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Coaching SUMÁRIO 1 O QUE É COACHING? ................................................................................................................... 6 1.2 DEFININDO O COACHING ............................................................................................................................................ 7 1.3 A ORIGEM DO TERMO .................................................................................................................................................. 7 1.4 DEFININDO COACH ..................................................................................................................................................... 11 1.5 DEFININDO COACHING ............................................................................................................................................... 14 1.6 A TIPOLOGIA DO PROCESSO DE COACHING .......................................................................................................... 16 1.6.1 Coaching Pessoal (ou de Vida) ................................................................................................................................... 17 1.6.2 Coaching de Relacionamento ..................................................................................................................................... 20 1.6.3 Coaching Esportivo...................................................................................................................................................... 23 1.6.4 Coaching Profissional ou Organizacional ................................................................................................................... 24 2 CONCEITOS E METODOLOGIAS RELACIONADAS AO COACHING EXECUTIVO.................. 29 2.1 O COACHING EXECUTIVO NO AMBIENTE DE NEGÓCIOS ...................................................................................... 29 2.2 CONTEXTUALIZANDO O NOVO MUNDO DOS NEGÓCIOS E A IMPORTÂNCIA DA APRENDIZAGEM CONSTANTE ......................................................................................................................................... 30 2.3 O COACHING COMO ESTRATÉGIA CONTEMPORÂNEA PARA A INOVAÇÃO ........................................................ 35 2.4 CONTRIBUIÇÕES E VANTAGENS DO PROCESSO DE COACHING EXECUTIVO ................................................... 37 2.5 HISTORICIDADE DA CONSTITUIÇÃO DO COACHING DE EXECUTIVOS ................................................................ 40 2.6 DIFERENÇAS ENTRE O COACHING EXECUTIVO, O MENTORING, COUSELLING E A TERAPIA .............................................................................................................................................................................. 42 2.7 O PROCESSO DO COACHING DE EXECUTIVOS ...................................................................................................... 44 3 3 ESTABELECIMENTO DE UMA RELAÇÃO DE CONFIANÇA ...................................................... 46 3.1 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS .......................................................................................................................................... 46 3.2 ANÁLISE DO ESTADO DAS COISAS ............................................................................................................................ 47 3.3 ELABORAÇÃO/ESTABELECIMENTO DO PLANO DE AÇÃO ....................................................................................... 48 3.4 MONITORAMENTO E ACOMPANHAMENTO ................................................................................................................ 48 3.4.1 A importância da escolha do coach .............................................................................................................................. 49 4 PRINCÍPIOS DO COACHING ......................................................................................................... 52 4.1 RELAÇÃO ENTRE COACHING E LIDERANÇA .............................................................................................................. 52 4.1.1 Uma Nova Cultura ......................................................................................................................................................... 54 4.2 O GESTOR DESEJADO E O GESTOR REAL ................................................................................................................. 56 4.2.1 A Humanização das Organizações................................................................................................................................. 57 4.3 COACHING: A HUMANIZAÇÃO DA GESTÃO ................................................................................................................. 58 4.4 FUNÇÃO DO COACHING ................................................................................................................................................ 61 4.4.1 Performance e Desenvolvimento ................................................................................................................................... 63 4.5 PAPÉIS DO LÍDER – COACH .......................................................................................................................................... 68 4.6 AS CONQUISTAS DO COACH ........................................................................................................................................ 70 4.7 FASES DO COACHING EXECUTIVO .............................................................................................................................. 75 5 FREAS .............................................................................................................................................. 76 6 BERGER ........................................................................................................................................... 77 7 THATCH & HEINSELMAN ............................................................................................................... 78 8 LACHLAN GROUP ........................................................................................................................... 79 9 FREAS & MANKIN............................................................................................................................ 80 4 10 FUNDAÇÃO AMERICANA DE ADMINISTRAÇÃO DO CONGRESSO (2006) (CONGRESSIONAL MANAGEMENT FOUNDATION) ....................................................................... 81 11 KILBURG ........................................................................................................................................ 82 12 ARAÚJO ......................................................................................................................................... 83 13 COLOCANDO EM PRÁTICA O COACHING EXECUTIVO ........................................................... 84 13.1 O PROCESSO DE COACHING ...................................................................................................................................... 84 13.2 O PROCESSO DE COACHING – 1º Etapa .................................................................................................................... 84 13.2.1 Coaching: Uma relação de confiança, Abertura e Responsabilidade .......................................................................... 87 13.2.2 Feedback ..................................................................................................................................................................... 90 13.2.3 Feedback 360 graus .................................................................................................................................................... 92 13.2.4 Usando o método CLIER ............................................................................................................................................. 94 13.2.5 Coachinge comunicação ............................................................................................................................................. 95 13.2.6 Os estágios da aceitação do processo de coaching .................................................................................................... 96 13.2.7 Líder e coach ............................................................................................................................................................... 98 13.2.8 Valores ......................................................................................................................................................................... 98 13.2.9 A quem pertence o Processo de Coaching? .............................................................................................................. 99 13.3 O PROCESSO DE COACHING – 2º Etapa ................................................................................................................. 100 13.3.1 Declaração da Missão e Efetividade do Desenvolvimento ....................................................................................... 100 13.3.2 Declaração da Visão.................................................................................................................................................. 102 13.3.3 Perguntas que identificam a visão ............................................................................................................................ 105 13.3.4 Estabelecendo Metas ............................................................................................................................................... 106 13.3.5 Quando uma pessoa solicita o apoio do coach ........................................................................................................ 108 5 13.4 O PROCESSO DE COACHING – 3º Etapa ................................................................................................................ 109 13.4.1 A importância da visão de futuro .............................................................................................................................. 110 13.4.2Conceito de sucesso e realização ............................................................................................................................. 111 13.4.3 Três indicadores de sucesso .................................................................................................................................... 112 13.4.4 Diferenças no processo de coaching ........................................................................................................................ 113 13.4.5 Pontos importantes no processo de coaching .......................................................................................................... 114 13.4.6 Identificando os Padrões de Desempenho do Cliente .............................................................................................. 114 13.4.7 O Coach deve Oferecer Feedback ........................................................................................................................... 117 13.5 O PROCESSO DE COACHING – 4º Etapa ................................................................................................................. 119 13.5.1 O papel do coach ...................................................................................................................................................... 119 13.5.2 Matriz Responsabilidade X Autonomia ..................................................................................................................... 120 13.5.3 Quatro Competências de Liderança ......................................................................................................................... 121 13.5.4 O Plano de Ação ....................................................................................................................................................... 123 13.5.5 Acompanhamento do Plano ...................................................................................................................................... 125 13.5.6 Planejamento Estratégico – Os Obstáculos .............................................................................................................. 126 13.5.7 Resultados: sucessos e fracassos............................................................................................................................. 127 REFERÊNCIAS ................................................................................................................................ 130 “Coaches profissionais proporcionam uma parceria contínua criada para ajudar clientes a conseguir resultados satisfatórios em sua vida pessoal e profissional. Eles auxiliam as pessoas a melhorarem seu desempenho e a aumentarem a sua qualidade de vida”. (International Coaching Federation – ICF). Figura 1 Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-business-coaching-in-anoffice- environment/96397318 Acesso em: 14/03/2012. 1 O QUE É COACHING? Neste primeiro Módulo será apresentado o conceito de coaching e as principais distinções desta prática. Contextualizam-se três grandes grupos, que seriam: o coaching de relacionamento, o coaching esportivo e o coaching organizacional, ou profissional. Tem-se por objetivo situar os alunos nas diferentes concepções do termo, sua historicidade, assim como, os principais estudos referentes ao conceito. 1.2 DEFININDO O COACHING Neste momento definiremos o processo de coaching, assim como, os seus principais elementos. Iniciaremos abordando a origem do processo, seguido pela definição de coach e coaching. Após, apresentaremos as diferentes áreas no qual a metodologia pode ser implementada. 1.3 A ORIGEM DO TERMO Figura 2 – Cidade de Kocs Fonte: Disponível em: http://oglobo.globo.com/blogs/elevador/posts/2009/07/16/a-origem-da-palavracoach- 205392.asp Acesso em: 14/03/2012. A expressão coaching se origina da palavra inglesa Coach que tem sua origem bastante diversificada. Da origem francesa, chama-se Coche; do alemão, Kotesche; da holandesa e sul africana, chama-se Koets; e da origem Húngara, tem a denominação de Kocsi. Kocs é o nome de uma cidade situada na Hungria que fica às margens do rio Danúbio e da estrada que une Budapeste à Viena, cidade Austríaca. (O’NEILL, 2001) O quadro abaixo facilita esta compreensão: Termo País de Origem Coche França Kotesche Alemanha Koets Holanda e África do Sul Kocsi Hungria Quadro 1- Possíveis origens do termo Coach. Em meados do século XV, a cidade de Kocs iniciou a produção de carruagens cobertas, chamadas de Koczi, que foram reconhecidas pelo seu conforto. O objetivo da nova criação era fornecer aos habitantes, quando os mesmos necessitavam se deslocar de um lugar para outro, uma proteção diante das grandes mudanças de clima na região. (STERN, 2004). Durante o transcorrer da história, a palavra Koach esteve interligada ao transporte. Porém, contemporaneamente, o sentido da palavra foi absorvido pelos profissionais do esporte, que denominam Koach como sendo um especialista que treina e desenvolve um atleta ou equipe para conquistar as metas pré-estabelecidas. Ou ainda, conforme define Milaré (2003), pode ser encontrada sendo utilizada para designar um tutor, ou seja, uma pessoa que irá ser responsável por guiar os passos de outra, no intuito de que esta última alcance o sucesso, tendo por base os seus próprios princípios e valores. A aproximação do significado da palavra Koach com técnico ou treinador, encontra explicaçõesem duas vertentes históricas, ambas de origem britânica. (MALVEZI, 2000). O primeiro registro histórico, e mais aceito, data aproximadamente do séc. XVIII. Retrata a palavra Koach como sendo uma metáfora, pois o Coach seria o tutor de crianças, orientando-as pelos caminhos da aprendizagem. A analogia com a origem da palavra está nas carruagens que levavam as famílias pelos trajetos dentro das comunidades. Figura 3 – Carruagem Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/search Acesso em: 14/03/2012. A segunda vertente histórica reproduz a palavra Koach relembrando que, durante trajetos mais longos, as famílias que possuíam as maiores riquezas, contavam com a presença, dentro das carruagens, de servos (Coaches) que disponibilizavam suas habilidades com a leitura em voz alta para as crianças, disponibilizando a estas, a oportunidade de aprendizagem durante a viagem. Por isso, introduziu-se o conceito de Coached, referindo-se a instrução educativa para as crianças sendo realizada no interior das carruagens. A partir dessa vertente, surgiu no mundoorganizacional a expressão: “fazer coaching”, referência ao ato de “desenvolver liderança”. Denotativamente considera-se de grande valor os significados encontrados para a palavra Coach. O Dicionário Oxford (1997) indica vários sentidos para a expressão, dentre eles: carruagem, ônibus e viagem de carro ou carruagem, como também técnico, treinador, tutor, conselheiro, mentor e, até mesmo, guru. Porém, nenhum deles pode ser considerado isoladamente como sinônimo da palavra Coach, pois, conforme adverte Stern (2004) para nenhum desses significados há o compromisso de apoiar a pessoa a realizar metas. Destaca-se, para o melhor entendimento da expressão que, tendo em vista o foco de atuação do Coach como sendo o campo do desempenho, ou seja, do resultado aliado à realização pessoal, o compromisso de apoiar a pessoa na realização de metas é fundamental, pois há grande influência nos valores e normas éticas, comportamentais e de excelência (ARAÚJO, 1999, p. 25). A história traz ainda o resgate da vida do filósofo grego Sócrates (470 a.C – 399 a.C) como sendo um grande norteador da origem da palavra Coaching. Segundo Platão (discípulo de Sócrates), na antiguidade, o antigo mercado de Atenas (Ágora) era palco de encontros diários entre Sócrates e seus discípulos, para discutir temáticas filosóficas e existenciais. Figura 4 Fonte: Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:UWASocrates_gobeirne.jpg acesso em: 17/03/2012. Esses momentos deram origem ao “Método Socrático”, instituindo uma relação de aprendizagem baseada na indicação de temas, na investigação questionadora de ideias, na escuta à fala do grande grupo e da dinâmica do ensinar – aprender, por meio da busca pelas respostas, dentro de si mesmos. O termo “Método Socrático” na versão organizacional contemporânea recebeu um novo rótulo: “Coaching”, enfatizando Sócrates como um dos principais inspiradores do Coaching (CHIAVENATO, 2002). 1.4 DEFININDO COACH Goldsmith, Marshall, Lyons e Laurence (2003) demonstram a evolução do conceito de Coach. Inicialmente, este se referia como sendo o significado de um veículo utilizado para as pessoas se transportarem de um determinado local para outro. Contemporaneamente, entendese que um Coach auxilia uma pessoa a potencializar uma aptidão, um talento. Pode aumentar sua performance individual ou, inclusive, modificar a maneira como o sujeito pensa. Contemporaneamente, o conceito de Coach está muito interligado à área desportiva, sendo que sua origem nessa relação se deu em função de dois esportes: o golfe e o tênis. Trazida pelo educador Timothy Gallwey, em seu livro: “The Inner Game of Golf”, a ideia de aproximar o esporte do papel do Coach foi uma revolução. A expressão “inner” indica o processo interno do jogador, suas emoções, seu estado psíquico e um Coach é a viabilidade de se conseguir minimizar os conflitos internos, entendidos como obstáculos à sua performance. Dessa maneira, há o despertar inesperado de um grande talento, um dom, uma habilidade natural sem qualquer pressão de ensinamentos técnicos, rígidos, predeterminados e formais do coach. O que Gallwey tentou expressar para os educadores em seus ensinamentos, livros e descobertas, foi a possibilidade de se conseguir maior eficiência e eficácia por meio de mudanças na abordagem junto aos esportistas. O que é ser coach então? Pode-se considerar a atuação do Coach como sendo de total comprometimento em auxiliar a outra pessoa (Coachee) a conquistar o que ela deseja. Para isso, é preciso ser capaz de visualizar possibilidades, caminhos e potencialidades que não são percebidas, ou que as pessoas nem sabem que possam existir. Figura 5 Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-multi-ethnic-business-peopleat-a/125750126 Acesso em: 15/03/2012. Almeja-se intervir na forma de pensar e de se comportar do Coachee. Compreendendo-se então Coachee como sendo a pessoa que é inserida, enquanto aprendiz, no processo de Coaching e Coach (ou no plural Coaches), como o profissional que realiza Coaching, ou seja, a representação que o educador tem ao se comprometer com a pessoa na busca pela conquista de determinado resultado. O quadro abaixo define tais termos: Termos Conceito Coach Aquele que auxilia Coaches Termos coach no plural Coachee Aquele que é auxiliado no processo Coaching Termo utilizado para definir o processo Tabela 2- Primeiras definições. Sucintamente, pode-se dizer que os coaches auxiliam pessoas a conquistar ascensão pessoal e/ou profissional. Para esse fim, buscam expandir a aptidão, elevar a performance ou até mesmo modificar a maneira como o indivíduo pensa e age no mundo. Os coaches são os parceiros que irão ajudar a ampliar a visão de futuro das pessoas, oportunizando a realização de conquistas extraordinárias. Isso, por meio do esclarecimento e melhor determinação das metas que a pessoa deseja alcançar, fazendo com que essa conquista ocorra de forma mais eficiente, rápida e segura. Não se pode dizer que o coach possua qualquer autoridade corporativa, porém sua postura, principalmente envolvida pelo diálogo, torna-se grande influência sobre o coachee. A partir dessa dinâmica de entendimento, considera-se que os pais sejam os primeiros coaches que a pessoa irá encontrar na trajetória de sua vida. Essa denominação encontra justificativa na tendência que eles têm de conseguir perceber na sua prole, desde os primeiros dias de vida, o potencial que os filhos carregam e, na grande maioria das vezes, passam a vida toda colaborando para que esse potencial se transforme em conquista de uma bela realidade. (FLEURY, 1997). Figura 6 Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-father-playing-miniature-golfwith- son-and/PTO_022 Acesso em: 15/03/2012. 1.5 DEFININDO COACHING Por meio de uma visão reducionista, é possível determinar a definição de Coach embasando-se, por exemplo, no Concise Oxford Dictionary, que propõe como significados do verbo Coach o ato de treinar, dar dicas, ensinar e preparar. Ressalta-se, porém, que todas essas atitudes e posicionamentos podem ser realizados, de modos diversos, sem necessariamente ser considerado um processo de Coaching. Conforme explica Killburg (2001), entender o coaching como um processo, significa dizer que o mesmo refere-se ao modo como as coisas são feitas e ao mesmo tempo, ao que é feito. Seu poder de abrangência é imenso, principalmente em função da estreita relaçãode apoio entre o coach e o coachee (ou cliente). Será por meio do processo de coaching que o coachee, ou a pessoa que está sendo treinada, poderá chegar a conclusões sobre suas metas, planejamentos ou fatos de vida, não diretamente do coach, mas sim de si mesmo, em virtude do trabalho de estimulação e acompanhamento do coach. O Coaching não é considerado um processo contemporâneo, pois os primeiros registros dessa abordagem foram reconhecidos por meio do grande pensador e filósofo Sócrates. Ele o utilizou enquanto processo pedagógico para ensinar as pessoas a pensar e refletir sobre vários assuntos, tendo por objetivo a busca pelo autoconhecimento. (CHIAVENATO, 2002) A premissa básica, da qual parte o processo de Coaching, dita que o cliente, ou coachee, é a pessoa capaz de encontrar todas as respostas e soluções para seus questionamentos e dúvidas. Por meio da valorização dos recursos internos do coachee, esse elabora seu autodesenvolvimento e torna-se capaz de atingir a melhora nos seus resultados. Ao Coach, é direcionada a responsabilidade de, nessa relação, trabalhar tendo como foco a totalidade do indivíduo (coachee) e organizar a dinâmica a partir de valores essenciais, sendo capaz de auxiliar na conexão de projetos de curto em longo prazo, bem como buscar o equilíbrio do coachee nas mais diversas dimensões de sua vida, por meio da promoção de atributos, potencialidades e talentos essenciais à empregabilidade e a qualidade de vida. Para alcançar todos esses objetivos, o coach deve manter-se disponível ao seu coachee durante todo o processo do coaching. (LYONS, 2003) Na tentativa de encontrar uma definição para coaching, evidenciam-se nos escritos do autor Milaré (2003), a afirmação deste sendo um modo de pensar, de ser, de gerenciar e de lidar com as pessoas. E não somente uma técnica que deve ser repassada e aplicada de forma rígida, única e homogênea a todos. Considera-se o coaching um complexo processo de relacionamento continuado, que contribui para que pessoas alcancem resultados extraordinários em todas as esferas de sua vida, seja na carreira, nos relacionamentos, nas organizações, nos esportes ou nos negócios. Nessa relação o coach é uma liderança que aconselha, orienta, guia, estimula, desenvolve, impulsiona o aprendiz (coachee) e enquanto isso, o coachee aproveita o impulso para aprofundar os conhecimentos sobre si mesmo, seus limites e potencialidades, para melhorar o que já sabe e aprender coisas novas, aumentando assim, sua eficácia e eficiência, aprimorando de maneira considerável a sua qualidade de vida. (O’NEILL, 2001) O Coaching pode ser considerado uma maneira gentil de elevar a consciência dos desequilíbrios existentes (interna e externamente) e auxiliar o coachee a encontrar uma escolha, um caminho que beneficie seu trabalho, sua vida e, principalmente, sua liberdade de agir. É um auxílio no processo de mudança de uma pessoa, que ocorre da maneira como ela mesma considera mais adequada e toma o rumo que ela desejar seguir. (ZATENA, 2005) Ao contrário do ato de fugir dos problemas, o coaching é um processo que envolve a criação de um ideal de futuro a se aspirar, mesmo que se conheçam todos os problemas, obstáculos e dificuldades que possam estar envolvidos nessa busca. Dessa forma, conforme destaca Stern (2004), pode ser visto como um comportamento gerencial, sendo exatamente o oposto do ato de comandar e controlar. Conforme esclarece Gil (2001), a oportunidade de conquistar a expressão do potencial máximo das pessoas é uma das aplicações mais importantes do coaching. Pela complexidade de seu valor, é compreendido como sendo uma arte. E todo esse processo artístico gera novas competências e novas possibilidades de aprendizagem para todos os envolvidos, ou seja, não caracteriza o coaching é exatamente o valor que ele agrega a todas as pessoas que estão interagindo no processo como um todo. Em outras palavras, pode-se considerar o coaching como um processo de empowerment, ou seja, a oportunidade da pessoa ter a informação, o poder, a liberdade e a autonomia para adquirir competências e produzir mudança por si mesma, conforme seus desejos e necessidades, sendo protagonista de sua própria história e de sua própria vida (ARAÚJO, 1999). 1.6 A TIPOLOGIA DO PROCESSO DE COACHING Entende-se o coaching como um importante relacionamento entre o coach e o coachee, no qual o primeiro irá se comprometer apoiando e auxiliando seu aprendiz (coachee) buscando que este último alcance seus objetivos ou um resultado previamente planejado. Para que essa dinâmica relacional ocorra de maneira totalmente eficiente e eficaz, torna-se relevante que o comprometimento de ambos, coach e coachee, não se efetue somente direcionado ao resultado final, mas principalmente focalizado na pessoa em si, no indivíduo de forma globalizada. Ou seja, o mais importante é o desenvolvimento profissional e a realização pessoal, os resultados serão consequências dessas conquistas (CHIAVENATO, 2002). A partir dessa premissa, entende-se que o processo de coaching é muito complexo e abrangente. Ele exige que a atenção das pessoas envolvidas possa englobar aspectos de diferentes áreas da vida do coachee, para visualizá-lo realmente como um todo. (ARAÚJO, 1999). Existem diversos tipos de Coaching, onde o que muda são os propósitos do cliente. De acordo com Di Stéfano (2005), podem-se situar três grandes áreas de intervenção do processo de coaching: a área pessoal; a área esportiva e a área profissional. A seguir destacam-se cada uma delas, seguida das suas principais características. 1.6.1 Coaching Pessoal (ou de Vida) Figura 7 Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-senior-doing-push-ups-with-histrainer/ 112949297 Acesso em: 15/03/2012. O Coaching Pessoal é o processo totalmente direcionado a possibilidade de aprender a cuidar de si mesmo, da sua própria história e de seu projeto de vida. Por exemplo, o cuidado direcionado aos pertences pessoais, à saúde e bem- estar, ao reconhecimento de seus limites pessoais e de suas amizades e rede de relações, aprender a dedicar tempo para si mesmo, para sua espiritualidade e lazer e também aprender a administrar suas próprias finanças. (FLEURY, 1997) O foco do Coaching Pessoal está nas metas pessoais, no planejamento de vida, nas transformações necessárias em relação a pensamentos e ações, que o indivíduo terá que elaborar para conquistar satisfação pessoal e afetiva, assim como uma significativa melhora na qualidade de vida. Pode inclusive gerar melhoras no âmbito profissional, pois as áreas são interdependentes, mas, não apresentam como meta somente as relacionadas com o setor profissional. (MALVEZZI, 2000) Lyons (2003) destaca que para a realização do processo de coaching pessoal o coach pode utilizar como abordagens direcionadas ao coachee o autoconhecimento; o planejamento pessoal; recursos potencializados; e eliminação de limitações e bloqueios. A seguir, descrevem-se cada uma dessas abordagens. AUTOCONHECIMENTO: Entender as preferências psicológicas e estilo pessoal; Identificar os pontos fortes (potencialidades) e os pontos frágeis (que precisam ser melhorados); Avaliar o nível de estresse e minimizá-lo; Avaliar os objetivos anteriormente traçados e as ações já realizadas para conquistá-los; Exercer a autoavaliação cotidianamente. PLANEJAMENTO PESSOAL: Retomar o projeto de vida; Estabelecer de forma clara os objetivos e metas; Refletir sobre sua missão na vida; Sonhar alto e acreditar no sonho; Criar uma estratégia para conquistar seus objetivos e sonhos. RECURSOS POTENCIALIZADOS Descobrir seu próprio poder; Conhecer o que mais o motiva e intensificar a motivação; Elevar a confiança e a autoestima; Conquistar a assertividade e a resiliência; Fortalecer suaidentidade, por meio da identificação e reconhecimento dos valores e crenças pessoais; Ampliação da capacidade de comunicação e liderança; Aprimorar a capacidade de enfrentar e resolver conflitos. ELIMINAÇÃO DE LIMITAÇÕES E BLOQUEIOS: Aprender a lidar com emoções negativas; Mudar hábitos e comportamentos indesejados; Entender e buscar resolver os conflitos internos; Priorizar seus próprios valores; Aprender a lidar com frustrações e perdas; Adquirir a capacidade de recomeçar e se autoavaliar constantemente. As abordagens vinculadas ao Coaching Pessoal podem estar direcionadas para diferentes demandas pessoais. Todas essas demandas agregadas garantem a melhoria da qualidade de vida e podem ser trabalhadas isoladamente ou enquanto um conjunto globalizado. (KILLBURG, 2001) Os processos que compõem as demandas pessoais podem ser: Coaching de Relacionamento, e o coaching esportivo, conforme a seguir se explicam. 1.6.2 Coaching de Relacionamento Figura 8 Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-male-lecturer-teaching-students-on-alawn/ 200309739-001 Acesso em: 15/03/2012. Trata-se de uma intervenção que auxilia no reestabelecimento e/ou fortalecimento dos vínculos sociais ou familiares que estão fragilizados, pois os relacionamentos interpessoais podem ser a força motivadora das conquistas, ou dos fracassos, dos projetos de vida. Assim, o coaching de relacionamento direciona-se para: a) Casal: O foco do trabalho é direcionado para o cuidado recíproco, com a dedicação ao tempo para diversão, para intimidade, para a individualidade e para o entendimento da maneira de ser e dos significados do parceiro ou parceira. Algumas estratégias trabalhadas no Coaching de Relacionamento são: Dedicação do casal aos momentos de diálogo; Partilha das responsabilidades pelo relacionamento, pela casa e pelos projetos construídos a dois; Renovação de dinâmicas criativas de convivência a dois; Reconhecimento e respeito ao trabalho do parceiro ou da parceira, principalmente por meio de apoio e colaboração; Apreciação de amizades existentes antes da união do casal Construir juntos projetos ou atividades externas ao lar; Dedicação aos pequenos detalhes do relacionamento, como datas especiais, conquistas importantes, preferências e desejos, por meio de surpresas, homenagens ou lembranças; Demonstração da felicidade que há ao estarem juntos. b) Família: O coaching de relacionamento pessoal direcionado à família é uma proposta inovadora que tem como principal foco o fortalecimento dos vínculos com a família ampliada. Cada um dos membros da família faz parte da história de vida da pessoa e estes relacionamentos podem representar um grande potencial gerador de empoderamento pessoal para conquistar novos rumos. Sabe-se que a convivência familiar envolve dinâmicas diferenciadas, sendo assim, o coaching busca entender as dificuldades e também as potencialidades presentes na relação familiar e mesmo que não seja possível superar os problemas, ou modificá-los, pode-se aprender a conviver com eles de forma que não prejudique suas próprias conquistas. Algumas estratégias trabalhadas nesse processo são: Entendimento de sua dinâmica familiar, para reconhecer onde estão as fragilidades e potencialidades; Reconhecimento dos papéis familiares e respeito a cada um deles; Articulação de uma organização familiar em relação à dinâmica com a casa e responsabilidades gerais da vida da família, incluindo-se nesse processo também as crianças; Rever as formas familiares de solucionar conflitos, enfatizando o diálogo; Reavaliar ou reconstruir planos futuros em família. c) Amizades: “Não somos capazes de viver felizes sendo uma ilha”. Essa frase tenta repassar a grande importância dos laços de amizade que a pessoa firma no decorrer da vida e do quanto cada amizade contribui para o crescimento pessoal do indivíduo. O sentimento que está envolvido em cada trajetória de amigos pode representar a força motivadora para se reconhecer enquanto ser social e conquistar seu espaço pessoal. O coaching de relacionamento pessoal direcionado aos vínculos de amizade pode-se dar por meio de várias estratégias, entre elas: Reconhecimento de si enquanto amigo(a); Valorização e retomada de antigas amizades; Retomada da comunicação; Dedicação a um tempo para encontrar amigos; Aprimoramento da habilidade de fazer e manter novos amigos; d) Comunidade: Indiscutivelmente, o ser humano é um ser social. Toda sua trajetória de vida se dá por meio dos relacionamentos com outras pessoas dentro de uma comunidade local ou mais ampla. A maneira como o indivíduo se vincula com as pessoas, instituições e serviços ao seu redor, pode tornar-se um fator de proteção, promoção e potencialização para sua vida. Quando um dos elos das relações sociais encontra-se fragilizado ou rompido, pode instaurar-se um movimento de vulnerabilidade, com barreiras para o desenvolvimento pessoal, para a elevação ou manutenção da qualidade de vida e para o alcance dos objetivos pessoais. Para o desenvolvimento do coaching pessoal focalizado na comunidade, pode-se fazer uso das seguintes estratégias: Reconhecimento e comprometimento com os vizinhos; Reforço de um canal comunicativo entre moradores próximos; Identificação dos serviços localizados dentro da própria comunidade e a forma de acessá-los; Vinculação com lideranças comunitárias; Reconhecimento das principais demandas da localidade; Participação em movimentos sociais, grupos comunitários e eventos locais. 1.6.3 Coaching Esportivo Figura 9 Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-coach-instructing-hockey-playersin/ 200238323-001 Acesso em: 15/03/2012. Amplamente direcionado para pessoas que traçam um projeto de vida tendo por base uma atividade esportiva, o coaching esportivo é um dos mais conhecidos processos de coaching no mundo. Sua base está firmada no estímulo ao aprimoramento das técnicas de cada esporte pelo aprendiz, por meio de orientações do coach, que geralmente é um esportista veterano e especialista no esporte em questão. Também nesse processo, não se busca simplesmente a excelência nos resultados, mas principalmente nas questões pessoais que possam intervir para o alcance dos mesmos. Algumas estratégias mais utilizadas nessa abordagem são: Encontro da motivação certa para cada atleta; Determinação e desenvolvimento prático dos fatores que influenciam o desempenho e o rendimento do atleta; Estímulo ao treinamento e concentração no próprio potencial; Reconhecimento das estratégias dos adversários; Construção de um plano de atuação desportiva; Reflexão crítica do significado de vencer ou perder para o atleta. 1.6.4 Coaching Profissional ou Organizacional Figura 10 Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-confident-strong-professionalcompetitive/ 132078156 Acesso em: 15/03/2012. O Coaching Profissional é reconhecido como a abordagem direcionada para aprimorar a vida profissional do cliente (Coachee). Busca a reflexão crítica e constante avaliação do seu projeto de vida ocupacional, seus objetivos, suas ações já realizadas, seus fracassos e conquistas. Ao mesmo tempo, pretende reestabelecer novos horizontes organizacionais, novas metas e, com elas, novos indicadores de sucesso. Para isso faz-se necessário o planejamento das estratégias necessárias para realizar o novo projeto ou finalizar o antigo, determinando um cronograma das ações dentro da instituição e em parceria com o aprimoramento profissional. (DI STÉFANO, 2005) Torna-se de suma importância, no coaching profissional,o reconhecimento do mundo organizacional de forma geral, bem como a realidade vivenciada dentro da própria organização. Estar ciente dos valores e da missão da empresa, das metas e do perfil organizacional, é fundamental para viabilizar a avaliação de seu desempenho enquanto colaborador. (FLEURY, 1997) O processo busca promover o reconhecimento das competências no contexto profissional e desenvolver um comportamento adequado ao perfil referente, tendo como chave mestra a minimização dos conflitos internos que poderiam bloquear o alcance do sucesso. Conforme destaca Neri (2000), potencializa-se a capacidade de liderança, a habilidade de comunicação e de relacionamento tanto com os clientes internos como externos. Por meio do coaching profissional desenvolve-se a competência para administrar as mudanças e produzir resultados eficientes e eficazes dentro da dinâmica organizacional. Apesar de serem voltadas para o aprimoramento profissional, as intervenções do processo questionam o conhecimento de si mesmo sendo capazes de suscitar, também, mudanças pessoais e de projetos de vida, pois as áreas se interligam e podem ser consideradas interdependentes. Para a realização do processo de coaching profissional o coach pode utilizar como demandas para as abordagens direcionadas ao coachee: Baixa qualidade na comunicação – considerada uma das principais barreiras para o processo de crescimento organizacional; Equipes desmotivadas – comprometem a qualidade do produto e o clima organizacional; Falta de sinergia e objetividade – dificultam a estratégia e a conquista dos objetivos coletivos; Falha na condução de pessoas – evidencia o gasto de tempo desnecessário para refazer trabalhos e chegar ao resultado almejado; Estresse e desequilíbrio emocional – dificulta o relacionamento interpessoal e o trabalho de toda a equipe; Baixo comprometimento com resultados – fragmenta a rede interna da organização; Conflitos entre pessoas e equipes – perda do foco do trabalho; Baixo resultado em vendas – ocasiona demissões, desânimo e falta de motivação; Produtividade inferior às suas expectativas – gera descrédito em si mesmo, compromete a qualidade geral do trabalho; Mudanças organizacionais – geradoras de tensão, medo e paralisação diante de novas demandas e dificuldades. Considerando-se o processo de coaching extremamente amplo e complexo, para viabilizar uma compreensão mais apurada de todas as possibilidades de intervenção, subdividiuse o coaching profissional em áreas distintas. Essas áreas podem ser acionadas conforme a avaliação do coach ou em virtude da solicitação do próprio coachee, sendo vinculada a demanda atual de sua vinculação ocupacional. As áreas de atuação do processo de coaching profissional podem ser: Coaching de Liderança: O processo é direcionado ao líder para que seja possível potencializar o desenvolvimento de habilidades técnicas de gestão, de coordenação e de direção de suas equipes. Promove a desenvoltura para trabalhar com conflitos e planos sucessórios, bem como auxilia o novo líder a assimilar seu novo papel, definindo e implementando seus objetivos para a equipe, na intenção de conquistarem os resultados planejados. Coaching de Desempenho: A abordagem promove o desenvolvimento de pessoas e equipes com elevada capacidade de produção e inovações. Focaliza o potencial da pessoa, interligando com os requisitos, deficiências e metas do trabalho em si, no intuito Coaching de Liderança: O processo é direcionado ao líder para que seja possível potencializar o desenvolvimento de habilidades técnicas de gestão, de coordenação e de direção de suas equipes. Promove a desenvoltura para trabalhar com conflitos e planos sucessórios, bem como auxilia o novo líder a assimilar seu novo papel, definindo e implementando seus objetivos para a equipe, na intenção de conquistarem os resultados planejados. Coaching de Desempenho: A abordagem promove o desenvolvimento de pessoas e equipes com elevada capacidade de produção e inovações. Focaliza o potencial da pessoa, interligando com os requisitos, deficiências e metas do trabalho em si, no intuito de otimizar a performance do funcionário. Ou seja, enfatiza o papel que está sendo desempenhado no momento atual, incentivando a busca pelo aprimoramento pessoal e profissional em busca do resultado esperado para determinada etapa do trabalho. Coaching de Carreira: É uma intervenção destinada principalmente para pessoas que estão iniciando sua carreira profissional. Mas também são de grande relevância para quem deseja mudar de atuação ou retornar ao mercado de trabalho. O processo exige reconhecer seus objetivos profissionais e os desafios presentes no mercado, ou em si mesmo, que podem dificultar as suas conquistas. Possui elevada capacidade de desenvolver competências que poderão viabilizar sua inserção, promoção ou recolocação no mercado de trabalho. Coaching de Equipe: É considerado um processo destinado à alta gerência, que tem por objetivo o treinamento de equipes de elevado desempenho, com planejamento estratégico de carreiras, destacando a ética, a moral e, principalmente, a resiliência. Auxilia cada uma das equipes a conquistarem seu potencial máximo, tendo apoio e garantindo a efetividade. É um dos mais popularizados processos de coaching profissional. (STERN, 2004). Coaching de Empreendedorismo: É uma abordagem muito vinculada aos executivos e profissionais liberais que tenham intenção de aprimorar sua capacidade de liderança e de tomada de decisões. Enfatiza-se o planejamento empreendedor, com objetivos futuros claros embasados na confiança de sua habilidade em fazer negócios lucrativos e duradouros. Auxilia o cliente a refletir sobre suas emoções e atitudes, discutindo as possibilidades de ações. Coaching do Desenvolvimento Organizacional: É a intervenção que, prioriza o resgate da missão organizacional e introduz na prática do cotidiano do cliente, o aprendizado contínuo, por meio de diferentes instrumentos. O processo retoma o estímulo à visão para o futuro, o entendimento da cultura organizacional, o investimento na melhoria do clima da organização e resulta na redução das tensões e resistências ao trabalho coletivo e8 ao comprometimento com o planejamento estratégico da organização. Coaching Executivo: Aqui o processo se individualiza, e, embora se considere o contexto organizacional macro, a ênfase nos resultados está no próprio executivo, no desenvolvimento de seu papel enquanto líder do contexto. (MILARÉ, 2003). Destaca-se que, numa perspectiva complexa, essas diferentes áreas se perpassam em diferentes processos. Torna-se difícil observar uma delas, sem que outras estejam imbricadas no processo. No próximo Módulo, se estará aprofundando as particularidades do processo do Coaching Executivo, possibilitando uma compreensão conceitual e operacional desta metodologia. 2 CONCEITOS E METODOLOGIAS RELACIONADAS AO COACHING EXECUTIVO Neste Módulo se estará aprimorando o conceito do Coaching Executivo, processo essencial inserido no Coaching Organizacional. Inicialmente se estará apresentando o atual Mundo do Trabalho, relacionando a importância da aprendizagem constante, como fator importante de destaque para as organizações. Após, relaciona-se o coaching executivo como estratégia primordial para o desenvolvimento de competências necessárias para o destaque profissional. 2.1 O COACHING EXECUTIVO NO AMBIENTE DE NEGÓCIOS Figura 11 Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-business-team-with-leader-inoffice/ 133893722 Acesso em: 15/03/2012. No novo contexto globalizado, os líderes organizacionais passam a ocupar uma posição central. Torna-se fundamental a capacidade dessesem conectar as pessoas da organização em função dos propósitos da empresa, mobilizando forças necessárias para o alcance dos objetivos propostos. Porém, em algumas situações, os executivos necessitam de auxílio para atenderem às exigências de sua posição. O coaching executivo tem se apresentado como estratégia essencial no desenvolvimento das lideranças organizacionais. Compreender o atual contexto globalizado torna-se essencial para se assimilar a importância da constante qualificação profissional, e dessa forma essa metodologia como estratégia essencial no desenvolvimento organizacional. 2.2 CONTEXTUALIZANDO O NOVO MUNDO DOS NEGÓCIOS E A IMPORTÂNCIA DA APRENDIZAGEM CONSTANTE Historicamente vê-se que os ambientes organizacionais sempre valorizaram a produtividade. Destaca-se que, a partir dos anos 90, a ênfase foi atribuída para a classe gerencial, dado o crescente sistema de automação que tornou o trabalho do colaborador mais simplificado e padronizado. Conforme destaca Malvezzi (2000) é a partir desta década que diminuíram as funções originárias da gerência que, inicialmente, visava controlar, acompanhar e julgar aqueles funcionários. Passou-se então a enfatizar a importância dos executivos saberem gerir os negócios, ao invés de focar aqueles que controlavam as máquinas. Processos de desenvolvimento na gestão passaram a exigir desses executivos mais habilidades e competências, para que se tornassem cada dia mais produtivos no controle dos negócios corporativos. Observa-se que, contemporaneamente, o mundo está cada vez mais sujeito à pressão das mudanças. Tem-se o avanço, com rapidez, da tecnologia da informação e da comunicação, a mundialização da economia, as alterações políticas, sociais e ideológicas, as migrações intensas, a rápida degradação do meio ambiente, o avanço da ciência e da tecnologia. Para o acompanhamento desses processos, algumas competências passam a serem essenciais no mundo corporativo, que seriam: o talento, a criatividade, o conhecimento e a inovação, as quais, gradativamente, estão substituindo a terra, as matérias-primas e demais recursos naturais como fonte principal de vantagem competitiva. O mundo do trabalho contemporâneo é caracterizado por diferentes forças que atuam em colisão, as quais seriam: -Velocidade x sustentabilidade; - Continuidade x descontinuidade; Dentre essas contradições, tem-se o novo mundo do trabalho. As transformações na sua organização e na forma de geri-lo trouxeram consigo a necessidade de se adotar novos estilos de relacionamento com clientes, fornecedores, prestadores de serviços e concorrentes, bem como com os colaboradores. Torna-se essencial o estabelecimento de alianças; a capacidade de se formar equipes, assim como, elevar a capacidade de trabalhar de forma cooperativa e sintônica. Conforme destaca Zatena (2005), as alianças empresariais, necessárias para garantir a sobrevivência das organizações produtoras de bens e serviços, são incompatíveis com os modelos tradicionais de comando e controle, de autoridade/subordinação, uma vez que as partes envolvidas encontram-se numa situação de interdependência para atingir suas metas e objetivos. Na visão do autor, a competência relacional e a inteligência social passam a assumir uma posição de destaque na gestão dos intercâmbios envolvidos no trabalho e na troca de experiências entre os mais diversos profissionais. Contemporaneamente, o foco da atenção na área da gestão passa a ser redirecionado das variáveis tangíveis, do que é facilmente observável e perceptível tal como falar, andar ou fazer, para o intangível, como é o caso do nível de atenção, de conhecimento e de experiência, que não são acessíveis à observação de terceiros, dada a sua sutileza de ordem subjetiva, interna e pessoal. Constata-se que entre as lideranças do mundo dos negócios, o conhecimento essencial deixou de ser o “fazer o produto ou o serviço” para o “fazer sentido”, ou seja, o foco desviou-se do produto ou serviço em si mesmo para o significado a ele atribuído, para aquilo que ele representa para o consumidor. Conforme destacam Argyris & Schön (2000), enquanto o mundo se torna cada vez mais conectado pela via da tecnologia, a vida das pessoas parece tornar-se mais desconectada. Apesar da aparente necessidade de novas maneiras de liderar, criar estratégias e organizar os processos de gestão, a maioria das empresas pouco tem mudado de fato. Ressalta-se que, no cenário empresarial contemporâneo, o grande desafio dos que ocupam posições de liderança e dos que tomam decisões é desenvolver o que Argyris & Schön (2000) denominaram como “conhecimento para a ação”, que seria uma nova capacidade cognitiva de perceber e considerar as fontes mais profundas e intangíveis das quais emanam o comportamento, a inovação e a mudança. Trata-se, portanto, do resultado das interações e dos padrões de relacionamentos que emergem de forma sutil, gradativa e que estabelecem o que se denominam regras implícitas e, tácitas de convívio entre as pessoas. Para atender a essas expectativas, conforme sugere Di Stéfano (2005) os dirigentes de empresas precisarão assumir novas posturas e comportamentos, expandir a sensibilidade e o autoconhecimento, a fim de poder gerir adequadamente uma força de trabalho criativa, cônscio de seu papel na sustentação do processo de inovação. Segundo o autor: Essa força de trabalho criativa, cuja proporção tende a se elevar, é a mais procurada e a mais decisiva nas grandes organizações e apresenta algumas características em comum: capacidade de autogestão, talento, mobilidade, diversidade, agilidade, busca da autonomia, de novos desafios, comprometido com a ética e com a competência (DI STÉFANO, 2005, p. 28) As incertezas do mundo contemporâneo fazem com que o sucesso em longo prazo das empresas permanece tão incerto como sempre foi a mudança acelerada dos negócios significa que a estratégia negocial precisa ser reavaliada em intervalos cada vez mais frequentes. O que acontece com maior frequência, porém, é o desperdício do tempo gasto na procura do conhecimento necessário e na coordenação do trabalho conjunto. Esse parece ser um dos grandes desafios dos executivos na atualidade. Esses são constantemente pressionados a expandir e diversificar sua capacidade de aprender a atuar num contexto em eterna mutação. Milare (2003) lembra que no mundo contemporâneo “o verdadeiro sucesso dos gestores e líderes será determinado não por aquilo que eles sabem, mas pela rapidez com que aprendem”. Conforme destaca Fleury (1997), líderes que se desenvolvem como seres humanos, que expandem o autoconhecimento e a inteligência social compromete-se com o bem-estar dos seus colaboradores, da sua empresa, da comunidade e de outros sistemas sociais. E é esta forma de desenvolvimento que contribui para que a eficácia da gestão do novo mundo do trabalho seja alcançado. Malvezzi (2000) refere que, com o trabalho globalizado e flexível, amplia-se a exigência do trabalhador em dar respostas rápidas e flexíveis. Somente assim, segundo o autor, empresas e trabalhadores podem sobreviver no mundo corporativo contemporâneo. Se o mundo dos imprevistos e da velocidade da informação tornava cada vez mais difícil o gerenciamento dos negócios, principalmente no que se refere a administração, habilitação e desempenho das pessoas que compõe as organizações, hoje o quadro acentuouse ainda mais. A diferença entre as condições atuais e as iniciativas na década passada ocorre justamente na capacidade da gestão em desenvolver “instrumentos” eficazes para lidar com essa imprevisibilidade do mundo dos negócios, assim como para mediar situações, nas quais o trabalhador se apresenta abaixo de expectativas esperadas e adequadas às exigências da organização. Neri (2000)também enfatiza que a nova forma de trabalho é caracterizada pela aprendizagem constante. Não sendo mais considerada como uma atividade separada e que precede a atividade em si ou que é experimentada apenas na escola. A aprendizagem hoje se constitui o coração da atividade produtiva. Nessa mesma linha, Fleury (1995) comenta que a nova realidade organizacional é como um contínuo processo de transformação e inovação, e ressaltam a importância de desenvolver a cultura da aprendizagem. Nessa abordagem, baseia-se o conceito desenvolvido por Senge (1990), o Learning Organization, que evidencia as disciplinas fundamentais para o processo de inovação e aprendizagem: - Domínio pessoal, modelos mentais; - Visão compartilhada; 35 - Aprendizagem em grupo e pensamento sistêmico, sendo requisito fundamental para a dinâmica da organização que o processo de aprendizagem operacional e conceitual ocorra em todos os níveis organizacionais. Dessa perspectiva, o processo de aprendizagem iniciasse a partir da aprendizagem individual, seguida pela aprendizagem grupal e organizacional. Na instância do indivíduo, o processo de aprendizagem se reflete em ideias inovadoras, insights, contribuições individuais; o nível da aprendizagem grupal pode constituir um processo social e coletivo que, para compreendê-lo, é preciso observar como um grupo aprende e como combina os conhecimentos e crenças individuais, interpretando-as e integrandoas em esquemas coletivamente partilhados que poderão ser constituídos em ações. Na instância organizacional, o processo de aprendizagem individual de compreensão e interpretação partilhadas pelo grupo torna-se institucionalizado e expresso em diversos artefatos organizacionais: na estrutura de regras, procedimentos e elementos simbólicos (FLEURY; 1995). 2.3 O COACHING COMO ESTRATÉGIA CONTEMPORÂNEA PARA A INOVAÇÃO Estudos e pesquisas, segundo Fleury (1995) dizem que as alternativas tradicionais de desenvolvimento de executivos têm se mostrado inadequadas para atender às demandas atuais, em razão de seu ritmo, padronização, formalidade e tendência a teorização. Observa-se que na atualidade, a procura é por metodologias caracterizadas pela ênfase na ação e nos resultados, na customização, contextualização e brevidade dos processos de aprendizagem e desenvolvimento de novas competências, habilidades, conhecimentos e comportamentos. (FLEURY, 1995, p. 57) Na busca por dar conta destas novas necessidades, tem-se diferentes estratégias de aperfeiçoamento executivo. Uma das alternativas que se destaca é o coaching empresarial. O coaching de executivos passa a ter uma significativa importância, auxiliando os líderes a alcançarem seus objetivos. A importância se dá pelo conhecimento deste coach, na implementação de estratégias que visem o alcance dos objetivos propostos organizacionais. Killburg, (2000) diz que o coaching de executivos é definido como a relação de ajuda entre o cliente que têm autoridade e responsabilidade na organização (gerente, administrador) e o consultor (coach) quem usa uma ampla variedade de métodos e técnicas da Abordagem do Comportamento, para ajudar o cliente a alcançar e identificar objetivos. Tal prática tem como finalidade melhorar a eficácia da organização como um todo. Tal prática resulta em efeitos que tendem a se multiplicar pela organização como um todo, provocando alterações estruturais, processuais, socioculturais e comportamentais nas pessoas e na empresa. A partir destas alterações, clarifica-se a integração dos esforços de todos na busca de resultados que só poderão ser alcançados coletivamente. Nos dizeres de Araújo (1999), o coaching se apresenta como uma prática alinhada às necessidades das corporações. A essência do coaching é ajudar o indivíduo a resolver seus problemas e a transformar o que aprendeu em resultados positivos para si e para a equipe a qual lidera. Dessa forma, seu aprendizado é ampliado para seu grupo de trabalho e, daí, para a coletividade organizacional (O’NEIL, 2001). Os números demonstram o crescimento do uso desta metodologia. Nos Estados Unidos, o coaching executivo cresceu 45% entre 2003 e 2006 (REIS, 2000). Esses dados mostram que as empresas estão utilizando estratégias de desenvolvimento que procuram gerar aprendizagem e desenvolvimento profissional no próprio local onde ocorrem as interações de trabalho, mesmo que se utilize de um especialista externo, garantindo a privacidade e o apoio ativo. Compreende-se que o coaching de executivos é o processo por meio do qual a capacidade e a eficiência dos líderes são incrementadas constantemente. Argyris & Schön (2000) destacam que são três os componentes essenciais do Coaching de executivos: a) Manter uma orientação voltada para resultados A organização precisa que ele se mantenha concentrado no que vai gerar resultados, serviços ou informações fundamentais para que a entidade atinja o sucesso. A tarefa do - Pelo chefe do executivo; coaching, portanto, será de definir uma missão que acompanhe o impulso do líder por resultados. b) Participação Durante o processo que se estabelece, o coach se torna um companheiro de jornada do executivo durante a busca deste por mais competência e eficiência. Apoiado nesse clima de empatia, o coach questiona, estimula e desafia o líder a desempenhar-se no seu nível ideal. c) Aproxima o executivo diante dos seus desafios específicos de liderança Colocar o executivo diante de desafios relacionados a liderança significa proporcionar ao executivo a possibilidade de examinar o que o leva a se desviar da rota, bem como o que ele evita, permitindo ainda que veja o impulso que transmite às outras pessoas conforme realiza suas tarefas. A partir dessa aproximação, o coach instiga o líder a observar as atitudes, em cada situação problemática que surge. Conforme define Kilburg (2000) o coaching executivo se apresenta como uma relação de assessoramento entre um executivo – com autoridade e responsabilidade gerencial – e um consultor que usa práticas e métodos comportamentais para assessorar seu cliente na conquista de um conjunto de metas que possibilitem incrementar seu desempenho profissional e sua satisfação pessoal, contribuindo para a efetividade da organização por meio de um acordo formal entre os envolvidos. Em relação a tipologia do coaching de executivos, Milare (2003) explica que é possível identificar que este se constitui como sendo praticado em duas formas, que seriam: - Individual: quando uma pessoa física procura a ajuda profissional por iniciativa própria, para realizar mudanças que promovam seu autodesenvolvimento. - Corporativo: quando é a pessoa jurídica quem contrata a ajuda profissional para atender um ou mais executivos, para promover mudanças pessoais que sejam convertidas em resultados positivos para a organização e para o envolvido. A eficácia do coaching executivo tem sido reiteradamente comprovada em várias partes do mundo, pelo trabalho de profissionais experientes, éticos e capacitados para colaborar com as lideranças no equacionamento de dificuldades. Se essas não forem prontamente sanadas, poderão provocar prejuízos que ultrapassam o âmbito da organização para a qual trabalham. É o caso dos pequenos e grandes dramas do cenário empresarial e de dezenas de empresas, públicas ou privadas, cuja derrocada povoa as manchetes dos jornais e revistas de várias partes do mundo, desencadeando crises de ordem socioeconômica, ética e moral. 2.4 CONTRIBUIÇÕES E VANTAGENS DO PROCESSO DE COACHING EXECUTIVO Conceitua-se o processo de coaching de executivos como sendo uma atividade individualizada de desenvolvimento de liderança, o qual tem por objetivo otimizar a capacidade do líder para alcançar as metas organizacionais em curto e longo prazos. Conforme define Kilburg (2001), de maneira estratégica, a organização, um executivoe o coach trabalham em parceria para alcançar aprendizagem e impacto máximos. Observa-se que o principal diferencial entre o coaching de executivos da maioria das outras formas de coaching é seu enfoque dual de trabalho um a um e em desenvolver o executivo como líder, enquanto também ajuda aquele líder a alcançar os resultados dos negócios. (KILBURG, 2001) Harris (2000) explica que o processo de coaching pode ser fornecido de diferentes formas, que seriam: - Pelo chefe do executivo; - Profissionais de recursos humanos (RH) da Explica Lyons (2003), que o coach (externo) não possui autoridade corporativa alguma, mas exerce uma influência considerável. Sem autoridade formal nem responsabilidade direta, seu maior objetivo é afetar profundamente a forma como a pessoa pensa e como se comporta, aumentando sua produtividade no trabalho. Ennis, Goodman & Stern (2003), explicam que em algumas situações, um coach profissional é formalmente contratado por um executivo e sua organização para trabalhar em parceria colaborativa com o executivo e outros na organização. O principal propósito é a busca pelo alcance dos resultados dos negócios, assim como, dos objetivos de aprendizagem para o executivo. Nessa perspectiva, torna-se necessário um contrato formal para incorporar as regras concordadas, o período de tempo, as metas e as medidas específicas de sucesso. Milare (2003) destaca que no processo de coaching, o coach faz uso de informações obtidas sobre o desempenho e a problemática do sujeito, para então, posteriormente, proporcionar condições a ele de incorporar novas competências e de atingir suas metas organizacionais. Todas as oportunidades diagnosticadas de melhoria levantadas durante o processo de gestão do desempenho serão utilizadas como elementos a serem transformados pela metodologia de coaching, que orienta a mudança do padrão do comportamento para melhor alinhamento na empresa. Independentemente de quem disponibilize esta atuação, o que realmente importa no coaching de executivos é que se orientem pelos objetivos, necessidades e preferências do executivo e da organização (STERN, 2004). Dentre os tipos de mudança que o processo pode recorrer, destacam-se: Dentre os principais motivos que justifiquem a adoção do coaching no meio organizacional, estaria que é por meio dessa metodologia, que se tem a contribuição direta para a aquisição e o amadurecimento de competências, adaptação aos processos de transformação organizacional com melhoria de desempenho (MILARÉ, 2004). - Mudanças nas atitudes e hábitos; - Mudanças nas habilidades em desenvolvimento; - Capacidade em preparar-se e desenvolver-se para tarefas futuras; - Aprimoramento na definição e implementação da capacidade de liderança, de elaboração de metas de negócios e estratégias Kampa-Kokesch & Anderson (2001) destacam estudos que dimensionam que os usuários do coaching de executivos vão desde os gerentes até os presidentes. Dentre os motivos pela procura desses serviços, tem-se que parte dessas pessoas está buscando posições superiores em suas carreiras; parte está tentando aumentar suas habilidades de liderança; enquanto que parte está tendo dificuldades na atividade atual. Definindo um perfil destes usuários, tem-se que os executivos que fazem uso do coaching são, normalmente, executivos que sempre tiveram excelente desempenho, mas certos comportamentos atuais estariam interferindo e colocando suas carreiras e organizações em risco (KOONCE, 1994). 2.5 HISTORICIDADE DA CONSTITUIÇÃO DO COACHING DE EXECUTIVOS É possível identificar que existem diferentes correntes que procuram contextualizar a historicidade do fenômeno do coaching de executivos. Anderson (2001) explica que, conceitualmente, a expressão coaching de executivos se origina no mundo dos negócios por volta da década de 1980. Porém o mesmo autor reconhece que a prática já era realizada desde a década de 1940, quando a área de recursos humanos das organizações já praticava o “desenvolvimento aconselhado” para o crescimento das pessoas de nível gerencial e lideranças seniores nas organizações de negócios. Em relação às consultorias na área do coaching executivo, Judge e Cowell (1997) definem que esta prática teria se iniciado na década de 1990, embora reconheçam que existiam experiências semelhantes em décadas anteriores. Harris (2000) define três fases na história do coaching de executivos, que seriam: a) Primeira fase: Entre os anos de 1950 e 1979. Nesta etapa, alguns profissionais utilizaram uma mistura de desenvolvimento organizacional e técnicas psicológicas em trabalho com executivos; b) Segunda Fase: Durante o período de 1980-1994. É identificada uma ampliação do profissionalismo. É nesta época que ocorre a implementação dos serviços padronizados (entretanto, uma padronização completa ainda não aconteceu e talvez nem seja desejável, já que cada caso é um caso e a dinâmica das instituições varie muito). c) Terceira Fase: A partir de 1995. Observa-se um aumento em publicações e o estabelecimento de uma organização profissional para coa-ching, a Professional and Personal Coaches Association, mais recentemente denominada International Coaching Federation – ICF (2000). Segue um quadro que procura exemplificar as etapas, para Haris: Diferentes Fases Época Primeira fase Entre os anos de 1950 e 1979 Segunda Fase Durante o período de 1980-1994 Terceira Fase A partir de 1995 Quadro 03 – Fases Históricas do Coaching (Harris, 2000) Indiferente do início da prática, os autores aqui apresentados concordam que o coaching de executivos, contemporaneamente, está se reposicionando de uma etapa introdutória para uma etapa importantíssima de crescimento. Enquanto que na primeira etapa os artigos referem-se ao coaching como uma forma de melhorar o desempenho do executivo, como uma ferramenta importante no desenvolvimento da liderança; na etapa do crescimento tornam-se possível identificar estudos e pesquisas evidenciando o coaching como estratégia organizacional e a busca por dados empíricos que indiquem sua eficiência. 2.6 DIFERENÇAS ENTRE O COACHING EXECUTIVO, O MENTORING, COUSELLING E A TERAPIA Convém ressaltar que o conceito técnico do coaching executivo difere de mentoring e de counselling, ambos os procedimentos utilizados pelas organizações contemporâneas para desenvolvimento de pessoas e de líderes. Para se tratar dessas diferenciações, inicia-se retomando o conceito de coaching de executivos. Para Kilburg (2001, p. 67) esse se caracteriza como sendo: Relação de ajuda entre um cliente que tem autoridade administrativa e responsabilidade em uma organização e um consultor que usa grande variedade de técnicas e métodos comportamentais para ajudar o cliente a atingir o conjunto mutuamente identificado de metas para melhorar seu desempenho profissional e satisfação pessoal e, consequentemente, melhorar efetividade da organização do cliente dentro de um acordo de coaching formalmente definido. Já o mentoring seria um processo no qual o mentee, ou participante do processo, aprende sobre a cultura da organização onde está inserido. Como funcionaria este processo? É simples. Metodologicamente, um líder sênior mais experiente da organização decide ser orientador do novo líder ou novo empregado, o qual pode ser apontado como líder de alto potencial. O trabalho deste mentor, portanto, será de prepará-lo para promoção ou para aumentar sua responsabilidade, realizando ajustes referentes às características comportamentais ou desempenho, aumentando sua exposição às outras áreas da organização, para que outros paresreconheçam essa promessa de desempenho. (MILARÉ, 2003). Já o counselling consiste num tipo de aconselhamento para a orientação de problemas do sujeito. Caracteriza-se por ser uma fonte de consulta e recomendações. Na grande maioria das vezes, este conselheiro é respeitado pela quantidade e qualidade das informações que detém. Tem-se, portanto, um contato que se define por ser pontual. Metodologicamente, estabelece-se a seguinte relação: o empregado pode procurar seu líder solicitando um conselho ou perguntando como resolver um problema. O líder ouve e informa sugestões (MILARÉ, 2003). A grande diferença do coaching de executivos, em relação ao mentoring e counselling, é, portanto, ser focado na melhoria do desempenho em busca do desenvolvimento de novas competências, levando à satisfação profissional e pessoal, sendo seu ponto de início o desejo (ou necessidade) de mudança para atingir suas metas. (MILARÉ, 2003). Pode-se também observar um debate assíduo comparando o coaching de executivos com a terapia. Kampa-Kokesch & Anderson (2001) tecem considerações sobre o assunto, e destacam as seguintes diferenças: - O coaching de executivos pode acontecer no local de trabalho e com a intenção de melhorar suas habilidades interpessoais e o desempenho de sua organização; - O foco é restrito, além de possibilitar reuniões com outras pessoas, uso do telefone e e-mail como forma de contato, meios esses não observados normalmente em terapias; que a terapia ocorreria entre 45 e 50 minutos; - No processo do coaching executivo, os dados são coletados por meio de muitas fontes, inclusive do próprio executivo, além de seus superiores subordinados e membros da família, o que não ocorreria na terapia; - No processo do coaching executivo, é possível se realizar uma intervenção mais diretiva e de entender a relação entre o executivo e o coach como sendo mais corporativa já que a necessidade da autodescoberta do executivo talvez não seja tão grande quanto é para a terapia. - No coaching, a finalidade principal é sua aplicação no ambiente de trabalho, instigando a eficiência e a excelência da prática do executivo no campo profissional. Já na terapia, o foco seria o sujeito e seus conflitos nas diferentes instâncias. Por fim, Kilburg (2001) afirma que os princípios da terapia podem reforçar o coaching de executivos, sendo a diferença principal a profundidade com que os assuntos são procurados e processados, embora os limites entre elas não estejam fortemente delineados. Em relação às vantagens do coaching executivo, compreende-se que este processo pode impactar positivamente os níveis de produtividade individual, principalmente em executivos de nível sênior, aumentando potencialmente a produtividade da organização inteira. E ainda, “coaching resulta em aumento de conhecimento, aumento da autoconsciência e do desenvolvimento, e liderança mais efetivas” (KAMPA; WHITE, 2002, p. 153). Compreende-se que, para ser totalmente eficaz, o coaching de executivos deve possibilitar a integração de dois mundos, o mundo do trabalho, com todas as suas variáveis, e o mundo além do limite organizacional, frequentemente negligenciado. A partir do momento que o coaching possibilitar o auxílio ao sujeito em trabalhar com esses dois mundos: de um lado, as competências dos negócios e, de outro, o social, o pessoal, a família; terá sido bem-sucedida. 2.7 O PROCESSO DO COACHING DE EXECUTIVOS Diferentes são os autores que pesquisam sobre as diversas metodologias utilizadas na operacionalização do coaching de executivos. KAMPA & WHITE (2002), definem algumas particularidades iniciais deste processo, as quais se destacam: - O processo de Coaching é decidido entre o Coach e o cliente. Ambos decidem em conjunto o número de sessões, o local onde elas serão feitas (presencialmente, por telefone ou software de bate-papo com voz), assim como a duração (recomenda-se de três a seis meses); - O contrato de trabalho, sugerido pelo coach, se diferenciará, de acordo com a especificidade de cada cliente; - Caracteriza-se por ser uma relação contínua, com duração entre alguns meses até um ano ou mais em que o coach não tem autoridade direta sobre o executivo; - Quanto ao investimento do trabalho de coaching, tem-se que este varia muito em relação a cada país. Um fator a ser considerado na formulação de valores para a implementação deste processo seria a especialidade e a experiência do coach. Em muitas das situações são oferecidos diferentes trabalhos, e o valor irá depender do propósito que o cliente contratar; - Enquanto uma intervenção pode ser usada para ambos os propósitos: desenvolvimento e redirecionamento, contendo seis fases: construção da relação, avaliação, feedback, planejamento, implementação avaliação e follow-up (KAMPAKOKESCH; ANDERSON, 2001). No próximo Módulo se estará apresentando as diferentes metodologias utilizadas no coaching de executivos. Kampa-Kokesch & Anderson (2001) identificam pontos em comuns nas diferentes técnicas e metodologias de coaching de executivos; tais como a implementação dos estágios de execução do coaching de executivos, que estariam relacionados à: construção de relacionamento, avaliação (assessment), intervenção, acompanhamento e avaliação dos resultados. Gil (2001) apresenta um enfoque relacional para a otimização do Coaching. Esses se dividiriam em algumas etapas, para o autor, essenciais objetivando a eficácia deste processo. Segundo ele, estas etapas são comuns à maioria das intervenções em coaching de executivos. A seguir, tem-se uma síntese das etapas do processo de coaching: Processo de Coaching Metodologia 1º Etapa Estabelecimento de uma relação de confiança 2º Etapa Definição de objetivos 3º Etapa Análise do estado das coisas 4º Etapa Elaboração/Estabelecimento do plano de ação 5º Etapa Monitoramento e Acompanhamento 3 ESTABELECIMENTO DE UMA RELAÇÃO DE CONFIANÇA Torna-se necessário o estabelecimento de uma relação mútua embasada na franqueza e confiança entre o coach e seu cliente. Para se alcançar este propósito, torna-se necessário que entre ambos exista um constante feedback e simultâneas trocas de experiências. Também é necessário que coach e cliente se disponham a cooperar um com o outro. Sem essa abertura o coach não poderá dispor de informações precisas e fidedignas para auxiliar o cliente. 3.1 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS Figura 12 Fonte: Disponível em: http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-businesseducation/ 97139566 Acesso em: 15/03/2012. Etapa importante no qual direcionará o trabalho a ser realizado. O processo deverá apresentar objetivos com clareza. É por meio desses que se pensará nas ações a serem implementadas. Quando o cliente não sabe definir como e para onde deve ir, deve-se estimulá-lo a desenvolver e expressar seu próprio objetivo. Nesta etapa, é acertada a forma de conduzir o projeto e discutido: - Cronograma do trabalho; - As expectativas de ambas as partes com relação ao projeto; - Logística necessária para o desenvolvimento do projeto; - Contrato de confidencialidade. O Executivo irá priorizar as metas e objetivos a serem atingidos, e possíveis indicadores para determinar o seu progresso, com a orientação do coach. Também desenvolverá um plano de ação com metas específicas e prazo de conclusão, sendo acompanhado pelo Coach. Também irá gerar planos de contingência, caso apareçam alguns obstáculos, fazendo com que as suas metas específicas se concretizem. Conforme destacam Kampa-Kokesch & Anderson (2001) para o coaching atingir os objetivos pretendidos, é necessário que a ajuda seja aceita pelo executivo designado pela empresa e o coach; e que haja comprometimento por parte dele, para atuar dentro do contrato que será estabelecido. 3.2 ANÁLISE DO ESTADO DAS COISAS Nesta
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