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Gestão do Conhecimento Aula 2

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APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL, 
COMPETÊNCIAS E GESTÃO DO 
CONHECIMENTO 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Ana Paula Escorsin 
 
 
2 
 
CONVERSA INICIAL 
Nesta segunda aula, vamos aprofundar os conhecimentos sobre as 
competências. Para tanto, analisaremos como as competências podem ser 
desenvolvidas tanto nas empresas como em relação aos colaboradores. 
Abordaremos a importância de haver coerência entre as competências 
organizacionais e as individuais. 
Muitas empresas implantam gestão por competências, porém poucas, 
de fato, utilizam-na em sua íntegra, e uma das razões é a dificuldade em 
estabelecer ações que visem ao seu desenvolvimento. 
Para que você seja um profissional que possui diferencial junto ao 
mercado de trabalho, vamos aprender esses temas da seguinte forma: 
 Competências individuais no mundo do trabalho 
 Desenvolvimento das competências individuais 
 Categorias das competências organizacionais 
 Desenvolvimento das competências organizacionais 
 Alinhamento entre competências individuais e organizacionais 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Com base no material estudado, faça uma análise de como a empresa 
em que você trabalha procura conduzir o desenvolvimento das competências 
de seus funcionários. Mesmo que sua empresa não tenha gestão por 
competências, veja como e se ela possibilita que os colaboradores se 
desenvolvam. Reflita sobre como você procura desenvolver suas 
competências. 
Você demonstra uma atitude empreendedora ao buscar ampliar suas 
capacidades ou prefere aguardar que a empresa lhe proporcione novos 
aprendizados? 
Para subsidiar essas suas reflexões, você deve analisar quem é o 
responsável pelo desenvolvimento das competências individuais em uma 
organização? O que os autores estudados nesta aula abordam sobre esse 
tema? 
 
 
3 
 
PESQUISE 
Para melhor embasar sua análise sobre o desenvolvimento das competências 
individuais, leia: 
 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 37-41. 
 
SANT'ANNA, A. de S.; MORAES, L. F. R.; KILIMNIK, Z. M. Competências 
individuais, modernidade organizacional e satisfação no trabalho: um estudo de 
diagnóstico. Revista RAE-eletrônica, 2005. Disponível em: 
http://www.scielo.br/pdf/raeel/v4n1/v4n1a01 
 
TEMA 1 – COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS NO MUNDO DO TRABALHO 
Vivemos em uma época de profundas transformações das relações dos 
indivíduos com as organizações e com o trabalho. O conhecimento é 
produzido, aplicado e disseminado muito rapidamente, a complexidade das 
atividades demanda maior qualificação por parte dos profissionais. É possível 
verificar que em alguns postos de trabalho as pesssoas deixaram de ocupar 
posições operacionais para se direcionarem para atividades que requerem 
renovação de conhecimentos a fim de promover ações inovadoras às 
organizações (Takahashi, 2005, p. 37). 
Ocorreram duas outras mudanças no mundo do trabalho e levaram as 
organizações ao modelo de competências. Essas mudanças foram: a) a noção 
do desenvolvimento de serviços visando atender às necessidades dos clientes 
internos e externos e b) a comunicação como necessidade para haver 
concordância sobre os objetivos organizacionais (Takahashi, 2015, citando 
Zarifian, 2001). 
Nesse cenário corporativo, no qual conhecimentos produzidos são 
disseminados facilmente, a redução de postos de trabalhos operacionais em 
razão da tecnologia, dando lugar a atividades mais complexas, a noção do 
cliente e a necessidade de comunicações constantes trouxeram como 
consequência a necessidade de ampliar o perfil de competências dos 
profissionais. 
 
 
4 
As competências individuais no ambiente corporativo (como vimos no 
primeiro tema) são o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e 
entrega, as quais ocorrem por meio das ações dos colaboradores no contexto 
do trabalho e que agregam valor à organização. 
Tais competências podem ser direcionadas para áreas técnicas ou para 
áreas gerenciais, dependendo dos interesses de cada colaborador. Por 
exemplo: um engenheiro civil que tenha as competências técnicas mais 
desenvolvidas pode ter sua carreira profissional direcionada para a área 
técnica, com excelentes qualificações e remuneração, sem que tenha de 
assumir cargos de gestão, uma vez que não tem perfil para ser um líder. Um 
outro colaborador pode iniciar em uma organização em cargo técnico, por 
exemplo, como assistente de RH, porém, desenvolve o seu perfil de liderança e 
sua carreira profissional pode ser direcionada para atividades de coordenação 
ou de gerência e até de direção. 
Para que a noção de competências individuais no ambiente de trabalho 
se torne completa, faz-se necessário incrementar com um outro aspecto, que é 
a noção de complexidade. Para Takahashi (2015, p. 40), citando Fernandes 
(2006): 
O nível de complexidade está relacionado ao grau de abstração exigido para que 
a decisão tomada seja correta e possa ser mantida a partir do intervalo de tempo 
entre a tomada de decisão e a possibilidade de avaliação dos resultados dela 
decorrentes. 
 
Takahashi (2015, p. 40), citando Dutra (2004), diz que o nível de 
complexidade se altera em razão da posição ocupada por um profissional 
dentro da organização. Quanto maior for o nível de complexidade, maior será o 
nível de abstração. Profissionais em posições estratégicas, como as de 
direção, têm um alto grau de complexidade; por atuarem com toda a 
organização, as atribuições têm um baixo nível de padronização e as decisões 
envolvem alto grau de complexidade. Por outro lado, para profissionais em 
níveis operacionais, as atividades são menos complexas, mais padronizadas, 
os níveis de autonomia e decisão são menores. Os profissionais em posições 
táticas, como as gerenciais, de coordenação, analistas seniores, encontram-se 
entre esses dois pontos em relação ao nível de complexidade das suas 
atribuições. 
Dependendo da complexidade da área de atuação de uma organização, 
os seus produtos ou serviços podem ser mais inovadores e requerem alta 
 
 
5 
tecnologia; esse tipo de empresa demanda profissionais com maior grau de 
qualificação e requer competências mais complexas. 
Essa nossa conversa abre discussões para o próximo tema: como as 
organização propiciam o desenvolvimento das compentências para seus 
colaboradores e como as pessoas podem, por elas mesmas, buscar 
desenvolver suas competências. 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 37-41. 
Saiba Mais 
 
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. C. Construindo o conceito de competências. 
Revista de Administração de Empresas, 2001. Disponível em: 
http://www.scielo.br/pdf/rac/v5nspe/v5nspea10.pdf 
 
 
TEMA 2 – DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS 
A partir do momento em que a organização mapeou as competências 
individuais, e avaliou o desempenho dos colaboradores por meio dos métodos 
de gestão de desempenho utilizado, torna-se possível identificar em quais 
aspectos cada colaborador necessita se desenvolver. 
Lembram-se de que as competências são mapeadas para que seja 
possível identificar os gaps (lacunas) entre as competências demonstradas 
pelos funcionários e as requeridas pela empresa? Esse é o objeto do 
desenvolvimento das competências, a avaliação de desempenho identifica os 
gaps, assim, os colaboradores que precisam melhorar ou ampliar ou adquirir 
novas competências participam dos programas de treinamentos e 
desenvolvimento conduzidos pela área de RH da empresa.Em algumas 
organizações, com o programa de avaliação de desempenho, o gestor e o 
colaborador estabelecem um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI). 
Nesse PDI são definidas as ações de desenvolvimento de competências, o 
prazo para a realização de cada ação e os responsáveis por as tornarem 
viáveis. Algumas ações podem ser conduzidas em parceria com a área de RH, 
 
 
6 
como os programas de treinamento e desenvolvimento; outras são ações 
conduzidas pelo gestor, pois este tem o papel de capacitar e desenvolver a 
equipe e as pessoas; há, ainda, outras, que são de responsabilidade do próprio 
colaborador, uma vez que a pessoa é a principal interessada em seu próprio 
desenvolvimento de competências. 
Takahashi (2015, p. 38), comentando Zarifian (2001), diz que “as 
competências não podem ser impostas, uma vez que só são utilizáveis e se 
desenvolvem como consequência de uma automobilização”. Para a autora, é 
própria do indivíduo a motivação para desenvolver, mobilizar e fazer progredir 
as suas competências particulares. Por isso, para a autora, existem três 
elementos que compõem as competências, os quais são: 
 iniciativa e responsabilidade do indivíduo em situações profissionais que se 
depara; 
 inteligência prática das situações, que se apoiam em conhecimentos adquiridos 
e transformados; 
 mobilizar outras pessoas em torno de uma determinada situação, compartilhar 
desafios e assumir responsabilidades (Takahashi, 2015, p. 38, comentando 
Zarifian, 2003). 
 
A empresa pode mapear as competências, avaliar o colaborador, mas só 
a pessoa pode querer desenvolvê-las. Por mais que haja programa de 
qualificação a responsabilidade por adquirir, introjetar e transformar os 
conhecimentos em entregas cada vez mais complexas e que agregam valor à 
organização e à pessoa, é do próprio colaborador. Portanto, quando um 
profissional inicia suas atividades em uma empresa, precisa conhecê-la e estar 
consciente das competências requeridas por essa; caso não haja sintonia entre 
o perfil de competências da pessoa com as requeridas pela empresa, 
provavelmente ficará muito difícil para que esse profissional busque o seu 
desenvolvimento alinhado com o da empresa. 
Dutra (2004, p. 65) define “o desenvolvimento profissional de pessoa 
como a capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis 
crescentes de complexidade”. Outro ponto que Dutra (2004) salienta para 
desenvolvimento de competências individuais “é a possibilidade de criar as 
bases para a conciliação de expectativas entre as pessoas e a organização”. A 
pessoa não é avaliada somente pelo cargo que ocupa, mas existe a 
possibilidade de relacionar, mais a longo prazo, a trajetória de carreira desse 
profissional dentro da organização; torna-se possível estabelecer com maior 
nitidez o papel que a própria pessoa assume em relação à gestão de seu 
 
 
7 
desenvolvimento e de sua carreira e o papel da empresa como suporte ao 
desenvolvimento da pessoa. 
Dutra (2004, p. 65) diz que se torna possível construir um sistema de 
gestão do desempenho tendo como base a análise de quatro pontos, a saber: 
 “análise das pessoas com base em sua individualidade 
 análise das deficiências individuais 
 análise da efetividade das ações de desenvolvimento 
 adequação das ações de desenvolvimento” 
 
Vamos analisar as diferenças entre treinamento e desenvolvimento de 
pessoas. 
O treinamento está focado em identificar e solucionar as dificuldades 
atuais em relação às atividades requeridas pelo cargo que o colaborador 
ocupa. Portanto, treinar significa identificar o que colaborador necessita para 
melhorar sua performance em seu cargo atual. 
O desenvolvimento está direcionado a preparar os colaboradores para 
assumirem maiores responsabilidades, relaciona-se a possibilitar crescimento 
na carreira. 
Para Knapik (2012, p. 301), desenvolver pessoas representa incentivar o 
autodesenvolvimento, no qual o profissional busca renovar seus 
conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes, preparando-se para assumir 
outros cargos ou posições a médio e longo prazo dentro da organização. 
Os programas de treinamento e desenvolvimento são processos de 
aprendizagem que provocam mudança e amadurecimento profissional e 
individual, agregando conhecimento, desenvolvimento de habilidades e 
atitudes. Cada nova aprendizagem gera uma nova lacuna no conhecimento, 
com isso, o treinamento e o desenvolvimento são processos contínuos e 
cíclicos (Knapik, 2012, p. 302). 
Para Lotz e Gramms (2012, p. 169), “investir em treinamento e 
desenvolvimento é investir nos talentos que constituem a capacidade produtiva 
da organização”. 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 37-41. 
 
 
8 
 
Saiba Mais 
MEDEIROS, I. B. de O. Competências individuais: um estudo de caso da 
gestão por competências em sua dimensão humana em pequena empresa. 
Leio o item 2.1 Competências individuais: a dimensão humana e gerencial, p. 2 
a 4. Disponível em: 
http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos06/715_Artigo%20Competencias%20I
ndividuais%20-%20Igor%20Medeiros.pdf 
 
TEMA 3 – CATEGORIAS DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 
Conforme estudamos na primeira alua, as competências organizacionais 
se referem à empresa como um todo, são as gerais, identificadas por meio do 
planejamento estratégico e da percepção dos colaboradores. Essas se diferem 
das individuais, que estão direcionadas aos profissionais; as organizacionais, 
porém, são relativas à empresa. Por outro lado, uma empresa entrega os seus 
produtos ou serviços aos seus clientes por meio das pessoas, portanto, as 
competências organizacionais, apesar de serem da empresa, mostram-se a 
partir do desempenho dos colaboradores que nela trabalham. 
Para melhor compreensão, vamos analisar a palavra categorias. Para 
Ferreira (1995, p. 136), categorizar é “colocar algo em categorias”. As 
categorias representam um determinado conjunto ou classes em que se 
distribuem os elementos de algo, são “espécies, natureza ou grupos” (Ferreira, 
1995, p. 136). 
Podemos dizer que as competências organizacionais se encontram 
subdivididas em um conjunto de categorias da mesma natureza. Para 
Takahashi (2015, p. 25), as categorias idealizadas por Mills (2002) “dividem as 
competências em essencial, distintiva, organizacional, de suporte e dinâmicas”. 
A seguir, veremos o significado de cada uma dessas categorias. 
 Competência essencial: refere-se às atividades de alta 
competência, importantes para o nível corporativo, são a chave para a 
sobrevivência da organização e centrais em suas estratégias (Takahashi, 2015, 
p. 26 e Dutra, 2004, p. 25). 
 Competência distintiva: refere-se às atividades de alta 
competência que os clientes reconhecem como diferenciais em relação aos 
 
 
9 
concorrentes e conferem vantagens competitivas (Takahashi, 2015, p. 26 e 
Dutra, 2004, p. 25). 
 Competência organizacional ou das unidades de negócio: 
pequeno número de atividades-chave, entre três a seis, esperadas de cada 
unidade de negócios da empresa (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 2004, p. 25). 
 Competências de suporte: atividades que servem de suporte para 
outras atividades. Por exemplo: trabalho em equipe pode ter influência para a 
velocidade e a qualidade de muitas atividades (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 
2004, p. 25). 
 Capacidades dinâmicas: condição da organização de adaptar, 
continuamente, as suas competências ao longo do tempo e às exigências do 
ambiente (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 2004, p. 25). 
Quando a organizaçãomapeia suas competências, todas essas 
categorias devem ser consideradas. Torna-se necessário identificar aquelas 
que são chaves e estratégicas (essenciais), como o cliente a percebe 
(distintivas), o que é esperado para cada área de negócio (organizacional ou 
das unidades de negócio), as que darão suporte às demais competências (de 
suporte) e as que farão a empresa se mover em direção às mudanças 
(dinâmicas). 
Dentre as categorias acima, Takahashi (2015, p. 26) ressalta a distintiva, 
por “tratar-se de uma competência avaliada pelos clientes”. Essa diz respeito 
ao que os clientes reconhecem como diferencial em uma empresa e dá a ela 
vantagens competitivas em relação às concorrentes. Vejamos um exemplo: 
uma empresa que atua no ramo hoteleiro mapeou suas competências, 
identificando como essenciais: inovar em serviços e transmitir conforto e bem-
estar aos seus hóspedes; os clientes, quando respondem à pesquisa de 
satisfação, consideram o hotel competente em excelência no atendimento. A 
competência distintiva desse hotel é a excelência no atendimento. Takahashi 
(2015, p. 27) diz que nem sempre uma “organização é reconhecida como 
competente pelos clientes em razão dos mesmos motivos pelos quais é 
reconhecida por seus gestores”. Por isso, a empresa precisa conhecer os 
clientes e como eles a veem, para que seja possível melhor definir suas 
competências. 
Há outra categoria de competências organizacionais, utilizadas por 
algumas empresas, que são as competências funcionais. Takahashi (2015, p. 
 
 
10 
27), citando Ruas (2005), diz que são “aquelas competências que envolvem as 
grandes funções ou processos da empresa”. As competências de gestão são 
consideradas como funcionais. Algumas empresas mapeiam as competências 
das lideranças, diferenciando-as das individuais, por entenderem a importância 
de líderes competentes. Vejamos um exemplo: uma empresa que adotou essa 
forma de mapear competências, definindo as de liderança (funcionais) como 
sendo: gerir pessoas, capacidade de inovar e foco em resultados. 
Com esse conjunto de ideias, concluímos este tema, as categorias das 
competências organizacionais. 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 25-28. 
 
Saiba Mais 
SILVA, N. L. Competência essencial: conhecimento, cultura e gestão 
organizacional como estratégia de negócios. VIII Convibra Administração – 
Congresso Virtual Brasileiro de Administração. Leia o item 1 – Competência 
essencial, gestão e estratégias. Disponível em: 
http://www.convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_3471.pdf 
 
TEMA 4 – DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 
Estudamos no terceiro tema que as competências organizacionais se 
subdividem em categorias, sendo uma delas denominada de capacidades 
dinâmicas. Takahashi (2015, p. 27), citando Mills (2002), refere-se a ela como 
“a capacidade da empresa adaptar suas competências ao longo do tempo”. 
As empresas formulam as suas competências, mas, como já temos 
conversado, o mundo está em constante transformação, o que demanda 
readequação das estratégias organizacionais, portanto, as suas competências 
também se alteram para seja possível corresponder e antever as demandas, 
acrescentando caráter inovador aos seus produtos ou serviços. 
Takahashi (2015, p. 27) diz que “as mudanças são importantes para a 
criação do futuro da organização”. Assim sendo, as competências precisam 
acompanhar tais mudanças, e a forma desse acompanhamento é por meio do 
 
 
11 
desenvolvimento delas, pois, senão, corre-se o risco de que fiquem obsoletas 
ou inadequadas ou pouco atrativas. 
Dutra (2004, p. 111) diz que há dificuldade para a empresa perceber 
com precisão as ações necessárias para o desenvolvimento das competências 
organizacionais (assim como as individuais), não existe uma forma definitiva e 
testada para assegurar a efetividade de ações de desenvolvimento. Ainda, 
Dutra (2004, p. 111), citando Ruas e Antonello (2003), comenta que é preciso 
que o “acompanhamento do desenvolvimento seja feito com base na 
observação das estratégias de aprendizagem desenvolvidas pela organização”. 
Vamos abordar o tema aprendizagem organizacional na terceira aula. 
Para Takahashi (2015), citando Sanchez, Heene e Thomaz (1996), 
desenvolver as competências organizacionais tem como base a capacidade de 
uma empresa adaptar suas competências às novas demandas do mercado, 
equilibrar objetivos a curto, médio e longo prazo e empregar um conjunto de 
recursos para realizar as suas atividades. Para a autora, dessa forma, a 
empresa disponibilizará recursos para desenvolver novas competências, além 
de direcionar outros recursos para alavancar as competências existentes. 
Considerando a ideia acima, Takahashi (2015) apresenta três escalas 
para o desenvolvimento de competências: 
 Manutenção de competências: manter em um estado efetivo as 
capacidades das ações atuais da empresa. 
 Construção de competências: criar ou adquirir mudanças 
significativas em relação à capacidade para desenvolver novas habilidades ou 
incrementar as existentes, a fim de que empresa atinja seus objetivos. 
 Alavancagem de competências: aplicar as competências 
existentes em novas oportunidades sem acarretar mudança de capacidades 
para atingir os objetivos. Significa aplicar competências já existentes em novas 
situações. 
As competências são construídas, em um processo que pode durar 
muitos anos, e leva em conta a experiência e a maturidade da organização. Por 
isso, uma empresa não pode tomar como base as competências de outra, mas 
sim compreender seu negócio, seu cliente, o mercado em que atua, seus 
funcionários e suas estratégias corporativas. 
 
 
 
 
12 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 28-30. 
 
Saiba Mais 
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. C. Construindo o conceito de competências. 
Revista de Administração de Empresas, 2001. Leia o item Competências e 
aprendizagem, nas p. 8 e 12. Disponível em: 
http://www.scielo.br/pdf/rac/v5nspe/v5nspea10.pdf 
 
TEMA 5 – ALINHAMENTO ENTRE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E 
ORGANIZACIONAIS 
Dutra (2004, p. 112) diz que o “calcanhar de Aquiles” da gestão de 
pessoas em organizações contemporâneas é a necessidade da contínua 
conciliação entre as expectativas das pessoas e as da empresa. 
Como vimos nos temas anteriores, a organização estabelece para si e 
para seus colaboradores um conjunto de competências, as pessoas que 
ingressam em uma empresa trazem o seu conjunto de competências. As 
competências organizacionais, segundo Dutra (2004), são decorrentes do 
processo do desenvolvimento organizacional, formam o patrimônio de 
aprendizagem de uma empresa, o qual fornece a ela vantagem competitiva no 
contexto em que está inserida. De outro lado, temos as pessoas com seu 
conjunto de competências. “Ao colocarmos organizações e pessoas lado a 
lado, podemos verificar um processo contínuo de troca de competências” 
(Dutra, 2004, p. 24). 
Os colaboradores, ao realizarem suas atividades, colocam em prática as 
suas competências e por meio de suas entregas concretizam as competências 
organizacionais. A organização, ao possibilitar espaços para que as pessoas 
desenvolvam as suas competências, terá a possibilidade de alavancar e 
construir as suas competências. Porém, para esse processo de 
desenvolvimento contínuo de competências organizacionais e individuais, estas 
precisam caminhar na mesma direção, focar em objetivos bem definidos e ser 
do conhecimento detodos os integrantes da organização. 
 
 
13 
Portanto, as competências individuais e as organizacionais devem estar 
alinhadas entre si para que as estratégias e os objetivos da empresa sejam 
alcançados. É preciso que haja convergência entre a visão da empresa com 
aquilo que ela e os funcionários realizam. 
A organização necessita alinhar seus objetivos, definidos em seu 
planejamento estratégico, com as competências dos profissionais. O 
desempenho e a competitividade da empresa dependem desse alinhamento, 
assim como o desempenho do colaborador, pois tal alinhamento direciona as 
ações deste. 
Para Takahashi (2015, p. 44), a gestão por competência busca, 
justamente, esse alinhamento entre competências organizacionais e 
individuais. Gestão por competência será o tema de nossa terceira aula. 
Recapitulando tudo o que vimos, a organização define as suas 
competências, algumas serão as essenciais, outras das unidades de negócios, 
outras de suporte, outras dinâmicas; as essenciais precisam estar vinculadas 
às distintivas (aquelas percebidas pelos clientes). Lembram-se dessas 
categorias de competências? Vimos no terceiro tema desta aula. Essas 
competências precisam estar alinhadas com as que a empresa for definir para 
os seus colaboradores, caso contrário, os resultados tanto dos indivíduos como 
da organização ficam comprometidos, o que dificulta a gestão das pessoas e 
da empresa como um todo. A chave de sucesso para a gestão por 
competências é esse alinhamento. 
Takahashi (2015, p. 44) diz que a partir desse processo de alinhamento 
de competências “se encontra a aprendizagem organizacional, a qual permite 
criar novas competências individuais de forma circular”. Para demonstrar esse 
ciclo contínuo entre a definição das estratégias organizacionais, que gera a 
aprendizagem, e a definição das competências organizacionais, as quais 
geram a aprendizagem e as competências individuais, Takahashi (2015), 
segundo Fleury e Fleury (2004), apresenta uma figura ilustrativa, veja-a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
Figura 1 - Estratégia, competências organizacionais e competências individuais 
 
 Fonte: Takahashi (2015, p.45) segundo Fleury; Fleury (2004) 
 
Essa figura demonstra a organização de forma sistêmica, uma vez que 
ela é um todo interligado, as estratégias influenciam as competências, que 
levam à nova aprendizagem e as competências desenvolvidas também alteram 
as estratégias, em fluxo cíclico e contínuo. 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 44-47. 
 
Saiba Mais 
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. C. Alinhando estratégia e competências. 
Revista de Administração de Empresas, 2004. Disponível em: 
http://www.scielo.br/pdf/rae/v44n1/v44n1a12.pdf 
 
TROCANDO IDEIAS 
Chegou a hora de debatermos ideias sobre o aprendizado. 
Discuta com os colegas sobre a importância do alinhamento entre 
competências individuais e organizacionais, tanto para a empresa como para 
os colaboradores. 
 Para auxiliá-los nesse debate, consulte o artigo: 
 
 
15 
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. C. Alinhando estratégia e competências. 
Revista de Administração de Empresas, 2004. Disponível em: 
http://www.scielo.br/pdf/rae/v44n1/v44n1a12.pdf 
 
 
NA PRÁTICA 
Chegou o momento de relacionar os conteúdos vistos com situações 
práticas do ambiente de trabalho. 
Para esta atividade você deve: 
 Fazer uma pesquisa entre algumas empresas que você conheça. 
 A pesquisa objetiva identificar a empresa que apresente uma ou 
mais das categorias das competências organizacionais. 
 Para melhor identificar a empresa com esse perfil, observe aquela 
que apresenta o maior número das categorias das competências 
organizacionais, as quais são: a competência essencial, a competência 
distintiva, a competência organizacional ou das unidades de negócio, as 
competências de suporte e as capacidades dinâmicas. 
 Depois de identificada a empresa, descreva suas considerações, 
citando: 
1. O nome da empresa. 
2. O ramo de atuação. 
3. O diferencial dessa empresa que o levou a considerá-la como 
uma empresa que apresenta as categorias das competências organizacionais. 
4. Quais categorias das competências organizacionais a empresa 
apresenta. 
Para que você possa resolver esse case, siga os passos descritos 
abaixo: 
a) Faça a leitura atenciosa do solicitado para a atividade prática. 
b) Reveja os temas desta aula 2. 
c) Pesquise empresas que demonstram as categorias das 
competências organizacionais. Para tanto, você pode acessar o site 
de empresas que considera ter tal perfil e também conversar com os 
profissionais de RH de empresas que considera entre as mais 
indicadas. 
 
 
16 
d) Responda com seus comentários sobre qual a empresa que 
demonstra as categorias das competências organizacionais. 
Justifique suas análises. 
 
Para melhor desenvolver suas respostas e para aprimorar suas 
competências sobre o tema desta segunda aula, leia: 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. Capítulo 1, p. 26. 
Apresentação da solução do problema: 
 
Esta atividade prática requer pesquisa pessoal do aluno; para resolvê-la, 
ele deve: 
 fazer análises de algumas empresas; 
 identificar uma que demonstre possuir algumas (ou várias ou 
todas) das categorias das competências organizacionais. 
Cabe lembrar que as categorias são: 
 competência essencial: refere-se às atividades de alta 
competência, importantes para o nível corporativo, são a chave para a 
sobrevivência da organização e centrais em suas estratégias (Takahashi, 2015, 
p. 26 e Dutra, 2004, p. 25); 
 competência distintiva: refere-se às atividades de alta 
competência que os clientes reconhecem como diferenciais em relação aos 
concorrentes e conferem vantagens competitivas (Takahashi, 2015, p. 26 e 
Dutra, 2004, p. 25); 
 competência organizacional ou das unidades de negócio: 
pequeno número de atividades-chave, entre três a seis, esperadas de cada 
unidade de negócios da empresa (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 2004, p. 25); 
 competências de suporte: atividades que servem de suporte para 
outras atividades. Por exemplo: trabalho em equipe pode ter influência para a 
velocidade e qualidade de muitas atividades (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 
2004, p. 25); 
 capacidades dinâmicas: condição da organização de adaptar, 
continuamente, as suas competências ao longo do tempo às exigências do 
ambiente (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 2004, p. 25). 
 
 
17 
FINALIZANDO 
A segunda aula abordou as competências individuais no mundo do 
trabalho. Vimos que a noção de serviços visando atender às demandas dos 
clientes internos e externos e a comunicação como necessária para haver 
concordância sobre os objetivos organizacionais trouxeram transformações 
para o cenário corporativo; as competências individuais no ambiente de 
trabalho, além de estarem atreladas ao conjunto de conhecimentos, 
habilidades, atitudes e entrega que agregam valor à organização, precisam ser 
incrementadas com a noção de complexidade, a qual está relacionada ao grau 
de abstração e se altera em razão da posição ocupada por um profissional 
dentro da organização. 
Como vivemos em uma mercado de trabalho em constantes 
transformações e como as pessoas também transformam os seus 
aprendizados, as suas experiências e as suas atividades, as competências 
individuais requerem constante desenvolvimento. O maior envolvido no 
processo de desenvolvimento é o próprioindivíduo. 
Finalizamos analisando a importância de haver alinhamento entre as 
competências individuais e as organizacionais. Entre estas, há contínua troca 
de aprendizagem. 
 
REFERÊNCIAS 
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de 
pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. 
 
FERREIRA, A. B. de H. Dicionário Aurélio básico da língua portuguesa. Rio 
de Janeiro: Nova Fronteira, 1995. 
 
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
 
LOTZ, E. G.; GRAMMAS, L. C. Gestão de talentos. Curitiba: InterSaberes, 
2012. 
 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015.

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