Microsoft PowerPoint - 4 - Plano de Negócio

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Empreendedorismo:
Fator Chave para o Êxito Profissional
4. Plano de Negócio
Adm. Valmir Severiano
valmirlima17@gmail.com
4. Plano de Negócio
Novos empreendimentos, em geral, são vulneráveis e sujeitos 
a muitas restrições e, por isso, a prudência e cautela devem 
ser redobrados desde o início do processo. Uma 
preocupação não adequada e superficial é pré-requisito a 
um provável insucesso, mesmo porque um processo de 
modelagem bem desenvolvido, na melhor das hipóteses, 
aumenta as chances, mas não garante o sucesso. 
Um bom plano de negócios deve responder e abranger 
basicamente seis quesitos:
a) Sobre a empresa: Quem somos, o que vamos vender e a 
quem?
4. Plano de Negócio
Um bom plano de negócios deve responder e abranger 
basicamente seis quesitos:
b) Sobre o mercado, Quem são os concorrentes e qual será o 
diferencial da empresa?
c) Sobre a estratégia: Para onde vai a empresa e como fazer 
para atingir?
d) Sobre as finanças: Quanto será necessário? Como financiar? 
Que resultados se esperam?
e) Sobre as pessoas: Qual a capacidade de gestão e 
conhecimento?
f) Sobre os riscos: Quais são eles?
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4.1.1. Concepção do negócio
Ao decidir-se por qualquer empreendimento, nove passos 
compreendem a preparação do planejamento:
a) análise do perfil do empreendedor; origens, motivação; 
custos e benefícios:
b) tipo de negócio;
c) modelo do sistema;
d) estratégia;
e) modelo da empresa;
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4.1.2. Concepção do negócio
Ao decidir-se por qualquer empreendimento, nove passos 
compreendem a preparação do planejamento:
f) avaliação de equilíbrio;
g) viabilidade econômica e fluxo de caixa;
h) Financiamento e recursos;
i) Contingências e hipóteses alternativas.
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As motivações, além do entusiasmo natural, que levam alguém 
a empreender, muitas vezes ofuscam e interferem na 
análise, o que pode tornar o trabalho excessivamente 
otimista e pouco realista.
É conveniente lembrar que, em essência, está-se “comprando 
um trabalho”, com recursos e economias próprios ou de 
terceiros, a um custo de oportunidade muitas vezes alto, o 
que demanda objetividade, realismo e profundo 
conhecimento do ramo, além das variáveis dos sistemas 
onde o negócio se insere, ao menos aquelas vitais.
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Na maioria das vezes, a concepção e a modelagem de um sistema são 
feitas de forma até intuitiva; porém, uma boa dose de disciplina, 
lápis e papel são recomendáveis como método de trabalho.
4.1.3. Que tipo de negócio?
Nesta etapa, por pesquisa, observação de necessidades especificas, 
derivações de experiências, contradições e deficiências 
observadas no mercado, inovação, melhoria, observação dos 
líderes de mercado, ou por outras afinidades, define-se o ramo 
de atividade. Uma idéia do bem ou serviço que pode ser 
oferecido, e em qual mercado ou nicho se pretende atuar, quem 
seria o cliente e o que se pretende atingir já pode ser delineada.
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4.1.4. Modelo do sistema
“Erguer um fio de cabelo não é sinal de força. Ouvir o trovão 
não é sinal de boa audição. Ver o sol e a lua não é sinal 
de boa visão” (Sun Tzu)
Nesta fase, definem-se de forma sistêmica e global todos os 
elementos aplicáveis e vitais que compõem o ambiente e 
as interações, para compreensão do ramo de atividade. 
Trata-se de uma fase trabalhosa do processo de 
modelagem do negócio, que exige muita pesquisa e 
observação, porém é o mínimo necessário para 
compreender o ramo e sua dinâmica:
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4.1.5. Modelo do sistema
a) aspectos ambientais: sociais, tecnológicos, econômicos, ecológicos, 
políticas governamentais e setoriais que envolvem o ramo; 
principais variáveis e relações com clientes, concorrentes e 
fornecedores, bem como noção de interdependências entre os 
elementos, conceitos e valores entre as partes;
b) mercado e clientes: potencial de mercado, o que o cliente quer, 
conceitos de valor, de utilidade, necessidades, expectativas de 
satisfação e atendimento; níveis de preços, condições, 
influências no nível de renda, aplicações dos bens ou serviços, 
sazonalidades, estágio de ciclo de vida do produto e tendências, 
formas de consumo, aplicação e distribuição;
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4.1.6. Modelo do sistema
c) concorrência no mercado selecionado: participantes do 
mercado, quantidade, produtos que oferecem, 
diversidade, mercados a que atendem , serviços, 
atendimento; preços, estratégias, pontos fortes, pontos 
fracos, marketing e vendas, canais de distribuição; grau 
de desenvolvimento tecnológico, capacidade de produção 
ou de atendimento instalada; organização, tipo de cultura 
e comportamento; porte, grau de investimentos, 
tendência competitiva; reações possíveis com a entrada 
de mais um no mercado, interações e relações entre os 
concorrentes;
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4.1.7. Modelo do sistema
d) fontes de fornecimento de insumos: estudo-se como é o sistema de 
fornecimento de insumos no mercado, aplicando-se, 
conceitualmente, o mesmo roteiro avaliado na concorrência;
e) tecnologia: estágio em que se encontra e tendências, tanto para os 
bens e processos como para os insumos vitais que serão 
necessários;
f) comportamentos empresariais: competitivos ou empreendedores;
g) interações: entre os elementos do sistema e entre os elementos 
dos subsistemas e o peso relativo das variáveis e relações e 
interações;
h) financiamento: como as fontes de crédito avaliam o ramo de 
atividade e como os concorrentes e fornecedores utilizam fontes 
de financiamento; que padrões patrimoniais e operacionais são 
considerados críticos no ramo;
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4.1.8. Modelo do sistema
i) negócio segundo a Teoria dos Jogos: limites do jogo, regras, 
comunicações entre os participantes, táticas e valores do 
jogo;
j) Teoria do Caos: estudo de variáveis críticas sob o enfoque 
de que mudanças em pequenas ou simples variáveis 
podem causar grandes turbulências;
l) condições vitais de sucesso: parâmetros e padrões sobre o 
que o sistema considera um empreendimento bem-
sucedido; o mercado, o cliente, os fornecedores e os 
financiadores;
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4.1.8. Modelo do sistema
m) Riscos e atratividade: quanto ao ramo, ao mercado e à
atratividade econômica, o que é um processo de análise 
lógica, porquanto maior concorrência, mercado menor, 
lucratividade baixa, poucos fornecedores de insumos, 
maiores riscos e menor atratividade do negócio;
n) condições de equilíbrio: relações entre porte, estrutura, 
sistema, estratégias, barreiras, restrições e condições 
mínimas de entrada e permanência no sistema;
o) Avaliação global: levantamento e balanceamento de todos 
os pontos que podem auxiliar o desenvolvimento do 
modelo da empresa.
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4.1.9. Modelo do sistema
A expressão modelo de negócio é essencial para uma organização 
bem-sucedida, não importa seu estágio evolutivo. Modelos são 
narrativas de como um ramo funciona e como uma empresa 
funciona dentro desse contexto, respondendo a questões vitais 
que se podem resumir a quem é o cliente, como ser bem-
sucedido nesse negócio, qual a lógica do sistema, entre outras.
Qualquer empresa viável está estruturada sobre um modelo sólido, o 
que é confundido com estratégia. Como já demonstrado, o 
modelo mostra como as partes de um ramo se combinam e 
como as partes do negócio se combinam e se intregram, sem a 
preocupação da diferenciação.
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4.1.9. Modelo do sistema
Modelo bem definido e delineado tem o poder de modificar o 
funcionamento de um ramo, conforme casos como a Wal-Mart e 
a Dell Computer mostram claramente. Embora poderoso, 
somente um bom modelo isoladamente não é bastante para o 
sucesso.
É na estratégia, alinhadaao modelo, delineada de modo inovador e 
particular, que a empresa define como será diferenciada no 
mercado e será melhor do que seus concorrentes.
O teste definitivo de um modelo está no seu funcionamento, quanto à
lógica da narrativa, à estratégia e ao teste dos números, o que 
será estudado adiante.
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4.1.10. Estratégia
Compreendendo o sistema global, o modelo do ramo e as condições 
gerais de atuação, definem-se objetivos qualitativos e alguns 
quantitativos de forma a gerar subsídios à modelagem da 
empresa:
a) possibilidade de inovação no sistema;
b) abordagem de mercado em todos os sentidos;
c) produtos e diversidade;
d) estratégias de foco ou diferenciação ou custos baixos;
e) estratégias de excelência competitiva;
f) estratégias apropriadas aos enfoques e encaminhamentos da 
empresa
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4.1.11. Estrutura da empresa
Definidos o modelo do ramo e suas particularidades, e a composição 
da estratégia e adotar, podem-se definir e idealizar o modelo de 
empresa e a estrutura congruente que atende aos quesitos do 
mercado, equilibrando objetivos, estratégias.
Tais definições ensejam os próximos desdobramentos de 
planejamentos operacionais e táticos:
a) sistema de fornecimento;
b) Sistema de venda e distribuição;
c) Sistemas de processos;
d) Sistema de organização, o que envolve estrutura e cultura;
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4.1.12. Estrutura da empresa
e) Interações internas e externas, abordagem e comportamento. 
4.1.13. Avaliação de equilíbrio
Reavaliação de equivalência entre os sistema, a empresa, o porte, os 
objetivos, os recursos, a estrutura e a complexidade, 
observando-se que, até este ponto, as avaliações são mais de 
caráter qualitativo e essencial. Trata-se de testes de lógica da 
narrativa e um preâmbulo ao teste dos números, como descrito 
anteriormente. 
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4.1.14. Viabilidade econômica
“Com muitos cálculos pode-se vencer. Com poucos não se pode. Que 
chances tem quem não faz nenhum?” (Sun Tzu)
Nesta fase, inicia-se a quantificação do resultado de todo o sistema 
idealizado, ou seja, o teste dos números, o que compreende:
a) cronogramas de implantação e início de operação;
b) objetivos – estimativa de volumes e cronogramas;
c) quantificação dos investimentos necessários; investimentos fixos e 
de giro;
d) Quantificação do custo do modelo da empresa e da estratégia; 
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4.1.14. Viabilidade econômica
e) Fluxo e cronograma de desembolsos para implantação e operação;
f) Estimativa de resultados, partindo-se de preços de mercado dados 
ou possíveis;
g) Levantamento do total de recursos necessários para financiamento;
h) Estudo dos requisitos mínimos suportáveis e tempo;
i) Estudo de metas necessárias, eventos, cronogramas e período.
O fluxo e caixa e a necessidade de capital de giro estão fortemente 
relacionados aos cronogramas físicos e aos eventos que devem 
ocorrer, portanto é conveniente desenvolver um estudo realista, 
deixando algumas margens de segurança nos cronogramas e no 
dimensionamento. 
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4.1.14. Viabilidade econômica
A partir do dimensionamento do investimento, das possíveis receitas, 
custos e despesas projeta-se o resultado econômico esperado, 
para um período que varia de três a cinco anos, para as 
medições do retorno do capital investido.
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4.1.15. Financiamento
De posse da quantificação global, dos investimentos e do cronograma 
dos desembolsos, o que inclui genericamente todos os custos, 
até que as primeiras vendas sejam recebidas, define-se a forma 
de financiamento. Isso pode ser feito mediante capitais próprios 
na totalidade, ou de parte em recursos de terceiros, de curto ou
de longo prazo, como disponíveis. 
Uma vez iniciada a operação, a necessidade de capital de giro, 
quando não dimensionada no investimento global, será coberta 
por empréstimos a curto prazo ou desconto de duplicatas. Esse 
ponto é fundamental, uma vez que há uma tendência somente 
ao enfoque do capital fixo.
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4.1.16. Contingências
Uma vez cumpridas as etapas anteriores, redefinem-se as fases d 
processo, casa haja mudança substancial em determinadas 
condições críticas, algo como plano B. Assim, é importante que 
se avaliem situações alternativas e algumas probabilidades de 
mudança em condições vitais. 
Por exemplo: e se o cronograma de início atrasar x dias em 
determinadas etapas? E se as vendas esperadas ficaram X% 
abaixo do esperado nos primeiros seis meses? Ou nos primeiros 
dois anos? Supondo que o crédito seja vital para vendas, quais 
são as chances de mudança na taxa de juro? E se mudar? Quais 
os impactos, na liquidez, na rentabilidade?
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4.1.16. Contingências
Concluindo, um empreendimento bem preparado e fundamentado 
desde a concepção aumenta suas possibilidades de sucesso 
devido a:
a) realismo nas análises;
b) realismo nos objetivos e metas;
c) conhecimento profundo do ramo e variáveis do sistema;
d) idéia ampla e clara do negócio;
e) equilibrio e encadeamento de todos os aspectos;
f) Congruência entre visão, sistema, estratégia e estrutura;
g) Testes de narrativa e números plausíveis e viáveis.