidade, permitindo que a organização desenvolva suas atividades. 
Valores: Ética, sigilo da informação, Inovação, agilidade e qualidade. 
A atual situação do Salão Mais Você em relação à tecnologia da informação é crítica. A organização conta com apenas um técnico de informática que atende toda a loja, este profissional realiza pequenos consertos de computadores e troca de peças. Os problemas mais graves são encaminhados para a assistência técnica, trazendo um alto custo para a organização. A direção da empresa não previa investimento na área de TI, o software e o hardware utilizado já estão ultrapassados e por isso apresentam erros com frequência. 
Para que a empresa possa se adequar e desenvolver com maior qualidade seus produtos e serviços alinhando a área de TI é necessário adotar uma estrutura com profissionais capacitados e investimento na atualização de equipamentos e sistemas. 
	METAS PDTI 
	DATA DE IMPLANTAÇÃO
	1
	EQUIPAR SALAS DE REUNIÃO COM DATASHOW, ROOM THEATHER E COMPUTADORES.
	2º SEMESTRE/ 2016
	3
	SUBSTITUIR COMPUTADORES QUE POSSUAM MAIS DE 5 ANOS DE USO EM TODAS AS UNIDADES
	1° SEMESTRE/2017
	4
	IMPLANTAR UM SISTEMA DE 1 COMPUTADOR A CADA DOIS VENDEDORES 
	1° SEMESTRE/2017
	5
	SUSBSTITUIÇÃO DO SISTEMA UTILIZADO NO SALÃO, POR UM SISTEMA INTEGRADO.
	2° SEMESTRE/2017
	6
	SUBSTITUIR OS LEITORES DE CÓDIGO DE BARRAS NOS CAIXAS
	1º SEMESTRE 2018
	7
	INVESTIR EM CURSOS DE RECICLAGEM ON LINE PARA OS COLABORADORES
	1º SEMESTRE /2018
	8
	CONTRATAR PROFISSIONAIS CAPACITADOS PARA A ÁREA DE TI
	1º SEMESTRE/ 2016
	9
	ADOTAR POLÍTICA DE SEGURANÇA DE INFORMAÇÃO E USO DA REDE
	1º SEMESTRE /2016
Com essa proposta de PDTI, pretende-se que o Salão Mais Você desempenhe seu papel enquanto empresa, agregando valor aos seus produtos e serviços. Utilizando a tecnologia da informação na promoção da inteligência competitiva na medida em que os recursos computacionais possibilitem a geração de cenários decisórios produzidos com informações seguras. O PDTI deve ser executado e ser revisado a cada três anos. 
CONCLUSÃO
A realização deste trabalho foi de grande importância para o grupo, pois foi possível colocar em prática as teorias aprendidas nas disciplinas de Gestão de negócio, Administração de Sistemas de Informação e Administração estratégica. Conhecer o funcionamento de uma empresa como o Salão Mais Você e seus processos traz um grande desenvolvimento interpessoal principalmente neste último período, onde deixaremos de ser estudantes e ingressaremos no mercado como profissionais capazes de dirigir um negócio. 
O Salão Mais Você é uma empresa que está em crescimento e alcançando bons resultados no mercado, mas há muito que melhorar. Aplicamos a Matriz SWOT e identificamos os pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades. O Salão apresenta muitos pontos fortes e oportunidades ainda não exploradas, mas também apresenta pontos fracos e ameaças que precisam ser tratados para garantir o sucesso da organização, já que os consumidores estão cada vez mais exigentes e o mercado mais competitivo. 
Aplicamos o Diagnóstico empresarial, onde foi feito entrevistas e observações, notamos que as lideranças na empresa apresentam falhas principalmente no quesito Pessoas, a organização não investe em treinamentos, motivação, reconhecimento do trabalhador e isso justifica a grande rotatividade. Este diagnóstico trouxe ainda como resultado a necessidade de investir em novos produtos para ampliar o público alvo, canais de comunicação com o cliente, e investimento em tecnologia da informação. 
Concluímos que com a aplicação de diagnóstico e analise do SWOT a empresa consegue ver onde ela está e onde pretende chegar e a partir daí montar propostas e planos de intervenção para tratar problemas diagnosticados. Fizemos uma proposta de intervenção e apresentamos ao diretor da empresa que concordou com muitas falhas apontadas e se dispôs a implantar algumas medidas de intervenção. 
A organização é dividida por áreas e esse processo de segmentação é muito importante para o melhor desenvolvimento das atividades, notamos falhas de comunicação destes setores e processos que poderiam ser mais ágeis, porém a falta de investimentos em tecnologia da informação atrasam os processos. A organização não faz investimentos em programas modernos onde é possível integrar todo o processo de trabalho, nem em máquinas e equipamentos que agilizem o atendimento, por isso muitas vezes os clientes ficam por muito tempo em filas para pagamento. Com todos estes problemasapontados propomos um PDTI para a organização, o Plano Diretor de Tecnologia da Informação é instrumento que defini propostas para área de TI de uma empresa. Nessas propostas observamos o tipo de negócio e a viabilidade de implantar tais medidas. 
Com a realização deste trabalho concluímos que as empresas para se manterem no mercado necessitam de investir em novas tecnologias buscando sempre o melhor desempenho, além de analisar e conhecer o seu negócio. Vemos a tecnologia da informação como grande aliada na melhoria dos processos de trabalho, garantindo agilidade, rapidez e precisão nos dados gerados. Para o grupo realizar este trabalho trouxe muitos conhecimentos da prática organizacional, além do trabalho em equipe que nos mostrou como é importante a união para chegar a um objetivo comum. 
REFERÊNCIAS
CAMPOS, F. Ivan: CAMPOS, F. Ivan. Administração estratégica. Londrina: UNOPAR, 2014. 
ETZIONI, A. A vastly oversold good idea. Colum., Spring, 1978.
HARRINGTON, H. James. Business process improvement. New York: McGraw Hill, 1991.
HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Reengineering the corporation. New York: HarperBusiness, 1994.
LIMA, B. J. Rinaldo. Gestão de negócios. Londrina: UNOPAR, 2014. 
MEIRELES, Manuel. Ferramentas administrativas para identificar, observar e
analisar problemas: organizações com foco no cliente. São Paulo: Arte & Ciência,
2001.
PERINI, C. Luis. Administração de sistema de informação. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. 
SALES, A. L. F. et al. O fluxo de informações na construção civil: estudo aplicado em uma empresa construtora de Fortaleza. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 23., 2003, Ouro Preto. Anais ENEGEP 2003. Ouro Preto: ABEPRO, 2003.
ANEXO A - DIAGNÓSTICO
	DIAGNÓSTICO
	1. LIDERANÇA
	1.1 Valores e diretrizes
	A direção define valores e diretrizes para promover a cultura da qualidade e o atendimento às necessidades das partes interessadas – clientes, acionistas, fornecedores, comunidade (exemplos de valores: missão, visão, política da qualidade)?
	1
	A organização ainda não tem valores e diretrizes definidos.
	0,0 - 2,0
	2
	A organização tem valores e diretrizes definidos, mas ainda não divulgou para as partes interessadas
	2,1-4,0
	3
	A organização tem valores e diretrizes definidos divulgados para as partes interessadas, e assegura o entendimento pela força de trabalho.
	4,1 – 6,0
	4
	Os valores e as diretrizes estão consolidados e 
divulgados para todas as partes interessadas, mas
ainda não refinados.
	6,1 – 8,0
	5
	Os valores e as diretrizes estão consolidados e
divulgados para todas as partes interessadas e já
foram refinados pelo menos uma vez.
	8,1 – 10
	 
	1.1 Valores e diretrizes - Pontuação
	 9,0
	1.2 1.2 Tomada de decisões
	A direção conduz reuniões com sua equipe, analisa o atendimento das 
necessidades das partes interessadas (clientes, empregados, fornecedores,
acionistas e comunidade) e implementa e acompanha as ações definidas?
	1
	A direção não realiza reuniões com a equipe..
	0,0 - 2,0
	2
	A direção realiza reuniões sistemáticas com a equipe e considera as necessidades de algumas das partes interessadas.
	2,1-4,0
	3
	A direção realiza reuniões sistemáticas com a equipe e considera as necessidades das principais partes interessadas, implementa e acompanha as ações definidas.
	4,1 – 6,0
	4
	A direção realiza reuniões sistemáticas com a equipe e considera as necessidades das principais partes interessadas, implementa e acompanha as ações definidas. O sistema de reuniões foi refinado pelo menos uma vez.
	6,1 – 8,0
	5
	Tomada de decisões - Pontuação
	8,1 – 10
	 
	
	 3,0
	1.3 Desenvolvimento de Liderança
	Os diretores e chefias são avaliados e desenvolvidos com base em habilidades
exigidas para o exercício da sua função, assegurando o alinhamento às
estratégias?
	1
	As habilidades e competências necessárias para que os diretores e chefias exerçam a liderança ainda não estão definidas.
	0,0 - 2,0
	2
	As habilidades e competências necessárias para que os diretores e chefias exerçam a liderança estão formalmente definidas.
	2,1-4,0
	3
	Os diretores e chefias são avaliados periodicamente com base nas habilidades e competências definidas. 
	4,1 – 6,0
	4
	Os diretores e chefias são avaliados e desenvolvidos periodicamente com base nas habilidades e competências definidas.
	6,1 – 8,0
	5
	Os diretores e chefias são avaliados e desenvolvidos periodicamente com base nas habilidades e competências, que já foram refinadas, ao menos uma vez, para alinhamento às mudanças organizacionais.
	8,1 – 10
	 
	1.3 Desenvolvimento de liderança - Pontuação
	 3,5
	1.4 Aprendizado organizacional e cultura da inovação
	A organização desenvolve a melhoria e a inovação desde a concepção de
novas ideias até a sua devida implantação?
	1
	A organização ainda não possui mecanismos para a melhoria e inovação.
	0,0 - 2,0
	2
	As melhorias e as inovações acontecem na organização de forma isolada e esporádica.
	2,1-4,0
	3
	A organização possui mecanismos para estímulo a novas ideias disseminadas por toda a organização. Há melhorias e inovações oriundas de diversas áreas da organização.
	4,1 – 6,0
	4
	Os mecanismos para estimular a inovação e melhoria estão disseminados por toda organização, e já foram refinados ao menos uma vez.
	6,1 – 8,0
	5
	A organização ainda não possui mecanismos para melhoria e inovação.
	8,1 – 10
	 
	1.4 Aprendizado organizacional e cultura da inovação -
Pontuação
	 3,2
	1.5 Desempenho da organização e informações comparativas
	A organização possui métodos para a comparação do seu desempenho?
	1
	A organização não possui métodos de comparação do seu desempenho.
	0,0 - 2,0
	2
	A organização compara seu desempenho com referenciais pertinentes para algumas áreas e processos.
	2,1-4,0
	3
	A organização compara seu desempenho com referenciais pertinentes para as principais áreas de processos.
	4,1 – 6,0
	4
	A organização analisa seu desempenho em relação aos referenciais pertinentes, define metas e promove melhorias com base nessas comparações.
	6,1 – 8,0
	5
	A organização analisa seu desempenho em relação aos referenciais pertinentes, define metas e promove melhorias com base nessas comparações. Este processo já foi refinado ao menos uma vez.
	8,1 – 10
	 
	1.5 Desempenho da organização e informações comparativas -
Pontuação
	 5,5
	DIAGNÓSTICO
	2. ESTRATÉGIAS E PLANOS
	2.1 Formulação das estratégias
	A direção formula estratégias considerando as necessidades de partes
interessadas, definindo ações para maximizar o seu desempenho?
	1
	Não há processo sistematizado para formulação das estratégias.
	0,0 - 2,0
	2
	A formulação das estratégias considera as principais mudanças no ambiente externo e a análise do ambiente interno.
	2,1-4,0
	3
	As estratégias consideram as análises de ambiente externo e interno e ainda as necessidades das principais partes interessadas. Há envolvimento das principais áreas nesse processo.
	4,1 – 6,0
	4
	As estratégias consideram as análises de ambiente externo e interno assegurando a coerência entre as estratégias e as necessidades das partes interessadas. Há envolvimento de todas as áreas
nesse processo.
	6,1 – 8,0
	5
	As estratégias consideram as análises de ambiente externo e interno assegurando coerência entre as estratégias e as necessidades das partes interessadas. Há envolvimento de todas as áreas nesse processo. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10
	
	2.1 Formulação das estratégias - Pontuação
	 3,0
	2.2 Definição de indicadores e metas
	A organização define indicadores para avaliar a implementação das estratégias e estabelece metas de curto e longo prazo?
	1
	Os indicadores analisados são operacionais e não estão alinhados às estratégias.
	0,0 - 2,0
	2
	Osindicadores são definidos com base nas estratégias organizacionais sendo estabelecidas metas de curto prazo.
	2,1-4,0
	3
	Os indicadores estratégicos estão balanceados para atender as necessidades das diversas partes interessadas (há indicadores de clientes, mercados etc.), sendo estabelecidas metas de curto e longo
prazo.
	4,1 – 6,0
	4
	Os indicadores estratégicos estão balanceados para atender às necessidades das diversas partes interessadas (há indicadores de clientes, mercados etc.) e estão desdobrados e alinhados aos níveis operacionais, sendo estabelecidas metas de curto e longo prazo. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	6,1 – 8,0
	
	2.2 Definição de indicadores e metas - Pontuação
	 5,0
	
	
	
	2.3 Comunicação das estratégias e planos
	As estratégias e planos são comunicadas para as partes interessadas a fim de estabelecer compromissos mútuos?
	1
	A organização não comunica as estratégias e planos.
	0,0 - 2,0
	2
	As estratégias e planos são comunicadas de forma sistemática para as pessoas da força de trabalho.
	2,1-4,0
	3
	As estratégias e planos são comunicadas de forma sistemática para as pessoas da força de trabalho e para as principais partes interessadas.
	4,1 – 6,0
	4
	As estratégias e planos são comunicadas de forma sistemática para as pessoas da força de trabalho e para as principais partes interessadas. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	6,1 – 8,0
	
	2.3 Comunicação das estratégias e planos - Pontuação
	8,1 – 10
	
	
	 7,0
	2.4 Desdobramento em planos de ação
	As estratégias são desdobradas em planos de ação, com alocação de recursos necessários à sua implementação?
	1
	Não estão definidos os planos de ação alinhados às estratégias.
	0,0 - 2,0
	2
	As estratégias estão desdobradas em plano de ação.
	2,1-4,0
	3
	As estratégias estão desdobradas em planos de ação. Os recursos necessários são alcançados e há acompanhamento dos planos.
	4,1 – 6,0
	4
	As estratégias estão desdobradas em planos de ação. Os recursos necessários são alcançados e há uma metodologia para acompanhamento dos planos e monitoramento sistemático de sua efetividade em relação ao alcance das metas.
	6,1 – 8,0
	5
	As estratégias estão desdobradas em planos de ação, com recursos necessários alocados e que são acompanhados e monitorados sistematicamente em relação ao alcance das metas. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10
	
	2.4 Desdobramento em planos de ação - Pontuação
	 3,0
	
	
	3. CLIENTES
	3.1 Segmentação, necessidades e expectativas dos clientes
	A organização identifica, analisa e compreende as necessidades de seus clientes?
	1
	Não existe critério de segmentação e definição dos clientes-alvo. 
	0,0 - 2,0
	2
	Os clientes estão segmentados, porém não são definidos os clientes-alvo.
	2,1-4,0
	3
	Os clientes estão segmentados. São identificados os clientes-alvo, sendo suas necessidades e expectativas identificas e tratadas.
	4,1 – 6,0
	4
	Os clientes estão segmentados. São identificados os clientes-alvo, sendo suas necessidades e expectativas identificadas e tratadas, considerando os clientes atuais, potenciais e da concorrência.
	6,1 – 8,0
	5
	Os clientes estão segmentados. São identificados os clientes-alvo, sendo suas necessidades e expectativas identificadas e tratadas, considerando os clientes atuais, potenciais e da concorrência. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10
	
	3.1 Segmentação, necessidades e expectativas dos clientes-
Pontuação
	 5,0
	3.2 Divulgação de produtos e marcas
	Os produtos e marcas são divulgados aos clientes e ao mercado para criar
imagem positiva, sem criar expectativas que não possam ser atendidas?
	1
	A organização ainda não possui mecanismos para divulgar produtos e marcas.
	0,0 - 2,0
	2
	A organização possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas.
	2,1-4,0
	3
	A organização possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade, confiança e percepção de imagem, que é avaliada sistematicamente perante os clientes.
	4,1 – 6,0
	4
	A organização possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade, confiança e percepção de imagem, que é avaliada sistematicamente perante os clientes. Com base
nessas informações são definidas ações de melhoria, que são divulgadas aos clientes e mercado
	6,1 – 8,0
	5
	A organização possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade, confiança e percepção de imagem, que é avaliada sistematicamente perante os clientes. Com base 
nessas informações são divulgadas aos clientes e mercado. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10
	
	3.2 Divulgação de produtos e marcas - Pontuação
	 9,0
	3.3 Canais de comunicação
	São disponibilizados canais adequados para comunicação com os clientes?
	1
	A organização ainda não dispõe de canais estruturados de comunicação com os clientes para receber reclamações, sugestões ou solicitar informações.
	0,0 - 2,0
	2
	Há canais e sistemática para recebimento e tratamento das reclamações, sugestões ou solicitações dos clientes.
	2,1-4,0
	3
	Há canais e sistemática para recebimento e tratamento das reclamações, sugestões ou solicitações dos clientes, assegurando que serão pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas.
	4,1 – 6,0
	4
	Há canais e sistemática para recebimento e tratamento das reclamações, sugestões ou solicitações dos clientes, assegurando que serão pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas. Os canais de comunicação com os clientes são apropriados para as
características dos grupos ou segmentos de clientes.
	6,1 – 8,0
	5
	As reclamações e sugestões recebidas pelos canais e relacionamento são tratadas, assegurando que serão eficazmente atendidas ou solucionadas. Os canais de comunicação com os clientes são apropriados para as características dos grupos ou segmentos de clientes. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10
	
	3.3 Canais de comunicação - Pontuação
	 3,0
	3.4 - Satisfação dos clientes
	A satisfação, insatisfação e fidelização dos diversos grupos de clientes são avaliadas?
	1
	A organização não avalia a satisfação dos clientes de forma esquemática.
	0,0 - 2,0
	2
	A organização avalia a satisfação dos clientes de forma sistemática.
	2,1-4,0
	3
	A organização avalia a satisfação, insatisfação e fidelização dos clientes, incluindo os clientes da concorrência. Esse processo é aplicado para os diversos grupos de clientes.
	4,1 – 6,0
	4
	A organização avalia a satisfação, insatisfação e fidelização dos clientes, incluindo os clientes da concorrência. Esse processo é aplicado para os diversos grupos de clientes, sendo essas informações utilizadas para intensificar seu nível de satisfação.
	6,1 – 8,0
	5
	A organização avalia a satisfação, insatisfação e fidelização dos clientes, incluindo os clientes da concorrência. Esse processo é aplicado para os diversos grupos de clientes, sendo essas informações utilizadas para intensificar seu nível de satisfação. Este
processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10
	
	3.4 - Satisfação dos clientes - Pontuação
	 3,2
	3.5 - Resultados relativos a clientes
	A organização identifica, analisa e compreende as necessidades de seus clientes?
	1 
	Não existe critério de segmentação e definição dos clientes-alvo.
	0,0 - 2,0
	2
	Os clientes estão segmentados, porém não são definidos os clientes-alvo.
	2,1-4,0
	3
	Os clientes estão segmentados. São identificados os clientes-alvo, sendo suas necessidades e expectativas identificas e tratadas.
	4,1 – 6,0
	4
	Os clientes estão segmentados. São identificados os clientes-alvo, sendo suas necessidades e expectativas identificadas e tratadas, considerando os clientes atuais, potenciais e da concorrência.
	6,1 – 8,0
	5
	Os clientes estão segmentados.São identificados os clientes-alvo, sendo suas necessidades e expectativas identificadas e tratadas, considerando os clientes atuais, potenciais e da concorrência. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10
	
	3.1 Segmentação, necessidades e expectativas dos clientes-
Pontuação
	 5,5
	3.2 Divulgação de produtos e marcas
	Os produtos e marcas são divulgados aos clientes e ao mercado para criar
imagem positiva, sem criar expectativas que não possam ser atendidas?
	1
	A organização ainda não possui mecanismos para divulgar produtos e marcas.
	0,0 - 2,0
	2
	A organização possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas.
	2,1-4,0
	3
	A organização possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade, confiança e percepção de imagem, que é avaliada sistematicamente perante os clientes.
	4,1 – 6,0
	4
	A organização possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade, confiança e percepção de imagem, que é avaliada sistematicamente perante os clientes. Com base
nessas informações são definidas ações de melhoria, que são divulgadas aos clientes e mercado
	6,1 – 8,0
	5
	A organização possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade, confiança e percepção de imagem, que é avaliada sistematicamente perante os clientes. Com base
nessas informações são divulgadas aos clientes e mercado. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10
	
	3.2 Divulgação de produtos e marcas - Pontuação
	 5,0
	3.3 Canais de comunicação
	São disponibilizados canais adequados para comunicação com os clientes?
	1
	A organização ainda não dispõe de canais estruturados de comunicação com os clientes para receber reclamações, sugestões ou solicitar informações.
	0,0 - 2,0
	2
	Há canais e sistemática para recebimento e tratamento das reclamações, sugestões ou solicitações dos clientes.
	2,1-4,0
	3
	Há canais e sistemática para recebimento e tratamento das reclamações, sugestões ou solicitações dos clientes, assegurando que serão pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas.
	4,1 – 6,0
	4
	Há canais e sistemática para recebimento e tratamento das reclamações, sugestões ou solicitações dos clientes, assegurando que serão pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas. Os canais de comunicação com os clientes são apropriados para as características dos grupos ou segmentos de clientes.
	6,1 – 8,0
	5
	As reclamações e sugestões recebidas pelos canais e relacionamento são tratadas, assegurando que serão eficazmente atendidas ou solucionadas. Os canais de comunicação com os clientes são apropriados para as características dos grupos ou segmentos de clientes.Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10
	
	3.3 Canais de comunicação - Pontuação
	 3,0
	3.4 - Satisfação dos clientes
	A satisfação, insatisfação e fidelização dos diversos grupos de clientes são avaliadas?
	1
	A organização não avalia a satisfação dos clientes de forma sistemática.
	0,0 - 2,0
	2
	A organização avalia a satisfação dos clientes de forma sistemática.
	2,1-4,0
	3
	A organização avalia a satisfação, insatisfação e fidelização dos clientes, incluindo os clientes da concorrência. Esse processo é aplicado para os diversos grupos de clientes.
	4,1 – 6,0
	4
	A organização avalia a satisfação, insatisfação e fidelização dos clientes, incluindo os clientes da concorrência. Esse processo é aplicado para os diversos grupos de clientes, sendo essas informações utilizadas para intensificar seu nível de satisfação.
	6,1 – 8,0
	5
	A organização avalia a satisfação, insatisfação e fidelização dos clientes, incluindo os clientes da concorrência. Esse processo é aplicado para os diversos grupos de clientes, sendo essas informações utilizadas para intensificar seu nível de satisfação. Este
processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10
	
	3.4 - Satisfação dos clientes - Pontuação
	 3,5
	3.5 - Resultados relativos a clientes
	Possui resultados relativos a seus clientes, tais como satisfação dos clientes,
fidelização, nível de reclamações e participação no mercado?
	1
	Os resultados são registrados há menos de 2 ciclos e não há comparação com referenciais externos.
	0,0 - 2,0
	2
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 2 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	2,1-4,0
	3
	Há resultados para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	4,1 – 6,0
	4
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para muitos deles.
	6,1 – 8,0
	5
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para maioria deles.
	8,1 – 10
	
	3.5 - Resultados relativos a clientes - Pontuação
	 3,0
	
	4. INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
	4.1 - Informações da organização
	A organização adota métodos para identificar e organizar as informações
necessárias para a tomada de decisão?
	1
	Não existem mecanismos estruturados para a identificação das necessidades de informação.
	0,0 - 2,0
	2
	Existem mecanismos para a identificação das informações necessárias para os principais níveis da organização
	2,1-4,0
	3
	Existem mecanismos para identificação das informações necessárias para os principais níveis da organização, sendo essas disponibilizadas para seus usuários.
	4,1 – 6,0
	4
	Existem mecanismos para identificação das informações necessárias para os principais níveis da organização
	6,1 – 8,0
	5
	Existem mecanismos para identificação das informações necessárias para os principais níveis da organização, sendo essas disponibilizadas para seus usuários. São garantidas a atualização, confidencialidade e integridade das informações disponibilizadas. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10
	
	- Resultados relativos Informação e reconhecimento - Pontuação
	 7,5
	4.2- Informações comparativas
	A organização possui métodos para obter e manter atualizadas as informações comparativas?
	1
	Não existem mecanismos estruturados para a identificação de fontes de informações comparativas
	0,0 - 2,0
	2
	Existem mecanismos de identificação e métodos para
coleta das informações comparativas
	2,1-4,0
	3
	Existem mecanismos de identificação e métodos para a coleta das informações comparativas, que são analisadas e adaptadas à realidade da organização.
	4,1 – 6,0
	4
	Existem mecanismos de identificação e métodos para coleta e atualização das informações comparativas, que são analisadas e adaptadas à realidade da organização.
	6,1 – 8,0
	5
	Existem mecanismos de identificação e métodos para coleta e atualização das informações comparativas, que são analisadas à realidade da organização. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10
	
	- Resultados informações comparativas- Pontuação
	 3,0
	
	5. PESSOAS
	5.1 Sistema de trabalho
	A organização possui um sistema de trabalho que contribui para a melhoria do
desempenho das pessoas e das equipes?
	1
	A organização ainda não possui um sistema de trabalho que estimule a melhoria do desempenho das pessoas e das equipes.
	0,0 - 2,0
	2
	O sistema de trabalho contribui para a melhoria do desempenho, com critérios de seleção para contratação e métodos de integração dos recém contratados. O desempenho da força de trabalho é
avaliado sistematicamente.
	2,1-4,0
	3
	O sistema de trabalho contribui para a melhoria dodesempenho, com critérios de seleção para contratação e métodos de integração dos recém contratados. O desempenho e a satisfação da força de trabalho são avaliados sistematicamente.
	4,1 – 6,0
	4
	O sistema de trabalho, incluindo a remuneração e os incentivos, contribui para a melhoria do desempenho, com critérios de seleção para contratação e métodos de integração dos recém contratados. O desempenho e a satisfação da força de trabalho são avaliados sistematicamente.
	6,1 – 8,0
	5
	O sistema de trabalho, incluindo a remuneração e os incentivos, contribui para a melhoria do desempenho, com critérios de seleção para contratação e métodos de integração dos recém contratados. O desempenho e a satisfação da força de trabalho são avaliados
sistematicamente. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10
	
	5.1 Sistema de trabalho-Pontuação
	 1,0
	5.2 - Capacitação e desenvolvimento
	O desenvolvimento das pessoas é planejado e realizado para atender às
estratégias da organização?
	1
	Não há mecanismos de identificação das necessidades de capacitação das pessoas.
	0,0 - 2,0
	2
	Há mecanismos para identificação das necessidades de capacitação das pessoas alinhadas às estratégias da organização.
	2,1-4,0
	3
	Existe programa de capacitação alinhado às estratégias da organização e que considera as necessidades das pessoas.
	4,1 – 6,0
	4
	Existe programa de capacitação alinhado às estratégias da organização e ao incentivo da cultura de excelência, que considera as necessidades das pessoas e o desenvolvimento de carreira. A eficácia dos programas de capacitação é avaliada.
	6,1 – 8,0
	5
	Existe programa de capacitação alinhado às estratégias da organização e ao incentivo da cultura de excelência, que considera as necessidades das pessoas e o desenvolvimento de carreira. A eficácia dos programas de capacitação é avaliada. Este
processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10
	
	5.2 - Capacitação e desenvolvimento - Pontuação
	 1,0
	5.3 – Qualidade de vida
	A organização cria um ambiente seguro e saudável para manter as pessoas satisfeitas e motivadas?
	1
	Os perigos e riscos à saúde ocupacional, segurança e ergonomia ainda não são identificados em todas as áreas da organização.
	0,0 - 2,0
	2
	Os perigos e riscos relacionados à saúde ocupacional, segurança e ergonomia são identificados e tratados sistematicamente. Os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação também são identificados e avaliados.
	2,1-4,0
	3
	Os fatores que afetam a saúde ocupacional, o bem estar, a satisfação e a motivação são identificados e avaliados, gerando ações para manter o clima organizacional favorável ao alto desempenho.
	4,1 – 6,0
	4
	Os fatores que afetam a saúde ocupacional, o bem estar,
a satisfação e a motivação são identificados e
avaliados, gerando ações para manter o clima
organizacional favorável ao alto desempenho. Os
serviços, benefícios, programas e políticas são
compatíveis com o mercado de atuação da
organização.
	6,1 – 8,0
	5
	Os fatores que afetam a saúde ocupacional, o bem estar,
a satisfação e a motivação são identificados e
avaliados, gerando ações para manter o clima
organizacional favorável ao alto desempenho. Os
serviços, benefícios, programas e políticas são
compatíveis com o mercado de atuação da
organização. Este processo já foi refinado pelo menos
uma vez.
	8,1 – 10
	
	5.3 – Qualidade de vida - Pontuação
	1,0
	5.4 - Resultados relativos às pessoas
	Possui resultados relativos ao sistema de trabalho, capacitação e
desenvolvimento e qualidade de vida, incluindo absenteísmo, rotatividade, clima organizacional e acidentes de trabalho, entre outros?
	1
	Os resultados são registrados há menos de 2 ciclos e não há comparação com referenciais externos
	0,0 - 2,0
	2
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelos menos 2 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	2,1-4,0
	3
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	4,1 – 6,0
	4
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para muitos deles.
	6,1 – 8,0
	5
	Há históricos para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para a maioria deles.
	8,1 – 10
	
	5.4 - Resultados relativos às pessoas - Pontuação
	2,0
	
	6 – Processos
	6.1 Principais processos
	Os principais processos produtivos, de prestação de serviços e de apoio, e
seus requisitos são identificados e monitorados por meio de indicadores de
desempenho?
	1
	A organização identifica os requisitos aplicáveis aos processos, porém ainda não controla de forma sistemática.
	0,0 - 2,0
	2
	Os processos são monitorados por indicadores de desempenho para os requisitos identificados.
	2,1-4,0
	3
	Os processos são monitorados por indicadores de desempenho para os requisitos identificados. São implementadas ações corretivas para tratamento das não conformidades identificadas.
	4,1 – 6,0
	4
	Os processos são monitorados por indicadores, analisados e melhorados, considerando melhores práticas de outras organizações. São implementadas ação corretivas para tratamento das não conformidades identificadas.
	6,1 – 8,0
	5
	Os processos são monitorados por indicadores, analisados e melhorados, considerando melhores práticas de outras organizações. São implementadas ação corretivas para tratamento das não
conformidades identificadas. Este processo já foi refinado pelo menos uma vez.
	8,1 – 10
	
	6.1 Principais processos - Pontuação
	 5,0
	6.2 - Resultados dos processos principais de negócio e dos processos de apoio 
	Possui resultados relativos ao desempenho dos processos, tais como
produtividade, cumprimento de prazos, índice de retrabalho, qualidade do
produto ou do processo, índice de não conformidade, entre outros?
	1
	Os resultados são registrados há menos de 2 ciclos e não há comparação com referenciais externos.
	0,0 - 2,0
	2
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 2 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	2,1-4,0
	3
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	4,1 – 6,0
	4
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para muitos deles
	6,1 – 8,0
	5
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para maioria deles
	8,1 – 10
	
	6.2 - Resultados dos processos principais de negócio e dos
processos de apoio - Pontuação
	 3,0
	.3 - Processos econômicos- financeiros
	A organização possui mecanismos que asseguram a sustentabilidade econômico-financeira?
	1
	Não existem mecanismos para assegurar recursos financeiros para atender às necessidades operacionais.
	0,0 - 2,0
	2
	O processo orçamentário e a gestão dos recursos financeiros asseguram o atendimento às necessidades operacionais.
	2,1-4,0
	3
	O processo orçamentário e a gestão dos recursos financeiros asseguram o atendimento às necessidades operacionais.Os investimentos são avaliados com base nas estratégias e na viabilidade econômico financeira dos projetos.
	4,1 – 6,0
	4
	O processo orçamentário e a gestão dos recursos financeiros asseguram o atendimento às necessidades operacionais. Os investimentos são avaliados com base nas estratégias e na viabilidade econômico financeira dos projetos. Os riscos financeiros são identificados e tratados.
	6,1 – 8,0
	5
	O processo orçamentário e a gestão dos recursos financeiros asseguram o atendimento às necessidades operacionais. Os investimentos são avaliados com base nas estratégias e na viabilidade econômico financeira dos projetos. Os riscos financeiros são identificados e tratados. Este processo foi refinado pelo
menos uma vez.
	8,1 – 10
	
	6.3 - Processos econômicos- financeiros - Pontuação
	7,0
	6.4 - Resultados econômico-financeiros
	O desempenho econômico financeiro é medido por indicadores, tais como
receitas, lucro líquido, margem de contribuição, liquidez, endividamento,
relação entre os recursos planejados e executados, redução de custos
operacionais, entre outros?
	1
	Os resultados são registrados há menos de 2 ciclos e não há comparação com referenciais externos.
	0,0 - 2,0
	2
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 2 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	2,1-4,0
	3
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo é expectativas das partes interessadas para alguns deles.
	4,1 – 6,0
	4
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo é expectativas das partes interessadas para muitos deles.
	6,1 – 8,0
	5
	Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo é expectativas das partes interessadas para maioria deles.
	8,1 – 10
	
	6.4 - Resultados econômico-financeiros - Pontuação
	9,0