Livro Gestão de Pessoas I

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A MODERNA GESTÃO DE 
PESSOAS
Parte 1
1
Introdução ao novo 
modelo de gestão de 
pessoas: Recrutamento e 
seleção de pessoas
Prezado aluno, seja bem vindo!
Neste momento, damos início ao Tema 1 do nosso estudo onde 
vamos discutir toda a base que nos leva a entender melhor os conceitos 
de recrutamento e seleção. Tendo em vista os vários autores que escre-
veram sobre o conteúdo, optamos aqui por trabalhar e apresentar a você 
uma abordagem que tomou como base o autor Idalberto Chiavenato. 
Este livro pretende apresentar de maneira clara e objetiva con-
ceitos básicos e pertinentes ao entendimento do Novo Modelo de 
Gestão de Pessoas.
 Para isto, vamos estudar o histórico e conceitos de gestão de 
pessoas, o mercado de trabalho e de recursos humanos, conceitos e 
tipos de recrutamento, conceitos e técnicas de seleção.
Discutiremos sobre a evolução da gestão de pessoas no Brasil, 
sobre a importância do capital humano no atual mercado de trabalho, 
sobre o impacto da globalização no processo de gerir pessoas e acerca 
do comportamento dos candidatos e das organizações no mercado de 
recursos humanos. Todo este debate tomará como base a importância 
que as organizações hoje devem dar ao seu principal capital: O SER 
HUMANO. Foi-se a época em que se acreditava que o ser humano seria 
apenas uma peça, parte integrante de uma máquina, que não pensava, 
não sentia e não era motivado por nada a não ser pelo dinheiro.
Dado o exposto, você entenderá melhor os conceitos e as téc-
nicas que são utilizadas como base para o recrutamento e a seleção 
de pessoas. 
Gestão de Pessoas I14
1 .1 Histórico e conceitos de gestão de pessoas
Para entender melhor o conceito de Recursos 
Humanos, vamos realizar uma abordagem histórica 
sobre a evolução da gestão de pessoas no Brasil? É 
importante compreender como e de onde surgiu a pre-
ocupação com o ser humano dentro das organizações.
De acordo com Chiavenato (2008), os desta-
ques são:
De 1890 a 1930: neste período foi possível 
notar a força do movimento sindical em relação as 
três primeiras décadas do século e, portanto, cos-
tuma-se lembrar o significativo número de jornais 
operários que circularam nas cidades de São Paulo 
e do Rio de Janeiro, bem como os movimentos gre-
vistas. Em São Paulo, ocorreram 28 greves, sendo 
duas gerais. A última, que foi tida como uma das 
mais importantes de toda a história do movimento 
operário brasileiro serviu para alertar os patrões e 
os Poderes Públicos sobre a urgência da aplicação 
de medidas adequadas de proteção do trabalhador.
A legislação trabalhista surgia na década de 
trinta. Assim, as atividades de recursos humanos 
nesse período restringiam-se às tarefas de folha de 
pagamento.
De 1930 a 1950: desde 1930 foi possível 
observar alterações importantes nas relações de 
trabalho. O governo de Getúlio Vargas promoveu 
muitas intervenções nas questões trabalhistas, re-
lacionados ao que se refere às medidas de prote-
ção social ao trabalhador e no processo de organi-
zação das associações operárias.
No primeiro ano, foi criado o Ministério do 
Trabalho, Indústria e Comércio, que tinha como 
objetivo se ocupar dos problemas trabalhistas. A 
nova Constituição atrelou os sindicatos ao Estado 
e proibiu as greves. Em 1940, foi criado o imposto 
15Tema 1 | Introdução ao novo modelo de gestão de pessoas: Recrutamento e seleção de 
pessoas
sindical e em 1943 surgiu a Consolidação das Leis 
do Trabalho ( CLT).
De 1950 a 1964: ocorreu a expansão da in-
dústria siderúrgica, petrolífera, química e farmacêu-
tica e a implantação de indústrias automobilísticas, 
o que gerou a necessidade de um novo profissio-
nal para gerenciar problemas de pessoal. Em 31 de 
março de 1964, ocorreu a revolução sem sangue 
no Brasil assumindo os militares o poder. Assim, 
os organismos unificados do movimento dos traba-
lhadores foram dissolvidos e os sindicados ficaram 
sob a responsabilidade do Ministério do Trabalho.
De 1964 a 1978: período em que o país pas-
sou por um notável crescimento econômico onde 
as empresas crescem e se modernizam. O profissio-
nal de Recursos Humanos passa a ser valorizado. 
O Administrador de Empresas teve sua profissão 
reconhecida e regulamentada pela Lei 4.760, de 08 
de setembro de 1965.
Depois de 1978: Nota-se um grande empenho 
dos trabalhadores em torno da unificação de seu 
movimento. Foram criadas centrais sindicais: 
•	 CUT - Central Única dos Trabalhadores.
•	 CGT- Confederação Geral dos Trabalhadores.
A década de 80 foi marcada pela recessão. O 
índice de desemprego sofreu um considerável au-
mento e os trabalhadores passaram a ganhar menos. 
As atividades de Recursos Humanos foram afetadas, 
pois muitas empresas chegaram a desativar setores 
de Recursos Humanos. Para se ajustar e sobreviver à 
crise, as empresas passaram a adotar novas estraté-
gias a exemplo da dispensa de pessoal. 
Podemos notar que a preocupação com ser 
humano passou por um processo longo em termos 
Gestão de Pessoas I16
de evolução. E ainda hoje podemos perceber que 
diversas empresas, pequenas, médias ou de gran-
de porte, ainda não valorizam seu capital humano 
como deveriam. Porém, diante da evolução e da 
adoção da ideia que traz o capital humano como 
principal ativo da organização Chiavenato (2008) 
afirma que a administração de Recursos Humanos 
é uma área multidisciplinar que envolve conheci-
mentos de:
•	 Sociologia Organizacional,
•	 Psicologia do Trabalho,
•	 Direito Empresarial,
•	 Medicina do Trabalho,
•	 Engenharia do Trabalho,
•	 Pedagogia, Serviço Social,
•	 Antropologia,
•	 Administração e outros.
O profissional de Recursos Humanos deve 
possuir formação universitária, de preferência em 
Ciência Humanas. Evidentemente, para cada uma 
das áreas em que se subdivide a Administração de 
Recursos Humanos haverá um curso universitário 
mais adequado, tendo em vista a complexidade 
desta gestão.
Tendo como base a força da situação econô-
mica do país e as mudanças ocorridas nas empre-
sas em todo o mundo, o profissional de recursos 
humanos deve apresentar um perfil bastante dife-
17Tema 1 | Introdução ao novo modelo de gestão de pessoas: Recrutamento e seleção de 
pessoas
renciado. Para atender a nova realidade das orga-
nizações, o profissional de recursos humanos deve 
apresentar:
•	 Visão Generalista. 
•	 Preocupação com os resultados finais da 
empresa. 
•	 Disposição para atuar em parceria. 
•	 Ação Estratégica
•	 Atualização
•	 Motivação do pessoal
•	 Capacidade Integradora
•	 Habilidade para negociar
Como conceito de Administração de Re-
cursos Humanos podemos afirmar que se 
trata do conjunto de políticas e práticas 
necessárias voltadas a condução de as-
pectos da posição gerencial relacionados 
com pessoas, a exemplo de recrutamen-
to, seleção, treinamento, remuneração, 
avaliação de desempenho, qualidade de 
vida no trabalho, serviços de medicina e 
segurança do trabalho dentre outros.
A gestão de recursos humanos é formada por 
pessoas e organizações. Importante destacar que 
as pessoas passam boa parte de suas vidas tra-
balhando em organizações e estas dependem das 
pessoas para funcionar e alcançar seus objetivos. 
Gestão de Pessoas I18
Pessoas dependem das empresas/organiza-
ções nas quais trabalham para atingir seus objeti-
vos pessoais e individuais. As organizações preci-
sam das pessoas para operar, produzir seus bens e 
serviços, atender seus clientes, competir nos mer-
cados e atingir seus objetivos (CHIAVENATO, 2008).
Assim, fica difícil separar o comportamento 
das pessoas e das organizações. As organizações 
funcionam através das pessoas que delas fazem 
parte, que decidem e agem em seu nome. 
O autor ainda destaca vários termos para de-
finir as pessoas que trabalham nas organizações:•	 Funcionários,
•	 Empregados,
•	 Pessoal,
•	 Trabalhadores,
•	 Operários,
•	 Recursos humanos,
•	 Colaboradores,
•	 Associados,
•	 Talentos humanos,
•	 Capital humano,
•	 Capital intelectual etc. 
Até pouco tempo atrás, a relação existente 
entre pessoas e organizações era considerado anta-
19Tema 1 | Introdução ao novo modelo de gestão de pessoas: Recrutamento e seleção de 
pessoas
gônico e conflitante, pois se acreditava que os ob-
jetivos das organizações eram incompatíveis com 
os objetivos das pessoas. Cada um somente via o 
seu lado e só queria ganhar independente do outro 
lado estar bem ou não. A solução empregada era 
do tipo em que se uma parte leva tudo, a outra fica 
sem nada. 
Em uma situação de limitação e escassez, se 
uma parte ganha mais, ela o faz à custa da outra. 
Trata-se de uma solução limitada, estreita e com pou-
ca visão. Verificou-se que, se a organização quer al-
cançar os seus objetivos precisa saber voltar os esfor-
ços para as pessoas para que também estas atinjam 
os seus objetivos individuais. Assim, todos ganham. 
Modernamente, o modelo em que todos ganham é o 
preferido, pois se trata de uma solução que requer 
negociação, participação e sinergia de esforços.
O contexto da Gestão de Recursos Humanos 
é representado pelas organizações e pelas pessoas. 
As organizações são formadas por pessoas e pre-
cisam delas para atingir seus objetivos e cumprir 
suas missões. 
Para as pessoas, as organizações tornam-se 
o caminho para que elas alcancem vários objeti-
vos pessoais. Muitos dos objetivos pessoais seriam 
difíceis de serem alcançados apenas por meio do 
esforço pessoal isolado. Então, surgem as organi-
zações para aproveitar os esforços de pessoas que 
trabalham juntas.
Para Chiavenato (2008), as pessoas são o 
principal ativo da organização. Com isto surge a ne-
cessidade de fazer com que as organizações sejam 
mais conscientes e atentas a seus colaboradores. 
As empresas de sucesso estão percebendo 
que somente podem crescer se forem capazes de 
obter retorno sobre os investimentos de todos os 
parceiros, principalmente dos colaboradores. 
Gestão de Pessoas I20
Quando uma organização é realmente volta-
da para as pessoas, a sua filosofia global e sua cul-
tura organizacional refletem. A Gestão de Recursos 
Humanos nas organizações pode ser definida como 
a função que permite a colaboração das pessoas, 
para alcançar os objetivos organizacionais e indi-
viduais.
Especialidades da administração de Recursos 
Humanos:
•	 Selecionar, recrutar, entrevistar, testar, 
registrar pessoas, analisar, descrever, de-
senhar e ampliar cargos, promoções e 
transferência.
•	 Aconselhamento, avaliação de desempe-
nho, cálculo de rotatividade, saúde e de 
prevenção de acidentes, benefícios e ser-
viços aos funcionários.
•	 Relações com empregados, relações sin-
dicais, greves, negociações coletivas, 
contratos coletivos ou individuais e acor-
dos mútuos.
•	 Treinamento no cargo, treinamento e de-
senvolvimento de gerentes e executivos.
•	 Pesquisas salariais e de benefícios, pla-
nos de incentivos, participação nos lucros, 
aquisição de ações, previdência privada, 
enriquecimento de cargos e salários.
•	 Manual de empregados, controle de ruí-
dos, pesquisas de atitude e clima organi-
zacional.
21Tema 1 | Introdução ao novo modelo de gestão de pessoas: Recrutamento e seleção de 
pessoas
•	 Desenho da estrutura organizacional, pla-
nejamento e avaliação, inovação, utiliza-
ção de abordagens para reduzir conflito e 
superar resistências às mudanças organi-
zacionais.
•	 Alternativas de modelos gerenciais e as-
sistência à mudança.
•	 Definição de objetivos organizacionais, 
políticas e estratégias; identificar, tradu-
zir e cumprir políticas de RH; planeja-
mento de RH.
•	 Relatórios gerenciais, avaliação de políti-
cas e programas, estudos de inovação e 
análises de custos e benefícios.
CHIAVENATO (2008)
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão; LEITE, Nildes Pi-
tombo. Gestão de Pessoas: Perspectivas Estratégi-
cas. São Paulo: Atlas, 2009.
Veja na página 3 o capítulo “Gestão Estratégica de 
Pessoas” e reflita sobre a questão relacionada a 
evolução da área de administração de RH para a 
concepção de gestão estratégica de pessoas. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo 
Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 3. 
ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
Gestão de Pessoas I22
Leia na página 05 o texto do quadro “Dicas” e en-
tenda o papel e importância das pessoas em uma 
organização.
PARA REFLETIR
Neste item, acabamos de entender conceitos bási-
cos sobre a administração de recursos humanos e 
como se deu a evolução da preocupação com os 
seres humanos por parte das organizações. Discuta 
com seus colegas e com seu tutor como isto ocorre 
nas empresas, no dia a dia de sua organização. 
Caso você não trabalhe, converse com os colegas 
que estão trabalhando e tente entender como fun-
ciona a realidade deles. 
23Tema 1 | Introdução ao novo modelo de gestão de pessoas: Recrutamento e seleção de 
pessoas
1 .2 Mudanças no cenário mundial e na função de 
Recursos Humanos: Mercado de trabalho e de 
Recursos Humanos
Segundo Offe e Hinrich (1984), o mercado de 
trabalho se trata do principal meio onde o sistema 
produtivo procura ser provido com o trabalho para 
a geração de riqueza e a força de trabalho busca 
meios monetários (salários e benefícios) e sociais 
(status) para garantir sua sobrevivência. 
O mercado de trabalho organiza a relação de 
troca, onde temos os que ofertam a força de tra-
balho e os que estão demandando a mão de obra.
Pelo lado da oferta, o valor do trabalho é 
determinado por meio:
•	 competências individuais,
•	 características pessoais,
•	 volume de trabalho,
•	 disponibilidade e outros pré-requisitos 
exigidos pelos demandantes da força de 
trabalho. 
Pelo lado da demanda (organização), o preço 
de compra (salário, benefícios e status) é estabe-
lecido com base no atendimento das expectativas, 
principalmente no que se refere à capacidade de 
pagamento.
A negociação da força de trabalho é influen-
ciada por forças políticas, econômicas e legais que 
regulam o mercado. Os indivíduos que ofertam sua 
força de trabalho concorrem entre si, da mesma 
forma que existe uma concorrência entre os de-
mandantes. Nessa competição, levarão vantagens 
Gestão de Pessoas I24
aqueles que forem mais eficazes no processo de 
negociação.
O principal instrumento regulador das rela-
ções sociais entre ofertantes e demandantes da 
força de trabalho é o contrato de trabalho. Através 
desse instrumento, as partes estabelecem as con-
dições de compra e venda da mercadoria e força 
de trabalho. 
A empresa recorre ao mercado de trabalho 
quando necessita recrutar e contratar emprega-
dos. Para minimizar os custos e riscos das idas 
ao mercado de trabalho, muitas organizações es-
tão contratando diretamente somente emprega-
dos com competências necessárias à viabilização 
dos seus negócios e terceirizando colaboradores, 
portanto, estes podem ser menos qualificados e 
que pode ser facilmente recrutados no mercado 
e também dispensados sem que a empresa tenha 
custos elevados. 
O mercado de trabalho pode ser definido 
como o conjunto de indivíduos empregados ou dis-
poníveis para emprego em um determinado espaço 
geográfico. 
Esse mercado é dinâmico, pois interfere e 
age sobre as influências das forças que regulam os 
ambientes sociais e organizacionais. Na gestão es-
tratégica de pessoas, é preciso também estar aten-
to a características específicas da força de trabalho, 
que integram a dinâmica do mercado de trabalho.
Enfim, mercado significa o espaço de transa-
ções, de trocas e intercâmbios entre aquelesque 
oferecem um produto ou serviço e os que procu-
ram um produto ou serviço. O mecanismo de ofer-
ta e procura é a característica principal de todo 
mercado. O mercado de trabalho é composto por 
ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas 
pelas organizações. 
25Tema 1 | Introdução ao novo modelo de gestão de pessoas: Recrutamento e seleção de 
pessoas
Quando o mercado está em situação de 
oferta, quando as oportunidades de trabalho são 
maiores do que a procura delas, as organizações 
se vêem diante de um recurso escasso: as pessoas 
são insuficientes para preencher cargos. 
Quando o mercado está em situação de pro-
cura, quando as oportunidades de trabalho são 
menores do que a procura deles, as organizações 
se veem frente a um recurso abundante: as pesso-
as que disputam empregos no mercado. 
O movimento de reestruturação produtiva e a 
rápida incorporação das novas tecnologias da infor-
mação e da comunicação vieram a causar um gran-
de impacto no mercado de trabalho e na economia 
como um todo. 
A substituição maciça de trabalhadores por 
máquinas cada vez mais sofisticadas forçou os pa-
íses e instituições, que atuam no mundo do tra-
balho e do emprego, a aprofundarem os estudos 
sobre os efeitos do uso da microeletrônica e da 
robótica nos processos produtivos, para obter uma 
melhor compreensão desse processo, em que cada 
vez menos trabalhadores são necessários para pro-
duzir bens e serviços.
À medida que se amplia o uso da tecno-
logia da informação nos ambientes de trabalho, 
aumenta-se o nível de complexidade das ativida-
des, resultando em maior autonomia e responsa-
bilidade do trabalho e da exigência de um nível 
de competência. 
Esse movimento aumentou a importância da 
inteligência humana e do conhecimento aplicados 
aos processos produtivos, elevando a produtivida-
de do trabalhador.
Mesmo com a tendência de consolidação dos 
empregos regulares (assalariados com registro), 
ainda permaneciam os problemas que caracterizam 
Gestão de Pessoas I26
o mercado de trabalho em economias subdesenvol-
vidas, tais como informalidade, subemprego, bai-
xos salários e desigualdade de rendimentos, dentre 
outros.
Quando o movimento de reestruturação dos 
sistemas produtivos avança, o mercado de trabalho 
brasileiro busca uma maior flexibilização influen-
ciado por aspectos relacionados com o modelo de 
inserção do Brasil na economia global, as políticas 
macroeconômicas implementadas, a estabilização 
da economia e o acirramento da competição em 
níveis local e internacional.
O sistema produtivo brasileiro intensificou a 
adoção de novas tecnologias através da automação 
implicando assim na redução do ritmo de geração 
de empregos de baixa qualificação e a adoção de 
novas formas de contratação da força de trabalho.
Uma explicação para essa redução do mer-
cado formal para os trabalhadores com baixa qua-
lificação pode ter tido origem na abertura comer-
cial do país, quando a indústria precisou ganhar 
competitividade, introduzindo novas tecnologias 
que vieram a substituir mão de obra, modificando 
os processos e redesenhando arquiteturas organi-
zacionais, o que as levou a demandar (a ter uma 
necessidade) por colaboradores com maior nível de 
qualificação para executar trabalhos com maior exi-
gência de conteúdo, conhecimento e informação.
 Sobre o impacto do mercado de trabalho so-
bre as práticas de RH podemos destacar que quando 
o mercado de trabalho está em oferta de vagas e não 
existem muitos candidatos no mercado ocorre que se 
elevam os investimentos em recrutamento para atrair 
bons candidatos. Os critérios de seleção se tornam 
mais flexíveis e menos rigorosos; ocorrem investimen-
tos em treinamento para compensar a inadequação 
dos candidatos; são realizadas ofertas salariais esti-
27Tema 1 | Introdução ao novo modelo de gestão de pessoas: Recrutamento e seleção de 
pessoas
mulantes para atrair candidatos; são realizados inves-
timentos em benefícios sociais para atrair candidatos 
e reter funcionários; eleva-se a competição entre em-
presas para obter candidatos existe orientação para a 
sobrevivência da organização.
Ainda destaca-se que existe excessiva quan-
tidade de vagas; políticas de retenção do capital 
humano são estabelecidas; existe ênfase no recruta-
mento interno; torna-se difícil conseguir emprego e, 
por fim, intensificam-se os investimentos em recru-
tamento de pessoas.
Mercado de trabalho em procura, ou seja, 
quando temos mais candidatos do que vagas para 
trabalho no mercado, nós temos baixos investimen-
tos em recrutamento devido à oferta de candida-
tos; critérios de seleção mais rígidos e rigorosos 
para aproveitar a abundância de candidatos; pou-
cos investimentos em treinamento para aproveitar 
candidatos já treinados; ofertas salariais mais bai-
xas para aproveitar candidatos já treinados; poucos 
investimentos em benefícios sociais; ê nfase no 
recrutamento interno, como meio e ficar com os 
funcionários atuais e dinamizar os planos de carrei-
ra; Ênfase no recrutamento externo como meio de 
melhorar o potencial humano, substituindo funcio-
nário por candidatos de melhor qualificação.
Com relação ao comportamento das organi-
zações no mercado de trabalho Chiavenato (2008), 
destaca:
Mercado de RH em oferta de vagas:
•	 Excessiva quantidade de vaga.
•	 Competição entre empresas para obter 
candidatos.
Gestão de Pessoas I28
•	 Intensificação dos investimentos em re-
crutamento de pessoas.
•	 Redução das exigências aos candidatos.
•	 Intensificação dos investimentos em trei-
namento.
•	 Ênfase no recrutamento interno.
•	 Políticas de retenção do capital humano.
•	 Orientação para as pessoas e para o seu 
bem-estar. 
•	 Intensificação dos investimentos em be-
nefícios.
Mercado de RH em procura por vagas:
•	 Insuficiente de ofertas de vagas.
•	 Falta de competição entre as empresas 
para obter candidatos.
•	 Redução dos investimentos em recruta-
mento de pessoas.
•	 Aumento das exigências aos candidatos.
•	 Redução dos investimentos em treina-
mento.
•	 Ênfase no recrutamento externo.
•	 Política de substituição de pessoal.
29Tema 1 | Introdução ao novo modelo de gestão de pessoas: Recrutamento e seleção de 
pessoas
•	 Orientação para o trabalho e para a efi-
ciência.
•	 Redução ou congelamento dos investi-
mentos em benefícios sociais.
Chiavenato (2008) afirma que o comporta-
mento dos candidatos no mercado de trabalho:
Mercado de RH em oferta de candidatos
•	 Excessiva quantidade de candidatos.
•	 Competição entre candidatos para obter 
emprego.
•	 Rebaixamento das pretensões salariais.
•	 Dificuldade em conseguir emprego.
•	 Temor de perder o atual emprego e maior 
fixação ao emprego.
•	 Baixo absenteísmo.
•	 O candidato aceita qualquer oportunida-
de desde que ela apareça.
•	 Orientação para a sobrevivência.
Mercado de RH em procura de candidatos
•	 Insuficiente quantidade de candidatos.
•	 Falta de competição entre os candidatos.
•	 Elevação das pretensões salariais.
Gestão de Pessoas I30
•	 Facilidade em conseguir emprego.
•	 Vontade de perder o atual emprego e me-
nor fixação ao emprego.
•	 Elevado absenteísmo.
•	 O candidato seleciona as múltiplas opor-
tunidades que tem pela frente.
•	 Orientação para a melhoria e desenvolvi-
mento profissional.
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão; LEITE, Nildes Pi-
tombo. Gestão de Pessoas: Perspectivas Estratégi-
cas. São Paulo: Atlas, 2009.
Leia na página 55 uma excelente discussão sobre 
mudanças e desafios no mercado de trabalho. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo 
Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 3. 
ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
Leia na página 05 o texto do quadro “Dicas” e en-
tendao papel e importância das pessoas em uma 
organização.
31Tema 1 | Introdução ao novo modelo de gestão de pessoas: Recrutamento e seleção de 
pessoas
PARA REFLETIR
Ao encerrar este ponto do nosso livro, podemos 
refletir sobre conceitos de mercado, mercado de 
trabalho e de recursos humanos. Você está pronto 
para discutir com seu tutor sobre a dinâmica de 
tais mercados. Enquanto candidato ou enquanto 
gestor reflita sobre as vantagens e desvantagens 
diante da demanda e oferta do mercado de traba-
lho e de recursos humanos e tente junto com seus 
colegas chegar a um consenso.
1 .3 Conceitos e tipos de recrutamento
Para Chiavenato (2008), recrutamento trata-
-se de um conjunto de atividades desenhadas para 
atrair candidatos qualificados para uma organiza-
ção. Corresponde ao processo pelo qual a orga-
nização atrai candidatos no Mercado de Recursos 
Humanos para abastecer seu processo seletivo. O 
recrutamento é um processo onde ele comunica 
e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo 
tempo em que atrai os candidatos para o proces-
so seletivo. LEMBRE que se o recrutamento apenas 
comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos 
básicos.
Ainda podemos definir como um conjunto de 
técnicas e procedimentos com o intuito de atrair 
candidatos qualificados e capazes de ocupar cargos 
dentro de uma organização.
Ou ainda, recrutamento seria o processo de 
atrair candidatos com o objetivo de concorrerem 
a um cargo específico. Tal processo consiste em 
anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e 
Gestão de Pessoas I32
atrair candidatos qualificados para a disputa. 
O recrutamento pode ser:
•	 Interno.
•	 Externo.
•	 Misto.
Recrutamento Interno - o preenchimento das 
vagas e oportunidades é realizado através dos pró-
prios funcionários. Isto exige que sejam promovi-
dos ou transferidos para as novas oportunidades, 
assim a organização oferece uma carreira de opor-
tunidades aos funcionários (GIL, 2010). 
Os indivíduos já são conhecidos e a empresa 
também. Constitui um procedimento bastante econô-
mico, pois serve para demonstrar que a empresa está 
interessada em promover seus empregados. A única 
desvantagem seria o fato de gerar dificuldades com os 
empregados, uma vez que entrevistar uma pessoa e re-
cusá-la pode desgastar o relacionamento. Ainda pode 
ocorrer de um departamento manifestar desagrado ao 
ver seus funcionários sendo realocados em outros.
Recrutamento Externo - o preenchimento das 
vagas e oportunidades se dá por meio de admis-
são de candidatos externos. Isto exige que sejam 
recrutados externamente e selecionados para pre-
encher as oportunidades, assim percebemos que 
neste modelo a organização oferece oportunidades 
aos candidatos externos.
Recrutamento Misto – ocorre quando a em-
presa opta por utilizar tanto o recrutamento interno 
quanto o recrutamento externo.
33Tema 1 | Introdução ao novo modelo de gestão de pessoas: Recrutamento e seleção de 
pessoas
Para Gil (2010), dentre os métodos utilizados 
no processo de recrutamento, temos: 
•	 Cartazes – se trata de um sistema de re-
crutamento de baixo custo. Cartazes po-
dem ser colocados em portaria de empre-
sas, em suas proximidades ou em locais 
de grande movimentação. Recomendado 
para cargos simples.
•	 Recomendação - pode-se pedir à pessoas 
de dentro ou de fora da empresa para 
indicar candidatos. 
•	 Pessoal dispensado - pode ser vantajoso 
para a empresa admitir antigos emprega-
dos dispensados, desde que a dispensa 
tenha ocorrido por motivos aceitáveis.
•	 Agências - esse procedimento é econô-
mico em relação a gastos de tempo e de 
dinheiro no processo de recrutamento e 
na realização de entrevistas. 
Você sabia que muitas empresas estão utili-
zando os serviços de agências de empregos tem-
porários? Este procedimento pode ser útil para 
atender demandas sazonais da empresa sem a ne-
cessidade de novas contratações.
Em épocas de desemprego, como a atual, 
agências ligadas ao governo e a entidades sindi-
cais funcionam como fontes de recrutamento. Ocor-
re que a maioria das pessoas que buscam este tipo 
de agência encontra-se desempregadas e não apre-
sentam nível de qualificação.
Associações profissionais – constituem-se em 
fóruns adequados de maneira que seus membros 
Gestão de Pessoas I34
possam trocar ideias, manter contatos profissionais 
e aperfeiçoar habilidades. 
Anúncios - atrai muitos candidatos. Ao se de-
cidir sobre esta forma, convém indagar por que, 
onde, como e quando anunciar.
Para que anunciar? Os objetivos poderão ser 
mais específicos. Como exemplifica Gil (2010):
•	 Atrair leitores certos para responder ao 
anúncio;
•	 Eliminar candidatos que não convenham;
•	 Melhorar a reputação da empresa, atra-
vés da imagem projetada pelo anúncio.
Onde anunciar? Após definir os objetivos, 
é preciso identificar os melhores meios de atingi-
-los e decidir pelo meio mais adequado. Um jornal 
diário de grande circulação pode ser um veículo 
adequado. Porém, quando se deseja contratar um 
especialista, poderá ser mais conveniente anunciar 
em publicações específicas na área. Há muitos fa-
tores a serem considerados na decisão acerca do 
tipo de publicação:
•	 Triagem do jornal ou da revista;
•	 Custo do anúncio;
•	 Quantidade de anúncios semelhantes na 
publicação;
•	 Frequência e data da publicação.
Como anunciar? A escolha da forma do anún-
cio depende de uma série de fatores, tais como: 
35Tema 1 | Introdução ao novo modelo de gestão de pessoas: Recrutamento e seleção de 
pessoas
•	 Orçamento disponível para publicidade,
•	 Prestígio da empresa,
•	 Escassez de pessoal qualificado etc. 
Sabe-se que quanto maior o anúncio, maior a 
quantidade de respostas e melhor a impressão com 
que ficam os candidatos. Uma redação apropriada 
e um layout bem feito também ajudam a atrair os 
melhores candidatos.
Os anúncios podem ou não identificar o nome 
da empresa. Daí por que podem ser classificados 
como abertos ou fechados.
A opção pelo anúncio fechado dar-se por di-
versas razões. Uma situação que o recomenda é o 
preenchimento de uma vaga confidencial. Também 
se recomenda o anúncio fechado quando uma em-
presa está constantemente recrutando profissionais 
para determinada área em virtude de problemas in-
ternos que já são de conhecimento do mercado.
O autor ainda explica que anúncios fechados 
também podem afugentar candidatos. Pessoas em-
pregadas que pretendem mudar de emprego podem 
temer que o anunciante seja a sua própria empresa 
ou uma associada. Outras pessoas podem achar que 
a empresas que omitem seu nome tem algo a escon-
der, não sendo, portanto, boa empregadora.
A maneira como é redigido o anúncio influi 
na qualidade das respostas. Por isso, os anúncios 
devem ser redigidos de forma a:
•	 Despertar o interesse do leitor;
•	 Inspirar confiança;
•	 Mostrar as vantagens do cargo; e
Gestão de Pessoas I36
•	 Estimular o candidato a respondê-lo.
Um anúncio bem elaborado esclarece:
•	 Acerca do título do cargo, 
•	 Da natureza do trabalho, 
•	 Do tipo de empresa, 
•	 De sua localização, 
•	 Do salário, dos benefícios 
•	 Das possibilidades de crescimento profis-
sional. 
Quando anunciar? O anúncio deve ser rea-
lizado o mais rápido possível, pois o processo de 
recrutamento e seleção poderá ser demorado. Cabe 
lembrar que a maioria dos jornais de grande circula-
ção tem cadernos especiais de empregos. Convém 
considerar a conveniência de se publicar o anúncio 
no domingo ou em qualquer outro dia da semana.
Headhunters (caça-talentos) – método utiliza-
do para a contratação de executivos de alto nível. 
A grande vantagem, nesse caso, é a possibilidade 
de contratação de profissionais qualificados num 
período de tempo muito menor do que mediante 
outrosprocedimentos. Headhunters estão constan-
temente contatando executivos empregados, com 
vista em verificar seu interesse em mudar de em-
prego.
Internet – existem muitos endereços ele-
trônicos que recebem currículos de candidatos 
a empregos. Muitas empresas abrem-se para o 
envio de currículos pela internet. Há também os 
37Tema 1 | Introdução ao novo modelo de gestão de pessoas: Recrutamento e seleção de 
pessoas
sites de headhunters e sites Independentes, que 
prestam serviços para quem está procurando em-
prego. Nos bancos desses sites é possível encon-
trar emprego, em qualquer lugar, para qualquer 
tipo de profissional.
Apesar de sua eficiência, a utilização da In-
ternet voltada à seleção encontra muita resistência 
por parte de empresas e de headhunters. 
Existem pessoas que afirmam que não se 
pode associar a responsabilidade da busca de exe-
cutivos a um processo mecânico, já que estes não 
podem substituir a inteligência e a intuição humana 
necessária ao processo. 
Costuma-se considerar que pessoas mais ve-
lhas não apresentam intimidade com a Internet, o 
que exclui muitos talentos. Por fim, não há como 
deixar de considerar o problema do sigilo. Apesar 
de na maioria dos sites o candidato ter a alternati-
va de não divulgar seu nome ou email, muitas pes-
soas tem medo de expor seu currículo na Internet, 
uma vez que qualquer pessoa do emprego atual 
poderá ter acesso.
 
Avaliação dos resultados do recrutamento: 
De acordo com Chiavenato (2008), o 
recrutamento não é uma atividade que 
pode ser isolada da estratégia da empre-
sa, pois os negócios estão em constan-
te mudanças tornando-se imprescindível 
contar com pessoas flexíveis, capazes de 
adaptar-se a mudanças. 
O recrutamento tem como objetivo agre-
gar valor à organização e às pessoas, bem 
como deve proporcionar resultados para 
ambas as partes. A avaliação dos resul-
tados é importante na mensuração do 
Gestão de Pessoas I38
recrutamento em relação ao cumprimen-
to da sua função e a que custo. Em um 
aspecto quantitativo, quanto mais candi-
datos o recrutamento influenciar, melhor 
será. Já no qualitativo, o mais importante 
é trazer candidatos que sejam triados, en-
trevistados e encaminhados ao processo 
seletivo.
 Os esforços de recrutamento são mais bem-
-sucedidos quando os recrutadores são escolhidos e 
treinados, ou seja, quando pessoas capacitadas estão 
a frente do processo. Embora a eficácia do recruta-
mento seja importante, é necessário considerar que a 
qualidade deste processo produz forte impacto sobre 
os candidatos. Os recrutadores provocam fortes im-
pressões positivas e negativas nos candidatos. Além 
do mais, a cooperação entre linha e staff no recruta-
mento é essencial. O consultor de RH e o pessoal de 
linha que recruta precisam saber exatamente o que o 
cargo exige e o que se procura nos candidatos.
O recrutamento se trata de um processo que 
onere para a organização. Custa tempo e dinheiro, 
mas compensa. Seu retorno ultrapassa qualquer in-
vestimento neste sentido. Imagine que você deva 
fazer um levantamento dos custos mensais ou anu-
ais de recrutamento de sua empresa. 
Recrutar pessoas se tornou estratégico para 
as organizações e atrair talento é fundamental para 
o sucesso organizacional a longo ou curto prazo.
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3. ed. 
Rio de Janeiro: Campus, 2008.
39Tema 1 | Introdução ao novo modelo de gestão de pessoas: Recrutamento e seleção de 
pessoas
Leia na página 114 o texto do quadro “Prós e con-
tras” e veja as vantagens e desvantagens do recru-
tamento interno.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3. ed. 
Rio de Janeiro: Campus, 2008.
Leia na página 116 o texto do quadro “Prós e con-
tras” e entenda um pouco mais sobre as vantagens 
e desvantagens do recrutamento externo.
PARA REFLETIR
Agora você tem base para pesquisar a respeito dos 
tipos de recrutamento. Assim, converse com seus 
colegas sobre qual a melhor alternativa organiza-
cional quando se fala em recrutamento.
Gestão de Pessoas I40
1 .4 Conceitos e técnicas de seleção
A seleção de pessoas funciona como uma 
espécie “peneira” permitindo que apenas algumas 
pessoas possam ingressar na organização. Essas 
pessoas apresentam características desejadas pela 
organização. O processo de seleção constitui a 
escolha certa da pessoa certa para o lugar certo 
(CHIAVENATO, 2008).
Seleção ainda pode ser definida como o pro-
cesso onde se busca escolher o melhor candidato 
para o cargo. Ou ainda, como o processo pelo qual 
uma organização escolhe, entre diversos candida-
tos, a pessoa que melhor possui os critérios dese-
jados para a posição disponível.
Para Chiavenato (2008), seleção pode ser 
definida como a obtenção e uso da informação a 
respeito de candidatos recrutados externamente ou 
internamente, para escolher qual deles deverá ocu-
par a função em questão.
O processo seletivo enquanto processo de 
comparação pode ser explicado como a uma com-
paração entre duas variáveis: de um lado, os requi-
sitos do cargo a ser preenchido e de outro lado, 
o perfil das características dos candidatos que se 
apresentam para disputá-lo. A primeira variável é 
fornecida pela descrição e análise do cargo, en-
quanto a segunda é obtida por meio de aplicação 
das técnicas de seleção. 
O processo de seleção como um processo de 
decisão e escolha se dá após a comparação entre 
as características exigidas pelo cargo e as caracte-
rísticas oferecidas pelos candidatos, pode aconte-
cer que vários destes apresentem condições apro-
ximadamente equivalentes para serem indicados 
para ocupar o cargo vago. 
41Tema 1 | Introdução ao novo modelo de gestão de pessoas: Recrutamento e seleção de 
pessoas
O órgão de seleção não pode impor ao 
órgão requisitante de pessoal, a aceita-
ção dos candidatos aprovados no pro-
cesso de comparação. Ele poderá ape-
nas prestar serviços especializados em 
aplicar técnicas de seleção e recomen-
dar aqueles candidatos que forem tidos 
como os melhores e mais adequados. A 
decisão final da escolha é sempre do ór-
gão requisitante. O gerente de linha sem-
pre terá o poder de decisão em relação à 
escolha para contratação.
Dentre os métodos de seleção temos:
Análise dos Currículos - os currículos são 
instrumentos úteis, porém são insuficientes para 
proporcionar uma visão real do candidato. Seria in-
teressante combinar seu uso com outras técnicas.
Para tirar o máximo proveito de um currículo, 
convém que este seja lido e analisado minuciosa-
mente. Assim, na análise curricular devem ser ob-
servados os seguintes pontos:
Competência profissional: para identificar 
este item é interessante considerar motivos alega-
dos para mudança de emprego, bem como se, após 
cada mudança, existiu melhora de posição.
Desejo de permanência no emprego e de se-
guir carreira: importante atentar para os intervalos 
entre os empregos, pois um período muito longo 
entre um emprego e outro passa a ideia de insta-
bilidade.
Experiência prática: currículos apresentam 
abundância de qualificações, mas nada indicam em 
relação à prática efetiva.
Vontade de trabalhar e aceitar novos desa-
fios: importante verificar se as responsabilidades 
Gestão de Pessoas I42
descritas vão além das requeridas pelos cargos 
ocupados pelo candidato.
Os Testes Escritos: recomenda-se a utilização 
de testes escritos para o preenchimento de cargos 
que exigem conhecimentos específicos. Os testes 
escritos podem assumir diferentes modalidades, 
como: dissertações, testes com perguntas abertas, 
testes com perguntas fechadas etc.
Os Testes Práticos: os testes práticos são 
adequados para a avaliação das habilidades dos 
candidatos. São importantes para os cargos de na-
tureza operacional.
Os TestesPsicológicos: são instrumentos 
úteis para identificar as aptidões dos candidatos, 
podendo ser utilizados para a avaliação do poten-
cial intelectual dos candidatos, de suas habilidades 
específicas e de seus traços de personalidade. 
A Entrevista: se trata de um dos mais úteis ins-
trumentos de seleção de pessoal. A eficácia da entre-
vista está ligada a competência técnica do entrevista-
dor. Muitos deles reduzem a entrevista a um simples 
bate-papo, sem planejamento prévio, o que limita seu 
valor como instrumento rigoroso de seleção. É impor-
tante que o entrevistador seja uma pessoa dotada de 
maturidade emocional, habilidade no relacionamento 
interpessoal e perspicácia para identificar traços de 
personalidade, motivações e atitudes.
Dinâmica de Grupo: consiste em colocar os 
candidatos reunidos em grupo diante de situações 
em que terão de demonstrar sua forma de reação. 
Mostra-se bastante adequada para a avaliação de 
muitas características dos candidatos, tais como: 
liderança, sociabilidade, iniciativa, criatividade, co-
municabilidade, espontaneidade, capacidade de 
analise e síntese, capacidade de julgamento, toma-
da de decisão, habilidade para lidar com situações 
de conflito e capacidade para atuar sob pressão.
43Tema 1 | Introdução ao novo modelo de gestão de pessoas: Recrutamento e seleção de 
pessoas
A importância da seleção se dá porque as 
pessoas constituem o mais importante ativo das 
organizações. Elas devem ser recrutadas e selecio-
nadas com o máximo de competência, já que falhas 
podem comprometer outras ações de gestão a se-
rem desenvolvidas. Com a nova postura adotada 
em relação à gestão de pessoas, as atividades de 
recrutamento e seleção não vêm sendo desenvol-
vidas por um órgão específico e sim por chefias 
imediatas. Como consequência, as pessoas incum-
bidas dessas atividades nem sempre possuem o 
conhecimento e a experiência necessária. 
Temos que destacar que a descentralização 
faz parte do processo de amadurecimento do sis-
tema. Se num sistema descentralizado, todas as 
gerências e chefias passam a ter atribuições refe-
rentes à seleção, as mesmas deverão possuir com-
petência técnica nessa área.
Nas organizações onde gerentes e chefes 
passam a assumir novas responsabilidades, sem 
capacitação, ocorrem falhas na contratação de pes-
soas. Verifica-se que nem sempre utilizam adequa-
damente as fontes de recrutamento, reduzindo o 
número de candidatos. Muitas vezes selecionam 
exclusivamente com base no currículo, eliminando 
candidatos com boa potencialidade, ou ainda, uti-
lizam a entrevista de maneira imperfeita, deixando 
de obter informações relevantes.
Como resultado pessoas admitidas não de-
sempenham de maneira adequada as tarefas que 
lhe são confiadas. Em alguns setores a rotatividade 
de pessoal se torna elevada.
Quando as pessoas responsáveis pela sele-
ção não possuem conhecimentos técnicos relativos 
a entrevista, tendem a contratar com base em sua 
experiência pessoal ou na própria imagem, mesmo 
que inconscientemente. Como consequência, exis-
Gestão de Pessoas I44
tem pessoas contratadas que não desempenham 
de maneira adequada suas tarefas.
Empregar pessoas sem qualificação pode tra-
zer problemas, gerar hostilidade por parte de clien-
tes e fornecedores, favorecer conflitos interpesso-
ais e intergrupais, o que aumenta a rotatividade de 
pessoal e gera outras complicações. As discrepân-
cias no desempenho dos empregados dependem 
de um grande número de fatores. A seleção é ape-
nas um deles.
Para que se possa selecionar adequadamen-
te, torna-se necessário definir critérios. Para tanto, 
requer-se o conhecimento das políticas de seleção 
da empresa e dos cargos que se deseja preencher. 
Quando a empresa define suas políticas de 
pessoal e dispõe de um sistema de descrição de 
cargos, os procedimentos relativos à seleção de 
pessoal tornam-se mais simples. Caso contrário, 
caberá ao selecionador identificar essas políticas e 
proceder à descrição dos cargos a serem ocupados.
A descrição de cargos é importante para a 
seleção de pessoal, uma vez que permite relacionar 
as atribuições e responsabilidades de cada cargo.
Uma forma bem simples se baseia em res-
ponder às perguntas:
a) Que conhecimentos a pessoa deve ter?
b) Que experiência é necessária?
c) Que aptidões são necessárias?
d) Que características pessoais são necessá-
rias?
e) Que circunstâncias pessoais devem ser 
consideradas?
45Tema 1 | Introdução ao novo modelo de gestão de pessoas: Recrutamento e seleção de 
pessoas
Ao decidir pela formulação dessas perguntas, 
alguns cuidados devem ser tomados. O principal 
deles refere-se a até que ponto os requisitos são 
essenciais. Por exemplo, é essencial ou apenas 
desejável que o candidato tenha experiência de 3 
anos em determinada área?
Requisitos considerados indispensáveis neces-
sitam ser mantidos para não afastar potenciais candi-
datos. O mais importante não é a qualidade da atua-
ção do candidato e sim seu potencial para a função, 
aliado a sua vontade de trabalhar e aprender.
Com relação ao modelo de colocação, seleção 
e classificação de candidatos, podemos afirmar com 
base em Chiavenato (2008) que a organização se de-
para com o problema de tomar decisões a respeito 
de um ou mais candidatos. Cada decisão sobre um 
candidato envolve o indivíduo em um determinado 
tratamento. O número de tratamentos e de indivídu-
os pode variar de uma decisão para outra. 
As restrições mais comuns são:
•	 Número de tratamentos por pessoas 
•	 Número de pessoas por tratamento. 
De acordo com o tratamento, podemos dis-
tinguir três modelos de decisão sobre candidatos: 
•	 Colocação
•	 Seleção 
Classificação de candidatos
Cada candidato é avaliado segundo os requisi-
tos do cargo ao qual se candidata. Caso os preencha, 
é admitido, caso contrário, é avaliado se preenche 
Gestão de Pessoas I46
critérios exigidos por outros cargos que necessitem 
de contratação, até que não haja cargos vacantes e 
as alternativas restantes. Daí, a denominação clas-
sificação. Será escolhido um candidato entre vários 
concorrentes para ocupar o cargo disponível. 
Considera-se para este modelo que o candi-
dato está interessado na organização, e não em um 
cargo específico, devendo ser direcionado para o 
cargo para o qual esteja mais habilitado. 
A vantagem do modelo de classificação sobre os 
demais é a redução de custos por evitar a duplicidade 
de avaliações, e apresenta maior eficiência por direcio-
nar o candidato para qualquer um dos cargos vagos.
A seleção de pessoal deve obedecer a algum 
padrão para alcançar seu objetivo. 
O padrão de comparação deve ser determina-
do de acordo com as habilidades necessárias para 
o pleno exercício do cargo a ocupar, bem como das 
habilidades dos candidatos. 
Ou seja, o primeiro passo ao se iniciar um 
processo de seleção é determinar as competências 
necessárias ao funcionário contratado.
A seleção de pessoas é geralmente um pro-
cesso constituído de diversas etapas, com níveis 
variados de exigência e complexidade, com a finali-
dade de obter o máximo de informações pertinentes 
possíveis sobre cada candidato, sendo que o grau 
de complexidade das operações deverá aumentar ao 
longo do processo. Lembramos que quanto maior o 
número de etapas e complexidade das operações, 
maior o custo do processo de seleção.
O processo seletivo precisa ser eficiente, ou 
seja, executado de forma correta, no que diz respei-
to à escolha e aplicação dos métodos de seleção, 
e eficaz, ou seja, alcançar as metas estabelecidas. 
O problema, no entanto, reside em determinar um 
método para avaliação dos resultados da contrata-
47Tema 1 | Introdução ao novo modelo de gestão de pessoas: Recrutamento e seleção de 
pessoas
ção, sem os quais dificultadetectar a necessidade 
de uma nova intervenção.
O processo de seleção de pessoas deve ser 
flexível e descentralizado, devendo envolver as ge-
rências e equipes, características da gestão parti-
cipativa, permitindo que cada gestor possa gerir 
seus subordinados e demais recursos, Envolvendo 
as pessoas no processo decisório. Este modelo é 
característico de empresas bem sucedidas.
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoque 
nos Papéis Profissionais. São Paulo: Atlas, 2010.
Vá até a página 112 e leia o texto “Seleção virtual” 
e veja como a Internet pode auxiliar neste processo.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3. ed. 
Rio de Janeiro: Campus, 2008.
Leia na página 133 o texto do quadro “Dicas” e 
entenda como o processo de seleção pode assumir 
responsabilidade de linha e de staff.
PARA REFLETIR
Agora que já sabemos definir o processo de sele-
ção, junto com seus colegas e tutor tente refletir 
sobre o melhor processo seletivo para um determi-
nado cargo a escolha de vocês.
Gestão de Pessoas I48
RESUMO
Neste tema, estudamos no capitulo 1.1 o histórico 
e os conceitos de gestão de pessoas. No capitulo 
1.2, estudamos sobre mudanças no cenário mun-
dial e na função de recursos humanos: mercado de 
trabalho e de recursos humanos. Já no item 1.3, os 
conceitos e tipos de recrutamento e, por último, no 
conteúdo 1.4, os conceitos e técnicas de seleção. 
Orientação de pessoas, 
modelagem do trabalho e 
avaliação do desempenho2
Neste momento nós vamos discutir a importância de entender 
a cultura da organização, seus componentes e sobre como a so-
cialização dos colaboradores pode fazer diferença para a motivação 
de quem chega à empresa. Também vamos analisar a descrição de 
cargos e o processo de avaliação de desempenho para as empresas 
na atualidade. Foi utilizado como base para a construção deste tema 
o material didático desenvolvido pelo professor Chiavenato (2008).
Gestão de Pessoas I50
2 .1 Cultura organizacional: conceitos, compo-
nentes e socialização organizacional
Você já escutou falar em cultura organizacio-
nal? O que seria cultura?
Pois é! Cultura pode ser definida como um 
conjunto de costumes e realizações de uma época 
ou de um povo, artes, erudições e demais manifes-
tações mais sofisticadas do intelecto e da sensibili-
dade humana consideradas coletivamente. 
Lembre que a cultura organizacional nada 
tem a ver com isso. Ou seja, no estudo das orga-
nizações, cultura, como a organização se porta em 
diversos âmbitos, como ideias, regras, etc.
Como a cultura é algo individual, e elemento 
da identidade humana, todo indivíduo tende a ava-
liar as demais culturas a partir do ponto de vista de 
sua própria cultura, estando sua real compreensão 
condicionada à observação do contexto cultural.
A cultura organizacional é um dos diferenciais 
de uma empresa, e se refere ao comportamento 
da mesma, seu modo de agir e como é pensada a 
organização. 
A cultura de uma empresa pode ser expressa:
•	 Pela maneira com que ela faz seus ne-
gócios. 
•	 Pela forma como trata seus clientes e fun-
cionários.
•	 Pelo grau de autonomia ou liberdade que 
existe em suas unidades ou escritórios. 
•	 Pelo grau de liberdade expresso pelos 
seus funcionários a respeito da empresa. 
51Tema 2 | Orientação de pessoas, modelagem do trabalho e avaliação do desempenho
A cultura organizacional reflete o modo de 
pensar de determinada organização, refletindo a 
mentalidade de seus dirigentes e funcionários.
A cultura é reflexo da identidade de determi-
nada organização, sendo construída no decorrer de 
sua história, e permeando suas ações, unificando 
todos os membros desta em busca de um objetivo 
comum. 
 A cultura organizacional representa normas 
não expressas de comportamento dentro de uma 
organização, sendo transmitida e compartilhada 
pelos seus membros. 
É da cultura que provém a missão e objeti-
vos de uma organização, devendo ser alinhados ao 
processo de planejamento, organização, direção e 
controle.
Alguns aspectos culturais são percebidos 
mais facilmente que outros. Exemplos de aspec-
tos formais mais visíveis são políticas, diretrizes, 
procedimentos e tecnologia adotada. Dentre os 
aspectos informais estão as percepções, atitudes, 
valores, normas grupais etc. Os aspectos da cultura 
organizacional são os menos sujeitos a transforma-
ções e de mais difícil interpretação.
Toda cultura se apresenta em três diferentes 
níveis: 
Artefatos: São os aspectos mais concretos 
que compõem a cultura, como os produtos e servi-
ços oferecidos por uma organização. Os símbolos e 
eventos anuais são outros exemplos de artefatos.
Valores compartilhados: São valores adota-
dos pelo grupo que justificam a execução de suas 
atividades, tornando-os importantes.
Gestão de Pessoas I52
Pressuposições básicas: Constituem o nível 
mais profundo da cultura organizacional. São as 
crenças e pressuposições dominantes, que deter-
minam os métodos de execução das coisas sem 
serem expressamente transmitidas.
Chiavenato (2008) define:
 Cultura organizacional como um padrão de 
ações e pensamentos compartilhados por um gru-
po praticado de maneira costumeira, que são efi-
cientes, por isso aceitos como norma, e que devem 
ser aprendidas pelos novos membros da organiza-
ção como forma natural de agir para a solução dos 
diversos problemas. 
 
A essência da cultura de uma organização 
provém da maneira do comportamento da orga-
nização para com seus clientes, para com outras 
empresas, para com seus membros e dos membros 
entre si. 
Socialização organizacional 
A missão, a visão, os objetivos organizacio-
nais, os valores e a cultura constituem um contexto 
difícil dentro do qual as pessoas trabalham e se 
relacionam nas organizações. É óbvio que a organi-
zação procura envolver as pessoas para ajustá-las 
a esse contexto. 
Após serem bem sucedidos no processo de 
seleção, os candidatos passam a ser membros da 
organização. No entanto, as organizações preci-
sam integrá-los em seu contexto, antes que ini-
ciem suas atividades, tentando habituar os novos 
funcionários às novas rotinas às quais os mes-
mos se integrarão.
53Tema 2 | Orientação de pessoas, modelagem do trabalho e avaliação do desempenho
Dá-se o nome de socialização organizacional 
à forma como a organização integra os novos fun-
cionários à sua cultura, contexto e sistema. 
O novo participante deve concordar em obe-
decer a um padrão de horário, atentar às orienta-
ções de seus superiores, cumprir os regulamentos 
internos, etc. 
A organização tenta condicionar o funcionário 
às suas condições de trabalho, enquanto este tenta 
criar na empresa um ambiente que lhe proporcione 
realização e satisfação.
Trata-se de um ambiente em que cada uma 
das partes tenta adaptar a outra para o atendimen-
to de suas necessidades. Trata-se da socialização 
e personalização, respectivamente. Neste período, 
cada uma das partes aprende a se ajustar à outra.
Podemos destacar métodos de socialização 
que podem ser utilizados:
•	 Processo Seletivo.
•	 Programa de Integração.
•	 Conteúdo do Cargo.
•	 Grupo de Trabalho.
•	 Supervisor como tutor: transmitir descri-
ção clara do trabalho que irá ser realizado, 
proporcionar informações técnicas sobre 
como executar a tarefa, negociar metas e 
resultados, dar feedback sobre desempe-
nho e orientações que se fizerem neces-
sárias.
Principais itens:
Gestão de Pessoas I54
1. Assuntos Organizacionais:
•	 A missão e objetivos globais da orga-
nização.
•	 As políticas e diretrizes da organização.
•	 Estrutura da organização e unidades 
organizacionais.
•	 Produtos e serviços.
•	 Regras e procedimentos internos.
•	 Procedimentos de segurança no trabalho.•	 Instalações que o novo funcionário irá 
utilizar.
2. Benefícios:
•	 Programa de benefícios oferecidos pela 
organização.
3. Deveres:
•	 Responsabilidades do novo funcionário.
 
•	 Visão geral do cargo.
•	 Tarefas.
•	 Objetivos do cargo.
•	 Metas e resultados a alcançar.
55Tema 2 | Orientação de pessoas, modelagem do trabalho e avaliação do desempenho
4. Relacionamento:
•	 Apresentação aos superiores e aos co-
legas de trabalho.
Vantagens da socialização:
•	 Reduzir a ansiedade das pessoas.
•	 Reduzir a rotatividade.
•	 Economizar tempo.
•	 Desenvolver expectativas realísticas. 
O programa de integração pode ter as se-
guintes alternativas:
 
1. Formal ou informal: a socialização é for-
malizada, quando ocorre a separação dos 
funcionários e é expresso, de forma ex-
plícita ou não, que estes estão em fase 
de treinamento ou condicionamento. A 
socialização informal coloca o novo fun-
cionário em seu cargo com pouca ou ne-
nhuma orientação específica.
 
2. Individual ou coletivo: o processo de socia-
lização pode ocorrer individualmente ou em 
grupo, através de sistemas padronizados.
 
3. Uniforme ou variável: o programa fixo es-
tabelece um padrão de fases para a so-
cialização, no programa variável não há 
um programa definido para a integração 
do novo funcionário.
 
Gestão de Pessoas I56
4. Seriado ou randômico: a socialização se-
riada é ligada aos sistemas de treinamen-
to e tutoração. A socialização randômica 
deixa o funcionário livre no seu ambiente 
de trabalho para escolher como atuar.
 
5. Reforço ou eliminação: a socialização por 
reforço tenta consolidar os potenciais do 
novo funcionário benéficos à execução 
de suas atividades. A socialização por 
eliminação tenta eliminar ou neutralizar 
características que possam prejudicar seu 
desempenho na organização.
Manual do empregado de uma organização 
deve conter informações referentes a: 
•	 Mensagem de Boas-Vindas. 
 
•	 Quais são seus Benefícios.
•	 História da Organização. 
•	 Férias e Descanso Semanal.
•	 O Negócio da Organização. 
•	 Feriados.
•	 Você e o seu Futuro. 
•	 Seguro de vida em grupo.
•	 O Que Você Precisa Conhecer.
•	 Assistência médico-hospitalar.
57Tema 2 | Orientação de pessoas, modelagem do trabalho e avaliação do desempenho
•	 Horário de trabalho. 
•	 Estacionamento e transporte.
•	 Períodos de descanso. 
•	 Programas de treinamento.
•	 Ausências do trabalho. 
•	 Plano de sugestões.
•	 Registros e controles. 
•	 Planos de seguridade social.
•	 Dias de Pagamento. 
•	 Serviço social.
•	 Prevenção de acidentes. 
•	 Benefícios Especiais para você. 
•	 Utilização de telefones. 
•	 Sindicato.
•	 Supervisão. 
•	 Local de trabalho. 
•	 Locais de utilização e movimentação.
•	 Grêmio recreativo.
•	 Restaurante e café.
Gestão de Pessoas I58
•	 Planos educacionais.
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3. ed. 
Rio de Janeiro: Campus, 2008.
Agora você pode ir até a página 173 e ler o texto 
“Como mudar uma cultura organizacional” e assim 
entender um pouco mais sobre cultura organizacional.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3. ed. 
Rio de Janeiro: Campus, 2008.
Abra o livro na página 174 e leia o texto “O ajusta-
mento recíproco”. Você vai aprofundar um pouco 
mais seu conhecimento sobre socialização organi-
zacional.
PARA REFLETIR
Após estudarmos este conteúdo, você já pode 
apontar quais as potencialidades e riscos de uma 
organização que não se preocupa com seu clima 
organização e com a socialização de seus colabora-
dores. Faça uma pesquisa mais profunda na inter-
net e nos textos e livros indicados e discuta com 
seu tutor.
59Tema 2 | Orientação de pessoas, modelagem do trabalho e avaliação do desempenho
2 .2 Conceitos, descrição e análise de cargos
As necessidades de recursos humanos das 
organizações são estruturadas a partir do desen-
volvimento da análise de cargos. Daí surgem a des-
crição e a especificação de cargos, que dão a base 
para a sua avaliação da qual resultam a fixação dos 
salários e a política salarial da empresa.
Chiavenato (2008) define:
•	 Análise de cargos: é o estudo que se faz 
para obter informações sobre as atribui-
ções de um cargo.
•	 Descrição de cargo: é a exposição orde-
nada das tarefas de um cargo. Ela procu-
ra descrever o que, como e por que o 
ocupante do cargo faz.
•	 Especificação de cargo: consiste na iden-
tificação dos requisitos necessários para 
o desempenho das atribuições de deter-
minado cargo. Abrange as aptidões, co-
nhecimentos, habilidades e responsabi-
lidades que o ocupante do cargo deve 
possuir, bem como as condições e riscos 
do trabalho a ser desempenhado.
A análise e descrição de cargos é o ponto de 
partida para o tratamento de diversos problemas 
no campo dos Recursos Humanos. Entre suas fun-
ções estão:
•	 A determinação dos requisitos para de-
terminado cargo, que definem os procedi-
mentos para a seleção do pessoal.
Gestão de Pessoas I60
•	 O fornecimento de dados necessários à 
elaboração de programas de treinamento, 
higiene e segurança no trabalho.
•	 O fornecimento de informações para os 
gestores acerca dos padrões de desem-
penho.
•	 O fornecimento de subsídios para deter-
minar faixas salariais e avaliar o desem-
penho.
•	 A elaboração do organograma definindo a 
linha hierárquica da organização.
•	 O fornecimento de subsídios para a im-
plantação de métodos de avaliação.
O processo de análise e descrição de cargos 
abrange a determinação, coleta e análise dos da-
dos requeridos, a descrição e a especificação dos 
cargos;
Dentre os dados necessários estão:
a) Atividades desempenhadas pelo ocupan-
te do cargo.
b) Recursos utilizados no trabalho.
c) Capacitação necessária para ocupar o cargo.
d) Responsabilidades.
e) Condições de trabalho e riscos envolvi-
dos em seu desempenho.
61Tema 2 | Orientação de pessoas, modelagem do trabalho e avaliação do desempenho
Os dados para a análise e descrição de car-
gos podem ser obtidos a partir de diferentes técni-
cas. As mais utilizadas são:
Observação direta: 
Consiste na observação direta do ocupante 
do cargo no exercício de suas funções. Os dados 
são levantados junto aos superiores do setor, atra-
vés de levantamento documental, elaboração de 
folhas para registro e procede com a coleta dos 
dados.
O método da observação direta apresenta 
uma série de vantagens: 
•	 Garante a veracidade dos dados obtidos.
•	 Não requer do ocupante do cargo a para-
lisação do trabalho.
•	 É adequado para a análise de tarefas sim-
ples e repetitivas.
Apresenta, entretanto, algumas desvantagens:
a) É contraindicado para a análise de tarefas 
completas.
b) Requer tempo prolongado do analista, o 
que determina a eliminação dos custos.
Questionário:
Neste caso, um conjunto de questões sobre o 
desempenho das atividades de determinado cargo 
é aplicado ao funcionário para que este responda.
Gestão de Pessoas I62
O questionário, embora aparentemente cons-
titua um instrumento bastante simples, requer para 
sua elaboração uma série de cuidados:
•	 As perguntas devem ser elaboradas de 
forma clara e precisa.
•	 O número de perguntas deve ser o mais 
reduzido possível.
•	 Deve-se dar preferência a perguntas fe-
chadas.
•	 Devem ser feitas apenas perguntas que 
possam ser respondidas sem maiores di-
ficuldades.
•	 As perguntas não devem sugerir respostas.
•	 As perguntas devem referir-se exclusiva-
mente aos aspectos do trabalho que se 
deseja conhecer.
•	 As perguntas devem ser ordenadas logi-
camente.
Na análise e descrição de cargos, o questio-
nário apresenta uma série devantagens:
•	 É um instrumento rápido e barato.
•	 Não requer treinamento de pessoal.
•	 Pode ser respondido oportunamente.
•	 Pode ser aplicado a um grande número 
de pessoas.
63Tema 2 | Orientação de pessoas, modelagem do trabalho e avaliação do desempenho
•	 É adequado para a análise de cargos que 
envolvem atribuições complexas.
O questionário, todavia, apresenta certas li-
mitações:
•	 Não pode ser aplicado a analfabetos ou 
pessoas com dificuldade para se expres-
sar por escrito.
•	 Sua elaboração requer cuidadoso plane-
jamento.
•	 Tende a ser superficial, pois de modo ge-
ral envolve poucas questões.
A elaboração do questionário varia em função 
da natureza do cargo. Por isto, ao decidir por sua 
aplicação, costuma-se considerar os grupos ocupa-
cionais que são constituídos pelo conjunto de cargos 
que se assemelham quanto à natureza do trabalho: 
gerencial, de profissionais de nível superior, de téc-
nicos de nível médio, administrativo e operacional. 
Os questionários são então elaborados para ser res-
pondidos pelos integrantes desses grupos.
Entrevista
Constitui um método bastante flexível para 
levantar os dados, uma vez que o contato direto, e 
mais livre, com o funcionário aumenta a possibili-
dade de elucidar dúvidas.
O sucesso da entrevista depende da habilida-
de do entrevistador, que precisa:
•	 Apresentar facilidade de relacionamento 
interpessoal, objetividade e memória.
Gestão de Pessoas I64
•	 Estruturar previamente um roteiro de per-
guntas.
•	 Fazer um levantamento prévio sobre o 
cargo que deverá analisar.
•	 Saber formular perguntas claras, que 
atinjam ao objetivo da análise.
•	 Obter a colaboração do entrevistado.
Comparando-se a entrevista a outras técnicas de 
coleta de dados, ficam evidentes muitas vantagens:
•	 Maior flexibilidade.
•	 Aplicação a qualquer tipo de cargo.
•	 Possibilidade de esclarecimento de dúvi-
das.
•	 Obtenção dos dados a partir da pessoa 
que melhor conhece o cargo.
Como qualquer técnica, porém, a entrevista 
também apresenta limitações:
•	 Os custos com treinamento de pessoal e 
a aplicação das entrevistas.
•	 A necessidade de paralisação do trabalho.
•	 A possibilidade de induzir a confusão en-
tre opiniões e fatos.
•	 Frequente falta de motivação para res-
ponder às perguntas.
65Tema 2 | Orientação de pessoas, modelagem do trabalho e avaliação do desempenho
Como foi visto, a descrição de cargos consiste 
na exposição ordenada das tarefas ou atribuições 
de um cargo e a especificação na identificação dos 
requisitos necessários para o desempenho dessas 
tarefas ou atribuições.
Tanto a descrição quanto a especificação de 
cargos consiste basicamente num trabalho de re-
dação. Por isso, recomenda-se a observância dos 
seguintes princípios:
a) Clareza: deve-se dar preferência a termos 
simples, que não deem margem a ambi-
guidades. Caso sejam utilizados termos 
técnicos pouco conhecidos, convém que 
sejam definidos. Considera-se clara uma 
descrição quando alguém que não conhe-
ce o cargo é capaz de entendê-la.
b) Precisão: deve-se dar preferência a ter-
mos que sejam passíveis de algum tipo 
de mensuração.
c) Concisão: deve-se dar preferência a frases 
curtas, evitando-se minúcias desnecessárias.
d) Impessoalidade: para tornar a decisão im-
pessoal, recomenda-se que seja iniciada 
por um verbo no infinitivo ou na terceira 
pessoa do singular do presente do indi-
cativo. Exemplo: Arquivar documentos ou 
arquiva documentos.
A descrição de cargos consiste na descrição su-
mária, que deve fornecer uma ideia geral do cargo, e 
consiste geralmente num resumo das principais ativi-
dades desempenhadas, e pelo detalhamento que é 
a descrição padronizada das tarefas que o compõe.
Gestão de Pessoas I66
Essas tarefas podem ser descritas por ordem 
de importância ou cronológica. Este último caso é 
mais indicado para cargos de cunho operacional.
Com relação a especificação da qualificação 
exigida pelo ocupante do cargo ser considerados:
•	 Formação educacional.
•	 Conhecimentos específicos.
•	 Experiência.
•	 Esforço físico, mental e visual.
•	 Responsabilidade por recursos físicos ou 
financeiros.
•	 Responsabilidade por integridade de da-
dos, supervisão e treinamento.
•	 Responsabilidade pela segurança de ter-
ceiros, condições de trabalho e riscos en-
volvidos.
•	 Responsabilidade por contatos.
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoque 
nos Papéis Profissionais. São Paulo: Atlas, 2010.
Leia na página 194 o texto “A análise de funções 
é realmente útil” e aprofunde um pouco mais o 
conhecimento sobre análise e descrição de cargos.
67Tema 2 | Orientação de pessoas, modelagem do trabalho e avaliação do desempenho
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo 
Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 3. 
ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
Leia o texto na página 187, o caso introdutório que 
se estende por todo o capítulo 7 do livro. O título 
é “A mesmice dos cargos ABC” e discuta com seu 
tutor e seus colegas.
PARA REFLETIR
Como foi visto, a descrição de cargos consiste na 
exposição ordenada das tarefas ou atribuições de 
um cargo e a especificação na identificação dos 
requisitos necessários para o desempenho dessas 
tarefas ou atribuições. Tanto a descrição quanto 
a especificação de cargos consistem basicamente 
num trabalho de redação. Por isso, recomenda-se 
a discussão entre os colegas de classe sobre casos 
práticos da realidade de vocês.
Gestão de Pessoas I68
2 .3 Conceitos e métodos tradicionais de avalia-
ção de desempenho
Qual o significado de potencial para você? 
Pode entendê-lo como capacidade de realizar 
algo? Resende (2003, p.44) argumenta que poten-
cial é “algo, condição ou situação passível de ser 
desenvolvida”. 
O autor ressalta que, para se entender me-
lhor o conceito de potencial, é necessário ir além 
da concepção de “aptidões’, considerando-o sob o 
foco da aprendizagem.
Assim, na concepção do autor, potencial é 
um poder inerente à pessoa, refletido nos “conhe-
cimentos, habilidades, experiências, interesses, ca-
ráter, entre outros, disponível para aplicação em 
qualquer situação de vida e de trabalho”.
Não lhe parece haver certa subjetividade no 
termo potencial? Afinal, será que variam as percep-
ções sobre ele? 
Mayo (2003, p.89) indaga: “potencial para 
quê?” A resposta tem sua base na premissa de que 
potencial é a qualidade de estar pronto para entrar 
em ação. 
É viável pensar em potencial humano como 
recursos internos, cuja dinâmica viabiliza possibili-
dades na vida pessoal e profissional.
Seguindo esta linha de raciocínio, Stoffel 
(2000, p.54) enfatiza que a avaliação do potencial 
nas organizações constitui-se “no veículo da esti-
mativa de aproveitamento do potencial individual 
das pessoas no trabalho e, por isso, do potencial 
humano de toda a empresa”. Afirma ser esta moda-
lidade de avaliação uma estimativa útil ao planeja-
mento da carreira profissional.
Apesar da importância do desenvolvimento 
do potencial, nem sempre as organizações inves-
69Tema 2 | Orientação de pessoas, modelagem do trabalho e avaliação do desempenho
tem. O aproveitamento inadequado do potencial 
humano propicia delegação de tarefas incompatí-
veis com o potencial do empregado, provocando 
desconforto e instabilidade, segundo Bergamini 
(1983, p.4). As autoras afirmam que “o aproveita-
mento inadequado de um ativo, além de reduzir a 
possibilidade de assegurar vantagem competitiva, 
estimula a evasão de talentos” e, em consonân-
cia com Dutra (2008), acentuam que as práticas de 
avaliação de potencial valorizam o desenvolvimen-
to pessoal e estimulam investimentos dirigidos à 
construção do profissional desejado.Organizações que reconhecem a importância 
do capital humano para a sustentação do negócio 
avaliam fatores como: habilidades, domínio de co-
nhecimentos, entre outros.
Bergamini (1983, p. 42) enfatiza: “avaliação 
de potencial não garante o desempenho futuro. É 
apenas estimativa a ser confirmada pelo processo 
de avaliação de desempenho”.
Apesar dos avanços científicos, inúmeras prá-
ticas delineadas para identificar e avaliar o poten-
cial humano fracassam. 
Pode-se perceber que múltiplas influências, 
ao afetar o potencial do ser humano, irão possibili-
tar um desempenho mais efetivo ou não.
Neste capítulo será feita uma análise sobre os 
aspectos relevantes capazes de permitir a diferen-
ciação entre dois termos: desempenho e potencial. 
Apesar de serem conceitos distintos no coti-
diano organizacional, a relação estreita entre am-
bos provoca equívocos e distorções. Assim, o in-
tuito deste capítulo é a ampliação do olhar sobre 
cada um dos conceitos, possibilitando uma percep-
ção adequada de seus significados.
Esta diferenciação torna-se necessária diante 
das exigências da competitividade que provocam 
Gestão de Pessoas I70
profundas mudanças no mundo do trabalho. As 
inovações e a globalização dos mercados aumen-
tam a importância das pessoas na produção. Frente 
às necessidades deste novo mercado, a gestão de 
desempenho tem crescido em importância. 
Qual significado a palavra desempenho tem 
para você? 
O desempenho, quando ligado ao trabalho 
humano, pode ser definido como o esforço para a 
satisfação de determinado padrão de eficiência no 
trabalho, atendendo, como objetivo geral, à neces-
sidade de um cliente.
Para Stoffel (2000, p.11), “desempenho é uma 
ação que pode ser verificada e mensurada (digi-
tar um texto, assentar tijolos, efetuar uma venda)”. 
Para outros, o desempenho do indivíduo é afetado 
pelo da equipe e, assim sendo, da organização.
O desempenho humano está, então, sujeito 
a transformações de acordo com o contexto socio-
econômico.
As ideias atuais sobre desempenho huma-
no chegam a um consenso de que este é a ação 
resultante da influência e dinâmica de inúmeras 
variáveis, dentre as quais se encontram: cultura, 
condições de trabalho, atitudes, motivação, etc. As 
concepções de desempenho têm mudado com as 
exigências da economia global. 
Souza e Souza (1998, p.130) afirmam que uma 
visão mais ampla transforma o desempenho em pon-
to crítico, que gera informações cruciais para a sus-
tentação da tomada de decisão com objetivo de me-
lhorar o desempenho e o desenvolvimento pessoal.
Nas conceituações de desempenho, duas 
ideias centrais merecem ser destacadas, por sua 
influência na gestão de desempenho. 
71Tema 2 | Orientação de pessoas, modelagem do trabalho e avaliação do desempenho
Primeiro, desempenho como ação intencional 
fruto da competência, e que isenta o indivíduo de 
responsabilidade. Segundo, gerir desempenho im-
plica desenvolver competências para sustentar re-
sultados efetivos.
Você sabia que um dos fatores mais impor-
tantes na determinação do sucesso do sistema re-
side na escolha adequada do tipo de instrumento 
que vai ser utilizado. Como todo e qualquer proce-
dimento administrativo dentro das organizações, a 
escolha do instrumento mais adequado está, pri-
meiramente, ligada aos objetivos pretendidos pela 
avaliação de desempenho. 
Tiffin e McCormick apontam as seguintes in-
dicações quanto ao uso administrativo da avalia-
ção de desempenho: promoções, transferências, 
dispensas, administração de salários, treinamento 
e pesquisa de pessoal.
De acordo com Gil (2001), a Gestão de De-
sempenho ganha espaço, pois a força de trabalho 
humana é diferencial em ambientes competitivos 
como os atuais. 
Então, gerir o desempenho é avaliar se a or-
ganização está cumprindo com os objetivos e al-
cançando as metas propostas e, em caso contrário, 
intervir para supressão das fontes geradoras de 
problemas.
A avaliação de desempenho é uma ferramen-
ta para o progresso da organização. 
Métodos tradicionais:
Escalas gráficas de classificação – mais comu-
mente aplicado, utiliza fatores previamente defini-
dos usados como referência para um padrão ideal 
de desempenho.
Gestão de Pessoas I72
Escolha e distribuição forçada – avalia o de-
sempenho por meio de frases descritivas, ou seja, 
padrões previamente estabelecidos, dentre os quais 
o avaliador é obrigado a escolher o que descreve de 
forma mais próxima à realidade os comportamentos 
do indivíduo avaliado no ambiente de trabalho.
•	 Pesquisa de campo – se apoia em entre-
vistas para captar informações sobre o 
desempenho do funcionário em avaliação.
•	 Incidentes críticos – realizado com base 
em pontos positivos e negativos que afe-
tam o desempenho.
•	 Comparação de pares – realiza-se a ava-
liação dos funcionários dois a dois, com 
base em critérios preestabelecidos.
•	 Autoavaliação – é realizada pelo próprio 
funcionário que aponta pontos fortes e 
fracos que afetaram o desempenho.
•	 Relatório de performance – relato que 
descreve potenciais, pontos fortes e fra-
cos, bem como as contribuições para que 
os objetivos fossem alcançados.
•	 Avaliação por objetivos – deriva da admi-
nistração por objetivos (APO) e analisa 
a capacidade de cumprimento dos obje-
tivos específicos mensuráveis, alinhados 
aos empresariais.
•	 Avaliação por resultados – comparação 
entre o que foi definido como meta e o 
que se alcançou.
73Tema 2 | Orientação de pessoas, modelagem do trabalho e avaliação do desempenho
A experiência bem sucedida de métodos de 
avaliação de desempenho se trata de uma expe-
riência rara. Por vários motivos as organizações 
vivenciam fracassos ao avaliar o desempenho de 
pessoas e equipes.
Algumas críticas dirigidas à avaliação de de-
sempenho:
•	 Definição inadequada dos objetivos.
•	 O escasso envolvimento da alta adminis-
tração.
•	 O despreparo gerencial para gerir pessoas.
•	 A avaliação assistemática.
•	 Baixo comprometimento da liderança.
•	 Exclusão dos avaliados do processo de 
planejamento.
•	 Tentativas de exclusão das diferenças in-
dividuais dos processos de avaliação por 
parte da empresa.
•	 A desvinculação entre a avaliação de de-
sempenho individual e a avaliação de de-
sempenho organizacional.
•	 Resistências culturais.
•	 Despreparo dos gestores.
•	 O excesso de subjetividade.
Gestão de Pessoas I74
•	 O foco exclusivo no cargo e da forma de 
execução das tarefas pelo avaliado, des-
considerando as competências.
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoque 
nos Papéis Profissionais. São Paulo: Atlas, 2010.
Leia na página 164 o texto “Causas dos problemas 
de desempenho” e aprofunde um pouco mais o seu 
conhecimento sobre o conteúdo aqui apresentado.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo 
Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 3. 
ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
Leia o texto na página 246 sobre avaliação de ge-
rentes.
PARA REFLETIR
Agora que discutimos sobre os métodos tradicio-
nais de avaliação de desempenho tente discutir 
com seus colegas de sala um caso prático de uma 
empresa multinacional. 
75Tema 2 | Orientação de pessoas, modelagem do trabalho e avaliação do desempenho
2 .4 Métodos contemporâneos de avaliação de 
desempenho
Atualmente estão surgindo novos métodos 
de avaliação do desempenho, baseados na auto-
-avaliação e na maior participação dos funcioná-
rios, devido à necessidade de suprir as deficiências 
dos métodos de avaliação tradicionais. O principal 
foco desses novos métodos é a melhoria de de-
sempenho. 
Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)
A principal alteração nos métodos tradicio-
nais é a inclusão na avaliação do avaliado, que 
passa a