POS-GRADUAÇÃO ADP - PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL - lIVRO cAPI 2

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CAPÍTULO 2
Dimensões OrganizaciOnais
A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 Conhecer os principais componentes da cultura organizacional e de que forma ela 
influência no clima organizacional; 
 3 Elaborar propostas de intervenção sobre problemas contemporâneos relacionados à 
área de gestão de pessoas; 
 3 Ser capaz de compreender as teorias de comunicação e aprendizagem projetando 
estratégias de avaliação e melhoria destes fenômenos no contexto da organização. 
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 Psicologia Organizacional
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Dimensões OrganizaciOnais Capítulo 2 
Nas organizações 
a palavra cultura é 
empregada para se 
referir aos valores, 
visão, missão de uma 
dada empresa, sua 
estrutura e processos, 
ou melhor resumindo, 
o modo com a 
empresa é conduzida 
(SCHEIN, 2009).
cOntextualizaçãO
No capítulo anterior, tivemos a oportunidade de discutir sobre o papel da 
psicologia nas organizações tendo em vista a relação do Homem X Trabalho 
e aspectos importantes como saúde mental e tipos de sofrimento no trabalho. 
No presente capítulo, buscamos compreender, dimensões que conferem 
singularidade e dinamismo para a organização. Essas dimensões dizem 
respeito à cultura, ao clima e aos modos de aprendizagem e comunicação, 
cruciais para análise que objetiva conhecer e entender com mais profundidade 
o funcionamento de uma empresa.
A cultura e o seu reflexo no clima da organização são relações importantes 
de serem estudadas, principalmente porque indicam o nível de satisfação e 
insatisfação dos colaboradores apontando potencialidades e fracassos, bem 
como sugerindo possibilidades de mudanças no contexto da empresa e do 
trabalho. As formas de aprendizagem e comunicação fazem parte deste 
universo e dizem respeito as formas e estratégias adotadas para atingir 
objetivos e viabilizar um espaço de trabalho humanizado.
Diante disso, a Psicologia Organizacional é solicitada a aprofundar sua 
produção de conhecimento e contribuir com a organização, principalmente 
pelas condições singulares que o contexto apresenta e que frequentemente 
demanda adaptações em função das constantes mudanças da sociedade.
Este capítulo não pretende apresentar formulas padronizadas para 
resoluções de problemas da área de gestão de pessoas, mas busca contribuir 
com reflexões teóricas e possibilidades de intervenções, tendo em vista o 
auxílio do profissional de psicologia.
cultura OrganizaciOnal
Os homens trazem dentro de si não somente a sua individualidade, mas 
a humanidade inteira, com todas as suas possibilidades. 
Goethe 
O conceito de cultura é utilizado por diversas áreas de estudo, produzindo 
uma diversidade de ideias. Por antropólogos é introduzida para se referir 
aos costumes e rituais elaborados pela sociedade ao longo da sua história; 
pela advocacia é utilizada para designar alguém que é culto, sofisticado; 
nas organizações a palavra cultura é empregada para se referir aos valores, 
visão, missão de uma dada empresa, sua estrutura e processos, ou melhor 
resumindo, o modo com a empresa é conduzida (SCHEIN, 2009). 
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 Psicologia Organizacional
Está materializada 
nas ações do dia a dia 
nos comportamentos 
dos indivíduos, nos 
resultados financeiros, 
no emprego de 
tecnologia, nas 
diversas estruturas 
organizacionais, bem 
como nos valores e 
formas de liderança 
dos próprios gestores. 
Mas essas variáveis 
são consequências de 
uma atmosfera mais 
profunda, que é a 
causa.
As organizações são organismos vivos, pois são habitadas por indivíduos 
que as transformam constantemente de acordo com as suas necessidades e 
as exigências políticas, econômicas, tecnológicas. Através de suas interações, 
são capazes de dar significado existencial e criar realidades psicossociais. 
Tendo em vista este fluxo, podemos afirmar que qualquer empresa está 
mergulhada em fenômenos culturais, pois são os seres humanos que 
produzem cultura por meio de sua capacidade de pensar, se expressar e se 
relacionar (SILVA; ZANELLI; TOLFO, 2013). 
A cultura é um indicador importante para compreender o funcionamento 
de uma empresa apesar da maior parte dos seus aspectos não serem 
explicitamente visíveis. Para Schein (2009, p. 8) “a cultura está para um grupo 
como que a personalidade ou o caráter está para um indivíduo. Podemos ver 
os comportamentos resultantes, mas, frequentemente não podemos ver as 
forças internas que causam certos tipos de comportamento”.
Dito isso, cabe um questionamento:
Tendo em vista a analogia feita entre cultura e personalidade, 
reflita: A personalidade de um sujeito é determinada apenas 
pela projeção da personalidade e desejo dos pais? Ou a 
personalidade é um emaranhado de experiências obtidas ao 
longo da vida, difíceis de determiná-las?
 
As respostas para as perguntas encontram-se muito mais próximas 
de considerar a personalidade como um resultante de inúmeras vivências, 
experiências e projeções do que uma simples situação de causa e efeito do 
âmbito familiar. Assim, podemos considerar a cultura de uma organização, 
uma diversidade de influências. 
A parte visível da cultura está materializada nas ações do dia a dia nos 
comportamentos dos indivíduos, nos resultados financeiros, no emprego de 
tecnologia, nas diversas estruturas organizacionais, bem como nos valores 
e formas de liderança dos próprios gestores. Mas essas variáveis são 
consequências de uma atmosfera mais profunda, que é a causa.
Schein (2009) alerta que muitos consultores vendem a ideia de que há 
como criar certos tipos de cultura que levam a empresa ao sucesso, mas isso 
é tomar o conceito de cultura superficialmente. Seja boa ou não, eficaz ou não, 
a cultura de uma empresa não depende somente das variáveis locais, mas de 
um contexto muito maior, como o ambiente que ela está inserida. 
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Dimensões OrganizaciOnais Capítulo 2 
Diante do exposto, é relevante analisar, investigar e gerir a 
cultura de uma organização?
 
Silva, Zanelli e Tolfo (2013), em seus estudos, destacam que sim, a cultura 
pode ser diagnosticada e transformada, pois ela é desenvolvida pelo homem 
e pode ser construída, destruída e reconstruída através de intervenções 
humanas. O contrário seria supor que ela é autônoma, dissociada da evolução 
social que o homem faz parte e é seu principal protagonista. 
Os níveis de análise da cultura organizacional se dividem em três interfaces:
Figura 7 - Os níveis da cultura organizacional
Fonte: Adaptado de Silva; Zanelli e Tolfo (2013).
A primeira camada está na superfície e portanto, é a dimensão mais visível 
da cultura. Ela integra o ambiente físico - estrutura arquitetônica, tecnologia, 
vestuários, materiais de trabalho, contratos. A segunda camada das crenças e 
os valores, encontra-se no ou naquilo que as pessoas desejam ou entendem 
ser o mais correto. Muitas vezes, o conflito se instala quando a organização 
apresenta políticas de gestão de pessoas, mas não as aplica. E por fim, em 
um nível mais profundo estão os pressupostos básicos, ou seja, aqueles 
elementos importantes que compõem a cultura e apesar e de não serem 
visíveis, influenciam na estrutura e nos processos organizacionais.
Diante do exposto é possível apoiar-se nas ideias de Schein (2009), de que 
a cultura não pode ser totalmente controlada em virtude de suas dimensões 
inconscientes, ou seja, do seu plano ingerenciável. Conhecer e alterar a cultura, 
é um processo complexo que envolve resistências declaradas e veladas, que 
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 Psicologia Organizacional
geralmente são subestimadas pelos próprios gestores. Portanto, para se obter 
uma análise do funcionamento de uma organização é fundamental que se 
vista a lente da cultura, se assuma a perspectiva cultural,ou seja, de perceber 
que atrás das questões visíveis há um hemisfério invisível, que conduz a 
organização através de forças que operam no grupo, na organização e nas 
diferentes ocupações. 
Além disso, é importante salientar que a natureza das categorias que 
compõem a cultura, seja ela boa ou ruim, satisfatória ou não, é algo que ao 
longo do tempo foi se consolidando. Ao falar de cultura de um grupo, de uma 
comunidade, é porque aqueles comportamentos, pensamentos ou ações que 
as definem, não ocorreram apenas uma única vez.
 Schein (2009) aponta quatro características importantes da cultura, 
conforme se visualiza abaixo:
Figura 8 - Características da Cultura
Fonte: Adaptado de Schein (2009).
A estabilidade estrutural, indica que as variáveis culturais são 
compartilhadas inúmeras vezes até que faça parte da estrutura do grupo e 
mesmo que alguns membros se desliguem, as características estruturais da 
organização permanecem; a profundidade diz respeito a ideia de que a 
cultura é sempre algo que está abaixo da superfície, inconsciente e menos 
tangível; extensão designa que a cultura abrange toda a organização ou 
grupo e influencia todas as tarefas lá praticadas ou desenvolvidas; integração 
é a essência da cultura e implica que o clima, rituais, valores, comportamentos 
vinculam-se entre si formando um todo.
Algumas categorias utilizadas para descrever a cultura podem ser 
percebidas no quadro abaixo. Certamente estas variáveis se apresentam 
de forma diferente em cada organização, mas estes pontos são norteadores 
para se conhecer com mais profundidade a cultura de um local e até sinalizar 
possibilidades de melhoria.
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Dimensões OrganizaciOnais Capítulo 2 
Quadro 2 - Categorias da cultura organizacional
Interação entre as pessoas Linguagem que utilizam, costumes, tradições e rituais.
Normas do grupo Padrões e valores implícitos que o grupo desenvolve.
Clima Sentimento que circula em um grupo e o modo como 
as pessoas interagem entre si.
Significados compartilhados
Entendimentos criados pelos membros do grupo à 
medida que se relacionam.
Rituais e celebrações formais
Maneiras pelas quais os grupos celebram eventos e 
passagens importantes como promoção, conclusão 
de projetos.
Hábitos de pensar, modelos 
mentais, paradigmas linguísticos
Modelos cognitivos, percepções, linguagem usual que 
são utilizadas pelos membros do grupo e passadas 
através de socializações para os novos integrantes.
Fonte: Adaptado de Schein (2009).
Atividade de Estudos: 
1) Você consegue perceber como a interação entre os membros 
da sua empresa se dá? Quais os sentimentos que circulam no 
seu grupo? Quais são as linguagens mais usuais? Quais os 
valores partilhados? E o seu líder, como exerce a liderança? 
Convidamos você a fazer uma breve análise nas linhas abaixo:
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Motta, Alcadipani 
e Bresler (2001, 
p. 263), “até que 
ponto levamos 
em conta, quando 
adotamos novas 
formas de gestão de 
origem estrangeira, 
as condutas, a 
maneira de pensar 
e agir tipicamente 
brasileiras?”
Para Schein (2009), podemos pensar a cultura enquanto aprendizagem 
acumulada e compartilhada entre os membros do grupo. Os indivíduos em 
busca de estabilidade no seu meio tornam a aprendizagem acumulada 
padrões que por fim compõem a cultura. Assim, podemos dizer dos valores 
de um determinado líder, ou seja, na medida que ele leva a sua equipe ao 
sucesso, ou seja, à realização das tarefas de forma satisfatória e que promova 
um bem-estar no grupo, as crenças e valores passam a ser reconhecidos e 
compartilhados. Dito de outra forma, quando há uma continuidade da afirmação 
das condutas e valores do líder, elas são integralizadas na identidade grupal. 
Estes valores compartilhados, de acordo com Silva, Zanelli e Tolfo (2013), dão 
origem a estratégias, projetos, missão e visão da empresa que fazem parte 
dos níveis da cultura.
Ao longo do tempo as variáveis iniciais que participaram da composição 
da cultura se condensam a outras, tornando difícil reconhecer a sua origem 
ou causas, por isso solucionar problemáticas organizacionais torna-se tão 
complexo e exige cautela, uma vez que estas dificuldades, muitas vezes, se 
originaram da própria cultura. Além disso, questões simbólicas e inconscientes 
dos indivíduos ajudam a dar o tom da parte obscura e de difícil conhecimento 
da cultura de um local. Por isso é importante afirmar que para se compreender 
a cultura não é possível ficar somente nos artefatos visíveis, pois seria 
superficial demais.
Se cada organização possui a sua própria cultura, cada país, cidade, 
região, também. Muitas vezes, adotamos ideias, formas, instrumentos 
estrangeiros, só porque lá naquele local eles tiveram bons resultados, mas se 
quer refletimos se elas condizem com a cultura do nosso lugar. Além disso, 
esta incorporação limita, muitas vezes o desenvolvimento de estratégias 
inéditas que poderiam nos tornar ainda mais competitivos e diferentes pelo 
simples fato destas estratégias fazerem sentido na nossa cultura.
Diante disso, cabe reforçar um questionamento realizado por Motta, 
Alcadipani e Bresler (2001, p. 263), “até que ponto levamos em conta, quando 
adotamos novas formas de gestão de origem estrangeira, as condutas, a 
maneira de pensar e agir tipicamente brasileiras?” 
O Brasil apresenta uma grande dimensão territorial e uma vasta 
diversidade cultural. Os colonizadores europeus, os indígenas e os escravos 
africanos foram os primeiros responsáveis por esta disseminação que logo foi 
sendo agregada com os imigrantes italianos, alemães e assim por diante. Além 
disso, cada canto deste país possui uma cultura típica do local. Por exemplo, 
no Sul do Brasil, os aspectos culturais têm influência portuguesa, espanhola, 
alemã e italiana e algumas de suas celebrações, tradições e culinária são: a 
festa da uva, Oktoberfest (Festa de Outubro), fandango, churrasco, chimarrão 
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Dimensões OrganizaciOnais Capítulo 2 
Motta, Alcadipani 
e Bresler (2001, 
p. 263), “até que 
ponto levamos 
em conta, quando 
adotamos novas 
formas de gestão de 
origem estrangeira, 
as condutas, a 
maneira de pensar 
e agir tipicamente 
brasileiras?”
e por aí vai. Já no Nordeste, a cultura inclui danças e festas como o bumba 
meu boi, frevo e tem uma forte presença de artesanatos de renda, cerâmicas, 
festas de padroeiros. 
Você deve estar se perguntando por que uma aula sobre a cultura 
brasileira? Mas é exatamente a intensão de refletir sobre o ambiente em que 
vivemos que os trechos acima foram apresentados. Além do mais, irei convidá-
lo a se questionar:
Tendo em vista estas características tipicamente brasileiras, você acredita 
que elas são levadas em conta e influenciam a gestão aplicada em nosso país? 
Na verdade, este questionamento pertence a Motta, Alcadipani e Bresler 
(2001) que se preocuparam em debater sobre a “cultura brasileira, estrangeira 
e segregação nas organizações”. Eles enfatizam que muitas estratégias 
adotadas nas empresas brasileiras não levam em conta a própria cultura dopaís. Simplesmente adotam um modelo estrangeiro sem adaptar as sutilezas 
do povo local. Isso se deve ao fato de que o “estrangeirismo” é visto como algo 
bom, um upgrade, aliás, muitos vão para o exterior para se capacitar, visitar 
um mundo em que as coisas “funcionam”. Nas palavras de Coelho (2000 apud 
MOTTA; ALCADIPANI; BRESLER, 2001, p. 272):
[..] temos a alegria de não sermos xenófobos. O 
estrangeiro sempre nos parece superior: mais culto, mais 
civilizado. Nacionalizamos a patifaria. Se o brasileiro, por 
definição, é o malandro, aquele que quer levar vantagem 
em tudo, decorre mais ou menos logicamente que o 
gringo é honesto e ingênuo. Sentimos orgulho, portanto 
(eu senti), ao sermos ingênuos. Curiosa a forma de 
nacionalismo, a que se expressa em submissão; mas é 
assim que funcionamos, a meu ver.
O menosprezo pelo Brasil, possivelmente dá abertura para que tudo que é 
estrangeiro seja visto como melhor e transportado para cá. Nas organizações 
brasileiras isso não seria diferente. 
Para Motta, Alcadipani e Bresler (2001), os Estados Unidos são o norte 
para as discussões domésticas no Brasil, seja para assuntos de modernidade, 
cidadania ou, mercado, dando a entender que se funciona lá, há de funcionar 
aqui. As empresas investem muito em metodologias e teorias estrangeiras, 
mas sequer questionam se elas são adequadas para a nossa realidade.
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 Psicologia Organizacional
Outro questionamento 
importante é: De 
que forma é possível 
diagnosticar a cultura 
de uma organização? 
Veja o caso abaixo em relação aos “Programas de Avaliação de Desempenho”:
Tais programas determinam o sucesso ou o fracasso da pessoa 
na organização. O que acontece é que no caso das multinacionais 
a matriz determina quais são as habilidades que devem ser 
“mensuradas” e como fazê-lo. Ocorre, assim, que não importa se o 
avaliado está nos Estados Unidos ou na Índia: todos são avaliados 
de acordo com as mesmas normas e são rankiados mundialmente, 
deixando claro o papel de imposição da vontade da matriz, de sua 
cultura e de seus objetivos sobre os demais países e organizações. 
Diante desse quadro, muitos gerentes se vêem obrigados a 
“tropicalizar a ferramenta” de avaliação para que ela seja adequada 
a nossa realidade (MOTTA; ALCADIPANI; BRESLER, 2001, p. 280).
Dito isso, é importante salientar que estas considerações não têm a intenção 
de desconsiderar os modelos estrangeiros, nem a sua influência, mas atentar para 
como isto é incorporado pelo mercado e como os gestores os utilizam dentro das 
suas estratégias. Pretendeu-se salientar ainda que, muitas vezes, se debruçar 
diante de estratégias estrangeiras favorece com que a própria criatividade, 
elaboração de modelos próprios, exerça um papel secundário e menos importante 
na gestão, já que reproduzimos cópias de outros países. 
Por isso, se faz fundamental conhecer a cultura nacional - país, a cultura 
local - cidade e a cultura dos gestores da organização - empresa, pois com isso, 
as estratégias pensadas e implementadas podem ser mais assertivas. 
Outro questionamento importante é:
 De que forma é possível diagnosticar a cultura de uma organização? 
Compreender a cultura de uma organização é uma tarefa complexa, 
por isso, é necessário adotar métodos coerentes que consigam decifrar a 
natureza das diferentes variáveis que compõem as estruturas - visível e 
não visível, da empresa.
Silva, Zanelli e Tolfo (2013, p. 234), respondem a esta questão com os 
seguintes argumentos:
Para os gestores e demais trabalhadores interessados em 
compreender, prever e mudar comportamentos individuais 
e coletivos, saber como reconhecer valores e crenças centrais 
norteadoras das atitudes e dos comportamentos das pessoas em 
contextos físicos e psicossociais de trabalho torna-se essencial. 
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Dimensões OrganizaciOnais Capítulo 2 
Métodos indiretos como entrevistas e questionários, podem auxiliar na 
identificação da cultura, principalmente por esta estratégia contemplar além 
dos aspectos conscientes, outros que são inconscientes e que seriam mais 
difíceis de serem percebidos através de levantamentos objetivos. 
O IBACO – Instrumento Brasileiro para Avaliação da Cultura Orga-
nizacional desenvolvido por Ferreira et al. (2002) é um destes questionários 
que busca avaliar, através da ótica dos membros da organização, os valores e 
práticas organizacionais. Seu questionário contém trinta afirmativas divididas 
em três fatores de valores e três de práticas.
Para compreender melhor os objetivos e variáveis avaliadas pelo 
IBACO vale a pena ler a pesquisa que deu origem ao instrumento e 
outra pesquisa em que ele foi aplicado. Seguem abaixo os dois links.
http://www.scielo.br/pdf/%0D/epsic/v7n2/a08v07n2.pdf
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2014_EnANPAD_GPR2147.pdf
Muitos são os benefícios em avaliar a cultura de uma organização, dentre 
eles destacam-se os seguintes:
a) Identificar os pontos críticos e propor programas de melhorias;
b) Reconhecer e potencializar os aspectos fortes da organização e criar 
estratégias para as vulnerabilidades;
c) Criar possibilidades de feedback diante dos resultados obtidos dos próprios 
colaboradores;
d) Oportunidade para favorecer reflexão sobre o ambiente de trabalho, valores 
organizacionais, clima organizacional.
Por fim, para aqueles que pretendem aprofundar assuntos 
relativos a cultura organizacional, faz-se aqui a indicação de um 
livro de Edgar Schein (2009) que é referência no assunto: “Cultura 
Organizacional e Liderança”.
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 Psicologia Organizacional
A temperatura de 
um lugar, usando 
esta expressão 
metaforicamente, 
influencia o 
comportamento 
dos indivíduos 
no seu trabalho e 
consequentemente 
na sua produtividade, 
por isso, torna-
se um indicador 
importante da análise 
organizacional.
Clima organizacional 
diz respeito ao 
reflexo da cultura 
da organização, ou 
melhor dizendo, o 
reflexo dos efeitos 
dos valores, hábitos, 
regras, modos de 
se relacionar, na 
organização como um 
todo.
clima OrganizaciOnal
“Clima Organizacional” é uma expressão utilizada no meio organizacional 
para se referir a como as pessoas que fazem parte da empresa se sentem 
em relação a ela. Alguns autores, como Puente - Palacios e Martins (2013), 
fazem uma analogia ao clima atmosférico, temperatura. Mas, tecnicamente, 
clima organizacional diz respeito ao reflexo da cultura da organização, ou 
melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dos valores, hábitos, regras, modos de 
se relacionar, na organização como um todo. 
Esta dimensão que compõe a dinâmica da empresa, avalia além 
de inúmeros indicadores, o grau de satisfação ou insatisfação dos seus 
membros em relação ao seu trabalho. Dentre outros, estão a percepção 
dos colaboradores frente as políticas de RH, modelo de gestão, missão da 
empresa, processo de comunicação, valorização profissional (LUZ, 1995).
A temperatura de um lugar, usando esta expressão metaforicamente, 
influencia o comportamento dos indivíduos no seu trabalho e consequen-
temente na sua produtividade, por isso, torna-se um indicador importante 
da análise organizacional. Para Puente – Palacios e Martins (2013), tanto 
as organizações influenciam o comportamento dos indivíduos, quanto os 
indivíduos podem modificar a dinâmica organizacional. Porém, apesar de 
atributos psíquicos e emocionais envolvidos nas questões relacionadas ao 
clima de uma empresa, os autores alertam para a diferença entre clima 
organizacional e clima psicológico. 
Clima psicológico - diz respeito ao pensamento e sentimento 
individual dos sujeitos enquanto que o clima organizacional contém 
aspectos do clima psicológico e mais outros aspectos relacionados 
com o ambiente de trabalho.
Em Psicologia das Massas e Análise do Eu, Freud (1921) apresenta 
quea psicologia que olha para o indivíduo na sua particularidade, busca 
compreender os modos pelos quais o sujeito busca a sua satisfação, ou seja, 
que caminho percorre para realizar-se. Porém, analisar tal individualidade se 
restringe a poucas situações como por exemplo, quando os sujeitos buscam 
análise ou psicoterapia através de psicólogos.
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Dimensões OrganizaciOnais Capítulo 2 
No caso de uma pesquisa sobre a percepção do grupo sobre a organização é 
importante ter em mente que o sujeito individual é um sujeito grupal. Ávila (2009) 
em seu livro “Um singular plural” vai nos brindar com as seguintes constatações: 
o indivíduo não existe; o eu é feito de relações; o eu é múltiplo; o eu é eu-
outro; o eu é plural.
Porém, quando se faz referência a um grupo, massa ou equipe, é importante 
destacar que o simples fato de pessoas andarem ou estarem juntas em um 
determinado espaço, realizando determinada atividade, não sugere uma dimensão 
grupal. “O grupo é uma entidade distinta do simples fato de termos sete pessoas 
caminhando juntas. A dimensão invisível, latente, inconsciente, é a dimensão real 
do grupo” (ÁVILA, 2009, p. 47).
 Para Ávila (2009), no grupo, qualquer ato que seja concebido, seja 
de agressividade ou mesmo de cooperação entre os membros, deve ser 
compreendido a partir do contexto em que isto ocorreu. Recortar esse ato e 
analisá-lo fora dessa relação seria restringir uma compreensão mais profunda 
do fenômeno relacional.
Contudo, diante do grupo, as particularidades do sujeito, em relação 
ao seu próprio eu, ficam invisíveis, sendo difícil entender o que é de um e o 
que é de outro. Para Freud (1921), o grupo, assume um inconsciente que é 
comum a todos e, em virtude disso, o homem transforma seus pensamentos e 
comportamentos. Por isso, buscar compreender um dos membros do grupo em 
sua individualidade, sem levar em consideração que este Eu é um eu plural, 
influenciado por um universo de crenças, sentimentos, regras, específicas do 
grupo seria fazer uma análise limitada. 
Essas ideias servem para compreender a importância de levar em 
consideração o clima enquanto percepção/cognição e sentimento/emoção 
do grupo como um todo, como se fosse uma massa só. Por isso, entende-se 
quando Puente - Palacios e Martins (2013) afirmam que o clima psicológico 
faz parte do clima organizacional. Neste caso, o psicólogo que atua nas 
organizações, pode contribuir com suas percepções auxiliando a empresa a 
entender tal profundidade, auxiliando na busca de soluções para os pontos 
conflitivos identificados.
O desenho abaixo apresenta o lugar do clima organizacional no universo 
de uma empresa, bem como mostra os conceitos que estão diretamente 
ligados com ele.
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 Psicologia Organizacional
Figura 9 – Abrangência dos conceitos de cultura e 
clima organizacionais e clima psicológico
Fonte: Puente - Palacios e Martins (2013, p. 257).
Percebe-se diante da figura que a cultura de uma empresa é a dimensão 
mais ampla e profunda da organização, enquanto o clima organizacional, que 
contempla o clima psicológico está contido neste universo e é consequência 
dele, porém, encontra-se na superfície da cultura. 
Gestores interessados em avaliar o clima organizacional, precisam 
compreender que não é possível identificá-lo diretamente ou sem que se 
questione a percepção dos colaboradores, pois a condição de medi-lo é 
justamente porque os indivíduos contêm informações preciosas sobre o dia 
a dia da organização. Além do mais, cada setor da empresa possui um 
tipo de clima, portanto, é preciso estar atento a estes detalhes para não 
cometer erros graves.
E como é possível conhecer a percepção dos membros de grupo? 
Vimos que a cultura, pode ser analisada a partir de questionários e 
entrevistas, pois exige mais qualitativamente a sua investigação. Já o clima 
organizacional pode ser medido mais objetivamente já que os atributos que 
fazem parte do clima, são em grande parte mais técnicos. 
Abaixo podemos identificar alguns indicadores de clima organizacional que 
a priori são perceptíveis na organização, e que já sugerem a “temperatura do 
clima”. Dito de outra forma, altos índices de rotatividade e faltas podem estar 
denunciando que algo no ambiente de trabalho não está bem. Porém, não se 
sabe quais as suas causas. O estudo do clima, portanto, pode apontar alguns 
indicadores que estejam influenciando e a partir disso possibilitar mudanças.
Abaixo destacamos alguns deles:
•	 Turnover - Rotatividade
• Absenteísmo - Faltas
• Avaliações de desempenho 
• Programas de sugestões
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Dimensões OrganizaciOnais Capítulo 2 
• Pichações no banheiro
• Greves
• Conflitos interpessoais 
• Desperdício de material
• Reclamações no serviço de medicina
Para Puente - Palacios e Martins (2013), o clima implica não só na 
dinâmica da organização, mas na saúde do trabalhador. Dito de outra forma, 
diagnosticar o clima é conhecer o impacto dos processos organizacionais na 
satisfação dos colaboradores e possibilita promover ações para combater os 
pontos fracos e potencializar os pontos fortes a fim de trazer benefícios para a 
empresa e para o trabalhador. 
Alguns dos benefícios da gestão do clima organizacional estão listados 
abaixo:
• Retenção de Talentos
• Diminuição do índice de doenças psicossomáticas
• Treinamentos sintonizados com os objetivos da empresa, gerando 
resultado
• Maior produtividade
• Melhoria na comunicação interna
• Aumento do comprometimento dos funcionários com a empresa
• Integração
• Credibilidade
 
Ricardo Luz (2003), em sua dissertação de mestrado se propôs apresentar 
as etapas do processo de gestão do clima nas organizações, dando ênfase ao 
diagnóstico, e elaborou um instrumento de pesquisa de clima, a partir de um 
levantamento realizado com grandes empresas. Para maiores detalhes, neste 
quadro encontra-se o link da dissertação, bem como uma pesquisa de clima 
como sugestão de aprofundamento da temática. Neles vocês encontrarão 
modelos de questionários.
Para compreender melhor as etapas da gestão do clima 
organizacional e conhecer alguns instrumentos de coletada de 
dados, segue os links sugeridos para leitura:
 http://www.bdtd.ndc.uff.br/tde_arquivos/14/TDE-2007-06-
01T102808Z 822/Publico/Dissertacao%20Ricardo%20Luz.pdf
 http://www.scielo.br/pdf/prod/v16n2/06
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 Psicologia Organizacional
cOmunicaçãO OrganizaciOnal
O discurso nunca possui uma só dimensão, por isso, ele é alvo de mal 
entendidos. Muitas vezes, aquilo que se quer dizer, sai atravessado por lapsos, 
devido à resistência, medo, insegurança, e/ou ainda, é mal compreendido pelo 
outro a quem a fala se dirige. Diante disso, já percebemos que há chances 
daquilo que se pretende dizer, não sair exatamente como o desejado.
Recorrendo a psicanálise para seguir nesta linha de pensamento, Fink 
(1998) menciona/afirma/descreve/relata que existem dois tipos diferentes 
de falas: uma que vem de um discurso consciente e intencional e outro 
inconsciente e involuntário, ou seja, um que é controlado e outro que escapa. 
Complementando esta ideia, Schein (2009) nos traz um relato interessante 
que pode servir de exemplo da ideia exposta.
Em meu papel de consultor em uma pequena empresa familiar 
do ramo alimentício, perguntei a alguns gerentes se enfrentavam 
quaisquer conflitos com subordinados, colegas ou superiores no 
trabalho diário. A menos que eu estivesse conversando com uma 
pessoa particularmente desapontada, geralmente, recebia uma 
negação imediata da existência de qualquer conflito. Essa resposta 
deixou-me indignado, porque havia sido chamado pelo presidente 
para ajudar a descobrir o que fazer sobre “conflitos graves” que 
os membros da organização enfrentavam. Finalmente, percebi 
que estava presumindo que a palavra conflito era, geralmente,entendida como referente a qualquer grau de discordância entre 
duas ou mais pessoas, e que conflito era uma condição humana 
normal, sempre presente em algum grau. Por outro lado, meus 
entrevistados tinham duas suposições bem diferentes. Em sua 
visão, (1) a palavra conflito referia-se a um desacordo grave 
e difícil, se não impossível, de conciliação (uma interpretação 
semântica diferente da própria palavra) e (2) o conflito era mau, 
no sentido em que uma pessoa em conflito não administrava 
bem. Depois de ter percebido que as suposições semânticas 
diferentes eram de origem do problema da comunicação, mudei 
minha solicitação para: “Fale-me sobre as coisas que facilitam ou 
dificultam a realização do seu trabalho”.
Fonte: Schein (2009, p. 105). 
61
Dimensões OrganizaciOnais Capítulo 2 
Quantas vezes 
você desejou algo e 
inquietantemente foi 
atrás deste sonho 
ou quantas vezes as 
coisas mal resolvidas 
acabam influenciando 
nas suas emoções no 
seu comportamento, 
mostrando que está ali, 
presente, esperando 
uma solução?
Esta percepção mais sensível sobre a comunicação organizacional é 
fundamental para que se compreenda a profundidade desta dimensão e se 
proponha alternativas assertivas diante dos conflitos inerentes ao ato de se 
comunicar. É importante salientar, que existe uma parte da comunicação que 
é possível ser controlada através de instrumentos ou estratégias e outras que 
deriva de um lugar obscuro onde estão imersos desejos, conflitos, medos, 
traumas, que chama-se inconsciente e tem uma natureza ingerenciável 
através de instrumentos.
Para Freud baseado na teoria psicanalítica, esses desejos tendem sempre 
à satisfação e os traumas a um vir a toda para ser resolvido. Basta lembrar de 
quantas vezes você desejou algo e inquietantemente foi atrás deste sonho 
ou quantas vezes as coisas mal resolvidas acabam influenciando nas suas 
emoções no seu comportamento, mostrando que está ali, presente, esperando 
uma solução?
E é neste sentido que a comunicação ganha um sentido inconsciente, pois 
é através da linguagem (verbal e não verbal) que estes desejos e conflitos são 
comumente expressos. Para a psicanálise, através de chistes, atos falhos e 
lapsos da língua comunicamos algo que muitas vezes está obscurecido por 
resistências. O chiste, vem do alemão e significa “gracejo”, que é uma espécie 
de válvula de escape de nosso inconsciente, utilizado para dizer, em tom de 
brincadeira, aquilo que verdadeiramente se deseja. Dito de outra forma, o chiste 
pode servir para criticar algo ou alguém através de uma simples abreviação, 
um jogo de palavras ou um duplo sentido. É uma forma de condensação em 
que o sujeito economiza, abrevia na expressão da crítica algo que é de seu 
interesse dizer, mas não consegue devido a repressão do meio e, por isso, 
escapa. Já o lapso e ato falho podem ser analisados consecutivamente pela 
troca de um nome por outro ou atrasos em função de esquecimento do horário.
Mas como algo que parece tão inadequado, um erro, pode ser dito 
pelas nossas bocas e isso suscitar verdades? Um trecho do livro de Fink 
(1998, p. 20) se faz importante compartilhar para melhor ilustrar as ideias 
expostas acima:
Então, como esse Outro discurso conseguiu se insinuar 
“dentro” de nós? Nossa tendência é acreditar que estamos no 
controle, e no entanto, às vezes algo excêntrico e estranho 
fala, digamos assim, por intermédio de nossas bocas. Do 
ponto de vista do self ou do eu, o “Eu” é quem sabe o que 
pensa e sente, e acredita que sabe por que faz o que faz. 
O elemento intruso – aquele outro tipo que fala – é deixado 
de lado, considerado aleatório e, portanto, sem nenhuma 
importância. As pessoas que tendem a fazer lapsos de 
língua acreditam, com frequência, que apenas se confundem 
de vez em quando ou que seus cérebros são simplesmente 
mais rápidos do que suas bocas e soltam duas palavras ao 
mesmo tempo por uma boca lenta. Embora em tais casos os 
lapsos de língua sejam reconhecidos como estranhos ao eu 
62
 Psicologia Organizacional
ou self, sua importância é desconsiderada. Ao mesmo tempo 
em que, na maioria dos casos, uma pessoa que acaba de 
cometer um lapso provavelmente endossaria a seguinte 
afirmação: “Cometi um erro sem sentido e por acaso”, Freud 
replicaria: “A verdade falou”.
A verdade escapa através de palavras e ações, ou seja, na forma de 
comunicação de um para o outro. Na perspectiva organizacional isso torna-se 
mais complexo pelo número de variáveis que interagem entre si. Quanto mais 
a empresa reprimir ou controlar a comunicação, mais surpresas vai ter em 
relação as manifestações inconscientes dos seus colaboradores. Diante desta 
consideração, é fundamental que se crie formas para que a comunicação de 
uma equipe não traga maiores complicações para o desempenho, bem como 
o bem-estar no trabalho. Para que o grupo funcione enquanto uma estrutura 
interligada, o gestor, supervisor, coordenador, bem como a equipe, devem criar 
um sistema de comunicação a fim de facilitar a interpretação do que ocorre 
nos meandros da organização.
Para Silva e Colbari (2001), é possível apontar duas explicações para esta 
complexidade (1) porque circulam formas diferentes e até contraditórias de 
comunicação, (2) porque a empresa ao incorporar relações de subordinação 
com seus colaboradores, instrumentalizam a comunicação a fim de controlá-la.
Porém, apesar dos entraves e da sua complexidade, a comunicação 
quando autêntica e reconhecida no cerne das práticas de gestão produz um 
intercâmbio positivo entre os membros da organização e é um facilitador na 
solução de problemas práticos do dia a dia. Sobre comunicação autêntica 
na atividade profissional Silva e Colbari (2001, p. 165), vão conceituá-la como 
“um processo pelo qual se instaura uma compreensão recíproca e se forma um 
sentido compartilhado, resultando e um entendimento sobre as ações que os 
sujeitos envolvidos são levados a assumir juntos ou de maneira convergente”.
Diante de uma situação de pane, por exemplo, inicialmente a 
comunicação, é protagonizada para se compreender as causas, elaborar um 
diagnóstico e encontrar a solução. Se esta comunicação não está alinhada, 
a possibilidade de instaurar um conflito, um erro de diagnóstico é maior. Por 
isso, a comunicação autêntica perde sentido, ou melhor, não acontece, se a 
empresa não possibilita que os indivíduos exerçam a sua expressividade, se 
seu poder de iniciativa não é levado em conta.
Deste modo, promover formas de “escuta” torna-se uma boa estratégia 
para a organização. Ferreira (2009) aponta um dos significados da palavra 
“escutar” como “tornar-se ou estar atento para ouvir”. Através disso é 
possível que cada indivíduo tenha a oportunidade de falar e ser ouvido.
Muitas são as abordagens teóricas sobre a comunicação organizacional e as 
mais atuais apontam para um afastamento da ideia de controle. O quadro abaixo 
63
Dimensões OrganizaciOnais Capítulo 2 
apresentará algumas visões e conceitos, oferecendo um leque de possibilidades e 
leituras para este fenômeno que é um dos atributos importantes na dinâmica dos 
negócios e das relações pessoais no cenário de uma organização.
Quadro 3 – Autores x Perspectivas Teóricas
AUTORES PERSPECTIVAS TEÓRICAS
Daniels, Spiker e Papa 
(1997) – “Três Modelos”
Apontam três modelos ou perspectivas de comunicação organizacional que po-
dem ser assim classificado(as): tradicional, interpretativo e crítico. O modelo 
tradicional é o mais antigo dentre os três e é tido como uma atividade cujo com-
portamento pode ser medido, padronizado e classificado. Há uma relação 
entre processo comunicacional e eficiência organizacional. O modelo in-
terpretativo, que entende as organizações como culturas, como fenômeno 
subjetivo, ou seja, a ação social somente é possívelquando as pessoas 
podem compartilhar significados subjetivos. A cultura organizacional é con-
siderada uma rede de significados. Os modelos interpretativistas buscam 
revelar as realidades socialmente construídas nas organizações. Veem a 
comunicação como processo por meio do qual essa construção social ocorre. 
A perspectiva crítica percebe a organização como instrumento de opressão. A 
comunicação nesse sentido, é tida como instrumento de dominação. 
Goodall Jr e Eisenberg 
(1997) – “Cinco Modelos”
Apresentam cinco modelos de comunicação organizacional: como transferência 
de informação; como processo transacional; como estratégia de controle, 
como equilíbrio entre criatividade e constrangimento/coação/sujeição e 
como espaço de diálogo - “comunicação equilibrada”, ou seja, a comunicação 
em que cada indivíduo tem a oportunidade de falar e ser ouvido. 
Kunsch (2003)
Autor brasileiro que acredita que as organizações concebam a sua comunicação 
a partir de uma perspectiva integrada que abrange a comunicação institucional, a 
comunicação mercadológica, a comunicação interna e a comunicação admi-
nistrativa, constituindo o mix, o composto da comunicação organizacional. 
Putnam, Phillips e Chap-
man (2004) – “Sete Linhas 
de Metáforas”
As metáforas são: conduíte, lente, linkage, perfomance, símbolo, voz e discur-
so. (1) conduíte refere-se ao encaminhamento da comunicação, entendida 
como transmissão. A metáfora da (2) lente admite que as organizações filtrem 
a comunicação, na medida em que são consideradas como sistemas que tudo 
veem e percebem. A metáfora do (3) linkage entende que as organizações são 
redes ou sistemas de indivíduos interconectados e a comunicação age para 
conectá-los. (4) perfomance vê a comunicação como interação social que 
promove ações coordenadas. Na metáfora do (5) símbolo, as organizações 
emergem da cultura organizacional, tendo a comunicação como interpretação 
- narrações, os ritos e os rituais e os paradoxos. A (6) metáfora da voz con-
sidera que a co- municação é expressão, sendo a organização um conjunto 
de vozes. Por fim, a metáfora do (7) discurso considera a comunicação como 
conversação, em que as organizações aparecem como textos que consistem em 
gêneros e diálogos. 
Fonte: Adaptado de Scroferneker (2006).
64
 Psicologia Organizacional
Essas perspectivas apresentam a dimensão que o conceito de 
comunicação organizacional possui, bem como a sua complexidade em 
virtude de inúmeras variáveis que são levadas em consideração. Em 
muitas organizações, ainda se vê uma relação bastante instrumental com a 
comunicação, ou seja, restrita a estratégias de controle e não emancipação 
de ideias e integração. Contudo, acredita-se, hoje, mais do que nunca, sob 
influência da globalização e da liberdade de expressão, as organizações 
que se atém às práticas voltadas para o compartilhamento de informações e 
escuta dos sujeitos atuantes, tenderá a construir um espaço organizacional 
mais saudável e propício a ideias inovadoras. 
 
Torquato (2015) em seu livro “Comunicação nas organizações”, apresenta 
a comunicação como um aliado importante para o equilíbrio, desenvolvimento 
e expansão das organizações. Sua ênfase é dada a abordagem sistêmica em 
que a base da eficácia dos instrumentos de comunicação está nas atitudes e 
ações da comunicação interpessoal e grupal. Para ele, a comunicação é usada 
de diversas formas, dentre elas, como um conjunto de técnicas instrumentais e 
normativas, de outro como formas de expressão centrada nas capacidades e 
habilidades. Esta última é uma forma que suaviza, agrada, diverte e sensibiliza. 
Para um maior aprofundamento nas ideias de Gaudêncio 
Torquato, verifique seu livro, Comunicação nas organizações: 
Empresas privadas, instituições e setor público (2015).
Diante do exposto até o momento, cabe um questionamento: 
 
Na sua empresa, quais estratégias de comunicação são utilizadas? 
Elas levam em consideração expressões ou apenas medições? Todos os 
colaboradores têm acesso as informações importantes, de que forma? 
Elas são eficazes?
Esse é o primeiro passo para se refletir sobre este fenômeno no ambiente 
organizacional e ele está ligado com a cultura de um local, ou seja, os 
valores, formas de tratamento que os gestores priorizam, bem como influencia 
diretamente no clima organizacional, pois a falta de informação ou mesmo 
a má informação pode trazer desequilíbrio nas relações de trabalho, tanto 
tecnicamente como emocionalmente.
65
Dimensões OrganizaciOnais Capítulo 2 
A aprendizagem faz 
parte de um processo 
muito amplo e que 
fundamentalmente 
tem importância 
para a manutenção, 
competitividade, 
sustentabilidade das 
organizações, bem 
como um fator decisivo 
na busca de empregos 
e crescimento 
profissional. A 
sua amplitude se 
dá, primeiro pela 
complexidade do 
homem enquanto 
ser social e cultural e 
que possui diferentes 
capacidades e formas 
de aprender, assim 
como pelo cenário 
social que apresenta 
atualmente um fluxo 
de informações e 
inovações tecnológicas 
intensas e rápidas, 
como jamais vistas em 
outra época.
aprenDizagem em Organizações e trabalhO
“Aprender”, no Dicionário Aurélio significa tomar conhecimento, tornar-
se capaz de algo graças ao estudo, observação, experiência (FERREIRA, 
2008) . Para Abbad e Borges-Andrade (2014), a aprendizagem é um processo 
psicológico essencial para a sobrevivência dos seres humanos no decorrer de 
todo o seu desenvolvimento, transformando-se a cada época.
Por muito tempo a aprendizagem se deu com o objetivo de sobrevivência 
em que a forma era exclusivamente a repetição de atividades através da 
memorização para fins de reprodução de ações. Hoje, por meio de diversas 
transformações sociais devido ao progresso da ciência, o homem teve que 
desenvolver novas formas de adquirir conhecimento, habilidades e atitudes – 
CHAs (ABBAD et al., 2013).
CHAs – Sigla que significa Conhecimento, Habilidade e Atitude 
muito utilizada no meio organizacional, principalmente no que se 
refere à aprendizagem organizacional.
Com o progresso social, muitas dificuldades foram sendo encontradas nos 
processos de aprendizados, muitas teorias “caíram por terra” e novas vem sendo 
elaboradas, principalmente com o advento da tecnologia que, mais do que nunca, 
está presente na vida das pessoas e das organizações. Nesse ínterim, descobriu-
se que não existe um saber absoluto e que defina integralmente o processo de 
aprendizagem o que propulsou uma integração de diferentes saberes.
Apesar da aprendizagem estar presente em inúmeras situações e 
contextos em que o homem circula, este capítulo se propõe a discutir o que 
é aprendizagem e como ela se dá no contexto das organizações de trabalho. 
Ainda, vale dizer que as ideias que serão apresentadas a seguir devem auxiliar, 
principalmente, em como fazer com que a aprendizagem seja um fenômeno 
colaborativo para os indivíduos nas empresas em que trabalham.
Atualmente, a aprendizagem faz parte de um processo muito amplo e 
que fundamentalmente tem importância para a manutenção, competitividade, 
sustentabilidade das organizações, bem como um fator decisivo na busca 
de empregos e crescimento profissional. A sua amplitude se dá, primeiro 
pela complexidade do homem enquanto ser social e cultural e que possui 
diferentes capacidades e formas de aprender, assim como pelo cenário social 
que apresenta atualmente um fluxo de informações e inovações tecnológicas 
intensas e rápidas, como jamais vistas em outra época.
66
 Psicologia Organizacional
O Profissional de Psicologia, por sua vez, deve conhecer as suas 
definições teóricas a fim de auxiliar a organização, pois a aprendizagem se 
dá a nível do indivíduo, e é além disso, muitopeculiar a cada um. Por isso, 
alinhar as estratégias de aprendizagem à cultura da organização é uma de 
suas importantes contribuições.
Duas são as abordagens mais gerais da aprendizagem:
a) Behaviorista - a aprendizagem nesta abordagem prevê a mudança de 
comportamento. Sua ênfase é no estudo do comportamento observável, 
esta linha foi muito enfatizada no século XX como forma de “melhorar a 
produtividade das pessoas através do planejamento do uso de consequências 
para seus comportamentos no trabalho, para mantê-las motivadas e para 
reduzir o absenteísmo” (ABBAD; BORGES-ANDRADE, 2014, p. 238). 
No início do século XX, o behaviorismo havia se tornado a principal teoria 
norte-americana para a compreensão do homem e de seu comportamento. 
A partir disso, as práticas do tratamento psíquico ficaram presas ao controle 
experimental, assim como as organizações eram gerenciadas por uma tradição 
positivista e pragmática. Este estilo americano, conforme apresenta Gaulejac 
(2007), alinha-se com a prerrogativa de um sujeito visto como um ser moldável, 
podendo ele ser o que quiser, chegar onde quiser no rol da organização, se 
treinar e desenvolver a sua capacidade para isso.
BEHAVIORISMO: Termo inaugurado por John B. Watson que 
é oriunda do inglês e significa “comportamentalismo”. No intuito de 
se tornar ciência, a psicologia ganha seu status no momento em 
que define claramente um objeto e seus procedimentos de estudo, 
ou seja, o comportamento como algo palpável e comprovável, 
cujos experimentos poderiam ser aplicados em diferentes pessoas. 
b) Cognitivista – O campo de estudo que articula cognição e organização 
propõe três níveis de análise – indivíduo, grupo e organização e três 
propriedades centrais da cognição – estruturas cognitivas (como o 
conhecimento está representado e armazenado), processos cognitivos 
(como o conhecimento é adquirido e utilizado) e estilos cognitivos (maneira 
pelas quais os indivíduos processam a informação, revelando preferências 
que operam no campo automático ou inconsciente (BASTOS, 2004).
67
Dimensões OrganizaciOnais Capítulo 2 
Algumas questões que a abordagem cognitiva se preocupa é:
Figura 10 – Questionamentos da ciência cognitiva
Fonte: Adaptado de Borges (2004, p. 179).
Diante destes questionamentos, as respostas não encontram-se 
unilateralmente em uma ou outra ciência, por isso, a área de estudo da 
abordagem cognitiva é ampla e interdisciplinar em que convergem da 
neurociência, antropologia, psicologia, linguística, inteligência artificial.
Em que resulta a aprendizagem? No que ela contribui para o indivíduo 
e para o trabalho?
Para Abbad et al. (2013) o resultado de aprendizagens são competências 
que são combinações de conhecimento, habilidades e atitudes – CHAs que os 
indivíduos aplicam na sua vida e no seu trabalho. Desta forma, modificam a si 
mesmos e também o seu meio. Mais especificamente no seu trabalho o CHAs 
está representado pela seguinte definição:
C – o que se sabe sobre o trabalho;
H – como se executa;
A – disposição para realizá-lo.
Os conhecimentos, habilidades e atitudes podem ser adquiridos 
individualmente através de leitura de textos, habilidades psicomotoras e 
por meio de experiências pessoais – positivas ou negativas que o sujeito 
vivenciou. Porém, existem certos tipos de habilidades, as sociais, que 
dependem exclusivamente do outro para acontecer. Neste caso, não basta 
capacitar somente um indivíduo quando na verdade, exige um processo que 
leva em conta a interação de um grupo, o trabalho em equipe. Abbad et al. 
(2013) apresentam tipos de serviços em que a habilidade social é condição 
indiscutível: UTI – que necessitam de equipe multidisciplinar para tratar a 
68
 Psicologia Organizacional
saúde do indivíduo; times esportivos - além das habilidades individuais é 
necessário haver interação.
Knowles (1984 apud LEITE; PORSSE, 2003) apresenta um outro 
paradigma para a aprendizagem: o construtivista. Este paradigma enfatiza o 
aprendiz, que é encorajado a investigar e reconhecer o papel da experiência 
na aprendizagem. Os aprendizes e professores interagem e o conhecimento é 
gerado por meio do diálogo. Desta forma, a aprendizagem ocorre a partir de um 
estímulo dado aos aprendizes, constituindo-se num processo de resolução de 
problemas. Nesta abordagem, entra em cena a Andragogia, ou seja, educação 
para adultos. Nesta perspectiva, os adultos aprendem melhor quando eles 
são ajudados a aprender e quando aprendem o que eles têm necessidade de 
aprender para progredir na carreira ou na própria vida de forma geral. 
Existem ainda, diferentes formas de aprendizados nas organizações: a 
formal e a informal. O Treinamento e Desenvolvimento é um dos exemplos 
de modelos formais que tem como objetivo a criação de oportunidades e 
condições para facilitar a aprendizagem. Já os informais se dão pela imitação 
de colegas, tentativa e erro, observações, cooperações. Na medida em que há 
necessidades de mudanças no ambiente de trabalho ou a inserção de novos 
produtos, novas máquinas, o treinamento é aplicado, a fim de atender da 
melhor forma a demanda do contexto. 
De fato, conforme salienta Abbad et al. (2013), não existem estratégias 
melhores ou piores, mas sim, estratégias que são mais adequadas aquele 
determinado tipo de atividade e ambiente de trabalho. Por isso, muitas vezes, 
uma combinação de estratégias é adotada. Esta que se difere entre si, mas se 
complementa para dar conta da necessidade de uma empresa.
 
Os autores Abbad et al. (2013), apontam que a Aprendizagem Organizacional 
– AO, inicia com um movimento do próprio indivíduo que faz parte deste contexto, 
e somente se efetiva quando esta aprendizagem é aplicada, compartilhada 
no seio da organização. Existe uma relação estreita entre aprendizagem 
individual e organizacional, porém, verifica-se que a organização afeta mais a 
aprendizagem do indivíduo do que o contrário.
O quadro abaixo apresenta alguns tipos de aprendizagem organizacional:
Quadro 4 – Tipos de Aprendizagens Organizacionais
Aprendizagem 
de Tarefas
Orientada para o desempenho e a valorização de tarefas específicas.
Aprendizagem 
Sistêmica
Diz respeito aos processos da organização e o seu desenvolvimento e 
melhorias. 
69
Dimensões OrganizaciOnais Capítulo 2 
1- Quais 
aprendizagens são 
cruciais para uma 
organização?
2- Como essas 
aprendizagens podem 
ser desenvolvidas 
e otimizadas 
considerando-se as 
realidades sociais e 
culturais específicas 
dos contextos 
organizacionais? 
Aprendizagem 
Cultural
Trata dos fundamentos de uma organização, seus valores, convicções 
e formas de tratamento com as pessoas.
Aprendizagem 
de Liderança
Voltada para a gestão e liderança de pessoas, grupos e unidades de 
empresas de maior porte.
Aprendizagem 
de Equipe
Orientada para a eficiência na prática da função, mostrando também 
como se faz para promover o aprendizado e o crescimento da equipe.
Aprendizagem 
Estratégica
Focada nas estratégias da organização, como se dá o seu desenvolvi-
mento, sua implementação e prováveis melhorias.
Aprendizagem
Empreendedora
Trata do empreendedorismo e a gestão de equipes, como se estas 
fossem microempresas.
Aprendizagem 
Reflexiva
Enfatiza o questionamento dos modelos vigentes na organização.
Aprendizagem 
Transformacional
Orientada para as formas de se realizar mudanças dentro da organiza-
ção que surtam efeitos significativos.
Fonte: Adaptado de Guns (1998).
No artigo de Souza (2004, p. 6), em que discute a noção de oportunidades 
de aprendizagem organizacional aponta duas interrogações: 
1 - Quais aprendizagens são cruciais para uma organização?
2 - Como essas aprendizagens podem ser desenvolvidas e otimizadas 
considerando-se as realidadessociais e culturais específicas dos contextos 
organizacionais? 
Para Souza (2004), esses questionamentos trazem alguns pressupostos 
provenientes dos estudos sobre aprendizagem organizacional em que são 
destacados os seguintes aspectos:
a) Que a aprendizagem organizacional é chave para a competitividade e 
sobrevivência de organizações; 
b) Que a aprendizagem organizacional é um fenômeno ao mesmo tempo 
individual e coletivo; 
c) Que a aprendizagem organizacional está intrinsecamente relacionada à 
cultura das organizações; 
70
 Psicologia Organizacional
d) Que a aprendizagem organizacional é um fenômeno que apresenta uma 
dinâmica paradoxal, já que aprender e organizar são fenômenos antitéticos. 
Diante do que foi discutido até o momento sobre o que é aprendizagem 
organizacional, convido você a fazer um exercício: 
Atividade de Estudos: 
1) “O que você tem aprendido com as organizações que você 
passou?” Que forma de aprendizagem foi utilizada: observação 
e imitação ou treinamento?
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Como já foi exposto por Abbad et al. (2013), as políticas adotadas como 
base para a aprendizagem organizacional devem estar alinhadas com as 
políticas e formas de gestão da empresa, deste modo, é importante estar 
atento para:
Quadro 5 - Aprendizagem Organizacional X Gestão Organizacional
Identificar necessidades de aprendizagem que 
os indivíduos da organização, ou grupos espe-
cíficos, devem adquirir e aplicar.
Criar mecanismos e sistemas de gestão do conhe-
cimento para facilitar a captação, codificação, arma-
zenamento, indexação, acesso rápido a banco de 
dados que viabilizem a disseminação de informa-
ções importantes e o desenvolvimento de aprendi-
zagem continuada.
Identificar, em que local da organização está 
propenso a aprendizagem formal e informal.
Atentar para o exercício de atitudes gerenciais favo-
ráveis à aprendizagem, à mudança e à criatividade 
no trabalho.
71
Dimensões OrganizaciOnais Capítulo 2 
Descrever o perfil motivacional e cognitivo 
das pessoas que compõem a organização e 
que passarão por um processo específico de 
aprendizagem.
Disseminar uma cultura de aprendizagem integrada 
e de resolução colaborativa de problemas.
Distinguir necessidades que podem ser su-
pridas por treinamento daquelas que neces-
sitam ser supridas por consultores, ou novas 
contratações. 
Melhorar o suporte à aprendizagem e o valor mo-
tivacional da aprendizagem para os indivíduos, de 
modo a aumentar o uso de estratégias cognitivas, 
afetivas e comportamentais.
Fonte: Abbad et al. (2013, p. 522).
Por fim, Abbad et al. (2013), registram que independente de qual estratégia 
de aprendizado irá ser aplicada na empresa, é fundamental que ocorra uma 
avaliação contínua do processo, adaptand o-o e incrementando-o, caso haja 
demanda e necessidade, pois quando se fala em aprendizagem, se fala de uma 
condição humana que está em constante transformação e sendo influenciada 
por diversos fatores externos e internos.
Atividades de Estudos: 
1) As organizações possuem suas próprias culturas, ou seja, 
regras próprias, modos de promover as relações entre as 
equipes, de lidar com os conflitos, etc. Avaliar a cultura de modo 
qualitativo é importante, principalmente porque seus artefatos 
mais submersos têm maior facilidade de surgir mediante uma 
conversa, uma entrevista. Comente esta afirmação.
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2) De que forma a cultura pode influenciar no clima organizacional?
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72
 Psicologia Organizacional
3) Quais os benefícios em avaliar o clima organizacional de uma 
empresa?
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4) Vários são os conceitos empregados para o fenômeno da 
comunicação organizacional. De um lado existe um universo 
mais expressivo e de outro mais estratégico e instrumental. 
Comente esta frase.
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5) Existem várias estratégias para promover aprendizado nas 
organizações, bem como inúmeras teorias que abordam a 
temática. Por isso, é importante conhecer a cultura de uma 
organização e decidir através de seus elementos quais formas de 
aprendizado se aproximam da sua realidade. Quais os resultados 
que se consegue através da aprendizagem organizacional e quais 
as modalidades que existem?
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Dimensões OrganizaciOnais Capítulo 2 
algumas cOnsiDerações 
Neste capítulo, procuramos contemplar as dimensões organizacionais – 
cultura, clima, comunicação e aprendizado, que dão dinâmica à organização e 
que encontram-se ligadas entre si.
Note que não existem fórmulas prontas para analisar ou aplicá-las nas 
organizações, pois tanto a pesquisa de clima quanto a comunicação e a 
aprendizagem, por exemplo, são aspectos que dependem da cultura de cada 
organização e do seu modelo de negócio.
Certamente este caderno não contém tudo sobre cada um dos 
subcapítulos abordados, mas através destes conhecimentos compartilhados 
considera-se que se produziu oportunidades, de apresentar os temas, as 
diferentes perspectivas teóricas e transportá-las reflexivamente para os 
diferentes espaços aos quais passaram ou hoje atuam. 
Além disso, os psicólogos podem ser grandes aliados no diagnóstico, 
na elaboração e implementaçãode estratégias organizacionais, pois o seu 
conhecimento é voltado para as pessoas, suas necessidades, dinâmicas 
psíquicas, formas de aprendizado e capacidades.
No próximo capítulo, serão abordados temas referentes a liderança 
organizacional, apresentando a importância da sua função, os diferentes 
estilos de liderança e alguns casos para discussão.
referências
ABBAD, G. S.; BORGES-ANDRADE, J. Aprendizagem humana em 
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