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PIM VIII - RELATÓRIO PIM VIII - JOGOS DE EMPRESAS

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0 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GESTÃO COMERCIAL 
 
 
 
 
Relatório sobre Jogos de Empresas – PIM VIII 
 
 
 
Nome da empresa: Amazonas 
Orientador(a): Fabio Santos 
 
 
Alex Bruno da Silva Mariano - 1782269 
Andre Freire Coimbra - 1763512 
Eder Carlos Botelho Amoêdo - 1779564 
Hermison Cleiverr Urçulino - 1779084 
Onã Diego dos Santos - 1747934 
Robson Aparecido de Jesus - 1732703 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2018 
 
 
1 
 
I) Fazer relatório observando pontos importantes para a gestão empresarial; tais 
pontos devem conter: 
a) Análise do negócio 
O jogo busca desenvolver no aluno a consciência e importância de conhecer as 
necessidades dos consumidores, estimular perspectivas a curto, médio e longo prazo, 
entender o marketing como centro de lucro, dentro de um ambiente altamente 
competitivo, em que as estratégias são baseadas na segmentação, posicionamento e 
alocação de recursos. 
Descreva as informações sobre a alocação de recursos e o planejamento 
orçamentário feito pelo grupo na aplicação dos R$ 2.500,00. Aponte como foram 
investidos, como foram planejados os gastos e o que foi feito com as sobras de 
caixa. 
O produto é uma inovação com características de bem de consumo 
durável, desenvolvido por um cientista que, após pesquisar o mercado com um 
protótipo, concedeu a investidores o direito de exploração do RPB – 
Refrigerador Portátil de Bebidas. 
O mercado apresentado no jogo possuía três regiões, onde a região 1 tinha a 
menor população em relação às demais, o que resulta em menor quantidade 
comprada, entretanto, é a região com a maior renda “per capita”. A região 2 era 
considerada intermediária em relação as demais, se tratando de tamanho e renda. Já 
na região 3 tinha a maior população, porém com a menor renda média 
comparada as demais. A alta densidade demográfica gera grande demanda 
quantitativa, mesmo com renda inferior em relação as outras. 
As três regiões são diferentes também em relação ao perfil da demanda, 
conforme pesquisa realizada nos 4 períodos do ano anterior, a apuração dos 
dados chegou ao seguinte diagnóstico: 
- A demanda geral anual foi de 526.820 unidades, sendo 109.900 no 1° período, 
154.350 no 2° período, 147.000 no 3° período e 115.570 no 4° período, demonstrando 
uma sazonalidade; 
- A região 1, a menor entre as demais regiões, porém mais estável, 
sofrendo pequena variação entre os períodos, tendo o 1° período com 22.050, o 2° 
com 23.660, o 3° com 22.190 e o 4° com 22.540, gerando 17,17% da 
demanda anual das três regiões; 
2 
 
- A região 2 a demanda pode ser considerada média em relação às 
demais e com variação sazonal característica, com maiores volumes nos 
períodos 2 e 3, tendo o 1° período com 46.630, o 2° com 60.620, o 3° com 
57.890 e o 4° com 38.920, obtendo 37,97% da demanda anual das três 
regiões; 
- A região 3 possui a maior demanda e tem sazonalidade similar a 
verificada na região 2, tendo o 1° período com 45.220, o 2° com 70.070, o 3° 
com 66.920 e o 4° com 54.110, absorvendo 44,86% da demanda geral anual 
das três regiões. 
Foi escolhido a região 2 para a construção da fábrica por ser a que possuía 
menos custo com transportes para a regiões vizinhas e ser média em tamanho, em 
população e poder aquisitivo. 
No primeiro período foi construído uma empresa com capacidade para fabricar 
16.000 produtos, compra de 48.000 matérias primas por período, contratação de 50 
operários e foi investido 90.000 em P&D, a sobra desse capital foi investido a curto 
prazo. 
No segundo período foi investido o capital que sobrou a curto prazo. Já no 
terceiro período foi feito a contratação de 24 vendedores, e investido em marketing o 
valor de 25.000 distribuídos entre as regiões A B e C, a região que mais recebeu 
investimento foi a região B com cerca de 18.000 de investimento, não teve sobras e 
foi necessário realizar um empréstimo. 
O projeto da Equipe seria a produção e venda de RPB, que inicialmente sofreu 
economicamente no mercado pela deficiência no planejamento inicial da empresa. A 
inconsistência nos planejamentos e não efetivação de requisitos importantes como 
vendedores, produção e marketing, fizeram com que a empresa sofresse um prejuízo 
inicial que impactou negativamente a empresa, pois não foi feita a programação de 
produção, assim observado isso no quarto período, foi ajustado, porém não foi o 
suficiente para a recuperação da empresa. 
No quarto período foi percebido que não tinha sido realizado as previsões de 
venda, pois foi entendido como “previsão” algo que se espera, porém sem certeza e 
assim foi percebido no jogo que seria necessário a previsão para a venda, e corrigido 
esse erro a empresa terminou com capital negativo. Assim as estratégias foram 
mudadas para a empresa ter o menor prejuízo possível, foi demitido 14 vendedores, 
3 
 
retirado o investimento de marketing na região 1 e 3, assim todos os vendedores foram 
alocados na região 2, onde foi o foco de vendas nos períodos seguintes. 
No quinto período houve o pagamento dos empréstimos anteriores e um 
pequeno lucro e negociação com o sindicato, foi investido em marketing o valor de 
15.000 na região B. No período 6 a sobra do capital foi investido a curto prazo e 
também foi investido em marketing o valor de 15.000 na região B, no período 7 e 8 
houve adversidades como falta de energia e inundação, mas mesmo com as perdas 
a empresa finalizou com lucro. 
Os jogos empresariais nos proporcionaram tomar decisões conjuntas, onde se 
pode analisar e vivenciar as estratégias da empresa, a missão e a razão da empresa 
de ser, e a visão e o planejamento da empresa de fazer. Também nos trouxe cuidado 
e cautela com as decisões de produção, compra de insumos e região a ser instalada 
a empresa, bem como distribuição de forma necessária a todas as regiões, e cuidados 
com os funcionários de forma que trouxesse benefícios e nunca o descontentamento. 
Para um nível interno, temos a responsabilidade social com os colaboradores 
da empresa, onde juntamente com o sindicato ouvimos reinvindicações dos 
funcionários por aumento salarial, plano de saúde adequado e participação nos lucros, 
e em conjunto com gestores da empresa chegamos aos valores e porcentagens 
adequadas a empresa, e que também não deixasse de atender aos trabalhadores, de 
forma justa e correta, conforme proposta apresentada ao sindicato e aprovada. Nos 
preocupamos também com a saúde e bem-estar dos colaboradores, e com a 
satisfação em estar trabalhando em nossa empresa, e assim executar suas tarefas 
com maior vontade e estimulo. 
 
b) A Análise SWOT é uma ferramenta importante para traçar estratégias em 
uma organização. Apresente uma pesquisa atualizada sobre o mercado estudado 
no jogo e faça uma análise SWOT da sua empresa. 
O mercado estudo no jogo foi variável e necessitava de ajustes, não pelo índice 
de compra, mas sim pela adversidades que afetavam a empresa, pois no período 5 a 
empresa entrou em negociação com o sindicato e foi necessário renegociar os 
benefícios dos operários e por consequência aumentou as despesas da empresa, no 
período 6 houve falta de matéria prima, já no período 7 e 8 houve queda de energia 
4 
 
e inundação, assim a empresa contabilizou perdas no mercado estudado no jogo, 
diminuindo o seu patrimônio diante do que foi previsto no início do jogo. 
A análise SWOT da empresa segue a baixo com força, fraqueza, ameaça e 
oportunidade. 
Força: Comprar a quantidade adequada de matéria prima evitando custo de 
estoque, trabalhar com variável 
Fraqueza: Fornecedor ter falta de matéria prima,entrar em empréstimo 
automático 
Oportunidade: Atuar com preços diferenciados de acordo com a região, investir 
o capital parado 
Ameaça: Ter uma fábrica muito grande para a demanda, quantidade excessiva 
de funcionários. 
As ações da administração dos recursos humanos foram satisfatórias, pois 
sempre foram contratados e trabalhamos com a quantidade certa de vendedores e 
operários, para atender as demandas sempre de forma exata, sempre nos atentando 
as demissões e novas contratações, conforme planejamento de vendas e produção 
pré-estabelecidos pela empresa no planejamento. 
c) A respeito do tempo presente, é crucial a combinação harmônica entre 
preço e nível de propaganda. Como é sabido, as vendas de um produto tendem 
a variar em razão direta com a propaganda e em razão inversa em relação ao 
preço. Desta forma, as políticas de preço e propaganda devem estar 
sincronizadas. Qual foi o período no qual a empresa decidiu investir em 
propaganda? Como chegou à conclusão do valor da propaganda em cada 
trimestre? A empresa percebeu diferença nas vendas em cada região após a 
definição dos valores de propaganda? Justifique a sua resposta. 
Foi decidido investir em propaganda no terceiro período, visto que, conforme o 
manual não era esperado efeito no período que do investimento e sim no período 
seguinte, como foi investido no terceiro o período esperava-se efeito no quarto 
período, mas conforme o equívoco já citado da previsão de vendas e programação de 
produção, foi observado efeito da propaganda somente no período 7. 
Foi investido 18.000 em propaganda na região 2, onde era foco de vendas, nos 
períodos 3,4,5 e 6 onde esse investido teve retorno até o período 8, investindo nesses 
5 
 
períodos foi vendido tudo o que foi produzido, pois a propagando se manteve no ponto 
alto do seu retorno. 
A formação de preço levou em consideração a pesquisa disponibilizada 
as empresas, na qual constava o valor de $ 110,00 como um preço médio que 
o mercado estaria disposto a pagar, somado a esse valor o custo de 
transporte, levando em consideração a localização da fábrica, bem como a 
roteirização de entrega, a empresa chegou a um preço médio de $ 120,00, da 
seguinte forma: 
- Região 3 - transporte $ 11,00 + 110,00 = $ 121,00; 
- Região 2 – (localização da fábrica) $ 110,00 = $ 110,00; 
- Região 1 – transporte $ 5,00 + $ 110,00 = $ 115,00. 
$118,00(R3) +$118,00(R2) +$125,00(R1) =$361,00/3 = $ 120,00. 
Com um ajuste nas regiões, considerando o maior poder de compra, 
devido a renda “per capita” da região 1, os preços definidos ficaram: 
- Região 1 - $ 125,00 
- Região 2 - $ 118,00 
- Região 3 - $ 118,00 
Atingindo um preço médio de $ 120,00. 
A escolha pela região 2 foi fundamental para que inicialmente a empresa 
pudesse alcançar lucros para seu avanço no mercado. O que também contribuiu para 
esta escolha foi o fato de não haver custo de transporte entre vendas na mesma área 
de residência. 
d) As decisões da variável distribuição englobam a escolha dos canais de 
vendas e distribuição para que o produto esteja no lugar certo, no momento 
certo, e o cliente possa realizar a compra e satisfazer a sua necessidade. Qual 
estratégia a empresa adotou para quantificar a disponibilização de produtos 
acabados em cada período? A estratégia foi adequada? Foram comprados 
relatórios para ajudar na alocação destes produtos em cada região? Justifique 
a sua resposta. Proponha e justifique possíveis alterações na equipe de vendas 
que sejam necessárias para atingir os objetivos do negócio. E se a empresa tiver 
atuação em comércio eletrônico: qual estratégia deveria ser adotada para 
distribuir os produtos? Justifique sua resposta: 
6 
 
A empresa tomou como estratégia relatórios e pesquisas disponibilizadas a 
todas as empresas e os adquiridos no decorrer dos períodos para definir a alocação 
dos produtos em cada região. Tomando como base inicial a Demanda Global, da 
pesquisa realizada no ano anterior e fazendo os ajustes no decorrer dos períodos com 
base nas informações compradas em cada período. Foi considerado uma estratégia 
adequada. 
Com objetivo de produzir 16.000 produtos, foi necessário comprar 48.000 de 
matéria-prima e contratar 50 funcionários, pois cada operário leva 1,5h na produção 
por unidade do RPB, assim 16,000 x 1,5 = 24.000, sendo 480h de trabalho de cada 
operário no período, conclui-se que 24.000 / 480 = 50. 
Na equipe de vendas foi contratado 24 vendedores, onde foi alocado 4 na 
região 1, pois é uma região menor, com população reduzida, 10 vendedores na região 
2, pois é uma região média em todos os aspectos e o maior objetivo de vendas seria 
nessa região e assim também foram alocados 10 vendedores na região 3, pois a 
mesma apresenta grande território e população. 
Como citamos anteriormente, pelos conflitos de planejamento e análises 
iniciais a empresa obteve grandes prejuízos que teve ao decorrer dos períodos se 
empenhar para reduzir este número. Mas para alcançar bons resultados calculamos 
os custos necessários como salários, depreciação, impostos, treinamento, 
investimento em P&D, marketing etc., e com esse resultado, passamos a entender e 
estabelecer nossas metas. 
Alcançando o valor de base, acrescemos o valor que pretendemos de lucro em 
cada trimestre. No 4º trimestre, pegamos o resultado desse valor inicial e adicionamos 
um valor mínimo, por ser o lançamento do produto, fizemos um bom investimento em 
marketing para ter uma boa aceitação do produto no mercado visto que as vendas 
estariam iniciando. 
Do 4º para o 5º trimestre, acabamos tendo que realizar alguns desligamentos 
devido a produção já ter sido iniciada, mas as vendas ainda não, com isso os custos 
com funcionários futuramente poderiam ser ainda maiores e desnecessários. Mas 
mantemos os preços pois continuamos com um bom produto no mercado, mantendo 
uma boa base de lucro. 
No 6º trimestre, a matéria prima sumiu e os custos com transportes 
aumentaram muito, ainda assim, estrategicamente aumentamos os preços, visando 
7 
 
lucro como nos trimestres anteriores, porém, mantendo como base o preço da região 
2 e adequando o preço da região 1 igual à da região 2 com o objetivo de passar pelo 
período sem sofrer com a crise do momento, onde também aumentamos a comissão 
dos vendedores pois nosso produto estava sendo bem aceito no mercado. 
A princípio não tínhamos uma real noção do cenário mercadológico e com isso, 
optamos por não comprar informações por receio de não serem uteis em meio a 
inconsistência dos planejamentos iniciais. 
Desta forma, focamos a distribuição de produtos por região de acordo com os 
custos de frete. A partir do período 6 e 7, onde passamos a entender melhor o 
seguimento e pontos estratégicos do negócio, decidimos por não comprar 
informações, já que conseguimos encontrar o caminho para nos estabelecer 
financeiramente, ainda que isso levasse um certo tempo. Por seguir com esta visão, 
obtendo uma melhor noção do que ocorria no mercado, pudemos dar foco em pontos 
importantes como investir na hora certa em marketing, sabendo onde e como 
direcionar os produtos, vendedores e propaganda. 
Para o comércio eletrônico seria necessário a contração de mais vendedores 
internos, uma rede de vendas online, com sistema de informação e a empresa possuir 
um CD de distribuição próprio, onde diminuiria os gastos com fretes, a venda seria 
mais rápida e facilitada, o que se pode pensar no aumento da produção. O comércio 
eletrônico traz menos custo o que beneficiaria a empresa. E ainda assim o marketing 
online possui menos custos do que o tradicional e o mesmo se mostra mais eficaz nos 
dias de hoje.8 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Percebemos que se tratando de empresa, a atenção deve ser minuciosa, e 
pessoas com visão são as que devem estar à frente das decisões estratégicas da 
empresa, pois são estes que precisam enxergar o cenário como um todo, pois falhas 
que ocorrem podem causar prejuízos em alta escala, pois muito dinheiro está 
envolvido. Ainda assim é possível eliminar os riscos, mas é fundamental agir 
preventivamente, planejando com foco no negócio, procurando visualizar os 
imprevistos a fim de minimiza-los. 
O administrativo de uma empresa e de como todos os setores são interligados 
mostram que para um bom resultado, toda a empresa deve estar bem sincronizada, 
com todos os departamentos se bem relacionando e se comunicando para a eficácia 
de todas as necessidades e atividades da empresa. 
E assim como as mudanças externas do mercado, como do clima, problemas 
no transporte entre regiões, aumento de impostos, oferta/demanda, aumento ou 
queda no preço da matéria prima, concorrência, análise de mercado e de todos os 
fatores externos impactantes para empresa, também é de grande importância estar 
alertas a todas as mudanças internas, incluindo pedidos de demissão de funcionários, 
falta de MP, valor agregado, necessidade de contratações ou desligamentos por conta 
da baixa ou alta venda prevista, entre outros. 
As decisões que consideramos equivocadas durante o jogo foram: não ter feito 
aumento gradativo do preço, não ter feito a previsão de vendas inicialmente e também 
não ter investido mais em P e D.

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