Gestão de Processos - Aula 10 - 2015.1

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GST0013 
Aula 10 
Metodologias para 
Modelagem de Processos. 
1 
2 
Manuais e formulários são complementares 
entre si. 
Informações precisas são a base da perfeita comunicação organizacional. Sem 
elas os fluxos de trabalho e as atividades não serão corretamente realizadas. 
Dois instrumentos são utilizados para evitar que isto ocorra: o manual e o 
formulário. 
Enquanto os manuais são guias orientadores 
da forma de fazer os trabalhos, os formulários 
são instrumentos de envio de coleta e 
informação entre áreas, setores ou pessoas. 
Uma das atribuições do profissional de OSM é a criação e manutenção de 
formulários e manuais. Sua importância advém da necessidade de padronizar as 
informações e procedimentos relativos aos processos. 
AULA 8 
3 
O ponto de partida para a elaboração de formulários 
abrange quatro aspectos básicos. Você sabe quais 
são? 
FORMULÁRIOS 
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O ponto de partida para a elaboração de formulários 
abrange quatro aspectos básicos. 
Finalidade 
 
Deve-se identificar, inicialmente, a que 
fim se destina o formulário. Para tal, 
algumas questões devem ser 
respondidas: 
 
• Qual ou quais informações serão 
transportadas pelo formulário? 
• Qual o nível de aprofundamento 
de informação ou informações? 
• Qual ou quais os resultados que 
se espera obter com a(s) 
informação(ões)? 
X 
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O ponto de partida para a elaboração de formulários 
abrange quatro aspectos básicos. 
Áreas envolvidas 
Determinar quem serão os emissores e 
os receptores das informações. 
Identificar: 
• quais setores necessitam das 
informações; 
• quais setores podem fornecer 
informações; 
• a forma de circulação dos 
formulários entre setores. 
X 
AULA 8 
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Uma vez elaborado o formulário, é necessário orientar os responsáveis 
pelo preenchimento e pela análise dos mesmos, a fim de unificar o 
entendimento. 
Segundo Araújo, “... para que seu 
desempenho seja eficiente e eficaz é 
fundamental que as gerências 
tenham pessoal qualificado na sua 
análise, no seu desenho e na sua 
elaboração...”. 
O autor propõe a utilização de um 
questionário para identificar os 
elementos necessários de estarem 
contidos no formulário. Para tal, divide 
as questões em três grupos distintos. 
• Questões abrangentes, que são aquelas que versam 
sobre os todos os formulários da organização. 
• Questões específicas, que são aquelas a serem aplicadas 
aos formulários em estudo e, portanto, válidas apenas para 
o formulário. 
• Questões de integração, que são aquelas que abordam 
o formulário em estudo e as relações que mantêm com 
outros formulários e demais aspectos da organização. 
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RECEBIMENTO VISTO/DATAAMINISTÉRIO DA SAUDE
AGENCIA NACIONAL DE VIGILÂNCIA SANITÁRIA
DIRETORIA DE ALIMENTOS E TOXILOGIA
COMUNICAÇÃO DO INÍCIO DE FABRICAÇÀO DE PRODUTOS 
DISPENSADOS DE REGISTRO
ANEXO X 
MUNICÍPIO UF 
FAX FONE CEP 
BAIRRO 
NUMERO RUA 
RAZÃO SOCIAL 
TERCEIRIZADAPROPRIA CNPJ 
DADOS DA UNIDADE FABRILC
E-MAIL
MUNICÍPIO UF 
FAX FONECEP 
BAIRRO 
NUMERO RUA 
RAZÃO SOCIAL 
CNPJ 
DADOS DA EMPRESA DETENTORA DO(S) PRODUTO (S) / MARCA (S)B
Informo que a partir de ___/___/___, esta empresa, devidamente licenciada para a produção de alimentos/embalagens, deu início 
à fabricação do (s) produto (s) relacionado (s) no verso e/ou no (s) anexo (s), que estarão sendo comercializado (s) no prazo de 
____ dias, e declaro que estou ciente : a) das legislações específicas do (s) produto (s) que fabrico, inclusive as de rotulagem e 
outras pertinentes; b) de que a unidade fabril pode ser inspecionada por essa autoridade sanitária, conforme prevê a legislação.
Local e data : ______________________,____/___/_____
-------------------------------------------------- ------------------------------------------------
Nome legível do responsável pela empresa Assinatura
TERMO DE RESPONSABILIDADED
ÚLTIMA INSPEÇÃO : ____/___/_____
LOCAL / DATA : __________________, ____/____/______ ------------------------------------------
Assinatura e identificação do responsável
DADOS DA INSPEÇÃO DA INDÚSTRIA ( Uso exclusivo da VISA )E
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O formulário deve ser 
instrumento de facilitação da 
comunicação e da 
transmissão de informações, e 
não deve ser um causador de 
entraves burocráticos à 
organização em função de sua 
má utilização. 
• Inventário de formulários já 
existentes. 
• Levantamento do fluxo do 
trabalho e da presença de 
informações. 
• Estudo da viabilidade do 
aproveitamento dos formulários 
existentes ou sua adaptação, 
considerando a compatibilização 
com a gestão de processos. 
• Criação de novos formulários. 
• Teste de formulários. O teste 
não serve somente para validar a 
qualidade de sua elaboração e 
preenchimento, mas, também, 
para avaliar a sua importância 
junto a demais aspectos da 
organização. 
AULA 8 
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Elaboração do manual – fase em que são considerados os seguintes aspectos: 
sistematização das informações; disposição das informações; segmentação das 
informações. 
Qualificação da informação – fase onde deve ser feito um detalhamento sobre 
quais informações deverão constar nos manuais. 
O objetivo principal dos manuais é armazenar as informações necessárias 
para o funcionamento da organização. Neles podem estar contidas 
informações sobre estrutura organizacional, preenchimento de 
formulários, fluxo de processos e conduta dos funcionários. 
Na implantação de um sistema de manuais, a organização deve desenvolver algumas 
fases. Veja quais são. 
Otimização de modelos – fase de identificação de qual ou quais tipos de manuais 
são necessários à organização. 
Distribuição dos manuais – fase em que os manuais são distribuídos a todos os 
interessados nas informações neles contidas, ou seja, aos usuários dos materiais. 
MANUAIS 
10 10 
Com a sistematização das informações, busca-se definir a ordem em 
que as informações serão apresentadas. 
Com a disposição, defini-se a forma de apresentação das informações. 
Com a segmentação busca-se agrupar as informações sobre assuntos 
correlatos em um mesmo capítulo ou tópico. 
Assim como acontece no formulário, 
as informações contidas nos manuais 
devem ser claras, precisas e de fácil 
entendimento, a fim de evitar que o 
manual se torne um obstáculo ao 
perfeito funcionamento 
organizacional. 
Não se pode descuidar do 
treinamento, tanto dos funcionários 
usuários dos manuais como, 
principalmente, daqueles envolvidos 
em sua confecção. 
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formulários comunicação manuais informação 
comparação transmissão 
meio armazenar 
burocráticos percepção instrumento 
Informações precisas são a base da perfeita comunicação organizacional. 
Sem elas os fluxos de trabalho e as atividades não serão corretamente 
realizadas. 
Enquanto os manuais são guias orientadores da forma de fazer os 
trabalhos, os formulários são instrumentos de envio de coleta e informação 
entre áreas, setores ou pessoas. 
O formulário deve ser instrumento de facilitação da comunicação e da 
transmissão de informações, e não deve ser um causador de entraves 
burocráticos à organização em função de sua má utilização. 
O objetivo principal dos manuais é armazenar as informações necessárias 
para o funcionamento da organização. 
medir 
realizadas 
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 Crescimento da organização - quando não é 
mais possível dar instruções particulares para 
cada empregado. 
 Complexidade da Operação - quando não é mais 
possível dar explicações individuais. Nos Manuais 
estão previstos todos os casos, podendo ser 
consultado pelo próprio empregado. 
 Alta taxa de Turnover - quando a rotatividade de 
pessoal é grande,torna-se impraticável o 
treinamento exaustivo de cada novo funcionário. 
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Codificação - Numeração dos documentos com base 
nas respectivas finalidades. 
 
 Padronização - forma de apresentação, tamanho do 
papel, margens, composição dos campos. 
TÉCNICA DE ELABORAÇÃO 
Manual de Organização 
Manual de Formulários 
Manual de Procedimentos 
TIPOS DE MANUAIS 
 Documentar a forma como a empresa está 
organizada. 
 Retratar o plano organizacional da empresa, 
mostrando de maneira prática as regiões em que ela 
opera, as linhas de produtos, a coordenação das 
funções e o controle dos serviços. 
MANUAL DE ORGANIZAÇÃO 
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Manual de Formulários - Define a finalidade do 
formulário, a forma de preenchimento, nº de vias 
a sua distribuição, tipo de papel, tamanho, cor de 
impressão, e o usuário do formulário na empresa. 
 
Manual de Procedimentos - Tem como objetivo 
descrever as atividades que interessam aos 
diversos órgãos da empresa e explicar como elas 
devem ser desenvolvidas. 
Tecnologias de Gestão Orientadas para 
Processos de Negócios: Benchmarking e BPR 
Benchmarking? 
 
A expressão inglesa benchmark está 
relacionada às cotas de nível utilizadas nas 
medições topográficas. Esta expressão deu 
origem ao que hoje conhecemos como 
benchmarking. 
Para Kotler, benchmark ou benchmarking é estudar as 
empresas com as melhores práticas, a fim de melhorar 
o próprio desempenho. 
Já a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), conceitua 
benchmarking como sendo um processo de comparação 
dos indicadores de desempenho da empresa com padrões 
de excelência de outras empresas. Desta forma, o 
benchmarking é um processo de gestão, ou técnica de 
gestão. 
AULA 10 
Benchmarking foi introduzido na linguagem empresarial em 
trabalho realizado pela Xerox, que o definiu como sendo "o 
processo contínuo de medirmos e compararmos os nossos 
produtos, serviços e práticas com os mais fortes concorrentes ou 
com as empresas reconhecidas como líderes da indústria". 
Benchmarking 
O benchmarking tem por objetivo, através da aprendizagem 
advinda da comparação da empresa com outras, estimular e 
facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de 
desempenho. 
O benchmarking pode ser 
realizado para a organização 
como um todo ou visar 
apenas um determinado 
processo, departamento, ou 
unidade de negócio. 
Através dele, as organizações 
adquirem referências que 
permitirá a elas identificar 
formas de melhorarem seus 
processos. 
AULA 10 
Através do benchmarking, as empresas ou organizações avaliam o 
desempenho dos seus processos, sistemas e procedimentos de 
gestão fazendo comparações entre o desempenho de seus 
processos e os melhores desempenhos encontrados em outras 
organizações. Na maioria das vezes são utilizados para essas 
comparações concorrentes bem sucedidos, porém, podemos 
também utilizar empresas de outros segmentos, outros ramos de 
atividade. 
Desempenho 
Esta ferramenta ressalta que nenhuma empresa é a melhor em 
todas as áreas e que, por isso, deve seguir os exemplos das que 
são superiores. 
Melhorarem seus processos 
AULA 10 
Interno 
 
É o mais utilizado de todos. Consiste em 
comparar as operações entre os 
departamentos da empresa ou entre 
organizações do mesmo grupo. É de fácil 
implementação e o objetivo é identificar 
dentro da organização qual o melhor 
modelo a seguir. 
 
TIPOS DE BENCHMARKING 
Competitivo 
 
Toma como base à concorrência direta. 
Através da comparação de produtos e 
serviços, a empresa deve superar o 
desempenho das empresas concorrentes. É 
mais difícil de colocar em prática, uma vez 
que as informações sobre os métodos dos 
concorrentes não são fáceis de serem 
obtidas. 
 
22 
Funcional ou genérico 
 
Realiza comparações com empresas de 
outros segmentos, porém, reconhecidas 
como detentora das melhores práticas. 
Tratando-se de empresas não 
concorrentes, a abertura à troca de 
informação é geralmente mais fácil, 
uma vez que pode haver entre as 
empresas uma negociação. 
 
AULA 10 
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Para implementar o processo de benchmarking, é 
necessário passar por quatro fases. 
A primeira fase deverá 
se a o planejamento. 
Nesta fase, identifica-se 
quais os objetivos 
devem ser atingidos e a 
escolha de quem deve 
ser analisado. 
Na segunda fase, 
inicia-se o 
levantamento de 
dados, analisando as 
informações públicas 
existentes e as 
disponibilizadas pela 
empresa escolhida 
como referência. 
Na terceira fase, é feita a 
análise dos dados e 
informações levantadas, 
determinando as diferenças de 
desempenho e identificando os 
fatores responsáveis pelo 
desempenho superior da 
empresa escolhida como 
referência. 
A quarta e última fase 
será a adaptação de 
melhorias advindas da 
tomada de decisões em 
relação às ações 
implementadas para 
melhorar a rentabilidade e 
competitividade da 
empresa. 
AULA 10 
24 
A idéia básica do BPR é construir a organização através dos 
processos que ela executa, ao invés de criar departamentos por 
especialidades. 
FERRAMENTA BPR 
Assim, equipes seriam 
formadas para cuidar 
de todas as tarefas do 
processo, desde a 
aquisição dos materiais 
até a distribuição do 
produto final, 
resultante do processo, 
ao cliente, de modo a 
evitar os entraves 
gerados pela passagem 
de tarefas de um 
departamento a outro. 
25 
O método do BPR (Business Process Reengineering) foi desenvolvido por 
Hammer e Champy, que o descreveu como: “a reconsideração 
fundamental e o redesenho radical de processos organizacionais, a fim de 
conseguir a melhoria drástica da performance atual nos custos, nos 
serviços e na velocidade”. 
BPR 
Projete e construa um protótipo do 
novo processo, que atuará como ponto 
de partida para o redesenho. 
Compreenda e analise os processos 
atuais, para evitar repetir os erros. 
Identifique como melhorá-los, 
avaliando suas potencialidades. 
Para a implantação do BPR, Davenport 
 prescreve uma abordagem de cinco etapas. 
Identifique os processos a redesenhar, 
classificando-os em ordem de 
urgência. 
Desenvolva a missão do negócio e os 
objetivos dos processos (redução de 
custo, redução de tempo, melhoria da 
qualidade etc.). 
AULA 10 
27 
O BPR É ACONSELHADO QUANDO HÁ: 
uma nítida defasagem competitiva da empresa em relação ao mercado em 
que atua; 
grande quantidade de conflitos na organização; 
excesso de comunicações individuais; 
excesso de reuniões; 
possibilidade de implantação de uma cultura de melhorias contínuas e graduais. 
28 
Aplicado de forma indevida por pessoas não capacitadas em diversas 
empresas, o BPR perdeu o foco dos ganhos gerados em função da 
melhoria dos processos em si, e passou a considerar os ganhos 
financeiros da redução imediata de custos ocasionada por uma expressiva 
redução do quadro de empregados. 
 
Assim, o processo redesenhado privilegiava a redução de mão de obra e 
não o aumento da eficiência. Felizmente grande parte das organizações já 
entende que esta prática, embora possa gerar resultados financeiros em 
curto prazo, não é capaz de se sustentar a médio e longo prazo. 
29 
Apesar de seus resultados, o BPR ganhou má-fama por ter sido 
sistematicamente utilizado como desculpa para demissões em 
massa. 
Redução do quadro de empregados 
Em alguns casos, é necessário adaptar a estrutura organizacional 
para suportar o novo processo redesenhado. 
Processo redesenhado 
30 
realizad
o 
benchmarkin
g 
retido organiza
r 
O benchmarking tem por objetivo, através da aprendizagem advinda da comparação da 
empresa com outras, estimular e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de 
desempenho.A idéia básica do BPR é construir a organização através dos processos que ela executa, 
ao invés de criar departamentos por especialidades. 
O benchmarking pode ser realizado para a organização como um todo ou visar apenas 
um determinado processo, departamento, ou unidade de negócio. 
O BPR, aplicado de forma indevida por pessoas não capacitadas em diversas empresas, 
perdeu o foco dos ganhos gerados em função da melhoria dos processos em si, e 
passou a considerar os ganhos financeiros da redução imediata de custos ocasionada 
por uma expressiva redução do quadro de empregados. 
departament
o 
repartição 
perdeu ganhou induçã
o 
empregados trabalho BPR executa básic
a 
31 
Síntese da Aula 10 – Tecnologias de Gestão Orientadas para 
Processos de Negócios: Benchmarking e BPR 
Conceitos da aula: 
 
• Benchmarking é um processo de 
gestão, ou técnica de gestão; 
 
• viu que através do benchmarking as 
empresas ou organizações avaliam o 
desempenho dos seus processos, 
sistemas e procedimentos de gestão 
fazendo comparações entre o 
desempenho de seus processos e os 
melhores desempenhos encontrados 
em outras organizações; 
 
• aprendeu que o benchmarking pode 
ser realizado para a organização como 
um todo ou visar apenas um 
determinado processo, departamento 
ou unidade de negócio; 
 conheceu que a ideia básica do BPR é 
construir a organização através dos 
processos que ela executa, ao invés de 
criar departamentos por especialidades; 
 
• compreendeu que apesar de seus 
resultados, o BPR ganhou má-fama por 
ter sido sistematicamente utilizado 
como desculpa para demissões em 
massa; 
 
• viu que o BPR, aplicado de forma 
indevida por pessoas não capacitadas 
em diversas empresas, perdeu o foco 
dos ganhos gerados em função da 
melhoria dos processos em si, e passou 
a considerar os ganhos financeiros da 
redução imediata de custos ocasionada 
por uma expressiva redução do quadro 
de empregados.