Psicologia e Comportamento Organizacional Aula 6

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Psicologia e Comportamento 
Organizacional 
 
 
 
Aula 6 
 
 
 
Professores Fernando Eduardo Mesadri e Neusa 
Vitola Pasetto 
 
 
 
CONVERSA INICIAL 
 
Olá! Seja bem-vindo à última aula da disciplina de 
Psicologia e Comportamento Organizacional! O tema de hoje 
será em torno das tendências e desafios em RH. Leia o conteúdo 
teórico e veja os vídeos indicados com bastante atenção, pois 
esses conhecimentos serão muito importantes para o seu futuro 
profissional! 
Bons estudos! 
 
Para saber mais sobre os temas que serão abordados na 
aula de hoje, acompanhe o vídeo de introdução que a professora 
Neusa Pasetto preparou para você! Acesse o material on-line. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
 
Vimos até agora alguns assuntos que pertencem aos 
diversos campos dos estudos relacionados à Psicologia e 
Comportamento Organizacional. Todos eles são importantes, 
porém trataremos a partir deste momento assuntos essenciais 
para que entendamos o ambiente organizacional como um todo, 
como ele se forma e por que ele é mantido. 
Verificaremos se existe diferença entre cultura e clima 
organizacional e, para tanto, precisaremos entender os conceitos 
e as características de cada um destes temas. Em seguida, 
falaremos sobre a diversidade e o quanto isso impacta no clima 
organizacional, observaremos que a tratativa da diversidade 
deve fazer parte da política institucional. Sendo o 
estabelecimento da política organizacional uma tarefa do 
estratégico, concluiremos que a forma com que se lida com a 
diversidade dependerá da cultura estabelecida. 
Fora isso, ainda entenderemos o conceito de capital 
humano, e como as empresas podem valorizar o seu maior 
capital. É claro que para isso passaremos pelos programas de 
qualidade de vida, pois atualmente as pessoas preocupam-se e 
dão atenção a todos os aspectos de sua vida, não apenas ao seu 
trabalho. 
No vídeo que está disponível no material on-line, a 
professora Neusa Pasetto fala um pouco mais sobre os objetivos 
da aula de hoje. Não perca! 
 
PROBLEMATIZAÇÃO 
 
Leiam com bastante atenção a lenda do peixinho 
vermelho: 
 
Lenda do Peixinho Vermelho 
 
No centro de formoso jardim, havia um grande lago, 
adornado de ladrilhos azul-turquesa. 
Alimentado por diminuto canal de pedra, escoava suas 
águas, do outro lado, através de grade muito estreita. 
Nesse reduto acolhedor, vivia toda uma comunidade de 
peixes a se refestelarem, nédios e satisfeitos, em complicadas 
locas, frescas e sombrias. Elegeram um dos concidadãos de 
barbatanas para os encargos de Rei e ali viviam plenamente 
despreocupados, entre a gula e a preguiça. Junto deles, porém, 
havia um peixinho vermelho menosprezado por todos. 
Não conseguia pescar a mais leve larva, nem refugiar-se 
nos nichos barrentos. 
Os outros, vorazes e gordalhudos, arrebatavam para si 
todas as formas larvárias e ocupavam displicentes, todos os 
lugares consagrados ao descanso. 
O peixinho vermelho que nadasse e sofresse. Por isso 
mesmo era visto, em correria constante, perseguido pela 
canícula ou atormentado de fome. 
Não encontrando pouso no vastíssimo domicílio, o 
pobrezinho não dispunha de tempo para muito lazer e começou a 
estudar com bastante interesse. 
Fez o inventário de todos os ladrilhos que enfeitavam as 
bordas do poço, arrolou todos os buracos nele existentes e 
sabia, com precisão, onde se reuniria maior massa de lama por 
ocasião de aguaceiros. 
Depois de muito tempo, à custa de longas perquirições, 
encontrou a grade do escoadouro. 
À frente da imprevista oportunidade de aventura benéfica, 
refletiu consigo: 
– Não será melhor pesquisar a vida e conhecer outros 
rumos? 
Optou pela mudança. 
Apesar de magérrimo pela abstenção completa de 
qualquer conforto, perdeu várias escamas, com grande 
sofrimento, a fim de atravessar a passagem estreitíssima. 
Pronunciando votos renovadores, avançou otimista pelo 
rego d'água, encantado com as novas paisagens, ricas de flores 
e sol que o defrontavam, e seguiu embriagado de esperança... 
Em breve, alcançou grande rio e fez inúmeros 
conhecimentos. 
Encontrou peixes de muitas famílias diferentes que com 
ele simpatizaram, instruindo-o quanto aos percalços da marcha e 
descortinando-lhe mais fácil roteiro. 
Embevecido, contemplou nas margens homens e animais, 
embarcações e pontes, palácios e veículos, cabanas e arvoredo. 
Habituado com pouco, vivia com extrema simplicidade, 
jamais perdendo a leveza e agilidade naturais. 
Conseguiu, desse modo, atingir o oceano, ébrio de 
novidade e sedento de estudo. 
De início, porém, fascinado pela paixão de observar, 
aproximou-se de uma baleia para quem toda água do lago em 
que vivera não seria mais que diminuta ração; impressionado 
com o espetáculo, abeirou-se dela mais que devia e foi tragado 
com os elementos que lhe constituíam a primeira refeição diária. 
Em apuros, o peixinho aflito orou ao Deus dos peixes, 
rogando proteção no bojo do monstro e, não obstante as trevas 
em que pedia salvamento, sua prece foi ouvida, porque o valente 
cetáceo começou a soluçar e vomitou, restituindo-o às correntes 
marinhas. 
O pequeno viajante, agradecido e feliz, procurou 
companhias simpáticas e aprendeu a evitar os perigos e 
tentações. 
Plenamente transformado sem suas concepções do 
mundo, passou a reparar as infinitas riquezas da vida. Encontrou 
plantas luminosas, animais estranhos, estrelas móveis e flores 
diferentes no seio das águas. Sobretudo, descobriu a existência 
de muitos peixinhos, estudiosos e delgados tanto quanto ele, 
junto dos quais se sentia maravilhosamente feliz. 
Vivia, agora, sorridente e calmo, no palácio de coral que 
elegera, com centenas de amigos, para residência ditosa, 
quando, ao se referir ao seu começo laborioso, veio a saber que 
somente no mar as criaturas aquáticas dispunham de mais sólida 
garantia de vez que, quando o estio se fizesse mais arrasador, 
as águas de outra altitude continuariam a correr para o oceano. 
O peixinho pensou, pensou... e sentindo imensa 
compaixão daqueles com quem convivera na infância, deliberou 
consagrar-se à obra do progresso e salvação deles. 
Não seria justo regressar e anunciar-lhes a verdade? Não 
seria nobre ampará-los, prestando-lhes valiosas informações? 
Não hesitou. 
Fortalecido pela generosidade de irmãos benfeitores que 
com ele viviam no palácio de coral, compreendeu comprida 
viagem de volta. 
Tornou ao rio, do rio dirigiu-se aos regatos e dos regatos 
se encaminhou para os canaizinhos que o conduziram ao 
primitivo lar. 
Esbelto e satisfeito como sempre, pela vida de estudo e 
serviço a que se devotava, varou a grade e procurou, 
ansiosamente, os velhos companheiros. Estimulado pela proeza 
de amor que efetuava, supôs que o seu regresso causasse 
surpresa e entusiasmo gerais. Decerto a coletividade inteira lhe 
celebraria o feito, mas depressa verificou que ninguém se mexia. 
Todos os peixes continuavam pesados e ociosos, 
repimpados nos mesmos ninhos lodacentos, protegidos por 
flores de lótus, de onde saíam apenas para disputar larvas, 
moscas ou minhocas desprezíveis. 
Gritou que voltara para casa, mas não houve quem lhe 
prestasse atenção, porquanto ninguém ali havia dado pela 
ausência dele. Ridicularizado, procurou, então, o Rei de guelras 
enormes e comunicou-lhe a reveladora aventura. 
O soberano, algo entorpecido pela mania de grandeza, 
reuniu o povo e permitiu que o mensageiro se explicasse. 
O benfeitor desprezado, valendo-se do ensejo, esclareceu, 
com ênfase, que havia outro mundo líquido, glorioso e sem fim. 
Aquele poço era umainsignificância que podia desaparecer de 
momento para outro. Além do escoadouro próximo 
desdobravam-se outra vida e outra experiência. Lá fora, corriam 
regatos ornados de flores, rios caudalosos repletos de seres 
diferentes e, por fim, o mar, onde a vida aparece cada vez mais 
rica e mais surpreendente. Descreveu o serviço de tainhas e 
salmões, de trutas e esqualos. Deu notícias do peixe-lua, do 
peixe-coelho e do galo-do-mar. Contou que vira o céu repleto de 
astros sublimes e que descobrira árvores gigantescas, barcos 
imensos, cidades praieiras, monstros temíveis, jardins 
submersos, estrelas do oceano e ofereceu-se para conduzi-los 
ao palácio do coral, onde viveriam todos, prósperos e tranquilos. 
Finalmente os informou de que semelhante felicidade, porém, 
tinha igualmente seu preço. Deveriam todos emagrecer, 
convenientemente, abstendo-se de devorar tanta larva e tanto 
verme nas locas escuras e aprendendo a trabalhar e estudar 
tanto quanto era necessário à aventurosa jornada. 
Assim que terminou, gargalhadas estridentes coroaram-
lhe a preleção. Ninguém acreditou nele. Alguns oradores 
tomaram a palavra e afirmaram solenes que o peixinho vermelho 
delirava, que outra vida além do poço era francamente 
impossível, que aquela história de riachos, rios e oceanos era 
mera fantasia de cérebro demente, e alguns chegaram a declarar 
que falavam em nome do Deus dos peixes, que trazia os olhos 
voltados para eles unicamente. 
O soberano da comunidade, para melhor ironizar o 
peixinho, dirigiu-se em companhia dele até a grade de 
escoamento e, tentando de longe, a travessia, exclamou 
borbulhante: 
– Não vês que não cabe aqui nem uma só das minhas 
barbatanas? Grande tolo! Vai-te daqui! Não nos perturbe o bem-
estar... Nosso lago é o centro do universo... Ninguém possui vida 
igual à nossa! ... 
Expulso a golpes de sarcasmo, o peixinho realizou a 
viagem de retorno e instalou-se, em definitivo, no palácio de 
coral, aguardando o tempo. 
Depois de alguns anos, apareceu pavorosa e devastadora 
seca. 
As águas desceram de nível. E o poço onde viviam os 
peixes pachorrentos e vaidosos esvaziou-se, compelindo a 
comunidade inteira a aparecer, atolada na lama... 
 
Retirado do site: 
http://www.rhportal.com.br/recursos-humanos/Cultura-E-
Mudanca-Organizacional.htm 
 
Apresentada a história, faremos associações entre alguns 
elementos do texto e aqueles elementos que encontramos na 
cultura de uma organização, notadamente a dificuldade em gerir 
a mudança e o papel fundamental do agente de mudança 
(embora, nesta história, ele não tenha conseguido "salvar" a sua 
comunidade "organizacional"). Sendo assim, faça uma 
correlação entre o grande lago e seus habitantes com uma 
organização e seu corpo de funcionários. Que tipo de 
organização seria essa? E quais os tipos mais comuns de 
empregados que encontraríamos neste ambiente? 
A professora Neusa Pasetto faz alguns comentários sobre 
a história apresentada. Veja se as explicações correspondem ao 
que você pensou sobre a problematização! Acesse o material on-
line e assista ao vídeo. 
 
 GESTÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
Agora entenderemos um pouco mais a importância de 
tornarmos visível aquilo que não está com tanta visibilidade 
assim dentro das empresas. A partir deste ponto o nosso foco 
será o contexto e o nível estratégico das organizações. As 
organizações são subdivididas em três níveis: operacional, tático 
e estratégico. Cada nível deste possui características específicas 
e o que diferencia um nível do outro é a autoridade e a 
responsabilidade, o que acaba culminando na tomada de 
decisão. 
Quando falamos de cultura organizacional, estamos 
falando de uma das funções estratégicas que é a de determinar 
quais são os valores (um dos componentes da cultura) que 
deverão estar submersos nesta organização. Além desta 
determinação, também é de sua responsabilidade a manutenção 
destes valores no grau em que a organização perceba ser 
adequado a ela. 
Numa forma coloquial e bastante prática, podemos afirmar 
que a cultura é o jeito de ser e de fazer as coisas dentro da 
organização. O termo cultura origina do latim e é considerado 
um substantivo feminino. A seguir você encontrará uma série de 
definições apresentadas pelo novo dicionário Aurélio da Língua 
Portuguesa: 
 
Definição 1: 
O conjunto de características humanas que não são 
inatas, e que se criam e se preservam ou aprimoram através da 
comunicação e cooperação entre indivíduos em sociedade. [Nas 
ciências humanas, opõe-se por vezes à ideia de natureza, ou de 
constituição biológica, e está associada a uma capacidade de 
simbolização considerada própria da vida coletiva e que é a base 
das interações sociais.] 
 
Definição 2: 
A parte ou o aspecto da vida coletiva, relacionados à 
produção e transmissão de conhecimentos, à criação intelectual 
e artística etc. O processo ou estado de desenvolvimento social 
de um grupo, um povo, uma nação, que resulta do 
aprimoramento de seus valores, instituições, criações etc.; 
civilização, progresso. Atividade e desenvolvimento intelectuais 
de um indivíduo; saber, ilustração, instrução. Refinamento de 
hábitos, modos ou gostos. Apuro, esmero, elegância. 
 
Definição 3: 
Antrop. O conjunto complexo dos códigos e padrões que 
regulam a ação humana individual e coletiva, tal como se 
desenvolvem em uma sociedade ou grupo específico, e que se 
manifestam em praticamente todos os aspectos da vida: modos 
de sobrevivência, normas de comportamento, crenças, 
instituições, valores espirituais, criações materiais etc. [Como 
conceito das ciências humanas, esp. da antropologia, cultura 
pode ser tomada abstratamente, como manifestação de um 
atributo geral da humanidade (cf. acepç. 5), ou, mais 
concretamente, como patrimônio próprio e distintivo de um grupo 
ou sociedade específica (cf. acepç. 6).] 
 
Definição 4: 
Filos. Categoria dialética de análise do processo pelo qual 
o homem, por meio de sua atividade concreta (espiritual e 
material), ao mesmo tempo que modifica a natureza, cria a si 
mesmo como sujeito social da história. (p. 587) 
O conceito de cultura organizacional está intrinsecamente 
ligado ao conceito de cultura exposto acima. Porém, é 
necessário que entendamos este conceito de cultura 
organizacional de uma forma mais científica e, portanto, traremos 
estes conceitos através dos teóricos que estudam o assunto. 
Para Becker (1982): “Cultura organizacional refere-se a um 
sistema de significados partilhados mantido por seus membros 
que distingue a organização de outras organizações”. 
Srour (1998, p. 174) trata sobre cultura organizacional 
expressando que: 
A cultura é aprendida, transmitida e partilhada. Não 
decorre de uma herança biológica ou genética, 
porém resulta de uma aprendizagem. A cultura 
organizacional exprime então a identidade da 
organização. É construída ao longo do tempo e 
serve de chave para distinguir diferentes 
coletividades. 
 
Para Daft (1999, p. 244), a cultura de uma organização 
“geralmente começa com um fundador ou um líder pioneiro que 
articula e implanta ideias e valores particulares, como uma 
filosofia ou uma estratégia comercial”. 
Para Edgar Schein (1985), cultura organizacional “é o 
conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, 
descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com 
problemas de adaptação externa e integração interna e que 
funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e 
ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, 
pensar e sentir em relação a esses problemas.” 
Como podemosobservar, através desta definição Schein 
dá um caráter dinâmico, mutável e aprendido para a cultura. 
Ainda segundo ele, existem três níveis através dos quais essa 
cultura pode ser apreendida: 
1. Nível dos artefatos visíveis: 
 Estrutura física (layout); 
 Comportamento e vestuário das pessoas; 
 Tabus: possuem a função de orientar 
comportamentos e atitudes principalmente 
aquelas proibitivas ou não aceitas. 
2. Valores compartilhados: existindo no cerne da 
cultura um conjunto de normas e valores 
fundamentais compartilhados que moldam os 
comportamentos e as atitudes, podemos afirmar 
que estes valores compartilhados passam a ser o 
pilar de sustentação da cultura e, se ela tem 
características de ser densa e coesa, estes valores 
funcionarão como uma aproximação da empresa e 
do empregado. Em suma: valores compartilhados 
são aqueles que tanto os empregados quanto as 
empresas têm em comum. 
3. Pressupostos básicos: normalmente mantidos a 
nível inconsciente, são valores que determinam 
comportamentos como as pessoas devem 
perceber, sentir e pensar frente aos problemas e a 
maneira adequada de solucioná-los. 
Schein alerta para não esquecermos que esses níveis não 
são estáticos e sim dinâmicos, e que não podem ser avaliados 
de forma estanque, eles interagem. A cultura é o resultado da 
totalidade dessa interação. Schein e Daft também afirmam a 
importância do papel do fundador, ou dos fundadores da 
empresa, quando o assunto é a modelagem dos padrões 
culturais. Os fundadores têm uma visão do que a organização 
deve ser, trazem suas ideologias e restrições de costumes e 
compartilham disto (crenças) com aqueles que vieram 
compartilhar de seus sonhos iniciais. 
Tipos de cultura organizacional 
Ao abordarmos a modelagem do padrão cultural, faz-se 
necessário falarmos que dentro das organizações existem vários 
tipos de subcultura – isso é normal, o que não é normal é 
encontrarmos várias culturas dominantes. Portanto, é importante, 
aqui, conceituarmos o que se entende por cultura dominante e 
subculturas. 
A cultura dominante é aquela em que os valores 
fundamentais ou centrais são compartilhados pela grande 
maioria dos membros da organização, partindo de seu corpo 
diretivo e expandindo para todas as áreas. Já nas subculturas, 
os valores podem ser diferenciados da cultura dominante e 
partilhados apenas por aqueles membros de uma determinada 
área. Inclusive, a subcultura é vista pelos especialistas como 
“miniculturas dentro da organização que têm por objetivos refletir 
problemas, situações ou experiências comuns dos seus 
membros”. 
O fato de existirem várias subculturas não invalida a 
existência da cultura predominante da empresa. Fazendo uma 
analogia com uma árvore, podemos dizer que a cultura da 
empresa seria um tronco central, de onde partem seus ramos 
(cultura específica de cada área) que são alimentados pelo 
tronco central. 
 
Funções da cultura organizacional 
Os autores concordam que a cultura desempenha várias 
funções dentro das organizações. Vamos enumerá-las segundo 
aquelas citadas por Robbins (1999): 
1. Criar fronteiras: distingue uma organização da outra; 
2. Transmitir um sentimento de identidade para os 
membros da organização; 
3. Facilitar o desenvolvimento do comprometimento, 
além daquele interesse individual; 
4. Intensificar a estabilidade do sistema social; 
5. Guiar e moldar as atitudes e comportamentos dos 
empregados. 
Depois disso tudo posto, nos resta perguntar: como os 
empregados aprendem a cultura organizacional? Para obtermos 
essa resposta vamos trazer novamente Robbins. Esse autor nos 
diz que existem fenômenos dentro da organização que nos faz 
assimilarmos e interiorizarmos a maneira correta de existir 
naquele ambiente. Esses fenômenos são: 
 Rituais: são sequências repetitivas de atividades 
que expressam e reforçam os valores-chaves da 
organização, quais objetivos são mais importantes 
e quais são mais sacrificáveis. 
 Símbolos materiais: a disposição dos escritórios 
centrais, os tipos de automóveis que os executivos 
de topo ganham e a presença ou ausência de 
aviões da empresa são alguns exemplos de 
símbolos materiais. Outros incluem o tamanho dos 
escritórios, a elegância do mobiliário, benefícios, 
vestuários. Esses símbolos transmitem aos 
empregados quem é importante, o grau de 
igualdade desejado pela administração do topo, e 
os tipos de comportamentos (por exemplo, que 
assumem riscos, conservador, autoritário, 
participativo, individualista, social) apropriados. 
 Histórias: narração de acontecimentos sobre 
quebra de regras, sucessos que começaram na 
extrema pobreza e chegaram à extrema riquezas, 
redução na força de trabalho, recolocação de 
empregados, reações e erros do passado e lutas 
organizacionais. 
 Linguagem: muitas organizações ou unidades 
dentro das organizações usam a linguagem como 
uma maneira de identificar os membros de uma 
cultura ou subcultura. Aprendendo essa linguagem, 
os membros atestam a sua aceitação da cultura e, 
ao fazê-lo, ajudam a preservá-la. Com o tempo as 
organizações acabam desenvolvendo termos 
singulares para descreverem equipamentos, 
escritórios, pessoas-chave, fornecedores, clientes 
ou produtos que se relacionam com a sua empresa. 
Para maiores informações sobre a gestão da cultura 
organizacional, vejam os livros citados nas referências 
bibliográficas, pois ali teremos vários autores renomados nesta 
área. Acessem a biblioteca virtual e tenham bons estudos! 
 
Leitura obrigatória 
Para ampliar o seu conhecimento sobre cultura 
organizacional, leia o Capítulo 16, páginas 377 a 386, do livro 
intitulado Comportamento Organizacional, de Stephen P. 
Robbins, disponível na Biblioteca Virtual. Neste mesmo capítulo, 
das páginas 389 a 391, você poderá ler sobre a espiritualidade e 
o impacto dela na cultura organizacional. Acesse a Biblioteca 
Virtual. 
Acesse o material on-line e acompanhe as explicações da 
professora Neusa Pasetto acerca do tema que acabamos de 
estudar no vídeo que está disponível para você! 
 
GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
Pasetto e Mesadri (2012) fazem as seguintes perguntas: a 
gestão para que seja efetiva necessita estar atenta e observar o 
que causa o fracasso de determinados programas dentro das 
organizações, os problemas estão no desinteresse do nível 
gerencial? Na ansiedade por resultados a qualquer preço? No 
planejamento inadequado? No sistema de remuneração 
inconsistente? No treinamento precário? No relacionamento das 
equipes de trabalho? Na comunicação interna? Na escolha 
inadequada de multiplicadores? Descuido 
Alerta-nos TOLOVI (1994) “são esses pequenos 
problemas, situações e comportamentos que podem pôr a perder 
uma boa intenção”. 
Assim, para não perder boas intenções, as organizações 
tiveram que trocar o empirismo e a improvisação por técnicas, 
métodos e instrumentos validados que lhe dessem a segurança 
de perceber as mudanças tanto no ambiente interno quanto 
externo. 
É importantíssimo saber como o grupo de funcionários 
reage a essas mudanças. Podem perceber que aqui já estamos 
falando do clima interno e da necessidade de um ferramental 
para medi-lo, mas antes de falarmos sobre isto vamos para as 
definições. 
 
Definições de clima organizacional 
A seguir, saiba mais sobre o que significa clima 
organizacional: 
SOUZA (1999) diz que o clima “é uma resultante das 
variáveis culturais, assim entendida como a soma dos valores, 
costumes, tradições e propósitos que fazem com que uma 
empresa seja singular. Quando essas variáveissão alteradas, 
ocasionam alterações no clima, que curiosamente é mais 
perceptível do que suas fontes causais”. 
BENNIS (1972) afirma que o “Clima organizacional é um 
conjunto de valores e atitudes que afetam a maneira pela qual as 
pessoas se relacionam umas com as outras…” 
XAVIER (1973) diz que o clima “é a personalidade de uma 
organização, a qual é composta de diversas personalidades que 
vivem dentro dela”. Completa ainda este autor que, em algumas 
organizações, são detectadas pessoas que gostam de onde 
trabalham pelas mesmas razões que outras não permanecem, e 
conclui que “por clima organizacional entende-se as 
características que influenciam o comportamento das pessoas, 
distinguindo uma organização de outras, ou integrando ao 
mesmo tempo organizações entre si”. 
LITWING e STRINGER (1968) definem que “Clima 
organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente 
organizacional que é percebida ou experimentada pelos 
membros da organização e influencia o seu comportamento”. 
Já FOREHAND e GILMER (1964) definem que o clima 
organizacional “é o conjunto de características que descrevem 
uma organização, distinguindo-a das demais, mantendo-se 
relativamente permanente e influenciando o comportamento de 
seus participantes” 
BENNIS (1972) tem uma definição um tanto mais 
completa e afirma que: “clima significa um conjunto de valores ou 
atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se 
relacionam umas com as outras, tais como: sinceridade, padrões 
de autoridade, relações sociais, entre outros”. 
Para este último autor o clima organizacional é constituído 
pela atmosfera psicológica presente no interior das organizações, 
sendo uma tarefa difícil a sua conceituação. Porém, em todas 
elas pudemos perceber que o clima representa as percepções 
que os empregados têm dos valores compartilhados que se 
tornam tangíveis através das ações que são tomadas nas 
empresas. Essas ações geram satisfações e insatisfações no 
grupo que, quando vistas em conjunto, passam a representar o 
clima daquela instituição. 
O clima também influencia o comportamento das pessoas, 
de maneira que pode ser percebido ou experimentado pelos seus 
membros, estando relacionados aos aspectos motivacionais 
oriundos do ambiente da organização. De um lado, pode 
satisfazer as necessidades pessoais, elevando 
consequentemente a moral, tanto quanto poder ser desfavorável 
e causar frustrações às pessoas pela não satisfação das 
necessidades. 
Colocada a importância desta mensuração, vamos aos 
objetivos do levantamento do clima organizacional: 
 Conhecer interpretações e sentimentos dos 
empregados; 
 Compreender os efeitos de medidas tomadas pela 
empresa sobre os públicos atingidos por elas; 
 Identificar estratégias apropriadas para uso da 
empresa em relação a seus empregados; 
 Compreender os processos coletivos, identificando 
estratégias a serem empregadas para evitar a 
repetição do fenômeno indesejado; 
 Identificar aspectos culturais que facilitam ou 
dificultam as implementações de novas medidas ou 
políticas. 
 
Variáveis do Clima Organizacional 
O clima organizacional pode ser avaliado através de 
muitos fatores ou variáveis, dependendo do interesse da 
empresa. Nós estudaremos o clima através das 14 variáveis 
mais conhecidas e que estarão descritas abaixo: 
 Imagem da empresa; 
 Comunicação; 
 Remuneração e carreira; 
 Liderança; 
 Relacionamento; 
 Benefícios; 
 Treinamento e desenvolvimento; 
 Qualidade; 
 Produtividade; 
 Segurança; 
 Meio ambiente; 
 Satisfação geral. 
 
Pesquisa de Clima Organizacional 
As empresas percebem a importância de saber a opinião 
dos seus clientes externos e atrela essa opinião ao atingimento 
dos seus objetivos (lucratividade, mercado, qualidade, expansão, 
entre outros). As empresas têm investido em programas de 
melhoria no atendimento tanto telefônico quanto pessoal. 
Como também têm disponibilizado ferramentas para que 
estes clientes externos coloquem suas opiniões e reclamações 
sobre atendimento, produtos e serviços. Importante dizer aqui 
que essas opiniões são pontuais e registradas para que o fluxo 
do processo seja melhorado e as necessidades destes clientes 
sejam satisfeitas. Da mesma forma, algumas empresas têm 
buscado ouvir seus clientes internos, por meio da pesquisa de 
clima organizacional, e elas também tem atrelado o atingimento 
dos seus objetivos a satisfação de seus empregados. 
Lembramos que as relações entre as empresas e seus clientes 
externos são totalmente distintas da sua relação com os seus 
clientes internos. 
A opinião do cliente externo é pontual, já do interno é 
contínua e que não vai acabar no momento do registro da 
opinião, mas sim vai persistir até que a empresa faça algo, isto é, 
tenha uma ação para minimizar as fontes de insatisfações ou 
para fortalecer ou manter variáveis de satisfação. 
Como podemos perceber, a opinião do cliente interno na 
pesquisa de clima organizacional é crucial para o aprimoramento 
da qualidade na empresa. Conclui-se então que, para ouvir a voz 
do cliente interno, as empresas devem ter ferramentas distintas, 
validadas e tão valorizadas quanto aquelas utilizadas para ouvir 
os clientes externos. 
Para que vocês entendam um pouco mais sobre o clima 
organizacional e as definições de cada variável aprofundem os 
seus conhecimentos, realizando a leitura indicada. 
 
 
Leitura obrigatória 
Leiam o capitulo 5 do livro base da disciplina 
Comportamento organizacional: integrando conceitos da 
administração e da psicologia, de Pasetto e Mesadri, 
disponível na Biblioteca Virtual. 
Para complementar, leiam também o artigo A influência 
do clima organizacional nas empresas e nas pessoas: 
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/a-influencia-
do-clima-organizacional-nas-empresas-e-nas-pessoas/98588/
Saiba mais sobre o assunto que estudamos neste tema, 
assistindo ao vídeo que a professora Neusa Pasetto preparou 
para você! Acesse o material on-line. 
INTERCULTURALIDADE E A DIVERSIDADE 
Estamos a muitos anos vivendo na era em que a 
globalização é uma realidade. Estamos convivendo com os mais 
diversos costumes. Consumimos cada vez mais produtos que 
são fabricados do outro lado do mundo. Nossa culinária recebe a 
influência de outras partes do mundo. As organizações pensam 
sua produção localmente, mas atuam globalmente. Será o essa 
assertiva quer dizer? Quer dizer que estamos interconectados. E 
para entendermos essa interconexão, vamos analisar a figura a 
seguir: 
Fonte: http://portuguesbrasileiro.istockphoto.com/plans-and-
pricing 
O mundo está sendo construído por diversas mãos e o 
que acontece em um país tem interferência direta no que 
acontecerá no outro, seja socialmente, politicamente ou 
economicamente. 
Você se lembra qual é o conceito de globalização? 
“Globalização é um conjunto de transformações na 
ordem política e econômica mundial, visível desde o 
final do século XX. Trata-se de um fenômeno que 
criou pontos em comum na 
vertente econômica, social, cultural e política e que 
consequentemente tornou o mundo interligado, 
uma Aldeia Global. O processo de globalização é a 
forma como os mercados de diferentes países 
interagem e aproximam pessoas e mercadorias. A 
quebra de fronteiras gerou uma expansão capitalista 
na qual foi possível realizar transações financeiras e 
expandir os negócios - até então restritos ao 
mercado interno - para mercados distantes e 
emergentes” (Fonte: 
www.significados.com.br/globalizacao/). 
Como vivemos em um mundo globalizado, em que o 
intercâmbio cultural encontra-seem plena efervescência, é 
comum vermos no Brasil profissionais oriundos das mais 
diversas nacionalidades. Eles ocupam as mais variadas 
posições, sejam elas de nível operacional, tático ou até mesmo 
estratégico, como vimos no tema anterior ao tratarmos sobre a 
cultura organizacional. 
Sendo assim, não se pode negar a influência promovida 
por este movimento no interior das empresas: valores 
diferenciados, hábitos, costumes, crenças, educação moral (de 
berço), educação para o trabalho, formação acadêmica 
totalmente diversa e por vezes intrigante. Tudo isso é uma 
realidade com a qual as áreas de gestão de pessoas têm se 
deparado. 
Diversidade e interculturalidade 
Para iniciarmos esta abordagem tão complexa, 
necessitamos primeiramente definir o que significa a palavra 
diversidade. Para tanto, vamos nos valer da definição 
apresentada pela autora Rosa Lydia, que nos diz: 
“O termo diversidade adquire significado de 
complexidade singular justamente pela gama de 
elementos que comporta. Esses elementos são 
nucleares à expressão e produção humanas do 
ponto de vista cultural. Tanto pode incorporar a 
produção de bens materiais como dizer respeito à 
condição em que certos sujeitos vivem e de que 
modo atuam na sociedade e que se vinculam às 
condições física, étnica, sexual, de gênero, de 
religiosidade, etc.” (Corrêa, 2012 p. 99). 
Como podemos perceber a diversidade nos remete ao 
convívio social e, dessa forma, podemos pensar na formação de 
uma cultura que impera em um determinado País ou em uma 
determinada sociedade. 
No caso da nossa sociedade brasileira, podemos observar 
que não existe uma homogeneidade cultural, ou seja, uma única 
cultura predominante, pelo contrário, historicamente somos um 
País colonizado que recebeu e foi explorado por pessoas 
oriundas de outras culturas. 
Ainda na atualidade, podemos notar a influência que 
essas culturas exercem sobre nós, nos diversos contextos em 
que os sujeitos transitam, seja nas relações familiares, na escola, 
no trabalho, na comunidade, nos contextos religiosos, na 
universidade, nas esferas do poder público, no lazer, nas 
manifestações culturais etc. 
Após o entendimento deste conceito amplo, vamos nos 
focar nos aspectos pertinentes ao trabalho e as suas relações 
com a diversidade. Parece que as organizações brasileiras estão 
de certa forma se adaptando ao convívio com essa realidade, 
procurando criar condições adequadas às situações que surgem 
em seu cotidiano organizacional. Para tanto, as áreas de gestão 
de pessoas são sem dúvida alguma, as responsáveis pelo 
encaminhamento de todo esse processo, o qual requer estudo e 
tratativa apropriada para que não incorra em diferenças 
significativas que promovam desigualdades. 
É sabido que o ingresso da mulher no mercado de 
trabalho promoveu mudanças profundas, quer na vida familiar, 
quer na vida da organização. 
Para a mulher que trabalha fora de casa, além do trabalho 
na empresa, ela terá que cumprir com os afazeres domésticos, 
diferentemente do homem que não possui, na grande maioria, a 
mesma condição. Isso proporciona um impacto na sua 
disposição física, em sua energia laboral e no desenvolvimento 
de sua carreira profissional. 
Além do que, no dia-a-dia das empresas, as mulheres 
também sofrem com questões familiares que interferem em sua 
vida profissional, como por exemplo, a doença de um filho que a 
obriga a levá-lo ao médico, uma ocorrência na escola ou uma 
reunião em pleno expediente em que ela terá que se ausentar. 
Nem todas as organizações tem o entendimento dessa 
condição da mulher e nestas se instala o preconceito. Sendo 
esse o precursor das diferenças salariais, do assédio moral, do 
estresse, da dificuldade de ascensão profissional e a falta de 
valorização da mulher enquanto profissional. Este é sem dúvida, 
um dos grandes desafios da Gestão Estratégica de Pessoas para 
os próximos tempos, uma vez que a equidade no tratamento das 
pessoas deverá ser a máxima para a valorização da dignidade 
humana. 
Salientamos que nesta aula abordamos apenas um 
aspecto da diversidade e da interculturalidade nas organizações, 
vale lembrar da questão do racismo nas relações de trabalho, 
discriminação e preconceito pela orientação sexual, a 
desigualdade salarial em relação aos gêneros, bem como a 
desigualdade de poder que vige entre homens e mulheres no 
ambiente organizacional. 
Leitura obrigatória 
Para ampliar o conhecimento sobre a Interculturalidade e 
a diversidade nas organizações, leia a parte 1 (p. 5 a 13) da 
cartilha intitulada Ferramentas de gestão para a igualdade de 
gênero e raça. Na parte 2 (p. 15 a 18), você encontrará 
informações sobre como desenvolver meios e estratégias para 
construção de uma gestão equitativa. 
http://www.chesf.gov.br/empresa/StyleLibraryCanal/
ComissaoEtica/Cartilha.pdf
A professora Neusa Pasetto faz algumas considerações 
sobre o que acabamos de estudar. Portanto, assista ao vídeo 
que está disponível no material on-line com bastante atenção. 
VALORIZAÇÃO DO CAPITAL HUMANO 
É certo que temos várias formas de valorizar as pessoas, 
uma é dizendo a elas sobre o quanto elas são importantes para 
nós, outra é o quanto a companhia dela nos agrada, e também o 
quanto ela faz bem para o ambiente e para as pessoas que estão 
à sua volta. 
Ou dizer a ela o quanto ela é importante naquele papel 
que desempenha, seja de mãe, pai, avô, avó, tia, filho, filha, 
enfim, todos os papéis familiares, e por que não falar dos sociais 
também? O quanto bom amigo, companheiro, ele é, o quanto ele 
é importante para o nosso time, seja de futebol, voleibol, 
basquete, no joguinho de cartas, na torcida pelo nosso time, na 
balada, enfim em tudo que envolve o nosso lazer. 
Somos seres sociais e gregários. Ao estudarmos as 
teorias motivacionais, vimos que todos nós necessitamos de 
aceitação. Somos seres que, em nossa bagagem, carregamos a 
interdependência. Poderemos aprofundar esse assunto 
estudando um pouco mais sobre a teoria social, mas, por ora, 
vamos focar naquelas necessidades globais que todos os seres 
humanos trazem para dentro de uma organização. Para isso 
vamos refletir sobre a figura proposta por Chiavenato (1999) para 
explicar o capital humano. Veja a seguir: 
 
 
 
 
Para entendermos o conceito de capital humano proposto 
por esse autor, se faz necessário compreender que o capital 
humano é dependente de duas figuras: uma é a pessoa, que 
vem para o ambiente organizacional com todo o seu conteúdo, 
trazendo as suas habilidades, competências, atitudes, 
conhecimentos e imaginação; e a outra é a organização, a qual 
é chamada por Chiavenato (1999) como contexto, que tem todo 
o continente em que as pessoas habitarão, e lá estão a estrutura 
organizacional, a cultura corporativa, os incentivos, o poder dado 
às pessoas e as equipes de trabalho. 
Então perguntamos: Como as organizações podem 
valorizar o seu capital humano? A resposta seria simples, como: 
dando a eles o que eles necessitam. 
Mas, nada é tão simples assim. Vocês perceberam que as 
pessoas trazem para dentro da empresa toda a sua história e 
seu repertório particular, portanto a empresa deverá lançar mão 
de algumas ferramentas que permitam a ela atingir de forma 
ampla todos aqueles que dela fazem parte. 
Durante nossas aulas vimos como reter os talentos, como 
propiciar uma comunicação mais adequada, dar a possibilidade 
dos grupos e das pessoas se desenvolverem por meio do 
feedback adequado etc. Entretanto, faz-se necessário que a 
organização também crie uma cultura de valorização do ser 
humano. Esse propósito parteda acreditação do nível estratégico 
das organizações, o qual estará imbuído de trazer isso como 
uma prática da gestão de pessoas. 
Para ampliar nossa visão sobre esse assunto traremos os 
autores Davis e Newstrom (2010) que nos falam da contabilidade 
dos recursos humanos. Para eles a contabilidade de recursos 
humanos significa atribuir valores financeiros às características 
das pessoas para serem utilizados dentro de um sistema de 
contabilidade regular. Esses autores alertam que poucas 
empresas já fizeram essa experiência e, portanto, isso não é 
amplamente utilizado. 
Segundo eles, os objetivos básicos da contabilidade de 
recursos humanos, são traduzidos da seguinte forma: 
 Melhor planejamento de recursos humanos: o que 
significa pensar as pessoas da organização sob 
uma perspectiva de presente e futuro. 
 Visão de longo termo do valor dos recursos 
humanos: o quanto as pessoas valem para a 
organização ao longo do tempo. 
 Preocupação administrativa com recursos 
humanos: refere-se ao empenho por parte de todos 
os componentes da organização em bem gerir as 
pessoas em toda a sua trajetória organizacional. 
 Melhores decisões sobre as pessoas: pensar 
estrategicamente as pessoas na organização de 
modo a valorizar e aproveitar todo o seu potencial 
criativo e produtivo. 
 Avaliação do uso de recursos humanos: propõem-
se a avaliar o quadro funcional da organização, de 
modo que se possa bem utilizá-lo, isso demanda 
preparo por parte dos gestores em proporcionar os 
investimentos necessários em desenvolvimento e 
capacitação para aquisição de novas habilidades. 
 Contabilidade de recursos humanos: visa encorajar 
os gestores a terem uma visão de longo prazo no 
que se refere ao valor atribuído as pessoas, em 
lugar de uma visão de curto prazo em que se obtêm 
lucros imediatos e se ignora os recursos humanos. 
 
 
A figura a seguir apresenta os objetivos da contabilidade de recursos 
humanos, propiciando a visualização de uma síntese de todos os itens 
detalhados na página anterior. Compartilhando deste mesmo pensamento, 
temos Davenport, apud Mayo (2003 p.228), o qual constrói uma abordagem a 
partir do aumento do nível de controle que as pessoas passam a ter de suas 
vidas, tendo como norma permanecer com um empregador enquanto as 
condições de investimento para aproveitá-lo, mantê-lo e fazê-lo crescer forem 
satisfeitas. 
 
 
Fonte: Davis & Newstrom (2010, p. 185). 
 
Segundo este mesmo autor, o capital humano é dividido em três 
elementos, a saber: 
 Capacidade: é subdividida em conhecimento - “o contexto 
intelectual no qual a pessoa atua”; habilidade – “os meios para 
desempenhar as tarefas”; e talento, sendo que, para este último, 
 
 
ele quer dizer uma aptidão específica, tal como ser um ótimo 
cirurgião ou um professor; 
 Comportamento: é a maneira na qual uma tarefa é 
desempenhada e inclui atitudes e traços pessoais; 
 Esforço: significa a aplicação da capacidade; tem relação com a 
motivação e com o comportamento, mas apresenta traços de 
produtividade. 
Essa é a constituição do capital humano segundo a visão de 
Davenport, onde os indivíduos oferecem o seu conteúdo individual. 
Lembram-se do que nos falou Chiavenato? Fazendo uma associação 
entre esses dois autores, Chiavenato propõe que o conteúdo é formado por 
elementos como a imaginação, conhecimento, habilidades, comportamento e 
atitudes. O indivíduo oferece, por meio desse conteúdo, a sua contribuição 
para a organização, a qual irá integrar-se a um contexto maior que se traduz 
pela estrutura organizacional, a cultura corporativa, incentivos, as equipes e o 
“empoderamento”. 
A valorização do capital humano se efetivará quando houver uma 
aproximação entre esses dois mundos, ou seja, o dos indivíduos e o das 
organizações de forma a compartilharem os seus objetivos. 
Vamos aprofundar nosso conhecimento sobre esse assunto realizando 
as leituras e assistindo aos vídeos recomendados pelos professores a seguir. 
 
Leitura obrigatória 
Leia o capítulo 7 do livro Gestão do Capital Humano, de Fábio 
Câmara de Araújo de Carvalho, intitulado: Gestão do conhecimento. Acesse 
a Biblioteca Virtual. 
Para saber mais sobre a Gestão da Diversidade, assista ao vídeo que 
está disponível a seguir: 
https://www.youtube.com/watch?v=CBj4M_qp2Ls 
 
Vamos explorar um pouco mais este tema? Então acompanhe agora o 
vídeo com as explicações da professora Neusa Pasetto, disponível no 
material on-line. 
 
PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA 
 
Para concluirmos nossa disciplina não poderíamos deixar de abordar 
os programas de qualidade de vida no trabalho. E aqui fazemos os primeiros 
questionamentos: 
Qual é o maior objetivo da implantação de um programa de 
qualidade de vida no trabalho? Vamos à resposta: Criar uma organização 
mais humanizada. E como conseguimos isso? 
 Propiciando maior clareza dos objetivos da tarefa e 
consequentemente a responsabilidade do ocupante; 
 Autonomia para a tomada de decisão de acordo com a 
responsabilidade do ocupante e da complexidade da tarefa; 
 Avaliação e acompanhamento do desempenho; 
 Recebimento de feedback; 
 Propiciar o desenvolvimento pessoal e profissional dos 
colaboradores. 
Perceberam por que não poderíamos deixar de falar sobre esse 
assunto? E é claro que sim, pois vejamos como ele fecha perfeitamente 
todos os temas trabalhados até aqui. 
Ao aplicarmos esses programas, teremos nada mais nada menos, do 
que o maior envolvimento dos colaboradores e como consequência o maior 
comprometimento. Tudo que uma organização deseja ter. 
Não podemos confundir esse programa com as políticas de benefícios 
da empresa, embora ambos tenham como objetivo a melhoria da motivação 
do colaborador. Os benefícios são uma forma de remuneração e a qualidade 
de vida como um desenvolvimento pessoal e uma forma de promover a saúde 
e o bem-estar em todos os aspectos da vida deste colaborador. 
 
 
 Visão dos especialistas 
Vejam o que nos falam alguns especialistas sobre a qualidade de vida 
no trabalho: 
De acordo com a vice-presidente da ABQV (Associação Brasileira 
de Qualidade de Vida), Sâmia Simurro, as empresas estão 
buscando adotar uma nova atitude, oferecendo oportunidades para 
o estilo de vida saudável com ações que vão desde a sensibilização 
através de palestras e fóruns de discussão, até oferecer espaços 
como academias, salas de repouso e descompressão, onde as boas 
práticas de estilo de vida saudável sejam possíveis e estimuladas. 
Fonte: http://www.ticketegestao.com.br/portal/ticketgestao/gestao-e-
carreira/recursos-humanos/empresas-investem-em-programas-de-
qualidade-de-vida.htm 
 
Maria Claudia Valle, da Caixa Seguros – Brasilia (DF) diz: 
O programa de qualidade de vida “Viva Bem” está estruturado em 
quatro frentes: Saudável, Mulher, Trabalho e Cultural. Entre as 
atividades, estão: grupos de Vigilantes do Peso e antitabagismo, 
ginástica laboral, massoterapia, saraus dos funcionários (nos quais 
eles exercitam a sua veia artística) e comemorações com ações 
sociais, entre outras. “Notamos uma diminuição grande no 
absenteísmo e na procura por consultas médicas, e a sinistralidade 
do plano de saúde também caiu consideravelmente”, conta Maria 
Claudia. Todos os colaboradores fazem exames anuais de saúde e 
controle de stress. Todas as esferas da empresa são incentivadas a 
tomar parte nas iniciativas, abertas a todos e desenvolvidas de 
forma a criar laços entre os colaboradores. 
 
O coordenador do programa de qualidade de vida da CCR, Dr. Sérgio 
Ferreira, afirma que os resultados verificados junto aos colaboradores são 
variados. “Os funcionários,no geral, mostram-se mais saudáveis e satisfeitos 
com a empresa e seu trabalho”, comenta. 
Outro retorno expressivo é decorrente da redução da sinistralidade do 
plano de saúde. “Há cinco anos, exatamente, não temos reajustes na apólice. 
O grupo de acompanhamento de doenças crônicas é diretamente 
responsável, já que esse é o grupo que mais precisa de assistência nesse 
sentido”, explica o médico. “Nesse caso, para cada Real investido, calculamos 
que recebemos R$ 2,50 de volta”, complementa. O número de internações 
diminuiu cerca de 40%, de acordo com os cálculos da CCR. 
As iniciativas são variadas. O Programa ‘Coração Saudável’, por 
exemplo, atrai fumantes, obesos e diabéticos para a promoção de um estilo 
de vida menos agressivo. Há um programa voltado para o acompanhamento 
de pacientes com doenças crônicas, que inclusive permite a participação dos 
familiares. A CCR promove ainda campeonatos esportivos e ações voltadas 
ao lazer e relaxamento, além de conscientizar os fornecedores dos 
restaurantes da empresa sobre a necessidade de oferecer opções mais 
saudáveis no almoço e jantar dos funcionários. 
Heloísa Nóbrega, uma das responsáveis pelo programa de qualidade 
de vida da Companhia Hidro Elétrica do São Francisco (CHESF), conta que o 
mesmo está inserido no sistema de gestão gerencial da empresa, que é base 
para avaliação do desempenho do empregado e traz indicadores estratégicos. 
“A gestão da qualidade de vida está atrelada ao resultado geral da 
empresa”, explica a gestora. “Apesar dessa gestão interligada, um dos pontos 
em que ainda precisamos evoluir é na integração com nosso plano de saúde”, 
conta. 
Outro ponto de destaque não poderia ser diferente: as lideranças 
acompanham os resultados dos programas de qualidade de vida diretamente 
no sistema e são altamente comprometidas com seus resultados. “Eles têm 
uma visão diferenciada, são entusiastas dos programas” 
Estes três depoimentos, que foram retirados da entrevista dada à 
Associação Brasileira de Qualidade de Vida, ilustram o quanto as 
empresas estão preocupadas em propiciar nos ambientes laborais ações que 
vão repercutir em todas as esferas de vida dos trabalhadores. 
Então, teremos que pensar na concepção de um programa de 
qualidade de vida e para isso vamos utilizar a definição de Ferreira e Mendes 
(2005): 
A qualidade de vida no trabalho – QVT é um preceito de gestão 
organizacional que se expressa por um conjunto de normas, 
diretrizes e práticas no âmbito das condições, da organização e das 
relações socioprofissionais de trabalho, que visa a promoção do 
bem-estar coletivo. 
 
Antes de implantarmos um programa de qualidade de vida, 
necessitamos falar sobre trabalhos preliminares na estrutura organizacional. 
Esses dados foram trabalhados pela Dra. Ana Magnólia Mendes1 do instituto 
 
1 
http://www.senado.gov.br/senado/portaldoservidor/jornal/jornal69/PalestrasQualiVida/AnaMa
gnoliaMendes.pdf 
 
 
de Psicologia da Universidade de Brasília (UNB), do Departamento de 
Psicologia social e do trabalho. 
1. Desenvolver uma cultura organizacional do bem-estar coletivo 
ancorado na prevenção de riscos para a saúde, segurança e 
conforto do trabalho; 
2. Desenvolver uma política de comunicação interna que 
alavanque as ações da QVT; 
3. Alinhar a gestão organizacional para que ela esteja voltada para 
a integração entre produtividade e bem-estar; 
4. A gestão do trabalho deve se orientar pelo exercício responsável 
da autonomia, cooperação e flexibilidade; 
5. O planejamento das tarefas, os critérios de produtividade e a 
avaliação de desempenho devem estar em sintonia com a 
política da qualidade de vida no trabalho; 
6. O suporte organizacional deve ser adequado às exigências do 
trabalho, as características do ambiente e as necessidades do 
trabalhador. Inclui-se aqui também, os trabalhadores com 
necessidades especiais; 
7. Na educação corporativa, as políticas de desenvolvimento das 
competências tanto individuais quanto coletivas, devem ser 
compatíveis à concepção de qualidade do programa de QVT. 
 
Componentes de um programa de qualidade de vida no trabalho 
 
Como vimos, uma organização ao implantar um programa de QVT 
atingirá o colaborador em outras esferas da sua vida e não apenas na esfera 
do trabalho. É por isso que esse programa geralmente tem três componentes: 
 Ajudar os funcionários a identificar quais são os riscos potenciais 
que podem prejudicar a sua saúde. 
 Educar os funcionários a respeito de riscos de saúde, como 
pressão sanguínea elevada, fumo, bebida alcoólica em excesso, 
sedentarismo, obesidade, dieta pobre e estresse. 
 Encorajar seus funcionários a mudar seus estilos de vida através 
de exercícios, boa alimentação e monitoramento da saúde. 
Diante do exposto, pode-se compreender a dimensão e o esforço que 
as organizações tem de empreender para tornar realidade um programa de 
qualidade de vida. E, para entendermos como implantar um programa de 
qualidade de vida, vamos realizar a leitura indicada. 
 
Leitura obrigatória 
 
Leia o artigo Etapas de Implantação de Programas de Qualidade de 
Vida e a Mudança de Comportamentos, disponível a seguir: 
 
http://www.fef.unicamp.br/fef/sites/uploads/deafa/qvaf/funcamp_cap7.pdf 
 
Para aprofundar ainda mais os seus conhecimentos sobre a qualidade 
de vida no trabalho, assista aos vídeos disponibilizados a seguir: 
 
https://www.youtube.com/watch?v=qoxW13XryFM 
https://www.youtube.com/watch?v=uSsC9jwwNV4 
 
Para finalizar o conteúdo teórico desta aula, acesse o material on-line e 
assista ao vídeo no qual a professora Neusa Pasetto traz mais informações 
sobre os programas de qualidade de vida. 
 
NA PRÁTICA 
 
Uma vez que já vimos a necessidade de trabalharmos a cultura, o 
clima organizacional, a valorização do capital humano e a importância de a 
organização estar preparada para uma gestão estratégica da equidade em 
que ela minimize as desigualdades, sugerimos a você que assista ao filme “A 
Fábrica de Sonhos”, disponível em vídeo locadoras e faça uma análise sobre 
os pontos acima apresentados e a realidade que se mostra nas organizações 
na atualidade. Em seguida, compare a sua análise do filme com o artigo 
disponível a seguir: 
 
 
http://www.administradores.com.br/producao-academica/kinky-boots-a-
fabrica-de-sonhos-uma-aula-de-admnistracao/3446/ 
 
No vídeo disponível no material on-line, a professora Neusa retoma a 
história do peixinho vermelho e faz uma associação aos conhecimentos 
adquiridos durante os estudos da aula de hoje. 
 
SÍNTESE 
 
Vimos em nossa aula da disciplina de Psicologia e Comportamento 
Organizacional a diferença entre cultura e clima organizacional e entendemos 
os conceitos e as características de cada um destes temas. Verificamos a 
importância do tema sobre a diversidade e o quanto isso impacta no clima 
organizacional. 
Observamos que a tratativa da diversidade deve fazer parte da política 
institucional, sendo o estabelecimento da política organizacional uma tarefa 
do estratégico e a forma com que se lida com a diversidade dependerá da 
cultura estabelecida. Entendemos o conceito de capital humano e como as 
empresas podem valorizar o seu maior capital. 
Para finalizar, passamos a compreender os programas de qualidade de 
vida, pois atualmente os gestores, para obterem sucesso, necessitam 
valorizar temas desta natureza. 
Para as considerações finais da professora Neusa, assista ao vídeo 
disponível no material on-line. Aproveite para recapitular os temas abordados 
na aula de hoje. 
 
REFERÊNCIAS 
 
CARVALHO deAraújo CÂMARA, F. C. A. Gestão do conhecimento. São 
Paulo: Pearson, 2012. 
 
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. Edição compacta. São Paulo: Atlas, 
1998. 
 
________. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
 
CORRÊA, R. L. T. Cultura e diversidade. Curitiba: Intersaberes, 2012. 
 
DAVIS, K.; NEWSTROM, J.. Comportamento Humano no Trabalho: uma 
abordagem psicológica. Volume 1. São Paulo: Cengage Learning, 2010. 
 
MAYO, A. O valor humano da empresa; tradutora Julia Maria pereira Torres; 
revisão técnica Reinaldo O. da Silva – São Paulo: Prentice Hall, 2003.