UNIDADE 2 O PROCESSO ADMINISTRATIVO [Modo de Compatibilidade]

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12/05/2013
1
FACULDADE ESTÁCIO DE SÁ 
JUIZ DE FORA
O PROCESSO ADMINISTRATIVO
UNIDADE 2
Prof. Adm.: Ary Ferreira dos Santos Junior, Me.
CRA 34.866 / CREA 9.810 / TD
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INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
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ADMINISTRAÇÃO
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Ver “conteúdo” no plano de ensino:
1. PLANEJAMENTO;
2. ORGANIZAÇÃO;
3. DIREÇÃO;
4. CONTROLE;
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4
CEO pay
http://www.payscale.com/data-packages/ceo-income/fortune-100
Acesso em 06/04/13
Posição
▾
Empresa 
Fortune
classificação
CEO Companhia
CEO
Compensação 
de caixa anual
Mediana
Empregado Anual
de Pagamento
Empresa% Pays
Comparado
ao Mercado
CEO Pagar para 
empregado médio
de Pagamento
Empresa
Lucro
(em milhões)
% Satisfação 
de trabalho de 
alta
CEO Pay to
Média
Empregado
Relação de 
Pagamento
1 2 Michael T Duke Wal-Mart Stores $ 23,150,000.00 $ 22,400.00 -1% 1.033,57 $ 15,699.00 53% 1034:1
2 38
Gregg Steinhafel
W
Alvo $ 17,890,000.00 $ 29,900.00 0% 597,43 $ 2,929.00 59% 597:1
3 66 Robert A Iger Walt Disney $ 31,630,000.00 $ 56,800.00 8% 557,01 $ 4,807.00 73% 557:1
4 77 David M Cote Honeywell $ 32,860,000.00 $ 74,700.00 0% 439,69 $ 2,067.00 71% 440:1
5 107 James A Skinner McDonald $ 9,550,000.00 $ 22.000,00 -6% 434,53 $ 5,503.10 56% 435:1
6 91 K Rupert Murdoch News Corp $ 24,790,000.00 $ 60,700.00 7% 408,56 $ 2,739.00 66% 409:1
7 50 Irene Rosenfeld B Kraft Foods $ 25,360,000.00 $ 65,300.00 7% 388,18 $ 3,527.00 57% 388:1
8 11
Randall
Stephenson L
AT & T $ 26.000.000,00 $ 68,100.00 3% 381,67 $ 3,944.00 65% 382:1
9 49 Brian Roberts L Comcast $ 18,760,000.00 $ 50,600.00 3% 370,48 $ 4,160.00 70% 370:1
10 16 James Dimon O JPMorgan Chase $ 19,050,000.00 $ 53,800.00 3% 354,37 $ 18,976.00 64% 355:1
11 110 Terry Lundgren J Macy $ 10,020,000.00 $ 29.000,00 -7% 345,14 $ 1,256.00 62% 345:1
12 18 Larry J Merlo CVS Caremark $ 8,160,000.00 $ 25,800.00 -3% 315,79 $ 3,461.00 60% 316:1
13 14
John H 
Hammergren
McKesson $ 19,070,000.00 $ 61,000.00 1% 312,70 $ 1,202.00 71% 313:1
14 9 Alan Mulally R Ford Motor $ 20,830,000.00 $ 68,500.00 3% 303,93 $ 20,213.00 70% 304:1
15 103 Jeffrey L Bewkes Time Warner $ 19,790,000.00 $ 69,200.00 10% 286,07 $ 2,886.00 79% 286:1
16 59 Muhtar Kent Coca-cola $ 14,470,000.00 $ 50,600.00 0% 286,03 $ 8,572.00 68% 286:1
17 60 George Paz Express Scripts $ 16,540,000.00 $ 63,000.00 4% 262,54 $ 1,275.80 59% 263:1
18 58 Robert J Stevens Lockheed Martin $ 19,200,000.00 $ 74,000.00 0% 259,57 $ 2,655.00 67% 260:1
19 112 Jay Fishman S Travelers Cos $ 16.000.000,00 $ 65,800.00 3% 243,33 $ 1,426.00 74% 243:1
20 83
Richard Anderson 
H
Delta Air Lines $ 13,170,000.00 $ 54,300.00 2% 242,72 $ 854,00 74% 243:1
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1 - PLANEJAMENTO
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PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA
Parte 1 capítulo 5 – SOBRAL E PECI
FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO
� As organizações se definem em torno de objetivos;
� Devem seguir: Ordem, padrão, plano;
� Formular estratégias para que possam crescer sustentada e 
sobreviver no longo prazo;
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PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA
Parte 1 capítulo 5 – SOBRAL E PECI
CONCEITO DE PLANEJAMENTO
� O planejamento é função da administração responsável pela 
definição dos objetivos da organização e pela suas 
atividades.
� O planejamento tem dupla atribuição: 
� Definir o que deve ser feito – objetivos;
� E como deve ser feito – planos;
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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
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ESTUDO DE CASO
A GOL LEVANTA VÔO
Página 160
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ESTUDO DE CASO
A GOL LEVANTA VÔO
Página 160
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NOVOS ENTRANTES
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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
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O planejamento não diz respeito a decisões 
futuras, mas às implicações futuras de 
decisões presentes” 
Peter Drucker
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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
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Henry Mintzberg
Joseph Lampel
Bruce Ahistrand
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AS TRÊS ESTRATÉGIAS 
GENÉRICAS 
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• CUSTO MAIS BAIXO;
• DIFERENCIAÇÃO;
• FOCO;
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SWOT
S - Strengths (pontos fortes)
W –Weaknesses (pontos fracos)
O – Opportunities (oportunidades)
T – Threts (ameaças)
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SWOT
A análise SWOT é uma ferramenta gerencial para estudar, de 
forma integrada, o processo de análise estratégica, depois de 
identificadas as oportunidades e ameaças ambientais e os 
pontos fortes e fracos da organização. 
Ver pag. 146 do material didático. Administração: Teoria e prática no contexto brasileiro. (Sobral e Peci)
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SWOT
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SWOT 
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O CONCEITO E AS ESCOLAS 
DE ESTRATÉGIAS 
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O CONCEITO E AS ESCOLAS 
DE ESTRATÉGIAS 
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Estratégia é o mais importante trabalho de uma organização.
Em situações de vida e morte, isto é o Tao da sobrevivência ou
da extinção. Este estudo não pode ser negligenciado.
Sun Tzu, A Arte da Guerra
General Chinês (Século IV A.C.)
Modelo das 5 Forças de Porter
Entrada
• Se uma empresa pode entrar facilmente em um setor, 
qualquer margem acima da média sumirá rapidamente.
• Barreiras à entrada reduzem essa ameaça.
• Barreiras à entrada tornam um setor mais atrativo.
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BARREIRAS DE ENTRADA:
• Economias de escala – empresas que não conseguem 
produzir uma quantidade mínima para ganhar escala 
estarão em desvantagem.
• Diferenciação – entrantes são forçados a sobrepor a
lealdade do consumidor aos produtos que existem.
• Vantagem de custo independente da escala –
empresas que possuem essa vantagem provavelmente a 
tem devido ao aprendizado etc.
• Leis – governos podem impor restrições comerciais
e/ou garantir monopólios.
Entrada
Modelo das cinco forças de Porter
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Concorrentes
• Concorrência acirrada significa que as empresas 
competem fortemente – o que reduz as margens de lucro.
Condições que facilitam a concorrência:
• Muitos concorrentes.
• Redução do crescimento.
• Altos custos fixos e/ou altos custos de estoque.
• Baixa diferenciação.
• Aumento da capacidade do setor depende de 
alto investimento.
Modelo das cinco forças de PorterUNIDADE 2 Profº. Ary Ferreira dos Santos Jr. 
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Produtos substitutos
• Produtos substitutos suprem a mesma necessidade 
de diferentes formas.
- Coca Cola e Pepsi são rivais, e o leite e sucos são 
um substitutos para ambos.
• Produtos substitutos criam um teto para os preços, 
pois os consumidores mudam para eles caso o 
preço suba.
• Atenção: produtos substitutos possivelmente virão 
de fora do setor!!!
Modelo das cinco forças de Porter
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Fornecedores
• Fornecedores com alto poder de barganha podem 
‘espremer’ (baixa margem de lucro) uma empresa.
Condições que criam alto poder de barganha para os 
fornecedores:
• Poucos fornecedores.
• Produtos altamente diferenciados.
• Falta de um produto substituto similar ao do fornecedor.
• O fornecedor pode absorver a empresa na cadeia.
• A empresa ser um pequeno cliente para o fornecedor.
Modelo das cinco forças de Porter
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Clientes
• Clientes com alto poder de barganha podem reduzir 
as margens de lucro de uma empresa demandando 
preços mais baixos e/ou altos níveis de qualidade e serviço.
• Poucos clientes para os produtos da empresa.
• Falta de um produto com maior valor agregado.
• Alto volume de encomendas.
Condições que criam alto poder de barganha para os 
clientes:
Modelo das cinco forças de Porter
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• Os clientes operam em um mercado competitivo –
onde não há altas margens.
• Os clientes podem verticalizar a cadeia, absorvendo
o fornecedor. 
• Formação de blocos compostos por vários pequenos 
clientes.
Clientes
Condições que criam alto poder de barganha para os 
clientes:
Modelo das cinco forças de Porter
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ORGANIZAÇÃO
Parte 1 capítulo 6 – SOBRAL E PECI
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ORGANIZAÇÃO
Parte 1 capítulo 6 – SOBRAL E PECI
• A Inca Kola, também conhecida como Inca Cola ou Golden 
Kola, é um refrigerante formulado a partir da lúcia-lima do 
Peru. 
• A empresa já foi 100% peruana, mas agora 49% dela faz 
parte da The Coca-Cola Company. 
• É o refrigerante mais popular no Peru ao lado da Coca-Cola. 
Tem uma cor amarelo-ouro.
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ORGANIZAÇÃO
Parte 1 capítulo 6 – SOBRAL E PECI
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ORGANIZAÇÃO
Parte 1 capítulo 6 – SOBRAL E PECI
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ORGANIZAÇÃO
Parte 1 capítulo 6 – SOBRAL E PECI
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ORGANIZAÇÃO
Parte 1 capítulo 6 – SOBRAL E PECI
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ORGANIZAÇÃO
Parte 1 capítulo 6 – SOBRAL E PECI
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PROCESSO DE 
ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA 
ANÁLISE EXTERNA E INTERNA 
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PROCESSO DE 
ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA 
ANÁLISE EXTERNA E INTERNA 
Análise Sistemática do empreendimento
Análise Externa Análise Interna
Taxa de Juros Recursos Humanos 
Demografia (conhecimento) 
Tendências Sociais Habilidade Manuais
Tecnologia Tecnologia
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Implementação da estratégia
• Como a estratégia é desenvolvida.
• Quem faz o quê. 
• Estrutura e controle da organização.
• Quem responde a quem.
• Como a empresa contrata, promove, paga etc.
Processo de administração estratégica
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O sucesso de uma estratégia depende 
de sua correta execução.
Implementação da estratégia
• Cada escolha estratégica tem implicações 
na implementação da estratégia.
• A implementação da estratégia é tão importante 
quanto a sua formulação.
Processo de administração estratégica
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Vantagem competitiva
Definição: habilidade de criar maior valor econômico 
que os concorrentes.
• Todos os outros elementos de administração estratégica estão
voltados para alcançar a vantagem competitiva.
Missão Objetivos
Análise 
externa
Análise 
interna
Escolha da 
estratégia
Implementação 
da estratégia
Vantagem 
competitiva
Processo de administração estratégica
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Vantagem competitiva
Habilidade de criar maior valor econômico 
que os concorrentes
• Deve haver alguma diferença entre a sua oferta 
e a de seus concorrentes.
• Se todas as empresas tivessem a mesma estratégia, 
nenhuma teria vantagem competitiva.
• Vantagem competitiva é o resultado de se fazer algo
diferente e/ou melhor que seus concorrentes.
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Diferenças
1) Preferência pela empresa:
• Consumidores preferem seus produtos.
• Consumidores que querem pagar mais.
Exemplo: ?
Vantagem competitiva
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Vantagem Competitiva
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Vantagem Competitiva
Diferenças
2) Vantagem de custo frente aos concorrentes:
• Baixo custo de produção/distribuição.
Exemplo: Wal-Mart e ??
Vantagem competitiva
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• Identificar e explorar diferenças que podem levar à
vantagem competitiva.
Exemplo: iPad
Processo de administração estratégica
Análise 
externa
Análise 
interna
Escolha da 
estratégia
Implementação 
da estratégia
Vantagem 
competitiva
Vantagem competitiva
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Temporária e sustentável
• Competição limita a duração da vantagem competitiva 
na maioria dos casos.
• LUCRO ATRAI CONCORRENTES !!!
• Vantagem competitiva usualmente resulta em 
altas margens.
Vantagem competitiva
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Vantagem competitiva
Desvantagem
Paridade
Vantagem
Abaixo do normal
Normal
Acima do normal
Retorno econômico
• Excede as expectativas
• Atinge as expectativas
• Não atende às expectativas
Vantagem competitiva
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BALANCED SCORECARD
BSC
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BSC – Balanced Scorecard
- Perspectiva financeira, voltada aos acionistas, 
mas não só, quando se faz o balanço do retorno, 
do fluxo de caixa, da lucratividade e da dinâmica 
orçamentária;
- Perspectiva dos clientes, quando se mede a 
satisfação, a penetração dos novos produtos, o 
percentual das vendas, a fatia de mercado e a 
entrega;
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BSC – Balanced Scorecard
- Perspectiva interna, centrada no gerenciamento, 
quando se observa o índice de retrabalho, os 
custos, os problemas de processo, o benchmark e
o clima organizacional
- Perspectiva de inovação e aprendizagem, 
quando se mede o tempo de lançamento de novos 
produtos, desenvolvimento da equipe, os gaps
ainda existentes e o percentual de iniciativas e 
idéias geradas e aproveitadas
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VISÃO GERAL DO 
BALANCED SCORECARD
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56
MISSÃO
DEFINIÇÃO DA MISSÃO CORPORATIVA
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MISSÃO E VISÃO
Missão e Visão 
• São instrumentos necessários para definir as estratégias que 
guiarão as ações da organização como um todo;
• Bem como de cada membro em particular;
• Fazendo com que haja uma convergência de metas e 
• Um direcionamento mais eficaz da força de trabalho e dos 
investimentos.
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VISÃO E MISSÃO
� Por isso, além de ser um instrumento de busca da 
eficácia, podemos dizer que elas são também fatores de 
redução de custos para as empresas, uma vez que 
evitam a execução de ações que não estejam 
direcionadas aos reais objetivos da organização.
� Para entendermos melhor o assunto, é preciso definir 
bem o que vem a ser Missão e Visão Estratégica.
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MISSÃO
• Uma organização existe para realizar alguma coisa: 
produzir automóveis, emprestar dinheiro, fornecer 
acomodação 
para uma noite etc. 
• Quando o negócio é iniciado, sua missão ou objetivo 
específico é geralmente claro.
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MISSÃO
�A Missão, pode ser entendida como o papel que a 
empresa terá perante a sociedade:
�Enfim, quais são os benefícios que a sua atividade 
produtiva; 
�Seja ela industrial, comercial ou prestação de serviços -
trará para a coletividade ou, pelo menos, ao seus 
clientes.
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DECLARAÇÕES DE MISSÃO
Nossa missão é atuar de forma segura e rentável com 
responsabilidade social e ambiental, nas atividades da 
indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e 
internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às 
necessidades dos nossos clientes e contribuindo para o 
desenvolvimento do Brasil e dos países onde operamos.
PETROBRAS
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DECLARAÇÕES DE MISSÃO
Natura
Missão - Nossa Razão de Ser é criar e comercializar produtos 
e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem. Bem-Estar 
é a relação harmoniosa agradável do indivíduo consigo 
mesmo, com seu corpo. Estar Bem é a relação empática, bem-
sucedida, prazerosa do indivíduo com o outro, com a natureza 
da qual faz parte, com o todo
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DECLARAÇÕES DE MISSÃO
Disney
Missão - Alegrar pessoas
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DECLARAÇÕES DE MISSÃO
Coca cola do Brasil
Missão da coca-cola Brasil - Refrescar o mundo - em corpo, 
mente e espírito. Inspirar momentos de otimismo - através de 
nossas marcas e ações. Criar valor e fazer a diferença - onde 
estivermos, em tudo o que fizermos.
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MISSÃO
Missão é, portanto, a função social da atividade da 
empresa dentro de um contexto global.
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66
VISÃO
VISÃO
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67
VISÃO
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VISÃO
VISÃO é aonde a empresa quer chegar, 
é como ela se vê no futuro..
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VISÃO
�A Visão é composta pelos sonhos da empresa, ou seja, 
ela é a sua maior aspiração, é aonde ela pretende chegar, 
o que pretende ser. 
�Ou ainda, a forma como quer ser reconhecida no seu 
nicho empresarial, no mercado ou na sociedade em que 
está inserida.
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70
VISÃO
A partir doas anos 90, um novo componente se acresceu aos
componentes do planejamento: 
a VISÃO DO FUTURO
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71
VISÃO
A visão segundo Hart (1994) é a:
“articulação das aspirações de uma empresa a 
respeito do seu futuro”.
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72
VISÃO
� Significa uma sinalização confiante do que as lideranças da 
organização esperam para um certo horizonte de tempo.
� Dirige-se aos seus públicos interno e externo e espera-se, 
com ela, infundir uma vontade de futuro, uma expectativa de 
vir a ser.
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73
VISÃO
� Sua formulação corresponde a um certo projeto e a uma 
certa concepção do papel e das possibilidades da empresa. 
� Esta formulação é gerada pelo grupo dirigente hegemônico, 
mas não é / não deve ser uma vontade desprovida de 
fundamentos racionais. 
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74
VISÃO
VISÃO 2020: 
Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de 
energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de 
interesse.
PETROBRAS
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VISÃO
Mc Donalds
VISÃO – Duplicar o valor da companhia ampliando a liderança 
em cada um dos mercados.
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VISÃO
Disney
VISÃO - Criar um mundo onde todos possam se sentir 
crianças
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ALGUNS CONCEITOS
• Porter (1980): Estratégia competitiva é uma combinação dos 
fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos 
quais está buscando chegar lá.
• Mintzberg (1991): Estratégia é um referencial, um guia, para 
auxiliar os executivos na solução de certos problemas.
• Hamel e Prahalad (1998): Estratégia é a luta para superar as 
limitações de recursos através de uma busca criativa e 
infindável da melhor alavancagem dos recursos. A 
competência essencial interna da organização é sua principal 
vantagem competitiva.
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BSC – Balanced Scorecard
- Perspectiva financeira, voltada aos acionistas, 
mas não só, quando se faz o balanço do retorno, 
do fluxo de caixa, da lucratividade e da dinâmica 
orçamentária;
- Perspectiva dos clientes, quando se mede a 
satisfação, a penetração dos novos produtos, o 
percentual das vendas, a fatia de mercado e a 
entrega;
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BSC – Balanced Scorecard
- Perspectiva interna, centrada no gerenciamento, 
quando se observa o índice de retrabalho, os 
custos, os problemas de processo, o benchmark e
o clima organizacional- Perspectiva de inovação e aprendizagem, 
quando se mede o tempo de lançamento de novos 
produtos, desenvolvimento da equipe, os gaps
ainda existentes e o percentual de iniciativas e 
idéias geradas e aproveitadas
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10 MOTIVOS PARA SE TER 
ESTRATÉGIA
• Para continuar sobrevivendo no mercado
• Para se defender dos concorrentes
• Para atacar os concorrentes
• Para atender as necessidades dos clientes
• Para atender os desejos dos clientes
• Para satisfazer os acionistas
• Para manter bom contato com a sociedade
• Para ter funcionários envolvidos
• Para construir relacionamentos com os fornecedores
• Para se posicionar no mercado
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ESTRATÉGIA E MUDANÇA NAS 
ORGANIZAÇÕES
A organização contemporânea traz consigo 
uma importante característica: MUDANÇA. 
Antes específica de alguns setores, a mudança 
hoje está presente em qualquer tipo de 
organização, de qualquer porte ou 
nacionalidade. 
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Estrutura dos Indicadores
Mapa 
Estra-
tégico
Cronograma 
Plano de Ação
Indicadores Setoriais / 
outros indicadores
Detalhe
Logomarca
Indicadores do 
Painel de Bordo
Melhor
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Mapa Estratégico
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Legenda: Objetivo Estratégico Fator crítico de sucesso Versão: 21 / 06 / 2005
Reduzir custo total Aumentar receita 
Aumentar a rentabilidade do 
negócio, através de produtos 
com maior valor agregado
DGA
Engenharia de 
Aplicação
Participação 
no mercado
Ênfase em 
exportação
Capacidade 
instalada
Atualização 
Tecnológica
Garantia de 
Fornecimento de 
MP
Produtividad
e
Atendimento no 
prazo
Conhecimento da 
legislação dos 
países-alvo
Ter pessoas capacitadas 
para enfrentar novos 
desafios
Consolidar reconhecimento 
pela comunidade como 
organização ética e 
socialmente responsável
Ser referência 
em segurança no trabalho 
na siderurgia mundial
Ter clima organizacional 
favorável ao 
desenvolvimento da 
organização
Gestão da 
segurança
Cumprimento do 
plano de capacitação
Eficácia dos 
programas
Gestão da 
qualidade de vida
Aumentar vendas
de trefilados para
construção civil e indústria
Elevar nível de 
serviço logístico
Aumentar o volume de 
produção
Inovar em aplicações, 
produtos e processos
Homologar os 
produtos nos 
países-alvo
Desenvolver mercado 
externo
Fornecer soluções específicas 
para atendimento às 
necessidades do cliente 
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INDICADOR OPERACIONAL / 
SETORIAL 
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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
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MAPA ESTRATÉGICO
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MAPA ESTRATÉGICO
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MAPA ESTRATÉGICO
JUSTIÇA FEDERAL
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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
RECEITA FEDERAL 
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MATRIZ BCG
BOSTON CONSULTING GROUP
Página 149, 150 – Administração: teoria 
e Prática no contexto brasileiro – Sobral 
e Peci.
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MATRIZ BCG
BOSTON CONSULTING GROUP
A matriz BCG se concentra em duas 
dimensões:
1- Participação relativa de mercado;
2- Taxa de crescimento do mercado:
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MATRIZ GE / McKINSEY
• A matriz GE/McKinsey, é utilizada 
para gerir uma carteira de 
diferentes negócios e estabelecer 
prioridades.
• Utiliza como critério para a 
classificação dos negócios duas 
dimensões agregadas:
• 1- Atratividade da indústria;
• 2- Posição concorrencial da 
organização;
• Página 151 – Administração: Teoria e Prática no 
contexto brasileiro
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MATRIZ GE / McKINSEY
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