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Olá, pessoal! 
Vamos à nossa nona e última aula. Trataremos dos assuntos abaixo 
 
Aula Conteúdo Programático Data 
09 
3 Gestão de pessoas. 3.1 Equilíbrio organizacional. 3.2 
Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas. 
3.3 Capacitação de pessoas. 3.4 Gestão de desempenho 
22/02/2016 
 
 
Sumário 
1. Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas ....................................................................... 4 
1.1. Conceitos e ferramentas da moderna gestão de pessoas: Empowerment .......................................... 11 
1.1.1. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos .............................................................................. 15 
1.2. Teoria do Equilíbrio Organizacional de Herbert Simon ......................................................................... 22 
2. Gestão de Desempenho ............................................................................................................................ 24 
2.1.Métodos de Avaliação de Desempenho ................................................................................................. 29 
2.1.1. Avaliação 360º ................................................................................................................................... 29 
2.1.2. Escalas Gráficas ................................................................................................................................. 30 
2.1.3. Escolha Forçada ................................................................................................................................. 36 
2.1.4. Método dos incidentes Críticos .......................................................................................................... 38 
2.1.5. Listas de verificação ........................................................................................................................... 40 
2.1.6 Pesquisa de campo.............................................................................................................................. 40 
2.1.7. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) .................................................................................. 42 
2.1.8. Outros Métodos de Avaliação: .......................................................................................................... 43 
3. Análise e descrição de cargos ................................................................................................................... 44 
3.1. Remuneração ........................................................................................................................................ 45 
3.2. Administração de Salários ..................................................................................................................... 47 
3.2.1 Objetivos da Administração de Salários.............................................................................................. 48 
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3.3 Análise e Descrição de Cargos .............................................................................................................. 49 
3.3.1. Coleta de dados dos cargos ................................................................................................................ 52 
3.3.2. Descrição dos Cargos ......................................................................................................................... 52 
3.3.2.1 Métodos de Descrição e Análise de Cargos ..................................................................................... 58 
3.4 Avaliação e Classificação de Cargos ...................................................................................................... 66 
3.4.1 Modelos de avaliação de cargos .......................................................................................................... 67 
3.4.1.1. Escalonamento Simples ................................................................................................................... 68 
3.4.1.2. Categorias Pré-determinadas (ou Escalonamento Simultâneo) ....................................................... 69 
3.4.1.3. Comparação por fatores ................................................................................................................... 70 
3.4.1.4 . Avaliação por pontos ...................................................................................................................... 74 
4. Capacitação de pessoas ........................................................................................................................... 79 
4.1 Tipos de Treinamento ............................................................................................................................ 85 
4.2 Processo de treinamento, segundo Chiavenato .................................................................................... 88 
4.3 Métodos de levantamento de necessidades de treinamento ............................................................... 89 
4.4 Desenho do programa de Treinamento ................................................................................................. 92 
4.5. Condução do programa de treinamento ............................................................................................... 94 
4.6 Avaliação do Programa de Treinamento ................................................................................................ 95 
4.7 Desenvolvimento de pessoas ................................................................................................................. 99 
4.8. Educação Continuada ou educação ao longo da vida ......................................................................... 105 
4.9 Desenvolvimento Organizacional ......................................................................................................... 106 
5. Lista de Questões ................................................................................................................................... 113 
6. Gabarito .................................................................................................................................................. 125 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas 
 
A moderna gestão de pessoas ganhou importância crescente nas últimas 
décadas em face da complexificação das organizações. São as pessoas os 
motores fundamentais das organizações. Considerava-se antigamente que o 
relacionamento entre pessoas e organizações era antagônico e conflitante. De 
fato esta era a perspectiva das organizações mecânicas, prescritivas e voltadas 
para a tarefa. As organizações modernas foram obrigadas a tomar uma outra 
postura diante das pessoas em função do desenvolvimento das modernas 
tecnologias e dos cenários. As organizações dependem das pessoas. Por outro 
lado as pessoas atingem seus objetivos através das organizações. 
 
Com relação ao processo de gestão estratégica de pessoas é importanteanalisarmos como o principal autor desta área, o Professor Idalberto 
Chiavenato, descreve a função Gestão de Pessoas. 
 
Segundo Chiavenato os aspectos fundamentais em que se baseia a gestão de 
pessoas são: 
1. As pessoas como seres humanos. As pessoas não são recursos. São 
seres dotados de individualidades, histórias particulares, habilidades e 
conhecimentos diferentes. 
2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos 
organizacionais. São as pessoas que impulsionam as organizações. Não 
são elementos inertes e passivos. É o elemento fundamental para a 
inovação e competitividade. 
 
3. As pessoas como parceiros da organização. As pessoas são 
parceiros das organizações. São elas que dotam a organização de 
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inteligência e a conduzem ao sucesso. Como parceiros fazem 
investimento e esperam um retorno em forma de salário, benefícios e 
reconhecimento. 
 
A gestão de pessoas refere-se às políticas e práticas necessárias para se 
administrar o trabalho das pessoas. Em geral, dizem respeito aos seguintes 
processos: 
1. Análise e descrição de cargos. 
2. Desenho de cargos. 
3. Recrutamento e Seleção de Pessoal. 
4. Admissão de candidatos selecionados. 
5. Orientação e integração de novos funcionários. 
6. Administração de cargos e salários. 
7. Incentivos salariais e benefícios sociais. 
8. Avaliação de desempenho dos funcionários. 
9. Comunicação aos funcionários. 
10. Treinamento e desenvolvimento de pessoas. 
11. Desenvolvimento Organizacional. 
12. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho. 
13. Relações com empregados e relações sindicais. 
 
 
Os objetivos da área de Recursos Humanos são os seguintes: 
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; 
2. Proporcionar competitividade à organização; 
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas; 
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4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho; 
5. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho; 
6. Administrar e impulsionar a mudanças; 
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. 
 
 
 
Vejam as questões abaixo 
 
(CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) 
Com relação à administração de recursos humanos (ARH) e dos novos desafios da gestão de 
pessoas, julgue os itens a seguir. 
 
ITEM 1. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) 
Em razão da importância da administração de recursos humanos no âmbito das organizações, o 
órgão de ARH deve estar posicionado no nível decisório da estrutura organizacional, o que 
corresponde ao nível hierárquico de diretoria. 
 
Negativo, minha gente! A gestão moderna de pessoas independe do órgão de 
ARH estar posicionado em uma diretoria. Podemos ter um órgão ativo de ARH 
posicionado como gerência. O importante é que a empresa ou organização 
valorize boas práticas de RH. Além do mais, segundo chiavenato a gestão de 
pessoas é uma responsabilidade de linha e função de Staff. Isto significa que 
quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente direto ou supervisor. Este 
gerente irá receber assessoria do órgão de ARH para cumprir esta 
responsabilidade. Desta forma, a afirmativa está ERRADA. 
 
 
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ITEM 2. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) 
Neste início de milênio, existe uma tendência de as empresas darem ênfase em técnicas grupais 
e solidárias, pois o desenvolvimento de trabalho conjunto ajuda as pessoas a conviverem 
melhor socialmente. 
 
Perfeito, pessoal! O importante é que se valorize o trabalho em equipe, as 
pessoas, o grupo, o trabalho conjunto. A afirmativa está CERTA! 
 
ITEM 3. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) 
Os profissionais de recursos humanos devem preocupar-se em garantir que os empregados 
façam corretamente as tarefas, com base nos padrões definidos pela organização, para garantir 
a eficiência, e não com o alcance dos objetivos organizacionais e individuais. 
 
Nada disso! A moderna gestão de pessoas precisa garantir o alcance dos 
objetivos organizacionais, sem deixar de considerar os objetivos dos indivíduos 
envolvidos nestes processos. Não se pode deixar de considerar as pessoas. 
Desta forma, a afirmativa está ERRADA! 
 
ITEM 4. (CESPE/IBAMA/2012/TECNICO ADMINISTRATIVO) 
Constitui objetivo da área em questão o alinhamento entre a estratégia da organização e o 
desempenho de seus colaboradores. 
 
Perfeito Pessoal! Outra questão tranquila: a estratégia organizacional para ser 
bem sucedida precisa estar alinhada com a ação efetiva dos empregados, que 
se traduz em seu desempenho. Esta ação, a do alinhamento entre os objetivos 
da organização e dos empregados, cabe à área de Gestão de Pessoas. Portanto, 
a afirmativa está CERTA! 
 
 
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ITEM 5. (CESPE/IBAMA/2012/TECNICO ADMINISTRATIVO) 
As atividades relacionadas à gestão de pessoas dificilmente envolvem ações de planejamento e 
organização. 
 
Nada disso Pessoal! As atividades de planejamento dizem respeito às ações de 
determinação do sentido de existência de uma empresa ou órgão público. As 
ações de organização dizem respeito ao delineamento da estrutura 
organizacional. Em ambas as ações a gestão de pessoas exerce papel 
fundamental. Portanto, a afirmativa está ERRADA! 
 
ITEM 6. (CESPE/ 2012/ MPE-PI - ANALISTA MINISTERIAL)- 
Os processos de gestão de pessoas incluem recrutamento e seleção, desenvolvimento e 
recompensas, desenho e descrição de cargos e avaliação de desempenho 
Perfeito, pessoal! Como vimos acima, na perspectiva de Chiavenato, os 
processos de gestão de pessoas dizem respeito às seguintes áreas: 
1. Análise e descrição de cargos; 
2. Desenho de cargos; 
3. Recrutamento e seleção; 
4. Admissão de candidatos; 
5. Orientação e integração de novos funcionários; 
6. Gestão de cargos e salários; 
7. Incentivos salariais e benefícios sociais; 
8. Avaliação de desempenho; 
9. Comunicação aos funcionários (Sistema de informação); 
10. Treinamento e desenvolvimento dos funcionários; 
11. Desenvolvimento organizacional; 
12. Higiene, segurança e qualidade de vida no local de trabalho; 
13. Relações com empregados e relações sindicais. 
 
Portanto, a afirmativa está CERTA 
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Ainda segundo Chiavenato estas práticas e políticas podem ser agrupados em 
seis processos básicos. Importante dar atenção a este agrupamento pois eu já 
vi ser cobrado em concurso questões referentes à composição de um destes 
processos. Veremos estas questões mais adiante. Os seis processos são: 
 
1. Processos de Agregar Pessoas. São os processos utilizados para 
incluir novas pessoas na organização. Inclui os processos de recrutamento 
e seleção de pessoas. 
 
2. Processos de Aplicar Pessoas. São os processos usados para 
desenhar as atividades das pessoas nas organizações, orientar e 
acompanhar seu desempenho. Refere-se aos processos de desenho 
organizacional, desenho de cargos, análise e descrição de cargos, 
orientação das pessoas e avaliaçãode desempenho. 
 
3. Processos de Recompensar Pessoas. São usados para 
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades. Inclui recompensas, 
remuneração, benefícios e serviços sociais. 
 
4. Processos de Desenvolver Pessoas. São utilizados para 
capacitar e incrementar o desenvolvimento pessoal dos colaboradores. 
Inclui os processos de treinamento e desenvolvimento, programas de 
mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e 
consonância. 
 
5. Processos de Manter Pessoas. São usados para criar condições 
ambientais e psicológicas satisfatórias para que as pessoas realizem suas 
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atividades. Inclui os processos de administração da disciplina, higiene, 
segurança e qualidade de vida no trabalho e relações sindicais. 
 
6. Processos de Monitorar Pessoas. Usados para acompanhar e 
controlar as atividades das pessoas e monitorar resultados. Inclui banco 
de dados e sistemas de informações gerenciais. 
 
É preciso muita atenção para não confundir os processos que estão incluídos 
nos seis macro-processos. Pode parecer loucura achar que a banca pode vir a 
cobrar uma perspectiva teórica de um determinado autor, mas lembrem-se que 
Chiavenato é o principal autor deste tema no Brasil. 
 
ITEM 7. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) 
A aplicação é um dos processos básicos da gestão de pessoas e envolve, entre outras 
atividades, a de integração das pessoas, desenho de cargos e avaliação de desempenho. 
 
Pessoal, esta questão foi anulada. Segundo o livro “Gestão de Pessoas” do 
Chiavenato o processo de aplicar pessoas envolve a orientação das pessoas, 
desenho de cargos e avaliação do desempenho. Acontece, porém, que a 
integração de pessoas é um método de socialização que está incluído no 
processo de aplicar pessoas. Não é uma atividade. Em virtude disto alguns 
candidatos solicitaram a anulação e foram atendidos. Portanto, questão 
ANULADA. 
 
ITEM 8. (CESPE/CNJ/2013/ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
A aplicação, um processo básico na gestão de pessoas, refere-se ao recrutamento de pessoas e 
à seleção e à pesquisa de mercado de recursos humanos. 
 
Nada disso, pessoal! A aplicação refere-se aos processos usados para desenhar 
as atividades das pessoas nas organizações, orientar e acompanhar seu 
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desempenho. Refere-se aos processos de desenho organizacional, desenho de 
cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de 
desempenho. 
A seleção e pesquisa do mercado de recursos humanos diz respeito ao processo 
de agregar pessoas. Portanto, a afirmativa está ERRADA! 
 
ITEM 9. (CESPE/CNJ/2013/TECNICO ADMINISTRATIVO) 
O desdobramento dos objetivos e metas de uma organização condiciona a formulação dos 
objetivos e metas táticas da gestão de pessoas. 
 
Perfeito pessoal! A função gestão de pessoas está no nível tático das 
organizações. Significa que ela é alimentada pelo planejamento estratégico e 
desdobra suas ações em função do plano geral da organização. 
Esta é a premissa do Planejamento Estratégico organizacional: o 
desdobramento dos objetivos para o nível tático.. Portanto, a afirmativa está 
CERTA! 
 
ITEM 10. (CESPE/ 2011/ STM / ANALISTA JUDICIÁRIO - ÁREA ADMINISTRATIVA ) 
Prover a empresa com pessoal qualificado, elevar a satisfação e a autorrealização dos 
empregados e ajudar a organização a alcançar suas metas constituem objetivos da gestão de 
recursos humanos. 
Exatamente Pessoal! Estas ações estão incluídas nos diversos macroprocessos 
de gestão de pessoas elencados por Chiavenato. A afirmativa está CERTA! 
1.1. Conceitos e ferramentas da moderna gestão de pessoas: Empowerment 
 
Empowerment é uma técnica de gestão que consiste na delegação de 
autoridade às pessoas de toda a organização. Parte da idéia de dar às pessoas 
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o poder, a liberdade e a informação para tomarem decisões e participarem 
ativamente da organização. 
Se assenta em quatro bases principais: 
1. Poder- dar poder às pessoas, delegando autoridade e 
responsabilidade em todos os níveis da organização. O aumento de 
poder às pessoas aumenta sua motivação para realização de tarefas, 
porque as pessoas melhoram sua própria eficácia, decidindo como 
fazer as tarefas e utilizando sua criatividade. 
 
2. Motivação – proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las 
continuamente. Isto implica reconhecer o bom desempenho, 
compensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos 
resultados e festejar o alcance de metas. 
 
3. Desenvolvimento: dar recursos às pessoas em termos de 
capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isto significa 
treinar continuamente, proporcionar informação e conhecimento, 
ensinar continuamente novas técnicas e desenvolver talentos na 
organização. 
 
4. Liderança – Implica em orientar as pessoas, definir objetivos e 
metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proprocionar 
retroação. 
 
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Fonte : Chiavenato (2005) 
 
 
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Vejamos duas questões para abordarmos este item 
 
ITEM 11. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) 
Julgue os próximos itens no que concerne às ferramentas modernas de gestão de pessoas. 
Empowerment é a criação do poder decisório para os chefes de uma organização ou o 
fortalecimento do poder que eles detêm. 
 
A afirmativa está ERRADA! 
Afirmar que o empowerment é criação de poder para os chefes é inverter o 
conceito de empowerment. 
 
Vejamos outra questão sobre Empowerment: 
 
ITEM 12. (CESPE/ BB/2010/CERTIFICAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS) 
O empoderamento (empowerment) é uma estratégia bastante utilizada nas organizações 
modernas. Acerca desse processo e de seus impactos no comportamento dos funcionários, 
assinale a opção correta. 
 
A) As pesquisas apontam que o empoderamento tem uma relação negativa com a satisfação 
dos empregados. 
B) A percepção de empoderamento dos empregados leva à diminuição da criatividade da força 
de trabalho. 
C) O empoderamento diz respeito a qualquer processo que proporcione ao funcionário maior 
autonomia no trabalho por meio do compartilhamento de informações e do controle sobre o seu 
desempenho. 
D) O modelo de liderança no empoderamento é o de mão única, com o líder concedendo 
liberdade ao funcionário sem reciprocidade. 
E) O sucesso do empoderamento independe da relação entre os benefícios e os custos da 
participação 
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Analisemos as alternativas: 
A alternativa A está ERRADA! O empoderamento aumenta a motivação dos 
empregados e isto proporciona maior satisfação. Então a relação é positiva com 
a satisfação 
A alternativa B também está errada. Como consequência do 
empoderamento temos maior uso da criatividade. 
 
A alternativa C está correta!. É isto: o empoderamento proporciona maior 
autonomia no trabalho por meio de maior acesso às informações e controle 
sobre o seu próprio desempenho.Revejam o quadro esquemático com o 
continuum do Empowerment. 
A afirmativa D está flagrantemente errada, pois no empoderamento não 
pode haver mão única, mas sim grandes vias duplas. 
A afirmativa E também está errada. O empowerment requer reconhecer os 
resultados, fazer com que todos participem dele. 
 
Portanto, o gabarito é a alternativa C! 
 
1.1.1. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 
 
O planejamento estratégico de Recursos Humanos é parte integrante do 
planejamento estratégico das organizações. Neste sentido, em regra geral, não 
é possível falar em um plano de RH se não há um planejamento da 
organização. O plano da organização é a diretriz fundamental para a elaboração 
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do planejamento de RH. Iremos estudar na aula sobre planejamento o processo 
de planejamento organizacional, no qual o planejamento de RH deve se basear. 
 
Como vimos o planejamento estratégico é parte integrante do planejamento 
estratégico. É o planejamento estratégico da organização que irá alimentar o 
planejamento estratégico de RH. A uma determinada estratégia organizacional 
deve corresponder o planejamento estratégico de RH. Este refere-se à maneira 
como a função RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais 
e ao mesmo tempo contribuir para o alcance dos objetivos individuais dos 
funcionários. 
O planejamento estratégico de RH é o processo de decisão quanto aos recursos 
humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais. Trata-se de 
definir com antecedência o total de trabalhadores necessários e as 
competências requeridas para cada um deles para a consecução da ação 
organizacional futura. 
As bases do planejamento de RH são a demanda de trabalho e o fornecimento 
de trabalho. 
 
Vejamos agora alguns modelos de planejamento de RH. 
 
Modelos de Planejamento de RH 
Antes de falarmos dos modelos é importante citarmos que existem três 
alternativas para a elaboração do Planejamento de RH: 
 
1. Planejamento Adaptativo. É quando o planejamento estratégico 
de RH é realizado após a elaboração do planejamento estratégico da 
empresa e procura adaptar-se a ele e contribuir para sua implementação; 
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2. Planejamento Autônomo. É quando o planejamento é feito 
isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação ou 
articulação com o planejamento estratégico da organização. 
 
3. Planejamento Integrado. É quando o planejamento de RH é 
realizado de forma integrada ao planejamento estratégico da organização. 
Esta é a melhor alternativa. 
 
 
Há para cada circunstância de mercado e de cenário escolhas que as 
empresas podem fazer acerca de suas estratégias de contratação de 
pessoas. Estas estratégias podem ser conservadoras (defensivas) ou 
prospectivas (ofensivas). Vejam no quadro abaixo as características de 
cada uma destas estratégias: 
 
 
 
 
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ITEM 13. (CESPE / 2012 / ANAC - ANALISTA ADMINISTRATIVO) 
A contratação de pessoas é uma estratégia defensiva básica de RH quando se buscam perfis 
mais competitivos em relação ao mercado. 
 
Pessoal, a afirmativa está ERRADA! Observem que quando as empresas 
adotam estratégias defensivas a ênfase é no recrutamento interno, na busca 
interna por pessoas que possam ocupar os postos vagos. Não se busca estas 
pessoas no mercado (recrutamento externo) quando a estratégia é defensiva, 
mas sim quando a estratégia é ofensiva. 
 
Vejamos agora os modelos de Planejamento estratégico de RH. 
1. Modelo Baseado na procura estimada 
Este modelo baseia-se na demanda por produtos ou serviços para elaborar as 
necessidades de pessoal. A relação número de funcionários/procura de produtos 
ou serviços é influenciada pela tecnologia disponível, disponibilidade interna e 
externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. Os 
acréscimos de produtividade podem acarretar redução do número de pessoas. 
Este modelo utiliza dados históricos e extrapolações para determinação do 
quantitativo de pessoal necessário. 
A desvantagem é que não utiliza fatos imprevistos na quantificação, como 
estratégias dos concorrentes, falta de matéria-prima, situação do mercado de 
clientes, etc. 
2. Modelo Baseado em segmentos de cargos 
É o modelo baseado na escolha de fatores estratégicos que influenciam a 
necessidade de pessoal, como por exemplo nível de vendas, volume de 
produção, plano de expansão, etc. Este modelo preocupa-se com os níveis 
operacionais da organização. Consiste em escolher segmentos de cargos 
operacionais que apresentem grandes variações no processo produtivo. 
Escolhe-se um dos fatores estratégicos e estabelece-se os níveis históricos 
passados e futuros para cada fator estratégico. Em seguida projeta-se os níveis 
futuros para os segmentos de cargos selecionados. 
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3. Modelo de substituição de postos-chave 
É um modelo que planeja o encarreiramento dos funcionários na estrutura da 
organização. Trata-se da representação visual de quem substitui quem na 
eventualidade de alguma vaga futura na organização. Neste modelo o 
desempenho de cada um dos prospectivos ocupantes de vagas é monitorado 
constantemente. Também é atribuído valor a uma outra variável: a 
promovabilidade, que é baseada no desempenho atual e nas estimavas de 
sucesso no novo cargo. 
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal 
Neste modelo o fluxo de entradas, saídas, promoções e transferências de 
pessoal é mapeado para determinar o quantitativo de pessoal necessário a 
curto prazo. É um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil, 
adequado para organizações estáveis e sem planos de expansão. A 
preocupação é apenas preencher as vagas existentes e cuidar da rotina. 
A vantagem é que este modelo pode antecipar as contingências, como as 
promoções, aumento da rotatividade, dificuldades de recrutamento. É muito útil 
se for combinado com o modelo de substituição de postos-chave. 
5. Modelo de planejamento integrado 
É um modelo sistêmico e abrangente que permite um diagnóstico adequado 
para a tomada de decisões. Consiste no mapeamento de quatro variáveis 
intervenientes no processo de planejamento de pessoal: volume de produção 
planejado pela organização; mudanças tecnológicas da organização que alterem 
a produtividade de pessoal; condições de oferta e procura no mercado de 
trabalho e comportamento da clientela; planejamento de carreiras. 
 
Fatores que influenciam no Planejamento de RH 
O dimensionamento de pessoal em organizações deve considerar fatores que 
influenciam na disponibilidade de pessoal total. As pessoas se atrasam, 
adoecem, saem de férias, etc. Por isso o planejamento de RH deve incluir em 
sua análise os seguintes fatores: absenteísmo e rotatividade. 
 
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1. Absenteísmo. Diz respeito ao temo de trabalho perdido quando so 
empregados não comparecem. Constitui a soma dos períodos em que os 
empregados não compareceram em virtude de falta, atraso ou outros 
motivos. Usualmente usa-se a seguinte fórmula para calcular o 
absenteísmo em dias:No de pessoas/ dias de ausência 
 Índice de absenteísmo = _____________________________ 
 No médio de empregados x 
 No de dias de trabalho no mês 
 
A motivação para a assiduidade ao trabalho é afetada pelas práticas 
organizacionais (recompensas à assiduidade e punições ao absenteísmo), pela 
cultura de ausência (quando as faltas são consideradas aceitáveis ou 
inaceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dos funcionários. 
 
2. Rotatividade. É o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada 
de outros para substituí-los. Existem dois tipos de desligamento: o 
desligamento voluntário, por iniciativa do empregado e o desligamento 
por iniciativa do empregador. O primeiro tipo deve-se à insatisfação do 
funcionário com a organização ou com o vislumbre de oportunidades 
melhores no mercado de trabalho. O segundo tipo deve-se à necessidade 
das organizações de reduzir pessoal, ou de substituir empregados por 
outros com adequação maior às tarefas. Uma prática de RH para avaliar 
os motivos e percepções dos funcionários que saem das organizações são 
as entrevistas de desligamento. As informações coletadas são tratadas 
estatisticamente para se estudar as causas da rotatividade. As 
organizações costumam usar a seguinte fórmula para calcular a 
rotatividade de pessoal: 
 
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(Admissões + demissões /2 ) 
Índice de Rotatividade = ____________________________ X 100 
 Efetivo médio do período 
 
Esta fórmula considera as entradas e saídas no cálculo da rotatividade. Outra 
alternativa é considerar apenas as saídas, como a fórmula sugerida por 
Chiavenato. 
 
No de empregados desligados 
Índice de Rotatividade = ____________________________ 
 Efetivo médio do período 
 
ITEM 14. CESPE - 2009 - ANAC - TÉCNICO ADMINISTRATIVO 
Denomina-se turnover a soma dos períodos em que os empregados de uma organização se 
ausentam do trabalho, seja por falta, atraso, doenças ou quaisquer outros motivos. 
 
Nada disso, minha gente! Faltas, atrasos e ausências ao trabalho de qualquer 
espécie são contabilizados no indicador chamado “Absenteísmo”. Portanto, a 
afirmativa está ERRADA! 
 
 
ITEM 15 (CESPE -/2011/ TRE-ES /ANALISTA - PSICOLOGIA ) 
No planejamento de recursos humanos, o índice de rotatividade de pessoal é o resultado do 
número de desligamentos de pessoal dentro do período considerado, multiplicado por cem e 
divido pelo efetivo médio dentro do período considerado. 
 
 
Negativo, pessoal! Como vimos o cálculo da rotatividade ou turnover é feito 
somando as admissões e demissões do período considerado e dividindo-se esta 
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soma por dois. Em seguida divide-se este resultado pelo efetivo médio do 
período e multiplica-se por 100. Temos então o índice de rotatividade para 
aquele período de tempo. Portanto, a afirmativa está ERRADA! 
 
1.2. Teoria do Equilíbrio Organizacional de Herbert Simon 
 
Ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os 
comportamentalistas, dentre eles Herbert Simon, passam a ver a organização 
como um sistema que recebe contribuições dos participantes e, em troca, 
oferece incentivos. A este processo de reciprocidade, Herbert Simon dá o 
nome de equilíbrio organizacional 
Conceitos básicos desta teoria: 
 Incentivos ou alicientes: são os "pagamentos" que a organização faz aos 
seus participantes (p. ex.: salários, benefícios, prêmios de produção, 
elogios, promoções, reconhecimento, etc.) 
 Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui determinado valor de 
utilidade que varia de um indivíduo para outro. 
 Contribuições: são os "pagamentos" que cada participante efetua à 
organização (p. ex.: trabalho, dedicação, esforço, assiduidade, 
pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.) 
 Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço de cada indivíduo tem 
para a organização, a fim de que esta alcance seus objetivos. 
Postulados básicos desta teoria: 
 Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-
relacionados de numerosas pessoas, que são os participantes da 
organização; 
 Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos 
(recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização; 
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 Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os 
incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as 
contribuições que lhe são exigidos; 
 As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem 
a fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que 
oferece aos participantes; 
 A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições 
forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante 
para induzirem os participantes à prestação de contribuições. 
Tipos de participantes 
Os participantes da organização são todos aqueles que dela recebem incentivos 
e que trazem contribuições para sua existência. Existem cinco classes de 
participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e 
consumidores. Nem todos os participantes atuam dentro da organização, mas 
todos eles mantém uma relação de reciprocidade com ela. 
 
 
ITEM 16. (CESPE/2010/AGU/ ADMINISTRADOR) 
O gerente consegue o equilíbrio organizacional, no que tange à gestão de pessoas, quando 
existe proporcionalidade entre os benefícios ofertados pela organização e os custos pessoais 
desembolsados. 
 
Pessoal, a afirmativa está CERTA! Conforme vimos, segundo a teoria do 
equilíbrio organizacional todo o participante manterá sua participação na 
organização enquanto os incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou 
maiores do que as contribuições que lhe são exigidos. As contribuições são os 
"pagamentos" que cada participante efetua à organização (p. ex.: trabalho, 
dedicação, esforço, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.) 
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ITEM 17. (CESPE /2012 -/MPE-PI /TÉCNICO MINISTERIAL ) 
O equilíbrio organizacional pode ser alcançado mediante a troca de contribuições e incentivos na 
relação entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar o 
alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para esses colaboradores os 
incentivos que proporcionam a realização de seus objetivos pessoais. 
 
Perfeito, pessoal! Como vimos, o equilíbrio organizacional é um processo de 
reciprocidade, de troca entre os indivíduos e as organizações. Portanto, a 
afirmativa está CERTA! 
 
ITEM 18. (CESPE /2012 / ANCINE / TÉCNICO ADMINISTRATIVO) 
A reciprocidade organizacional preconiza que a interação entre indivíduos e organizações 
baseia-se em uma relação de troca em que as pessoas entregam seus desempenhos e 
contribuições e as organizações oferecem condições adequadas de trabalho e de suporte 
organizacional. 
Exato! Sem mistério algum, pessoal! O equilíbrio organizacional é uma relação 
de troca entre indivíduos e organizações. Os indivíduos oferecem suas 
contribuições e as empresas em troca oferecem incentivos. Portanto, a 
afirmativa está CERTA! 
 
2. Gestão de Desempenho 
 
A avaliação do desempenho propicia um momento emque gestor e colaborador 
podem trocar ideias e informações a fim de formalizar um compromisso, no 
qual cabe ao gestor proporcionar os recursos e condições necessárias para o 
alcance dos objetivos traçados, e, ao colaborador, buscar o atingimento destes 
objetivos. Nessa negociação, definem-se as responsabilidades dos gestores e 
dos colaboradores na busca da excelência dos resultados. 
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Nesse sentido, a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de 
retroinformação. Seja para os gestores, seja para os colaboradores, 
proporcionando-lhes diretrizes para seu desenvolvimento futuro. 
O processo de Avaliação do Desempenho busca atender a alguns objetivos 
básicos. São eles: 
1. Contribuir para a elevação contínua de resultados globais através da 
negociação, verificação e ajuste dos desempenhos frente às metas 
estabelecidas consensualmente para a Empresa, equipes e colaboradores. 
2. Proporcionar feedback aos colaboradores e aos gestores a respeito de seu 
desempenho e oportunidades futuras, gerando um processo de comunicação 
de mão dupla. 
3. Monitorar desempenho através de um sistema formal de avaliação, 
utilizando instrumentos que registrem o impacto do gerenciamento dos 
recursos nos resultados alcançados. 
4. Subsidiar desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores 
(necessidades de treinamento e oportunidades de carreira). 
 
A administração adequada da sistemática traz amplos benefícios para todos os 
envolvidos no processo. 
 
1. Benefícios para a Empresa 
 Cria um sistema de recompensa que propicia o desenvolvimento pessoal e 
profissional de seus colaboradores, estimulando a melhoria de 
relacionamento interpessoal e o aumento da produtividade. 
 Propicia o exercício de uma liderança mais participativa e facilita o 
feedback mútuo. 
 
2. Benefícios para os Gestores 
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 Permite a avaliação do desempenho dos colaboradores através de um 
instrumento capaz de minimizar o impacto da subjetividade no processo 
de avaliação; 
 Propicia a oportunidade aos colaboradores de obter informações a 
respeito do seu desempenho, assim como permite estabelecer 
conjuntamente planos de ação que os ajudem a atingir os resultados 
desejados. 
 
3. Benefícios para os colaboradores 
 Ter a oportunidade de negociar os objetivos que deverão alcançar, bem 
como de traçar, conjuntamente com sua gerência, as ações necessárias 
para o sucesso de seu desempenho. 
 Auxiliar no processo de auto-avaliação, estabelecendo diretrizes para seu 
próprio desenvolvimento. Deste modo, cada colaborador aprimora a 
capacidade de gerenciar seu próprio desempenho e sua carreira. 
 Permite que o colaborador tenha o reconhecimento pelo trabalho 
realizado. 
 
 
ITEM 19. (CESPE/IBAMA/2012/TECNICO ADMINISTRATIVO) 
Quando bem planejados, instrumentos de gestão de desempenho contribuem positivamente 
para a eficácia organizacional, na medida em que permitem maior produtividade dos indivíduos. 
 
Perfeito Pessoal! Se o sistema de gestão de desempenho estabelecer, por 
exemplo, metas individuais alinhadas com as metas organizacionais, então este 
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sistema estará colaborando para a eficácia organizacional, para o alcance das 
metas da organização. Portanto, a afirmativa está CERTA! 
 
ITEM 20. (CESPE/CNJ/2013/TECNICO ADMINISTRATIVO) 
A gestão do desempenho é realizada nas organizações a partir da premissa do controle e da 
direção administrativa, a fim de garantir o alcance dos resultados individuais e organizacionais. 
 
Nada disso pessoal! A gestão do desempenho é realizada a partir das premissas 
do planejamento. No planejamento são estabelecidas as metas. Isto pressupõe 
a gestão da aprendizagem, do auto desenvolvimento, da gestão da própria 
carreira, das aspirações profissionais, além da contratação de resultados 
quantitativos do negócio. Portanto, a afirmativa está ERRADA! 
 
ITEM 21. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) 
As avaliações de desempenho fornecem uma aferição de validade de todas as demais funções 
do setor de pessoal. Elas permitem, inclusive, fazer uma estimativa das próprias práticas de 
recrutamento e seleção, das atividades de formação, treinamento e aperfeiçoamento, e das 
decisões sobre promoções e remoções. 
 
Perfeito pessoal! Através da avaliação de desempenho uma organização pode 
validar seu processo seletivo (contrata-se uma pessoa com a expectativa que 
ela tenha um bom desempenho e gere resultados). A avaliação de desempenho 
também gera indicadores para os programas de treinamento, além de indicar 
quem deverá receber promoções, etc. Desta forma a afirmativa está CERTA 
 
Vejam como foi parecida esta questão abaixo com a de cima. 
ITEM 22. (CESPE/ABIN/2010/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO) 
As avaliações de desempenho, instrumentos valiosos para a alta administração de uma 
organização, servem como base de alocação de recompensas, auxiliam a tomada de decisão, 
permitem a identificação de necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem 
feedback aos funcionários. 
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Perfeito! Através da avaliação de desempenho uma organização pode decidir 
quem deverá receber promoções e recompensas. Como vimos, a avaliação de 
desempenho também gera indicadores para os programas de treinamento, além 
de indicar quem deverá receber promoções, etc. A afirmativa está CERTA. 
A gestão de desempenho é uma ferramenta estratégica da gestão de pessoas 
que está em pleno processo de implantação na esfera pública federal. O 
Decreto Presidencial 7133/2010 regulamenta a avaliação de desempenho 
no âmbito do poder executivo federal. Em síntese, o decreto traz diretrizes que 
devem ser seguidas por todos os órgãos do executivo federal. Esta é uma 
tendência que irá com certeza alcançar os outros poderes da união. O espírito 
deste Decreto, que retrata a essência da avaliação de desempenho como 
ferramenta de gestão, é que o servidor deve ser avaliado de acordo com metas 
pré-pactuadas e para os quais o servidor esteja preparado para alcançar. 
 
Vejamos agora uma questão da CESPE sobre motivação e desempenho: 
ITEM 23. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) 
Pesquisas realizadas em organizações têm demonstrado que a alta satisfação no trabalho 
implica maior desempenho. 
 
Pessoal, sem dúvida a motivação é um fator importante para bom desempenho. 
No entanto, o bom desempenho não acontece em função da motivação ou 
satisfação. Não temos garantia de que indivíduos motivados irão gerar bons 
desempenhos, pois outras variáveis irão interferir no desempenho, como 
preparação e capacitação para a tarefa específica. O papel da liderança é 
importantíssimo neste sentido, pois irá conduzir pessoas com alta motivação e 
prepará-las aos poucos para a alta performance. Desta forma, a afirmativa está 
ERRADA! 
 
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ITEM 24. (CESPE/AGENTE PF/2009) 
No âmbito do controle de desempenho, os padrões de desempenho podem ser utilizados para 
medir resultados, mas não com fins motivacionais. 
 
Pessoal, a afirmativa está errada! Conformevimos em seção anterior desta 
aula motivação, a motivação para o trabalho está ligada ao desempenho, 
pessoas com baixa motivação, irão, muito provavelmente ter seu desempenho 
afetado. No processo de avaliação de desempenho é importante mapear se o 
fraco desempenho está correlacionado com baixa motivação. Portanto a 
afirmativa está ERRADA. 
 
Vejamos agora os métodos existentes de avaliação de desempenho. 
 
2.1.Métodos de Avaliação de Desempenho 
 
2.1.1. Avaliação 360º 
O professor Idalberto Chiavenato conceituou o método de Avaliação de 
Desempenho 360º da seguinte forma: 
“A avaliação do desempenho é feita de modo circular por todos os elementos 
que mantém alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação o chefe, 
os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os 
fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma 
abrangência de 360º”. 
Segundo a Fundação Carlos Chagas é "o método de avaliação de desempenho 
mais adequado para assegurar o ajustamento de funcionário às demandas que 
ele recebe do ambiente interno e externo à organização 
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ITEM 25. (CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) 
O modelo de avaliação de desempenho no qual o avaliado recebe feedback de todos aqueles 
com os quais se relaciona é denominado avaliação 360 graus. 
 
Perfeito pessoal! Na avaliação 360 graus participam da avaliação o chefe, os 
colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os 
fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado. Assim, a 
afirmativa está CERTA! 
 
ITEM 26. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) 
A avaliação 360 graus é caracterizada pelo compartilhamento de feedback das pessoas 
diretamente afetadas pelos resultados com quem executou o trabalho. 
Isto mesmo! O método de avaliação de desempenho 360 graus consiste na 
avaliação compartilhada de modo circular por todos os elementos que mantém 
alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação o chefe, os colegas e 
pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, 
todas as pessoas em torno do avaliado, em uma abrangência de 360º. Assim, a 
afirmativa está CERTA! 
Vejamos outros métodos de avaliação de desempenho mais tradicionais. 
2.1.2. Escalas Gráficas 
Este método consiste na elaboração de uma tabela de dupla entrada em que 
nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus ou 
coeficientes de avaliação do desempenho. É o mais simples e utilizado dos 
métodos. Os fatores são previamente definidos para definir em cada pessoa as 
qualidades que se pretende avaliar. Os graus de avaliação são dispostos em 
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uma escala que pode conter três, quatro, cinco ou mais graus de avaliação. 
Veja um exemplo dado por Chiavenato: 
Figura 1: Exemplo de formulário de avaliação de desempenho pelo método das escalas gráficas 
 ÓTIMO BOM REGULAR SOFRÍVEL FRACO 
Produção 
(quantidade de 
trabalho realizado) 
Sempre 
ultrapassa os 
padrões 
Ás vezes 
ultrapassa os 
padrões 
Satisfaz os 
padrões 
A maior parte 
das vezes está 
abaixo dos padrões 
Sempre 
abaixo dos 
padrões 
Qualidade 
(capacidade de 
entregar produtos 
sem defeitos) 
Excepcion
al qualidade no 
trabalho 
Superior 
qualidade no 
trabalho 
Qualidade 
satisfátoria 
Qualidade 
insatisfatória 
Péssima 
qualidade no 
trabalho 
 
Veja que o método de avaliação 360º pode também utilizar uma configuração 
destas. A diferença é que o indivíduo não será avaliado somente por seu chefe, 
mas também por outras pessoas. 
 
Vantagens e Desvantagens deste método 
Prós: 
1. Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação. 
2. Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização. 
3. Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos. 
4. Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários. 
5. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado. 
 Contras: 
1. Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho. 
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2. Produz efeito de generalização (hallo efect): se o avaliado recebe bom em 
um fator, provavelmente receberá bom em todos os demais fatores. É quando o 
avaliador é induzido a generalizar a avaliação do funcionário. 
3. Peca pela categorização e homogeneização das características individuais. 
4. Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado. 
5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliação. 
6. Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado. 
7. Avalia apenas o desempenho passado. 
 
 
ITEM 27. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO) 
Para evitar o efeito halo na avaliação de desempenho, deve-se adotar o método de escala 
gráfica. 
 
Nada disso pessoal! O efeito halo é recorrente no método de escalas gráficas. 
Se quisermos evitar o efeito halo é necessário evitar o método das escalas 
gráficas. Sendo assim, a afirmativa está ERRADA! 
 
ITEM 28. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO) 
No método de escala gráfica para avaliar o desempenho de um empregado de uma empresa, o 
avaliador analisa aspectos como pontualidade, criatividade e atingimento de resultados, 
atribuindo para cada aspecto graus de 1 a 5. 
 
Pessoal, esta questão é polêmica. Sem duvida pelo método da escala gráfica 
podemos distinguir numericamente os graus, desde que exista a conceituação 
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de cada um destes graus ( o que cada um representa). No entanto, o método 
de lista de verificação, que é uma simplificação da escala gráfica, é que melhor 
se encaixaria na descrição da questão. Contudo a CESPE considerou CERTA, e 
não há mais elementos do que os que mencionei para discordamos.Vamos 
assim com a banca! 
 
ITEM 29 (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR) 
A principal característica do método de avaliação de desempenho denominado escala gráfica 
consiste na proposição, por parte da área de administração de pessoal, de representação 
pictórica dos principais atributos de personalidade e de desempenho do avaliado. 
 
Pessoal, pictórico diz respeito à pintura. A afirmativa diz que o método de 
escala gráfica consiste na representação por figuras ou pinturas dos atributos 
de personalidade do avaliado. Não é nada disso! Este método consiste na 
elaboração de uma tabela de dupla entrada em que nas linhas estão os fatores 
de avaliação e nas colunas estão os graus ou coeficientes de avaliação do 
desempenho. Assim, a afirmativa está ERRADA! 
 
ITEM 30. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) 
Considera-se contaminado o critério de avaliação de desempenho que não representa 
adequadamente o que se tenta avaliar. 
 
Pessoal, critérios de avaliação de desempenho são os fatores de avaliação 
usados no processo de avaliação. Se um fator não representa adequadamente o 
que ser quer avaliar, isto gerará ineficiência no processo de avaliação, mas não 
significa que o fator ou critério esteja contaminado. Por contaminação nós 
poderíamos considerar a tendência de distorção da avaliação, mas não é este o 
caso. Desta forma, a afirmativa está ERRADA! 
 
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ITEM 31. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) 
A aferição da frequência de comportamento relacionado ao processo de venda — por exemplo, 
cumprimentar o cliente, explicar as características do produto, tirar as dúvidas do cliente — é 
uma medida objetiva da avaliação de desempenho de um vendedor. 
 
Nada disso pessoal! A aferição destas atitudes de um vendedor constituem 
critérios subjetivos de avaliação. Critérios objetivos são aqueles facilmente 
quantificáveis, como por exemplo o número de clientes atendidos, a quantidade 
de produtos vendidos, etc. Desta forma a afirmativa está ERRADA! 
 
Pessoal, vale a pena listar os principais erros no processo de avaliação de 
Desempenho: 
1. Efeito de Halo / Horn: como vimos é a tendência em estender uma 
avaliação positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de uma 
pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de 
cada um dos fatores separadamente. Se ele é bom em algo, 
automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o contrário. 
2. Tendência Central: por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir 
notas muito baixas para não prejudicar o avaliado; ou muito altas, para não 
ter que justificá-las no futuro. 
3. Efeito de recenticidade: costuma-se destacar na memória do avaliador 
apenas os fatos mais recentes. Dificilmente lembra-se de tudo que 
aconteceu num período de um ou dois anos. 
4. Erro constante (Complacência / Rigor excessivo): Por vezes, cada 
avaliador adota o seu próprio padrão de desempenho. Isso faz com que 
alguns pareçam muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos 
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demais. Definir conjuntamente um padrão de desempenho é essencial para 
reduzir essas características pessoais. 
5. Erro de "primeira impressão" Sabe aquela estória de que "a primeira 
impressão é a que fica"? Isso também acontece na avaliação de 
desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no 
período atual, e não em avaliações passadas. As pessoas mudam e merecem 
obter o crédito por seu desenvolvimento profissional. 
6. Erro de semelhança (auto-identificação): o avaliador costuma ser mais 
favorável àqueles que se parecem consigo mesmo, seja pelas características 
profissionais, pelos interesses pessoais, pela formação na mesma faculdade 
ou por pertencer ao mesmo grupo social. 
 7. Erro de fadiga / rotina: depois de preencher o 51º. questionário, ninguém 
consegue mais distinguir as diferenças entre as pessoas. Não se deve 
preencher uma avaliação atrás da outra. 
 8. Incompreensão do significado dos fatores de avaliação: se os fatores de 
avaliação não estiverem claramente definidos, poderá ocorrer erros de 
interpretação e ocasionar distorções nos resultados. 
 
 
ITEM 32. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO) 
Considere que um funcionário tenha sido avaliado em relação às cinco dimensões seguintes: 
assiduidade, comunicação, capacidade de seguir ordens, qualidade do trabalho e quantidade de 
trabalho. Considere, ainda, que o avaliador tenha atribuído a mesma nota a todas as cinco 
dimensões avaliadas. Nessa situação, é correto afirmar que houve um erro de halo. 
 
Pessoal, para solucionar esta questão precisaríamos saber se a nota atribuída 
foi sempre a nota central (neste caso teríamos o erro de tendência central) ou 
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foi a extensão de notas positivas e negativas de um fator para os demais 
fatores (teríamos então o efeito halo). Como esta informação não foi dada, a 
questão foi ANULADA. 
2.1.3. Escolha Forçada 
 
Este foi um método criado para eliminar a superficialidade, a subjetividade e a 
generalização (efeito halo) produzidos pelo método das escalas gráficas. Neste 
método o desempenho é medido através de blocos de frase descritivas do 
comportamento. Em cada bloco o avaliador deve escolher forçosamente uma ou 
duas frase que mais se aplicam ao avaliado. Ou então, escolher uma frase que 
melhor represente o desempenho do avaliado e outra que menos represente 
este desempenho. 
O resultado da avaliação é obtido pelo somatório dos pontos subjacentes a cada 
escolha os quais são desconhecidos para o avaliador. 
Uma variante deste método é realizar forçosamente a distribuição de 
desempenhos, como se o desempenho dos funcionários correspondesse à 
distribuição de uma curva normal. Assim haverá um pequenos grupo de 
funcionários com desempenho excelente, um grupo maior com desempenho 
bom ou satisfatório, um grupo ainda maior com desempenho regular, um grupo 
do tamanho daqueles que tiveram bom desempenho, mas com desempenho 
fraco e um grupo pequeno com desempenho péssimo. 
 
Vantagens do método da escolha forçada 
1. Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias subjetivas e 
pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação (hallo effect ou efeito 
halo); 
2. Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos 
avaliadores. 
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Desvantagens do método de escolha forçada 
1. Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento 
muito cuidadoso e demorado; 
2. É um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta 
resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, médios e fracos, sem 
informações maiores; 
3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma 
complementação de informações de necessidade de treinamento, potencial de 
desenvolvimento etc. 
4. Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que faz a 
respeito de seus subordinados. 
Observem um modelo de formulário para este método de avaliação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dificuldade em lidar com pessoas
Tem bastante iniciativa
Gosta de reclamar
Tem medo de pedir ajuda
Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________
Embaixo você encontrará blocos de frases. Anote um “x” na coluna ao lado, com o sinal “+” para 
indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionário e com o sinal “-” para a frase que
menos define o seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.
Nº + -
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Tem potencial de desenvolvimento
Toma decisões com critério
É lento e demorado
Conhece o seu trabalho
Nunca se mostra desagradável
Produção razoável
Tem boa memória
Expressa-se com dificuldade
Apresenta produção elevada
Comportamento dinâmico
Tem dificuldade com números
É muito sociável
Tem espírito de equipe
Gosta de ordem
Não suporta pressão
Aceita críticas construtivas
Tem boa aparência pessoal
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ITEM 33. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) 
O método que se utiliza de análises comparativas entre um e outro empregado ou entre um 
empregado e o grupo em que ele atua é o método da comparação forçada. 
 
Moleza esta questão gente! E olha que teve muita gente que errou a questão. O 
método se chama escolha forçada e não comparação forçada. Assim, a 
afirmativa estáERRADA! 
 
ITEM 34. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO) 
O método de avaliação de desempenho denominado escolha forçada proporciona ao avaliador 
grande clareza a respeito de como estão sendo mensurados os seus subordinados. 
Negativo pessoal! O método da escolha forçada não fornece indícios do 
resultado da avaliação para o avaliador. Como é um método complexo, exige a 
compilação das respostas, em elaborados modelos psicométricos, para se obter 
o resultado da avaliação. Desta forma, a afirmativa está ERRADA! 
2.1.4. Método dos incidentes Críticos 
 
Este é um método que está baseado na enumeração dos episódios extremos do 
desempenho. Ou seja, consiste em listar os incidentes críticos mais positivos e 
os mais negativos. Lembra a técnica de administração por exceções de Taylor. 
O resultado da avaliação de desempenho é o balanceamento destes incidentes, 
transformados em pontos fortes e pontos fracos. 
 
É um método de fácil montagem, considera desempenhos excepcionalmente 
ruins e bons. No entanto, as situações normais de desempenho são 
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desconsideradas. Assim um funcionário que não teve desempenhos ruins, mas 
também não teve excelentes desempenhos, pode acabar sendo mal avaliado. 
 
Vantagens e Desvantagens deste método 
Prós: 
1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. 
2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas 
devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas 
devem ser eliminadas ou corrigidas. 
3. Método de fácil montagem e fácil utilização. 
 
Contras: 
4. Não se preocupa com aspectos normais do desempenho. 
5. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua 
tendenciosidade e parcialidade. 
 
 
ITEM 35. (CESPE/2010/TJ_ES/ANALISTA JUDICIÁRIO_ADMINISTRAÇÃO) 
Uma organização que deseje elaborar instrumento de avaliação de desempenho de fácil 
montagem e de fácil utilização deve evitar a utilização do método de incidentes críticos. 
 
Nada disso, pessoal! É o contrário: o método de incidentes críticos é de fácil 
montagem e utilização. Por isto, a afirmativa está ERRADA. 
 
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2.1.5. Listas de verificação 
O método de avaliação por listas de verificação é uma simplificação do método 
das escalas gráficas. É uma lista simples com fatores não conceituados e os 
graus são expressões numéricas. A avaliação é um checklist feito pelo chefe. 
Veja a figura 2. 
 
Figura 2: Exemplo de formulário de avaliação de desempenho pelo método das listas de 
verificação 
 
 
2.1.6 Pesquisa de campo 
 
Este é um método que tem como vantagem neutralizar a subjetividade da 
avaliação. Este método permite um diagnóstico padronizado do desempenho 
dos funcionários e a possibilidade de planejar em conjunto o desenvolvimento 
profissional de cada um. Neste método o avaliador é treinado para analisar o 
comportamento do indivíduo no trabalho e não a pessoa. A avaliação é 
realizada por um Técnico de RH que se reúne com cada líder de equipe para 
avaliar o desempenho de cada funcionário. 
É um método amplo que permite, além do diagnóstico acerca do desempenho 
do empregado, a possibilidade de planejar com o superior imediato seu 
desenvolvimento na organização. 
A pesquisa de campo é desenvolvida em quatro fases: 
- entrevista de avaliação inicial: consiste em uma análise inicial do 
desempenho do funcionário, que será classificado como desempenho mais que 
satisfatório (+), desempenho satisfatório (+) ou desempenho menos que 
satisfatório (-); 
 1 2 3 4 5 
Habilidade para decidir 
Cooperação 
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- entrevista de análise complementar: após definição inicial, cada 
funcionário é avaliado profundamente com perguntas específicas dirigidas ao 
superior imediato, pelo especialista; 
- planejamento das providências: consiste no plano de ação elaborado após 
a análise complementar. É definição do que será feito com o funcionário, o que 
pode envolver aconselhamento, treinamento, promoção, manutenção no cargo 
e desligamento e substituição; 
- acompanhamento posterior dos resultados: trata-se de uma verificação 
do desempenho de cada funcionário após as providências anteriores. 
 
Este método representou um avanço em relação aos demais. Porém, o custo de 
implantação é muito alto e necessita de muito tempo, o que inviabiliza sua 
aplicação. 
Vantagens e Desvantagens deste método 
Prós: 
1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o DRH 
assessora) na avaliação do desempenho. 
2. Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de 
treinamento, orientação, aconselhamento, etc.). 
3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados. 
4. Proporciona profundidade na avaliação do desempenho. 
5. Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff. 
 
Contras: 
1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista. 
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2. Processo de avaliação lento e demorado. 
3. Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências. 
 
 
ITEM 36. (CESPE INMETRO 2009 RECURSOS HUMANOS) 
A avaliação de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem 
processo lento com pouca participação do avaliado. 
 
Pessoal a questão está CERTA! O custo deste método é elevado e o avaliado 
quase não participa, por que as reuniões são feitas entre o líder e o especialista 
de RH. 
 
2.1.7. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) 
 
A avaliação participativa por objetivos é uma derivação da antiga APO 
(Administração por objetivos). Neste método o avaliado tem papel ativo, assim 
como o chefe. Neste método o desempenho é pactuado previamente entre as 
parte, avaliador e avaliado. 
Vejam as características da APPO, segundo Idalberto Chiavenato: 
 
1- Formulação de objetivos consensuais- Chefe e subordinado pactuam 
metas a serem alcançadas e que tenham correlação com os objetivos da 
organização. 
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2- Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos 
formulados. O avaliado precisa aceitar plenamente os objetivos 
traçados, pois senão não sentido neste pacto. 
 
3- Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios 
necessários para o alcance dos objetivos. Ora sem estes recursos 
não haverá possibilidade de alcançar os resultados desejados. 
 
4- Desempenho é o comportamento do avaliado no sentido de 
efetivar o alcance dos objetivos. A decisão de ambas as parte é por 
alcançar um objetivo específico. Ambos irão se esforçar para perseguir 
este objetivo. 
 
5- Constante monitoração dos resultados e comparação com os 
objetivos traçados. Retroação intensiva. A medição do alcance é feita 
constantemente. Não é necessário aguardar o momento formal da 
avaliação de desempenho para verificar o cumprimento dos objetivos. 
 
ITEM 37. (CESPE/ECT/2011/) 
Diferentemente dos métodos de avaliação tradicionais, a avaliação participativa por objetivos 
começa pela focalização do que sealmeja para o futuro, sendo o seu emprego recomendado 
nos casos em que se objetiva agregar valor à instituição. 
 
Perfeito! A APPO pressupõe o estabelecimento de objetivos consensuais que 
deverão ser alcançados no futuro. A intenção é agregar valor à organização, 
naturalmente. Assim, a assertiva está CERTA! 
2.1.8. Outros Métodos de Avaliação: 
1. Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua 
performance. O ideal é que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros 
sistemas para minimizar o forte viés e falta de sinceridade que podem ocorrer. 
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2. Método Comparativo 
Este método tende a utilizar análises comparativas entre pessoas da 
organização, ou entre a pessoa e o grupo de trabalho onde atua. Deduz-se 
então que, as análises comparativas entre funcionários se baseiam em cruzar 
quaisquer formas de avaliação de desempenho individual. 
O confronto destas avaliações proporcionará a definição de padrões desejáveis 
e indesejáveis de desempenho, sendo que as características do funcionário 
avaliado pode ser comparada com estes padrões estabelecidos. 
 
3. Comparação de pares: 
Também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o 
desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador 
e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo muito 
simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de ser realizado quanto 
maior for o número de pessoas avaliadas. 
4. Método de Padrões de Trabalho 
Já o método de Padrões de Trabalho, pode ser considerado uma variação do 
método comparativo, uma vez que consiste em estabelecer metas de trabalho 
para melhorar a produtividade. Logo, ao invés do avaliador determinar as suas 
metas, a própria organização que define os padrões que deverão ser 
estabelecidos durante um determinado período, e que também, podem ser 
definidos pelo método comparativo. 
3. Análise e descrição de cargos 
Para Chiavenato a administração de cargos e carreiras encontra-se dentro dos 
processos de recompensar pessoas. 
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Os sistemas de recompensas tem impacto direto na capacidade de atrair, reter 
e motivar os funcionários. Antes de estudarmos propriamente a técnica de 
análise e descrição de cargos é útil entendermos o conceito de remuneração. 
3.1. Remuneração 
 
Segundo Chiavenato Remuneração é o processo que envolve todas as formas 
de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu 
emprego. Também define remuneração como o pacote de recompensas 
quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. Inclui três 
componentes: remuneração básica, incentivos salariais e remuneração 
indireta/benefícios. 
 
Estes três componentes citados acima constituem o que se chama de 
remuneração total. A remuneração básica em geral constitui o principal 
componente da remuneração na maioria das organizações. É representado pelo 
salário, mensal ou horário. 
Neste ponto precisamos de um conceito importante para concursos: salário é a 
remuneração em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de sua força de 
trabalho. 
O segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais, que 
são programas desenhados para recompensar funcionários com bom 
desempenho. São concedidos através de bônus ou participação nos resultados. 
O terceiro componente são os benefícios, usualmente denominados 
remuneração indireta. 
Outro conceito importante que devemos fixar é o de recompensas. Chiavenato 
nos mostra que existem as recompensas financeiras e as não financeiras. O 
quadro a seguir esquematiza estes tipos de recompensas. 
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Fonte: Chiavenato (2010) 
 
A composição dos salários 
O composto salarial de uma organização depende de fatores externos e 
internos. O peso e pressão destas variáveis na organização vai determinar, por 
fim, as decisões de elevar ou abaixar salários. 
 
O quadro abaixo demonstra as diversas variáveis internas e externas que 
interferem nas decisões salariais de uma organização. 
 
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Fonte: Chiavenato (2010) 
3.2. Administração de Salários 
Conforme nos mostra Chiavenato, a administração de salários é o conjunto de 
normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de 
salários equitativas e justas na organização. 
Ainda segundo Chiavenato uma estrutura salarial “é um conjunto de faixas 
salariais relacionado com os diferentes cargos existentes na organização.” 
Já o Prof. Jean Pierre Marras define da seguinte forma estrutura salarial: “é um 
conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargo com avaliações 
próximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados 
e desenhados matematicamente, para atender a uma política previamente 
definida.” 
A manutenção de estruturas salariais justas e equitativas depende de se 
estabelecer um equilíbrio interno e externo. 
 
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O equilíbrio interno refere-se a consistência interna entre os salários em 
relação aos cargos da organização. Este equilíbrio deve garantir uma estrutura 
salarial justa. 
Esta forma de equilíbrio é alcançada pelas informações advindas da avaliação e 
classificação de cargos, desenhados com base na descrição e análise dos 
cargos. 
 
O equilíbrio externo refere-se à consistência externa dos salários em relação 
aos mesmos cargos de outras organizações. O alcance deste equilíbrio exige 
que a estrutura salarial seja compatível com a praticada pelo mercado de 
trabalho. 
Esta forma de equilíbrio é alcançada através das informações obtidas nas 
pesquisas salariais. 
A política salarial deve ser construída observando-se estes dois critérios. 
 
3.2.1 Objetivos da Administração de Salários 
Os objetivos de um sistema de remuneração devem ser os seguintes, segundo 
o professor Chiavenato: 
1. Atrair e reter talentos na organização; 
2. Motivação e obtenção de engajamento e comprometimento do pessoal; 
3. Aumento da produtividade e qualidade no trabalho; 
4. Controle de custos laborais; 
5. Tratamento justo e equitativo às pessoas; 
6. Cumprimento da legislação trabalhista; 
7. Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais; 
8. Proporcionar um ambiente amigável e impulsionador de trabalho. 
 
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Os sistemas de remuneração, conforme concebidos no passado, voltavam-se 
para a remuneração dos cargos. Modernamente os sistemas de remuneração 
têm-se voltado para a remuneração das competências. Esta mudança traz 
alterações significativas para as áreas de remuneração. As diferenças entre os 
dois modelos podemos ver no quadro a seguir. 
 
 
 
Fonte: Chiavenato (2010) 
3.3 Análise e Descrição de Cargos 
 
Para realizar a descrição de um cargo são necessárias algumas etapas. 
 
Segundo Chiavenato as fases da Análise de cargos são planejamento, 
preparação e execução. Segue abaixo as principais