A Influncia do RH no Planejamento Estratgico

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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS 
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA 
COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A INFLUÊNCIA DO RH NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 
 
 
 
 
 
 
ARTIGO CIENTÍFICO 
 
 
 
 
 
 
 
MEIRE HELEN DA SILVA MARQUES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GOIÂNIA, GO 
2009 
 
 
2
UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS 
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA 
COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
MEIRE HELEN DA SILVA MARQUES 
 
 
 
 
 
 
 
A INFLUÊNCIA DO RH NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 
 
 
 
 
 
 
Artigo científico apresentado como requisito 
parcial para a conclusão do curso de 
Especialização em Gestão de Pessoas da 
Universidade Católica de Goiás. 
 
Supervisora: Silvana Brito Arrais Dias, Dra. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GOIÂNIA, GO 
2009 
ii 
 
 
3
INTRODUÇÃO 
Planejar faz parte de um processo que tem como objetivo estabelecer um caminho 
que será seguido pelos colaboradores durante a execução de um projeto. 
Consequentemente, outros indicadores tais como organização, direção e controle 
serão agregados, seguindo uma sucessão de etapas e alocando os recursos 
necessários para que se obtenha o resultado esperado, dentro do prazo que foi 
estipulado. 
Toda organização precisa de um modelo estratégico que impulsiona o 
desenvolvimento, a competitividade e garante a prosperidade da organização de 
forma sustentável e contínua. Para o RH esse é o grande desafio, saber gerir 
pessoas sem deixar de lado a mensuração estratégica dos resultados. 
Uma organização para ser competitiva no mercado, precisa de um planejamento 
estratégico. Para que esse planejamento realmente aconteça é necessário que as 
estratégias traçadas pela direção sejam apoiadas por toda a organização, isso inclui 
a área de Recursos Humanos, conhecida por suas atividades rotineiras. A área entra 
em cena como um apoio essencial nas organizações. Conseguir aliar atividades 
administrativas rotineiras, legislação trabalhista e planejamento estratégico para o 
capital humano organizacional é o grande desafio. 
Partindo-se da premissa de que num mundo globalizado e competitivo, a 
organização empresarial deve se comprometer com a excelência de seu negócio, 
faz se necessária à implementação de uma gestão voltada para a estratégia. 
Para que os recursos humanos consigam se estabelecer nas organizações como 
uma área estratégica, conceitos e atitudes deverão ser criados pelo profissional que 
atua nessa área. O perfil do executivo de RH deverá estar voltado totalmente para o 
planejamento estratégico, e com uma visão de um todo da organização. Unir 
recursos humanos as outras áreas, para saber a real necessidade da empresa para 
depois saber planejar as ações essenciais quanto ao capital humano. 
E para se antecipar às necessidades e às mudanças impostas pelo mercado, as 
organizações estão procurando profissionais que entendam essa dinâmica 
empresarial, para direcionar suas ações de maneira estratégica, visando melhores 
 
 
4
resultados e continuar na disputa pela liderança do setor a qual está inserida. E o 
planejamento estratégico é uma competência que faz parte do perfil deste 
profissional; claro que agregado a este, temos várias outras que são fundamentais 
para que sua atuação seja bem sucedida e para que o desempenho deste 
colaborador seja excelente. 
Esse gestor terá que pensar estrategicamente e de forma sistêmica, de modo que 
possa tomar uma decisão eficaz e escolher a melhor alternativa de direção do seu 
negócio. E para auxiliar neste processo, é de suma importância que se utilize do 
planejamento estratégico, buscando sair de uma situação atual para se chegar numa 
situação desejada. 
Terá que definir as metas a serem alcançadas; elaborar o plano de ação; alocar os 
recursos para execução do projeto, acompanhar as etapas e controlar o andamento 
das mesmas, para que possam ser corrigidas possíveis falhas durante a execução 
das atividades. Com isso, a organização terá uma grande chance de obter um 
resultado favorável. 
Saber onde a empresa quer chegar e traçar os objetivos a serem alcançados é o 
papel desse profissional de RH, pois é ele quem vai escolher o melhor caminho a 
ser seguido pelos colaboradores. No entanto, para que isso seja possível, é 
fundamental que tenha um bom conhecimento do negócio da organização, do 
segmento onde atua, tem que ter competência para planejar estrategicamente suas 
ações, para que aproveite as oportunidades que possam surgir no cenário. Só 
assim, terá condições de conquistar o sucesso empresarial. 
O RH não é apenas mais um órgão ou área, que trabalha isoladamente na empresa. 
O desafio agora é fazer a diferença, ser parte integrante do negócio das 
organizações e prestar consultoria aos gestores e funcionários. Ou seja, estar atento 
às estratégias das organizações e gerenciar o capital humano. 
Essa excelência só é possível através de uma administração eficaz dos recursos 
humanos, ou seja, através de uma gestão que se comprometa com o 
desenvolvimento de pessoas na organização, objetivando a ampliação constante e 
contínua da capacidade de produzir resultados. 
 
 
5
Novos desafios é o que o RH terá hoje estando ligado à direção da empresa, deixar 
de lado a visão burocrática e mecânica é essencial. Auxiliar no planejamento 
estratégico das organizações é mais que necessário para a manutenção do RH nas 
empresas. 
Entende-se como administração estratégica de recursos humanos a gestão que 
privilegia como objetivo fundamental, através de suas intervenções, a otimização 
dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem. 
Marras (2000, p. 253). 
Muitos recursos humanos são conhecidos usualmente como executores de 
atividades rotineiras, hoje se busca apresentar uma visão diferenciada para o RH. 
Este artigo vem apresentar aos gestores a importância que o RH tem no 
planejamento estratégico de uma organização. 
Na introdução do artigo ressaltamos que a proposta é mostrar aos profissionais 
goianos sobre a postura diferenciada que os RHs devem possuir na execução de 
suas atividades diárias e a necessidade de uma ferramenta de gestão que possa ser 
utilizada no planejamento organizacional e pelos gestores de RH na execução de 
atividades relacionadas aos recursos humanos. 
Este estudo faz o alerta para a necessidade que os profissionais de RH terão, cada 
vez mais, de criar sistemas de medidas contribuindo para o alcance dos objetivos 
estratégicos das empresas. Buscando falar a linguagem que os colaboradores 
entendam e fazendo a ligação entre os vários resultados almejados pela direção da 
empresa. 
O estudo foi elaborado com a seguinte estrutura: síntese da fundamentação teórica 
com ênfase na influência do RH no planejamento estratégico das empresas; 
descrição da metodologia empregada; apresentação e discussão dos dados 
coletados. 
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
O papel dos recursos humanos é de orientar e apoiar os gerentes e prestar-lhes 
serviços, mas a cada gerente cabe a administração dos recursos humanos da 
 
 
6
empresa. “A ele cabe não só o apoio, a orientação e a prestação de serviços 
centralizados, como também a sensibilização dos gerentes para a importância da 
equipe nos resultados” (LACOMBE, 2005, P. 20). Um diálogo constante dentro da 
empresa é fundamental para o RH. 
Segundo Lacombe (2005, p. 20): 
É por meio do diálogo baseado no conhecimento do negócio que se torna 
possível orientar e “educar” os chefes de linha responsáveis pelos 
resultados finais e mostrar-lhesa melhor maneira de administrar os recursos 
humanos de forma a agregar valor para os clientes. 
O Recursos humanos deverá também estar atento às estratégias organizacionais e 
os chefes devem ter conhecimento do que é uma estratégia, para que serve e como 
deve ser utilizada. Conforme Aurélio (2001, p.297) estratégia significa arte militar de 
planejar e executar movimento e operações de tropas, navios e/ou aviões para 
alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações 
táticas. 
Pode também significar arte de aplicar os meios disponíveis ou explorar condições 
favoráveis com vista a objetivos específicos. Ou seja, aproveitar as oportunidades 
que possivelmente podem aparecer quando se tem uma excelente estratégia. 
De acordo com Oliveira (2005, p. 22) a finalidade das estratégias empresariais é 
estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem 
ser seguidos para alcançar os objetivos ou resultados estabelecidos pela empresa. 
Stoner e Feeman (1994, p. 140) afirmam os objetivos e estratégias existentes na 
organização também proporcionam um arcabouço para analisar os seus recursos. 
Essa análise é necessária para identificar as vantagens e desvantagens 
competitivas da organização, suas forças e suas fraquezas em relação aos seus 
competidores atuais e futuros. 
O planejamento estratégico deve indicar os rumos do negócio e seu propósito será 
influenciar os ambientes externo e interno, a fim de assegurar o desenvolvimento da 
empresa de acordo com o cenário. “Seu ponto de partida é o diagnóstico da 
 
 
7
organização, dos seus pontos fortes e fracos e das ameaças e oportunidades 
existentes” (LACOMBE,2005, P. 29). 
Isso significa repensar ou inverter as ações estratégicas de RH não só sob a visão 
das pessoas em si, mas também as oportunidades existentes no negócio. 
Para Almeida (2003, p. 14): 
 
As técnicas de Planejamento Estratégico não vão indicar um milagre, mas 
apenas mostrar como estruturar as ações, para que sejam dirigidas para o 
resultado. Observa-se que o Planejamento Estratégico não irá indicar como 
administrar o dia-a-dia do trabalho, mas ajudará o profissional a organizar 
suas idéias e a redirecionar suas atividades. 
 
Após aprovação do cenário, monta-se o planejamento estratégico que deve, acima 
de tudo, atingir o cenário desejado. É fundamental definir ações certas para se 
chegar onde foi planejado e desejado pela empresa. 
 
Para Lacombe (2005, p. 28): 
O planejamento estratégico refere-se ao planejamento sistêmico das metas 
de longo prazo e dos meios disponíveis para alcançá-las, ou seja, aos 
elementos estruturais mais importantes da empresa e à sua área de 
atuação, considerando não só os aspectos internos, mas também e 
principalmente o ambiente externo no qual ela está inserida. 
O planejamento estratégico de uma empresa inicia-se no topo da hierarquia, sendo 
necessário uma sintonia com a realidade em que a organização está inserida. E 
para realização de um planejamento estratégico bem feito para Lacombe (2005, p. 
209) “o ponto de partida é o diagnóstico da organização, dos seus pontos fortes e 
fracos e das ameaças e oportunidades existentes”. 
Para que o planejamento estratégico seja colocado em prática, todos os 
responsáveis das áreas da empresa devem estar envolvidos no processo de 
implementação e comprometidos com a execução das atividades. Para Lacombe 
(2005, p. 30) “o conceito de planejamento estratégico está intimamente vinculado 
aos de eficácia, isto é, fazer aquilo que precisa ser feito para atingir resultados”. 
As organizações atuais valorizam o trabalho em equipe sobre o individualismo. Isto 
requer profissionais com forte base generalista para poder dialogar com outras 
 
 
8
especialidades, tendo condições de contribuir eficazmente para os trabalhos de suas 
equipes. 
Desenvolver competências é um grande desafio, mas desafio maior será adequá-las 
às necessidades do negócio. É fundamental aprender a identificar e medir 
resultados que, de fato, possam adicionar valor à organização. 
Para Megginson e Mosley (1998, p. 283) planejamento de recursos humanos inclui 
todas as atividades necessárias à obtenção dos tipos e números adequados de 
empregados para atingir os objetivos da organização. 
O planejamento dos recursos humanos deve ser parte integrante desse 
planejamento da empresa, e o plano de RH apresentará tudo que é necessário para 
que se atinjam os objetivos estratégicos da empresa. 
Stoner e Feeman (1994, p. 276) afirmam: 
O planejamento de recursos humanos, projetado para assegurar que as 
necessidades de pessoal sejam constante e adequadamente atendidas, é 
realizado através da análise de fatores internos, como necessidade de 
qualificações, vagas, expansão e redução departamentais atuais ou 
esperadas e fatores no ambiente externo, como o mercado de mão-de-obra. 
Uma gestão estratégica de RH é responsável pela elaboração de planejamento e de 
políticas que visem, fundamentalmente, provocar mudanças favoráveis nos 
resultados da empresa, utilizando como diferencial os recursos humanos 
disponíveis. 
Segundo Lacombe (2005, p. 28) “o planejamento dos recursos humanos tem de ser 
elaborado como parte do planejamento estratégico da empresa” sendo assim, o RH 
antes de planejar suas ações terá como embasamento as ações do planejamento 
estratégico de sua organização. 
As atividades de planejamento estratégico de RH têm assumido, cada vez mais, 
uma posição de destaque em relação aos desafios do negócio e à estratégia das 
organizações, pois a forma com que as empresas direcionarão seus recursos 
humanos será sempre o fator diferenciador em termos dos resultados obtidos. 
 
 
9
Lacombe (2005) afirma “as políticas, práticas e decisões de recursos humanos 
devem ser coerentes entre si, além de estarem consistentes com o planejamento 
global da empresa”, ou seja, vender um plano de RH sem enquadrá-lo no 
planejamento estratégico da empresa é praticamente impossível uma previsão de 
retorno para a organização. 
A provável tendência das organizações é manter uma pequena estrutura de RH, de 
alto nível, com grande domínio das áreas e do conhecimento do negócio, para 
prestar auxílio rápido e ágil para os chefes e gerentes. “A área de recursos humanos 
terá de participar intensamente na formulação e na implementação das estratégias 
da empresa” (LACOMBE, 2005, P. 21). 
É sempre um grande desafio estabelecer, mensurar e avaliar indicadores que 
possam refletir os resultados gerados pelas atividades de recursos humanos para as 
empresas. 
Quando estrutura-se uma organização precisa-se definir os recursos e as 
estratégias necessárias para garantir o sucesso do negócio. 
A dificuldade de demonstrar resultados na área de recursos humanos está 
intimamente relacionada à objetividade e à asserção definidas com base na 
estratégia de RH escolhida para ser aplicada à organização, ou seja, quanto mais o 
foco de atividades e programas estiver direcionado de maneira correta para a 
performance do negócio, mais claras serão as formas de mensuração e de 
identificação dos resultados. 
O grande desafio será preparar os profissionais de RH para fazer parte das 
estratégias da organização, assumindo um papel estratégico e de vanguarda em 
relação aos interesses das empresas, adicionando valor à organização por meio de 
ações integradas que possam atender às expectativas dos seus recursos humanos 
e do negócio, e construindo competências que possam suportar, otimizar e canalizar 
esforços para a superação de novos desafios organizacionais. 
A administração estratégica de recursos humanos é vista como a gestão que deve 
ter ligação estreita com o planejamentoestratégico organizacional, proporcionando 
 
 
10
mudanças de paradigmas que modifiquem substancialmente os resultados e a 
cultura organizacionais. 
A fase estratégica da gestão de recursos humanos foi demarcada pela introdução 
dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento 
estratégico central das organizações. Nessa fase surgiram as primeiras 
preocupações de longo prazo, iniciando uma nova versão da gestão do RH, uma 
posição mais gerencial, passando a ser reconhecida pela diretoria, em nível 
estratégico nas organizações. 
Na administração estratégica, estabelece-se que todas as áreas da empresa 
procurem a eficácia da organização. Para que isto aconteça, é necessário que a 
estratégia esteja presente em todas as áreas e não com os diretores ou em apenas 
algumas áreas operacionais, mas também nas áreas conhecidas como apoio que é 
o caso do RH. 
A área de RH tem uma particularidade que a distingue das outras. Ela não só trata 
da estratégia da empresa quanto ao envolvimento das pessoas, como também da 
estratégia para o atendimento das suas próprias necessidades. 
Uma vez estabelecidos os objetivos e as estratégias para alcançá-los o papel do RH 
é fundamental para implementação do que foi planejado. Para isso, é importante o 
estabelecimento de políticas de promoção e avaliação, de acordo com as 
estratégicas organizacionais, pois como a organização é um conjunto de pessoas 
que trabalham para atender as suas necessidades, é importante também que os 
interesses dessas pessoas estejam voltados para os objetivos organizacionais. 
A área de recursos humanos auxilia na implantação de ferramentas estratégicas 
para a gestão do capital humano, desenvolve novos programas, processos e 
atividades de RH, buscando, com isto, melhorar o desempenho e a performance de 
seus colaboradores. 
Conhecido mundialmente em 1990, o Balanced Scorecard1 complementa as 
medidas e os objetivos que derivam da visão e estratégia da empresa. As principais 
 
1
 Sistema de Medição de Estratégias. 
 
 
11
perspectivas focalizadas são: financeira, do cliente, dos processos internos e de 
aprendizado e crescimento. 
O Balanced Scorecard é o núcleo de um modelo de gestão da estratégia. 
Inicialmente, o modelo foi tomado como um sistema de medição do desempenho 
empresarial, ou mais simplesmente, como um conjunto de indicadores de 
desempenho. No entanto, sua utilização revelou seu potencial que talvez não havia 
sido identificado. O BSC mostrou-se como um sistema gerencial eficaz que 
possibilita a implementação de estratégia, mantendo-a como referencial central no 
gerenciamento das empresas. 
O Balanced Scorecard destaca os processos mais críticos para obtenção de um 
desempenho superior para os clientes e acionistas. Em geral, essa identificação 
revela processos internos totalmente novos nos quais a organização deve buscar a 
excelência para que sua estratégia seja bem-sucedida. (KAPLAN e NORTON, 1997, 
p.11). 
O Balanced Scorecard preenche uma lacuna existente nos sistemas gerenciais 
atualmente utilizados, a falta de um processo sistemático para implementar e obter 
feedback sobre a estratégia. O Scorecard assegura que a organização fique 
alinhada e focalizada na implementação da estratégia de longo prazo. 
Os processos-chave para que o Balanced Scorecard aconteça em uma organização, 
segundo (KAPLAN e NORTON, 1997, p.304) são: 
• Esclarecimento e atualização da estratégia. 
• Comunicação da estratégia a toda a organização. 
• Alinhamento das metas de departamento e indivíduos à estratégia. 
• Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas. 
• Associação dos objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e os 
orçamentos anuais. 
• Alinhamento das revisões estratégicas e operacionais. 
• Obtenção de feedback para fins de conhecimento e aperfeiçoamento da 
estratégia. 
 
 
12
O Scorecard passou de uma tentativa de aperfeiçoar os sistemas de medição de 
desempenho e acabou ajudando a solucionar os problemas de muitos executivos. 
Além de produzir e desenvolver um roteiro organizacional que viabilize a sua visão, 
o processo de desenvolvimento do Scorecard capta a energia e o comprometimento 
de toda a equipe (KAPLAN e NORTON, 1997, p.305). 
Portanto, não só o alto escalão das empresas é beneficiado por essa ferramenta 
mas toda organização, inclusive a área de RH. Percebe-se que é necessário um 
maior conhecimento dos responsáveis ou gestores de RH para o Balanced 
Scorecard para que se consiga orientar as pessoas e fazer a medição dos 
resultados da empresa. 
Alcançar grandes resultados financeiros e desenvolver pessoas capazes de 
entender a importância disso é um desafio para o gestor de RH. O Balanced 
Scorecard vêm para dar esse suporte para os RHs para que consiga andar lado a 
lado com as estratégias organizacionais. 
O sistema permite comparar o desempenho de um negócio ou atividade com outro, 
local, nacional ou internacionalmente. A intenção é balancear medidas financeiras e 
não financeiras, identificar os fatores críticos de sucesso, administrar pessoas 
identificando o que é vital, envolvendo-as e ligando-as a objetivos estratégicos de 
modo que possa entender que suas ações devem ser direcionadas construir uma 
companhia de sucesso. 
Fica, assim, evidente o papel fundamental desempenhado pela área de Recursos 
Humanos, cuja preocupação também é a de orientar e auxiliar os gerentes na 
gestão da sua equipe, pois o desempenho do seu time, o cumprimento das metas e 
os resultados da organização, também, dependem da forma como é feito o 
gerenciamento dos funcionários. 
Cabe, assim, ao RH preparar e desenvolver as habilidades dos líderes para que 
estes possam gerir sua equipe de modo eficaz; devendo aplicar os recursos, 
conceitos e as metodologias para gestão de pessoas, mas, para isto, também é 
necessário que estes conheçam as suas forças e fraquezas relacionadas à equipe, 
 
 
13
ou seja, o potencial e o desempenho dos indivíduos. Só assim, poderão orientá-los e 
direcioná-los, de acordo com a sua competência. 
METODOLOGIA DE TRABALHO 
Realizou-se o estudo através da pesquisa exploratória e descritiva. Segundo Gil 
(2008, p.41) “a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior 
familiaridade com o problema”. A pesquisa descritiva refere-se ao estabelecimento 
de relações entre as variáveis e foi utilizada para determinar as características da 
amostra coletada. 
A amostra foi coletada em empresas goianas, onde aplicou-se questionário com os 
responsáveis pela área ou órgão de recursos humanos. Conforme Gil (2008, p. 115) 
“o questionário constitui o meio mais rápido e barato de obtenção de informações, 
além de não exigir treinamento de pessoal e garantir o anonimato”. 
As empresas foram escolhidas aleatoriamente através de contatos pessoais e 
indicação da orientadora, não sendo determinadas o porte da empresa e o 
segmento de atuação da empresa selecionada. O contato com os gestores foi 
realizado através de telefone, inicialmente foi apresentado à proposta do artigo e em 
seguida verificou-se a disponibilidade de preenchimento do questionário. 
Sendo assim, foi realizada a aplicação do questionário com um grupo de 20 (vinte) 
profissionais responsáveis pela área ou órgão de recursos humanos em empresas 
goianas. A amostra considerou atributos de ordem pessoal (idade, grau de instrução, 
tempo de empresa e tempo de atuação na área de RH) e organizacional (porte, 
ramo de atuação e planejamento estratégico e RH). 
Segundo Gil (2008, p.114) “por questionário entende-se um conjunto de questões 
que são respondidas por escritopelo pesquisado”. Utilizou-se questionário de 22 
(vinte e duas) perguntas fechadas e três perguntas com espaço para justificativas, 
sendo encaminhado aos responsáveis com um prazo de uma semana para 
preenchimento e devolução. 
Os temas abordados no questionário foram: recursos humanos, estratégia, 
planejamento estratégico e a importância do RH no planejamento da empresa. 
 
 
14
Chama-se de “coleta de dados” à fase do método de pesquisa, cujo objetivo é obter 
informações da realidade. A fase seguinte, em continuação a esta, é o processo de 
analisar e interpretar as informações obtidas e denomina-se “análise e interpretação 
dos dados” (RUDIO, 2007, p.111). 
ANÁLISE DOS DADOS 
Na análise dos dados procurou identificar o perfil do profissional responsável pelos 
Rhs goianos e evidenciar sobre a influência do RH no planejamento estratégico das 
empresas. 
Inicialmente foi avaliado o perfil do profissional que está atuando nos RHs 
pesquisados, depois tempo que exercem suas atividades na área de RH e suas 
opiniões sobre planejamento estratégico e qual a influência do RH na sua empresa. 
 
 
De acordo com o gráfico 1, percebe-se que 1 (um) gestor possui entre 18 a 20 anos, 
7 (sete) deles possuem entre 21 a 30 anos, 3 (três) entre 30 a 40 anos, 5 (cinco) 
deles entre 40 a 50 anos e 4 gestores acima de 50 anos. Observou-se que a idade 
predominante dos gestores na pesquisa foi entre 21 a 30 anos, ou seja, a maioria 
gestores jovens. 
Gráfico 1 - Faixa etária dos gestores de RH 
1
7
3
5
4
18 a 20 anos 21 a 30 anos 30 a 40 anos 40 a 50 anos acima de 50 anos
 
 
15
 
O gráfico 2 apresenta o nível de escolaridade dos gestores, 6 (seis) deles superior 
completo, 4 (quatro) possuem superior incompleto e 10 (dez) gestores possuem 
nível de pós-graduação. Verificou-se que os gestores pesquisados grande maioria 
procuram qualificação constante. 
 
Quanto ao tempo de empresa observou-se no gráfico 3 que dos 20 (vinte) 
profissionais pesquisados, 9 (nove) deles atuam há mais de um ano na empresa, 5 
(cinco) entre dez a doze meses, 3 (três) entre sete a nove meses, 2 (dois) de quatro 
a seis meses e 1 (um) gestor de um a três meses de tempo na empresa. Observou-
Gráfico 2 - Escolaridade dos gestores de RH 
0 0 0
6
4
10
Fundamental
Completo
Médio 
Completo 
Médio 
Incompleto
Superior
Completo
Superior
Incompleto
Pós-graduação
Gráfico 3 - Tempo de empresa dos gestores de RH 
1
2
3
5
9
Um a três meses quatro a seis
meses
sete a nove meses dez a doze meses acima de um ano
 
 
16
se que a maioria dos gestores possui acima de um ano de empresa e que precisam 
ter uma atuação mais efetiva por possuírem já um tempo significativo na empresa. 
 
Verificou-se no gráfico 4 que 1 (um) gestor possui de 1 a 3 meses como responsável 
pelo RH, 2 (dois) deles afirmaram ter de 4 a 6 meses, 3 (três) entre 7 a nove meses, 
5 gestores de 10 a 12 meses e 9 (nove) deles exercem acima de um ano como 
responsável pelo RH da empresa. Observou-se que a maioria dos profissionais 
possui um período significativo na função de gestor de RH e que sentem a 
necessidade de melhorias na atuação como gestor. 
 
Gráfico 4 - Período que o gestor exerce a função de responsável de RH 
 
1
2
3
5
9
Um a três meses quatro a seis 
meses 
sete a nove meses dez a doze meses acima de um ano
Gráfico 5 - Porte da empresa
3
8
9
Pequeno Médio Grande
 
 
17
Quanto ao gráfico 5 que refere-se ao porte da empresas, 3 ( três) delas, segundo os 
gestores, são de pequeno porte, 8 (oito) de médio e 9 (nove) de grande porte, 
podendo, assim, observar que a pesquisa foi realizada em empresas de vários 
tamanhos, o critério foi definido pelo gestor de acordo com a denominação jurídica 
da empresa. 
 
Quando convidados a refletir sobre o planejamento estratégico da empresa, no 
gráfico 6 observou-se que 1 (um) gestor considerou adequado e atende as 
necessidades, 7 (sete) consideram adequado, mas precisa melhorar, 4 (quatro) 
afirmaram ser inadequado, mas atende as necessidade e 8 (oito) gestores avaliam 
como inadequado e não atende as necessidades. Verificou-se que o planejamento 
estratégico das empresas deixa a desejar e não atende as necessidades da 
organização e dos colaboradores. 
Gráfico 6 - Planejamento estratégico na sua empresa é
1
7
4
8
adequado e atende as
necessidades
adequado, mas precisa
melhorar
inadequado, mas
atende as necessidade 
inadequado e não
atende as
necessidades
 
 
18
 
No gráfico 7 pode-se observar sobre o conhecimento dos gestores sobre as 
estratégias da empresa, 3 (três) afirmaram que sempre tomam conhecimento, 9 
(nove) algumas vezes e 8 (oito) consideram que tomam conhecimento 
esporadicamente das estratégias da empresa. Avaliou-se a maioria dos profissionais 
desconhecem as estratégias da empresa em muitas ocasiões, ficando a cargo da 
direção essas informações. 
 
Constata-se, de acordo com o apresentado no gráfico 8 que 3 (três) profissionais 
consideram sua atuação suficiente como gestor no planejamento estratégico da 
Gráfico 7 - O responsável pelo RH tem conhecimento das estratégias da 
empresa 
3
8
0
9
Sempre Algumas vezes Esporadicamente Nunca
Gráfico 8 - Considera sua atuação como gestor no planejamento 
estratégico da empresa 
 
 
3
10
7
Suficiente Insuficiente Seria interessante se fosse
maior
 
 
19
empresa, 10 (dez) afirmaram ser insuficiente e 7 (sete) seria interessante se fosse 
maior. Percebe-se que grande parte dos gestores possui uma atuação insuficiente 
no planejamento estratégico de suas empresas, o que necessita ser reavaliado 
considerando a importância das ações de RH como estratégias gerenciais. 
 
Quando se refere à existência de alguém do alto nível responsável pelas políticas 
gerais e pelo plano estratégico da empresa, de acordo com o gráfico 9, 16 
(dezesseis) profissionais afirmaram que existe sim um responsável e 4 (quatro) 
informaram que não existe uma pessoa específica. Observou-se como fator muito 
positivo que grande parte das empresas possui um representante pelo planejamento 
estratégico e pelas políticas da empresa. 
 
Gráfico 9 - Existe alguém de alto nível responsável pelas políticas 
gerais e pelo plano estratégico da empresa 
 
 
16
4
Sim Não
Gráfico 10 - As políticas da empresa são repassadas pelos diretores 
aos gestores 
 
 
7
4
0
9
Sempre Algumas vezes Esporadicamente Nunca
 
 
20
Quando questionados sobre se as políticas da empresa são repassadas pelos 
diretores aos gestores, 7 (sete) dos respondentes afirmaram que sempre tomam 
conhecimento das políticas, 9 (nove) profissionais responderam que em algumas 
vezes são repassadas e 4 (quatro) disseram serem informados esporadicamente 
das políticas, o que pode ser verificado no gráfico 10. 
Ao mesmo tempo em que se verificou um fator positivo, a maioria das empresas 
possuem um responsável pelas políticas gerais, ao mesmo tempo essas 
informações pode-se perceber não chegam suficientemente sempre a maioria dos 
gestores. 
 
A forma mais utilizada pela empresa para repassar seu plano estratégico, segundo 
13 (treze) dos profissionais pesquisados são as reuniões, 3 (três) afirmaram ser por 
email, 2 (dois) como intranet e 2 (dois) afirmaram que a empresa não utiliza 
nenhuma forma para repassar seu plano. Observou-se que a reunião ainda é a 
forma mais utilizada pelas empresas goianas para repassar as estratégias, dando 
ênfase aqui para as duas empresas que não utilizam nada para repassar essas 
informações. 
Gráfico 11- Forma utilizada pelaempresa para repassar seu plano 
estratégico 
 
 
3
2
0
2
13
Email Reuniões Intranet Conferências Nenhuma 
 
 
21
 
Sobre a freqüência que as estratégias da empresa são repassadas, ver gráfico 12, 
7(sete) profissionais consideraram mensalmente e 5 (cinco) anualmente, 4 (quatro) 
semanalmente, 2 (dois), diariamente e 2 (dois) considerou que não são repassadas 
com nenhuma freqüência. Verificou-se que, na maioria das empresas as estratégias 
são repassadas mensalmente, mas infelizmente ainda existe empresa, como foi 
constatado, nas quais as estratégias não são repassadas pela direção. 
 
Observa-se no gráfico 13 que, 12 (doze) dos profissionais afirmaram não possuírem 
estratégias de RH na empresa e apenas 8 (oito) disseram que possui algum tipo de 
estratégia. Verificou-se que os RHs pesquisados ainda não possuem uma visão 
estratégica do Recursos humanos, grande parte deles não estabelecem estratégias, 
Gráfico 12 - Frequência que as estratégias são repassadas
2
4
7
5
2
Diariamente Semanalmente Mensalmente Anualmente Nenhuma 
Gráfico 13 - A empresa que trabalha possui estratégias de RH
8
12
Sim Não
 
 
22
o que é fundamental ser revisto dada a importância das estratégias de Recursos 
humanos nos dias atuais. 
 
Quando questionados sobre as estratégias de RH, 10 (dez) dos profissionais 
responderam que são inadequadas e não atendem as necessidades da empresa, 4 
(quatro) afirmaram adequadas e atendem as necessidade e outras 4 (quatro) 
adequadas, mais precisa melhorar e 2 (dois) deles consideram inadequadas, mas 
atendem as necessidades. Confirmando as informações do gráfico anterior como os 
RHs não possuem estratégias especificas de RH, segundo os gestores as 
estratégias foram consideradas totalmente inadequadas e não atendem as 
necessidades organizacionais pelo fato de não existirem. 
Gráfico 14- As estratégias de RH da sua empresa são
4 4
2
10
Adequadas e atendem
as necessidades
Adequadas, mas
precisa melhorar
Inadequadas, mas
atendem as
necessidades
Inadequadas e não
atendem as
necessidades
 
 
23
 
No gráfico 15, 11 (onze) dos profissionais afirmaram que as estratégias de RH não 
são compatíveis com o plano estratégico da empresa, 6 (seis) afirmaram que são 
totalmente compatíveis, 2 (dois) consideram parcialmente compatíveis e 1 (um) 
como às vezes é compatível. Avaliou-se que não é visto nos RHs pesquisados essa 
parceria do RH com o planejamento estratégico da empresa. A partir dos resultados 
apresentados no gráfico 15, percebe-se que ainda há muito que melhorar os RHs 
goianos. 
 
Gráfico 15 - As estratégias de RH são compatíveis com o 
plano estratégico da empresa 
 
 
6
2
1
11
Totalmente 
compatível
Parcialmente
compatível
Às vezes é compatível Não é compatível
Gráfico 16 - A imagem do RH da sua empresa para os 
colaboradores é 
1
6
4
9
Ótimo Bom Regular Ruim
 
 
24
Em relação à imagem do RH para os colaboradores, 9 (nove) profissionais 
responderam que é regular, 6 (seis) que é bom, 4 (quatro) ruim e 1 (um) afirmou ser 
ótima. Como a maioria dos RHs pesquisados não possui uma postura estratégica 
em suas empresas, a imagem acaba sendo prejudicada junto aos colaboradores, 
sendo considerado apenas executor de atividades rotineiras. 
 
No gráfico 17 observou-se que 10 (dez) dos profissionais afirmaram serem sempre 
executores de rotinas trabalhistas, 8 (oito) algumas vezes e 2 (dois) 
esporadicamente. Os dados confirmam que os profissionais da área de Recursos 
Humanos são em sua grande maioria apenas executores de atividades rotineiras, 
preocupados em seguir as obrigações trabalhistas exigidas e deixando de exercer 
um papel estratégico dentro de suas empresas. 
Gráfico 17 - O RH é apenas executor de rotinas trabalhistas
10
8
2
0
Sempre Algumas vezes Esporadicamente Nunca 
 
 
25
 
Verificou-se no gráfico 18 que 18 (dezoito) profissionais concordam totalmente com 
a importância do RH em auxiliar no planejamento estratégico em suas empresas, e 
apenas 2 (dois) profissionais concordam parcialmente. Percebe-se uma postura 
positiva dos gestores pesquisados, que os mesmos já sentem a necessidade de se 
tornarem RHs que exercem atividades mais amplas dentro de suas empresas. 
 
Observou-se no gráfico 19 que a posição de destaque dos Rhs pesquisados foi 
considerado por 10 (dez) os profissionais pequena na empresa, 5 (cinco) afirmaram 
ser grande a posição do RH, 3 (três) não possuem nenhum destaque dentro da 
Gráfico 18 - Importância do RH em auxiliar no planejamento 
estratégico 
 
 
2
0
18
Concordo totalmente Concordo parcialmente Discordo Totalmente
Gráfico 19 - Posição de destaque do RH na empresa
5
2
3
10
Grande Pequena Em algumas 
ocasiões
Nenhuma 
 
 
26
empresa e 2 (dois) em algumas ocasiões. Verificou-se que por falta de uma postura 
estratégica dos RHs, acaba interferindo na posição de destaque dos mesmos dentro 
de suas empresas e, conseqüentemente, a atuação pequena é tida como pequena. 
 
No gráfico 20 observou-se que 12 (doze) dos profissionais afirmaram que a empresa 
não utiliza ferramenta de gestão estratégica e 8 (oito) disseram que utilizam sim 
alguma ferramenta. Algumas ferramentas citadas foram RM2, Balanced Scorecard, 
programas internos de medição de desempenho, mas percebe-se que a maioria dos 
gestores ainda não faz uso de ferramentas de gestão que poderiam auxiliar no 
desenvolvimento das estratégias de RH. 
 
2
 kkkkkkk 
Gráfico 20 - A empresa utiliza alguma ferramenta de gestão 
estratégica 
 
 
8
12
Sim Não
 
 
27
 
Verificou-se no gráfico 21 que 8 (oito) dos gestores afirmaram que possuem apenas 
conhecimentos teóricos sobre o Balanced Scorecard, 5 (cinco) possuem 
conhecimentos teóricos e práticos, 3 (três) já ouviram falar e 4 (quatro) não 
conhecem essa ferramenta de gestão estratégica. Constatou-se, que os gestores, 
em sua grande maioria, conhecem essa ferramenta de gestão estratégica. 
 
Gráfico 21 - Conhece a ferramenta Balanced Scorecard
8
5 
3
4 
Sim, somente
conhecimentos
teóricos
Sim, conhecimentos 
teóricos e práticos
Já ouvi falar Não conheço
Gráfico 22 - A empresa utiliza o Balanced Scorecard
0 
1
4
15
Já utilizou e não
obteve sucesso
Já utilizou em
algumas ocasiões
Utilizou e obteve
ótimos resultados
Nunca utilizou
 
 
28
No gráfico 22, 15 (quinze) dos profissionais afirmaram nunca ter utilizado a 
ferramenta na empresa, 4 (quatro) utilizaram e obtiveram ótimos resultados e 
apenas 1 (um) utilizou em algumas ocasiões. O Balanced Scorecard busca produzir 
e desenvolver um roteiro organizacional, visando melhores resultados financeiros e 
desenvolvimento das pessoas dentro das organizações. Observou-se que a maioria 
dos gestores nunca utilizou essa ferramenta no auxílio das atividades de RH, 
verificou-se também que nenhum profissional afirmou ter utilizado e não obtido 
sucesso com o Balanced Scorecard. Considera-se importante que os gestores 
busquem informações e apliquem a ferramenta viabilizando melhores resultados. 
O estudo mostrou que a área de RH, não pode estar descolada da área de 
planejamento, independentemente do tamanho da empresa, pois são áreas 
integrantes e fundamentais do negócio. 
O RH precisa agir com certeza e coerência, planejar ações para serem 
implementadas a partir da tomada de decisão, com assertividade. Precisa, no 
entanto, estar dentro do negócio da empresa e negociar com os líderes quando for 
necessário. 
Constatou-se napesquisa que a maioria dos RHs pesquisados é meramente 
executora de rotinas trabalhistas, deixando de ser ou nunca sendo um RH 
estratégico. As empresas têm perdido muito por causa dessa postura existentes nos 
RHs. 
Faz-se necessário uma nova concepção dos diretores e gestores das empresas 
goianas, sobre planejamento estratégico. Percebe-se, também, que antes de tudo as 
empresas necessitam estabelecer estratégias gerais dentro da organização, mas 
conforme evidenciado na pesquisa, a maioria das empresas pesquisadas (12) não 
utilizam ferramenta de gestão estratégica, o que deve ser revisto. 
As políticas de RH devem avançar “de mãos dadas” com as diretrizes da 
organização. O RH deve se tornar reconhecido pela sua atuação, parte integrante e 
necessária para o desenvolvimento da organização, deixando o risco de ser visto 
como origem de custos desnecessários e não como necessidade estratégica e, 
conseqüente, diferencial competitivo do negócio. 
 
 
29
A comunicação é algo muito falho na empresas pesquisadas, quando questionados 
sobre o repasse das políticas, muitos afirmaram não serem informados ou em 
algumas vezes tomam conhecimento. É necessário um diálogo mais amplo dos 
gestores com seus diretores sobre as estratégias da organização. 
As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus 
objetivos e cumprir suas missões. Para as pessoas, as organizações constituem o 
meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de 
tempo, esforço e conflito. 
Observou-se que a atuação dos RHs pesquisados são insuficientes dentro das 
empresas, mas que os gestores já sentem essa necessidade de mudança. Contudo, 
as mudanças, constantes e inerentes ao ser humano, demandam novos desafios 
para os gestores e quebra de paradigmas dentro das organizações. 
O papel fundamental do RH no direcionamento das estratégias do negócio é 
descentralizar a gestão de Recursos Humanos; atuar como orientador e consultor de 
novas tecnologias; comunicar e informar a empresa das ações planejadas, formarem 
equipes e desenvolver e capacitar os Gestores. 
Deixar de ser um mero executor de rotinas trabalhistas é o desafio hoje para os 
RHs. O Rh exerce a função de assessorar a empresa, os seus gestores, líderes, ou 
seja, ele existe para capacitar os líderes a realizarem seus respectivos processos. 
Não trabalha sozinho, mas com todos que lideram pessoas. 
O desafio é ampliar espaços e formas de atuação, substituir a visão tradicional por 
uma visão estratégica, diminuir a distância entre o profissional atual e o profissional 
ideal e dar subsídios para que as pessoas cresçam a partir dos seus próprios 
recursos. 
Traduzir as estratégias da organização e definir uma política de RH que prepare as 
pessoas para o atendimento das estratégias ao mesmo tempo, provocar na empresa 
reflexões sobre a sua cultura e a necessidade de tornar o RH um centro gerador de 
resultados, são desafios necessários para a melhoria das organizações. 
 
 
30
De acordo com a análise dos gráficos, observou-se que essa reflexão ainda é muito 
insignificante perante os gestores pesquisados, sendo que é necessário que a 
mudança comece por eles para depois expandir. Para estruturar e gerenciar este 
processo de mudança constante, o planejamento estratégico de recursos humanos 
deve apresentar-se como ferramenta de apoio, o que não vem acontecendo com os 
RHs pesquisados. 
A nova compreensão sobre RH exige dos profissionais da área a interação com 
outros campos de conhecimento antes não explorados. Isso faz com que o 
profissional necessite estar mais próximo da organização, conhecendo seu negócio, 
estratégias, mercado em que atua. 
Ao mesmo tempo terão de investir em seu autodesenvolvimento, buscando ajuda, 
reforço, conhecimento em outras ciências ou campos de estudo que extrapolam a 
sua área de especialização. 
São vários os papéis que podem ser desempenhados pelo profissional de Recursos 
Humanos se observados os aspectos de contribuição, incluindo competência. As 
principais competências exigidas seriam entendimento do negócio, habilidade de 
administrar mudanças e cultura, credibilidade de pessoal e práticas de RH. 
A função do RH é de líder natural do processo estratégico da empresa, entretanto, 
empreender esforços nessa direção demanda uma mudança nos papéis e 
comportamentos tradicionais. Uma abordagem que crie o alinhamento estratégico 
entre a função RH e a empresa em todos os seus níveis é essencial. 
O novo papel do RH dever ser capturado pelo Balanced Scorecard. O 
desenvolvimento desse novo processo de gestão fornece a base para fazer do RH 
um verdadeiro participante na formulação e gestão da estratégia além de propiciar 
que a empresa realize todo o valor do seu capital humano. 
O RH tem deixado gradativamente as atividades de prestador de serviços e se 
transformado em consultor interno para orientar e preparar os demais gestores 
quanto à nova realidade de gestão de pessoas. Essa nova concepção é o que se 
espera dos gestores pesquisados para que em um futuro muito próximo possa dizer 
 
 
31
que os RHs goianos são essencialmente estratégicos, auxiliando suas empresas 
rumo ao alcance de resultados ainda maiores. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
O ambiente empresarial está cada vez mais rigoroso com as organizações, não 
havendo mais espaço para empresas que seguem modelos antiquados, exigindo 
uma postura diferenciada em relação às pessoas. 
As empresas que planejam estrategicamente suas ações antes de colocá-las em 
prática, na maioria das vezes, têm muito mais chances de acertar. Para agir 
proativamente é preciso identificar as necessidades da empresa frente ao mercado, 
ao segmento a que pertence. Assim, é primordial planejar as ações, com coerência 
e prazos bem definidos, visando o alcance dos resultados esperados pelo RH dentro 
de uma organização. 
A área de RH deverá atender o ambiente interno das empresas (funcionários, 
diretores e proprietários), procurando equilíbrio com as outras partes do ambiente, 
que estarão constantemente em mudanças. 
Para que uma empresa obtenha sucesso, alcance seus objetivos e se mantenha 
competitiva no mercado, um fator torna-se indispensável: a elaboração de uma 
estratégia organizacional. Dentro desse contexto a presença do profissional do RH é 
fundamental, pois será essa a área que contribuirá para o alcance dos objetivos 
corporativos e, ao mesmo tempo, buscará atender às necessidades dos 
colaboradores. 
O profissional de RH deve entender e alterar a sua postura profissional, a sua forma 
de atuação, visando atender a necessidade da empresa, assumindo um papel mais 
estratégico. É importante que esse profissional busque conhecimento de novas 
ferramentas de gestão, faça um mapeamento do que sua empresa necessite e 
apresente a direção qual a importância do RH na implementação das estratégias 
empresariais. 
O uso do planejamento é um instrumento poderoso no sentido de organizar as idéias 
e ações em torno da estratégia, principalmente se complementado por um balanced 
 
 
32
scorecard com relações de causa e efeito identificadas, indicadores de desempenho 
qualificados e planos de ação com responsabilidades e cronograma definidos. 
O balanced scorecard não se propõe a trazer nenhuma informação nova, mas sim 
traduzir os resultados do planejamento estratégico em termos operacionais. Com ele 
em mãos é possível desenvolver uma análise e simulação financeira em paralelo ao 
estabelecimento dos planos de ações necessários para se chegar aos objetivos 
desejados. 
Um projeto de BSC, assim como outros projetos de mudança e transformação, deve 
levar em consideração a opinião daspessoas. Todas devem ser chamadas a 
contribuir, discutir as implicações, aquilo que é importante no dia-a-dia, em todos os 
níveis de decisão em que encontrem. 
Ao quantificar os resultados de RH e ao formalizá-los documentalmente, passou-se 
a falar a linguagem da empresa, agregando valor ao planejamento estratégico. Está 
certo de que o BSC de RH, ao realizar a medição daquilo que realmente interessa e 
traduzir-los em uma linguagem de Gestão, poderá definitivamente assumir o papel 
de RH estratégico dentro das organizações. 
Cabe ao profissional de RH criar as condições para efetivação de uma nova 
mentalidade na Gestão de Pessoas das empresas. Buscar facilitar o caminho das 
pessoas na empresa para que saibam e assumam o seu papel profissional em 
busca dos melhores resultados e práticas administrativas e produtivas. 
A área de RH deve elaborar um trabalho consistente e conhecer o negócio e o 
contexto da organização é primeiro passo. Outro fator relevante é manter um estreito 
vínculo das ações propostas com os valores e a missão da empresa, pois isso irá 
demonstrar que a área de RH realmente conhece as necessidades dos 
colaboradores. 
Conhecer os recursos disponíveis, a equipe envolvida no processo, as 
possibilidades de inovação e as possíveis mudanças no negócio em curto, médio e 
longo prazo é importante, além de observar a viabilidade de investimento do tempo 
que será exigido dos profissionais na execução das atividades planejadas. 
 
 
33
É impressionante perceber o número de empresas que não sabem ou resolvem 
simplesmente não aplicar uma ferramenta fundamental como o planejamento. A 
busca desesperada pelo lucro é tão grande que os empresários esquecem, ou põem 
de lado fatores importantes do planejamento estratégico. 
O planejamento estratégico é um instrumento que realmente mobiliza as pessoas e 
a empresa para construir um futuro. Mas, sua implantação e perfeito 
desenvolvimento só terão eficácia se forem guiados por profissionais que estejam 
em perfeita harmonia com a empresa, que consigam traçar e mapear o perfil de 
colaboradores e as barreiras a serem enfrentados. 
Nos dias atuais, garantir que os colaboradores evoluam juntos não deixando 
ninguém para trás, é sem dúvida o mais importante para o RH. O planejamento é um 
conjunto de idéias construídas e que precisam ser colocadas em práticas. Para isso, 
precisam ser transformadas em ações, e as pessoas de uma organização são 
fundamentais nesse processo. 
Conclui-se que, a pesquisa alcançou o objetivo da proposta de verificar a relação da 
área de Recursos Humanos com o planejamento estratégico e compreender a 
importância da parceria empresa – RH. 
Grande parte dos RHs pesquisados mostraram estar caminhando lentamente para 
um recursos humanos mais estratégico, mais pode-se perceber que os gestores já 
conseguem visualizar essa necessidade dentro de suas organizações. 
Se algum dia os RHs goianos forem totalmente estratégicos, é algo desejável por 
isso, sugere-se a continuidade da pesquisa sobre o tema com intuito de avaliar a 
evolução da mudança de paradigma e ampliação da visão estratégica dos RHs das 
organizações. 
Portanto, através da pesquisa buscou-se verificar como o RH das empresas goianas 
tem auxiliado no planejamento estratégico. Espera-se que esse estudo contribua 
agregando conhecimentos teóricos sobre o assunto, proporcionado uma reflexão 
aos gestores e responsáveis sobre a importância do RH no planejamento das suas 
organizações. 
 
 
34
Sugere-se também como linha de pesquisa o estudo sobre as empresas que atuam 
com RH estratégico, quais os principais benefícios e o qual a amplitude desses RHs 
dentro de suas organizações. 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de planejamento estratégico: 
desenvolvimento de um plano estratégico com a utilização de planilha Excel. 2ª ed.. 
São Paulo: Atlas, 2003. 
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Miniaurélio século XXI escolar: O 
minidicionário da língua portuguesa. 4ª ed.. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2001. 
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ª ed.. São Paulo: 
Atlas, 2008. 
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David. A estratégia em ação: balanced scorecard. 
18ª ed.. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997. 
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. 1ª 
ed.. São Paulo: Saraiva, 2005. 
MARRAS, Jean P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao 
estratégico. 12ª ed.. São Paulo: Futura, 2000. 
MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald. Administração: conceitos e aplicações. 
4ª ed.. São Paulo: Harbra, 1998. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial e vantagem 
competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. 4ª ed.. São Paulo: Atlas, 
2005. 
RUDIO, Franz Victo. Introdução ao projeto de pesquisa científica. 34ª ed.. 
Petrópolis: Vozes, 2007. 
STONER, James A.; FREEMAN, Edward. Administração. 5ª ed.. Rio de Janeiro: 
JC, 1994. 
 
 
35
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 
Manual de gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências, volume 1. São 
Paulo: Gente, 2002. 
SEVERINO, Antônio J. Metodologia do trabalho científico. 23ª ed.. São Paulo: 
Cortez, 2007.