LD_Comportamento_organizacional

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Comportamento 
Organizacional
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Instituições de Ensino Rede Laureate Brasil
Business School São Paulo (BSP)
CEDEPE Business School (CBS)
Centro Universitário Ritter dos Reis (UniRitter)
Centro Universitário do Norte (UNINORTE)
Faculdade de Desenvolvimento do Rio Grande do Sul (FADERGS)
Faculdade dos Guararapes (FG)
Faculdade Unida da Paraíba (UNPB)
Centro Universitário IBMR
Universidade Anhembi Morumbi (UAM)
Universidade Potiguar (UnP) 
Universidade Salvador (UNIFACS)
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Liliam Maria da Silva
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-87325-27-3
Liliam Maria da Silva
Comportamento Organizacional
EDITORA UNIFACS – Laureate
Salvador
2013
©Copyright 2013 da Laureate. É permitida a reprodução total ou parcial,, desde que sejam respeitados os 
direitos do Autor, conforme determinam a Lei n.º 9.610/98 (Lei do Direito Autoral) e a Constituição Federal, 
art. 5º, inc. XXVII e XXVIII, “a” e “b”. 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Sistema de Bibliotecas da UNIFACS Universidade Salvador - Laureate International Universities)
S586c
Silva, Liliam Maria da
Comportamento organizacional / Liliam Maria da Silva. – Salvador: 
UNIFACS, 2013.
172 p. : il. ; 24 cm. 
ISBN 978-85-87325-37-2
1. Comportamento organizacional. 2. Administração de empresas I. 
Título. 
CDD: 658.31
Sumário
O Comportamento Humano dentro das Estruturas Organizacionais e 
a sua Relação com o Clima e a Cultura Organizacional .............................5
Estudo do Comportamento Individual na Organização I.......................25
Estudo do Comportamento Individual na Organização II .....................49
O Indivíduo e o Grupo na Organização I ......................................................71
O Indivíduo e o Grupo na Organização II .....................................................91
A Qualidade de Vida no Trabalho e a Prevenção do Estresse.............111
A Inclusão Social através do Trabalho ........................................................143
E-Organization; E-Business; E-Commerce .................................................161
5
O Comportamento Humano dentro das 
Estruturas Organizacionais e a sua Relação 
com o Clima e a Cultura Organizacional
O que é Comportamento Organizacional?
Comportamento Organizacional é um campo de estudo que ajuda a prever, ex-
plicar e compreender os comportamentos nas organizações. É o estudo do comporta-
mento humano no local de trabalho, da interação entre as pessoas e entre a empresa 
em si. Refere-se ao processo e não ao conteúdo do trabalho administrativo. 
Podemos dizer que é uma especialidade que investiga três determinantes do 
comportamento nas organizações: indivíduos, grupos e estrutura, utilizando-se desse 
conhecimento para promover uma maior eficácia organizacional. Essa área preocupa-
-se com o estudo de como as pessoas atuam nas organizações, assim como esse com-
portamento afeta o desempenho das empresas.
Em Comportamento Organizacional estuda-se tanto a natureza das organizações 
quanto o papel que a pessoa desenvolve dentro delas e para isso aborda-se inúmeros 
temas que envolvem a vida corporativa como aqueles ligados ao microuniverso do 
ser humano como: motivação, percepção, comunicação interpessoal, liderança, como 
também os temas ligados ao macrouniverso como: a cultura e clima organizacional, 
estrutura, mudanças organizacionais.
Essa ciência enfoca como melhorar a produtividade, reduzir o absenteísmo e a 
rotatividade e aumentar a cidadania organizacional e a satisfação no trabalho.
Comportamento Organizacional é uma ciência multidisciplinar, pois se apoia em 
diversas outras disciplinas comportamentais como: Psicologia, Sociologia, Psicologia 
Social, Antropologia. 
A Psicologia, ciência que melhor fundamenta esse estudo, procura medir, explicar 
e, algumas vezes, modificar o comportamento dos seres humanos. O início do século 
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XX marcou o aparecimento da Psicologia como ciência aplicada e o desenvolvimento 
de teorias próprias nas áreas clínica, como a Psicanálise, o Behaviorismo, a Psicologia 
da Percepção e a Psicologia Social. O uso de elementos dessas correntes propiciou o 
surgimento de uma Psicologia que auxilia as organizações em seu desenvolvimento e 
produtividade, obedecendo às normas capitalistas.
Dessa forma, Comportamento Organizacional é uma das principais áreas de apli-
cação da Psicologia e seu foco está voltado ao aspecto humano das organizações; ou 
seja, a disciplina se preocupa em analisar e compreender o comportamento de cada 
indivíduo na organização, assim como aumentar o bem-estar de todo o grupo de fun-
cionários dentro do contexto do trabalho. 
O que é uma organização?
Para podermos compreender esse tipo de dinâmica, ou seja, o aspecto humano 
dentro das organizações, precisaremos inicialmente conceituar o que é uma organiza-
ção. Uma organização é a junção de esforços individuais que tem como objetivo reali-
zar propósitos coletivos. Por intermédio de uma organização é possível alcançar metas 
que seriam impossíveis para uma só pessoa. Uma organização é formada pela soma de 
pessoas, máquinas, equipamentos e recursos financeiros. 
O pré-requisito básico para o funcionamento de uma organização é ter em seu 
quadro pessoas que sejam capazes de se comunicar e que estejam dispostas a contri-
buir na ação conjunta a fim de alcançar um objetivo comum. 
Nas organizações, a limitação final para alcançar os objetivos não é mais a capa-
cidade intelectual ou a força, mas a habilidade de trabalhar de maneira eficaz com os 
outros. 
Os objetivos das organizações variam dos lucrativos aos educacionais, religiosos, 
políticos, sociais e filantrópicos. 
As organizações são distintas dos grupos e sociedades em termos de complexida-
de estrutural, isto é, em diferenciação vertical. À medida que ocorre maior divisão do 
trabalho, aumenta a complexidade horizontal da organização. Conforme novos níveis 
verticais surgem, como hierarquias para melhorar processos de controle e regulação, a 
complexidade vertical aumenta. 
Nos pequenos grupos, os integrantes estabelecem um relacionamento próximo 
e pessoal. Nas grandes organizações, que dependem de muitos níveis intermediários 
para coordenar e integrar as atividades das pessoas, a interação é indireta.
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 Numa sociedade moderna e globalizada, em que as organizações são sistemas 
sociais, todo processo produtivo é realizado dentro delas, mostrando não só a impor-
tância desses agentes como também a necessidade de um pensamento crítico a res-
peito da sua configuração e atuação. 
Quando a finalidade de uma organização é gerar lucro, ter autossustentação e 
obter retorno de capital estamos diante de uma empresa; ou seja, de um empreen-
dimento que procura integrar recursos humanos e não humanos (financeiros, físicos, 
tecnológicos mercadológicos) para atingir seus objetivos. 
Na outra ponta, temos as ONGs e entidades filantrópicas, organizações sem fins 
lucrativos cuja finalidade é o cuidado com o ser humano, o meio ambiente e a quali-
dade de vida. 
A relação entre pessoas e organizações
A produção de bens e serviços não pode ser desenvolvida isoladamente bem 
como os indivíduos não podem sobreviver sem as organizações. As pessoas são o prin-
cipal ativo de uma organização, o recurso mais importante, que dá vida à dinâmica 
organizacional,ou seja, o recurso humano. 
Quanto mais industrializada é uma sociedade, mais numerosas e complexas se 
tornam suas organizações. Estas passam a criar um grande impacto na qualidade de 
vida das pessoas, que nascem, crescem, são educadas, trabalham e se divertem dentro 
dessas organizações. 
Na verdade, as organizações existem para que os indivíduos possam satisfazer 
as suas necessidades emocionais, intelectuais, econômicas, entre outras. Necessidades 
que, muitas vezes, os indivíduos não podem alcançar isoladamente por conta de suas 
limitações.
À medida que as organizações crescem e se multiplicam, maior se torna o grau de 
complexidade dos recursos necessários à sua sobrevivência. Além disso, não se pode 
perder de vista a percepção de que as organizações são unidades sociais intencional-
mente construídas e reconstruídas para atingir objetivos específicos. 
Uma organização nunca é uma unidade pronta e acabada, mas sim um orga-
nismo social vivo, sujeito a mudanças. Disso decorre a preocupação em gerenciar re-
cursos e situações para que as pessoas se sintam motivadas e afinadas com as metas 
organizacionais. 
Uma organização sadia necessita promover o treinamento de seus funcionários, 
levando-os a comportamentos cooperativos e buscando o nível de competitividade 
adequada. 
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Quando se ultrapassa o nível satisfatório de competitividade, criam-se distorções 
éticas e graves distúrbios nos relacionamentos interpessoais e nos processos de lide-
rança e motivacional. 
O trabalho da Psicologia se insere nesse contexto e sua função é prevenir situa-
ções desse tipo. Mas, se o problema estiver instalado, a função “curativa” da especiali-
dade poderá ser exercida por meio da intervenção de profissionais da área, que apre-
sentarão técnicas adequadas à resolução do caso. 
Nos últimos anos, o processo de desenvolvimento das empresas tornou-se muito 
complexo, gerando vários problemas, que vão desde a comunicação truncada até a 
falta de motivação e liderança – além daqueles relacionados à saúde física e mental 
dos funcionários. 
Uma empresa doente cria funcionários doentes, que perpetuam esse processo 
nos grupos de trabalho. A questão do poder, da ética e da aceleração nas organizações 
tem-se constituído um dos elementos mais importantes para a análise organizacional. 
As empresas, como as pessoas, trabalham a partir de uma ideologia, fixando para-
digmas e, muito raramente, mudando-os. 
Breve histórico das organizações
As organizações têm acompanhado o ser humano desde seu aparecimento neste 
planeta. Se as organizações sempre existiram entre os homens, foi com o desenvolvi-
mento das culturas que elas se tornaram mais e mais complexas – um reflexo evidente 
do próprio processo de evolução psicossocial humana. 
Na Idade Média, as organizações se estruturavam em torno da terra e dos seus 
proprietários. Os monarcas e os senhores feudais criaram suas próprias organizações 
como forma de manter e expandir seu poderio – o exército e a corte são exemplos 
disso. 
Tão poderosas quanto os reinos foram as organizações religiosas, que sempre 
buscaram dominar e submeter as pessoas para preservar sua ideologia e manter viva 
sua instituição. 
A evolução do processo econômico-social, desgastando as velhas institui-
ções, gerando novas organizações, inaugurou o sistema capitalista e suas inúmeras 
organizações. 
Inicialmente, o capitalismo foi visto como um sistema que poderia beneficiar as 
pessoas em geral, acabando com a concentração de poder da Igreja e dos monarcas. 
Porém, depois de se aliar a eles, o capitalismo se expandiu, absorvendo quase todas as 
instituições e valores dos seres humanos. 
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Após a Revolução Industrial, o caráter explorador, manipulador e autoritário do 
capitalismo gerou uma enorme distância entre proletários e patrões. 
O início do século XX marcou o surgimento de novas instituições e, consequente-
mente, de organizações e grupos aptos a concretizar e viabilizar tais empreendimentos. 
Com o advento da doutrina taylorista, a produtividade cresceu e o desenvolvi-
mento industrial ganhou competência e vigor à custa da mão de obra operária explo-
rada, desmotivada e alienada. 
Por causa das crises econômicas, os empresários com mão de obra excedente 
podiam se dar ao luxo de contratar e demitir sem critérios éticos. 
Essa situação perdurou por pouco tempo, pois, com o desenvolvimento dos sindi-
catos e o desgaste do modelo taylorista, percebeu-se que o ser humano deveria fazer 
parte do processo de produção de maneira mais racional e eficiente, o que motivou a 
criação de setores e especialidades devotados ao gerenciamento e ajustamento psi-
cossocial dos indivíduos nas organizações. 
Habilidades técnicas, humanas e conceituais 
necessárias nas organizações contemporâneas
Atualmente, as empresas têm se preocupado com os aspectos mais subjetivos 
na carreira de seus funcionários, não só na hora de contratar, mas também na hora da 
avaliação. Os profissionais estão ficando muito parecidos do ponto de vista técnico, e o 
que vai diferenciar mesmo um profissional do outro é a pessoa que cada um é, são as 
suas habilidades humanas que farão a diferença. 
Dessa forma, são identificadas três habilidades necessárias nas organizações: téc-
nica, humana e conceitual.
As habilidades técnicas envolvem a capacidade de aplicar conhecimentos espe-
cíficos, assimilados pela educação formal ou no exercício de funções. Por exemplo: en-
genheiro civil, cirurgião-dentista, médico cardiologista.
As habilidades humanas envolvem a capacidade de trabalhar com outras pesso-
as, compreendendo-as e motivando-as, de forma individual como em grupo. Esse tipo 
de habilidade humana permite à pessoa ser boa ouvinte, saber administrar conflitos, 
entender a necessidade de outras pessoas.
As habilidades conceituais envolvem a capacidade mental para a tomada de de-
cisões, sabendo localizar problemas, identificando alternativas, avaliando alternativas, 
selecionando sempre as melhores. É uma habilidade que envolve a capacidade de pro-
cessar e interpretar racionalmente as informações.
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As habilidades humanas são muito valorizadas no mundo corporativo para a efi-
cácia da administração, pois as atividades organizacionais hoje estão em permanente 
estado de mudança, provocando nas pessoas novas percepções, reflexões e atuações. 
E por conta dessa dinâmica, os funcionários das organizações precisam continuamente 
atualizar seus conhecimentos e habilidades para atender aos novos desafios do traba-
lho, como também desenvolverem habilidades de convívio com outras pessoas, capa-
cidade de trabalhar bem em equipe, desenvolver a aptidão de ouvir o parceiro de tra-
balho, saber gerenciar qualquer tipo de conflito, desenvolver inteligência emocional.
O funcionário contemporâneo necessita aprender a conviver com a flexibilidade, 
a espontaneidade e a imprevisibilidade. Dessa forma, o estudo do Comportamento 
Organizacional pode ajudar a compreender o panorama profissional que está em con-
tínua mudança e colaborar no aprendizado da superação das resistências às mudan-
ças, justamente contribuindo na construção de uma cultura organizacional eficaz e 
positiva.
Estrutura organizacional
Conforme pontuamos no início desta unidade, existem três pilares para a com-
preensão do Comportamento Organizacional, que são: indivíduos, grupos e estruturas 
organizacionais. É importante sabermos que as organizações possuem estruturasor-
ganizacionais diferentes, e são essas estruturas que causam impacto sobre as atitudes 
e comportamentos de seus funcionários. 
A estrutura organizacional define como as tarefas de seus funcionários serão dis-
tribuídas, agrupadas e coordenadas. Estrutura-se uma organização por meio de seis 
elementos básicos. São eles:
 Especialização do Trabalho;
 Departamentalização;
 Cadeia de Comando;
 Amplitude de Controle;
 Centralização;
 Descentralização;
 Formalização.
A Especialização do Trabalho se dá através do grau em que as funções na organiza-
ção são subdivididas em tarefas separadas. No início do século XX, Henry Ford adotou 
esse paradigma em sua linha de montagem tendo como objetivo o aumento da O 
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produtividade. Lá, um montador ficava responsável em só montar a roda dianteira di-
reita do veículo enquanto outro funcionário se encarregava somente da porta diantei-
ra direita. Esse é um exemplo típico de especialização do trabalho.
Na primeira metade do século XX, a especialidade do trabalho foi vista como 
causa do aumento de produtividade, assim como também foi percebida posterior-
mente como causa de fadiga, estresse, tédio, perda de qualidade de vida. 
Na contemporaneidade, os administradores percebem a especialização do traba-
lho nem como atuação obsoleta e nem como motivo de aumento de produtividade. 
Vemos um exemplo de alta especialização no trabalho, na rede McDonald`s, tanto para 
fazer como para vender sanduíches e batatas fritas.
A Departamentalização se dá após a divisão do trabalho por Especialização, agru-
pando as atividades comuns para que sejam coordenadas. O agrupamento das ativi-
dades acontece através das funções realizadas. Em um hospital podemos ter vários 
departamentos como: atendimento ao paciente, contabilidade, almoxarifado, pronto-
-socorro, posto de vacinação, exames por imagem etc.
A Cadeia de Comando é a linha de autoridade que se dá dentro da organização, ou 
seja, é a linha que descreve quem se reporta a quem. Ela vai do topo da empresa até o 
escalão mais baixo.
A Amplitude de Controle significa o número de funcionários que um administrador 
consegue dirigir com eficiência. Nos últimos tempos a tendência é que as amplitu-
des tornem-se maiores por razões diversificadas como: redução de custos, corte de 
excessos, agilização do processo decisório, aumento da flexibilidade, autonomia de 
funcionários.
A Centralização é o grau em que o processo de decisão está submetido em um 
único ponto da organização, ou seja, as decisões essenciais são tomadas por uma 
cúpula com pouca ou nenhuma participação de funcionários de escalões inferiores.
Já a Descentralização, é o processo decisório que se dá com a maior participação 
dos escalões inferiores, originando nos funcionários sentimentos de menor distancia-
mento da empresa.
A Formalização é a padronização das tarefas, objetivando um resultado uniforme. 
As descrições das tarefas são detalhadas e explícitas. Esse recurso impossibilita os fun-
cionários de buscarem e adotarem comportamentos e soluções alternativos.
É indiscutível que a estrutura de uma organização gera impacto no comporta-
mento dos funcionários. Nem todo profissional prefere liberdade e flexibilidade da es-
trutura onde executa o seu trabalho, sentido-se mais satisfeito e produtivo quando a 
tarefa por exemplo é padronizada. 
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Por outro lado, existem profissionais que se adaptam melhor a um estilo de estrutu-
ra onde ele possa se sentir mais criativo atuando com maior liberdade e criatividade. 
Dessa forma, entendemos que o efeito do modelo organizacional sobre o com-
portamento dos funcionários precisa considerar sempre as diferenças individuais de 
cada ser humano. 
Cada ser humano responde de forma muito singular à estrutura organizacional 
instituída em cada empresa. Alguns se adaptam a determinadas estruturas, outros não 
necessariamente. O ideal é que a estrutura organizacional e a personalidade de cada 
funcionário desenvolvam adaptação para que o mecanismo organizacional e a satisfa-
ção do funcionário sejam atendidos plenamente.
Modelos organizacionais mais comuns
Os três modelos mais comuns de estrutura organizacional em uso na contempo-
raneidade são:
 Estrutura Simples;
 Burocracia;
 Estrutura Matricial.
A Estrutura Organizacional Simples caracteriza-se por baixo nível de departa-
mentalização, autoridade centralizada em apenas uma pessoa, pouca formalização e 
grande controle pela autoridade da empresa. Esse tipo de estrutura é encontrada em 
pequenos negócios, onde muitas vezes o próprio proprietário é o principal dirigente. 
A sua manutenção é barata e ágil, tornando-se inadequada quando a empresa cresce 
e se desenvolve. Quando a organização fica entre 50 a 100 funcionários, torna-se difícil 
para o dirigente continuar tomando todas as decisões. Nesse momento é necessário 
que o modelo organizacional se recicle.
A Burocracia é constituída pela padronização de forma eficiente, ou seja, é carac-
terizada por tarefas rotineiras e operacionais, ocorrendo através de regras e regula-
mentos. As tarefas são agrupadas em departamentos com autoridade centralizadora. 
É comum encontrarmos esse modelo organizacional em Bancos, Loja de Departamen-
tos, onde nos deparamos com funcionários obedientes às regras. O ponto negativo 
desse tipo de modelo é que quando surgem ocorrências que não se ajustam às regras, 
geralmente não existe possibilidade de resolução por meio de outras ideias ou opções. 
As resoluções aos problemas sempre são engessadas, seguindo manuais, regras e 
regulamentos.
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A Estrutura Matricial combina duas formas de departamentalização: a funcional 
e por produto. Na departamentalização funcional agrupa-se especialistas, atendendo 
a diversos produtos. Na departamentalização por produto as tarefas dos especialistas 
são relacionadas com cada produto, o que facilita a coordenação entre os profissionais 
para o atendimento de prazos e limitações orçamentárias.
Novos modelos de estrutura organizacional
Com o mercado tornando-se cada vez mais competitivo, os dirigentes de muitas 
organizações vêm desenvolvendo nas últimas décadas novas estruturas organizacionais. 
Os três modelos mais utilizados são: 
 Estrutura de Equipe;
 Organização Virtual;
 Organização sem Fronteiras.
A Estrutura de Equipe funciona com acentuadas características, como a descentra-
lização do processo decisório e a desconstrução das barreiras departamentais, assim 
como solicita que seus membros sejam tanto generalistas quanto especialistas. Esse 
tipo de estrutura organizacional requer do funcionário importantes habilidades hu-
manas como: senso de equipe, comunicação interpessoal, empatia, adaptabilidade a 
processos decisórios democráticos, gosto de trabalhar com pessoas.
A Organização Virtual é um outro tipo de estrutura que também pode ser cha-
mada de organização em rede ou modular. A sua estrutura é centralizada, com pouca 
ou até nenhuma departamentalização, sendo o oposto da burocracia típica que tudodepartamentaliza. É um tipo de estrutura flexível que terceiriza a maior parte de suas 
funções de negócios, como a contratação de prestação de serviços de manufatura, 
distribuição, marketing ou qualquer outra atividade que seja mais econômica e eficaz. 
Uma importante habilidade humana para se trabalhar dentro dessa estrutura é ser fle-
xível, se adaptar e se ajustar à toda e qualquer imprevisibilidade.
A Organização sem Fronteiras tem como propósito eliminar a cadeia de comando, 
substituindo os departamentos por equipes autônomas e se dá removendo frontei-
ras verticais, achatando a hierarquia administrativa onde cargos e status perdem im-
portância. Pontua-se aqui as “equipes de projetos” e não mais as funções ou depar-
tamentos, onde organiza-se as atividades em torno de processos. Existem empresas 
que desenvolvem seus novos produtos por meio de equipes multidisciplinares que 
trabalham em um único processo, em vez de desenvolverem tarefas funcionais limita-
das. A base tecnológica que permite a criação dessas empresas sem fronteiras são os 
computadores ligados em redes, que permitem a comunicação entre as fronteiras intra 
e interorganizacionais.
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Modelo Mecanicista X Modelo Orgânico
A partir de agora podemos refletir sobre as estruturas estudadas e perceber que 
cada uma delas, por meio de suas características particulares, pode adequar-se a dois 
modelos extremos de estrutura organizacional, ou seja, ao modelo mecanicista ou 
ao modelo orgânico. Alguns dos outros modelos estudados adéquam-se melhor em 
algum ponto entre os dois extremos (mecanicista ou orgânico).
O modelo mecanicista é um modelo burocrático, que é departamentalizado com 
alta formalização, com rede limitada de informações e quase nenhuma participação 
dos baixos escalões nas decisões da empresa. O modelo mecanicista lembra muito 
o modelo de estrutura organizacional mais comum na contemporaneidade, que é o 
chamado de Burocracia.
Já o modelo orgânico, se apoia em equipes multifuncionais, com baixa formaliza-
ção, onde acontece grande participação dos funcionários nos processos decisórios da 
empresa, e a rede de informações é bastante ampla. O modelo orgânico lembra muito 
o modelo de estrutura organizacional mais utilizado na contemporaneidade, que é o 
intitulado Organização sem Fronteiras.
Modelo Mecanicista X Modelo Orgânico
Alta formalização. Baixa formalização.
Centralização. Descentralização.
Forte departamentalização. Equipes multi-hierárquicas.
Amplitude de controle limitada. Amplitude de controle abrangente.
Alta especialização. Equipes multifuncionais.
Cadeia de comando. Fluxo de informações.
As organizações e o comportamento 
organizacional nos últimos tempos
Nos últimos tempos, a única certeza que o mundo organizacional possui é a incer-
teza decorrente das constantes mudanças no ambiente, além das incertezas tecnológi-
cas, oriundas das buscas por inovações. 
As incertezas vivenciadas pelas organizações são originadas por fatores ligados 
ao mercado, as ações da concorrência, os avanços tecnológicos e até mesmo da mão 
de obra qualificada não ser mais tão conhecida ou compreendida. 
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Como as mudanças vêm ocorrendo numa velocidade nunca observada anterior-
mente pelos administradores, a habilidade humana de se desenvolver a “flexibilidade” 
é o componente subjetivo necessário em tempos de incertezas, alta competitividade 
no mercado e imprevisibilidade.
Os administradores tinham tempo viável para reagir frente ao lançamento de um 
novo produto pela concorrência. Esse tempo variava em até 3 anos. Hoje, transformou-
se em semanas, ou seja, o seu novo concorrente pode ser que nem existia um ano 
antes. Por conta dessa realidade, os tipos de estruturas organizacionais que funciona-
vam nas décadas de 60 e 70 não atendem mais a demanda de negócios da atualidade. 
Diante disso, os administradores de hoje não possuem muita escolha, ou seja, ou adap-
tam estruturas mais flexíveis, do tipo “orgânicas”, ou correm o risco de serem banidos 
pelos concorrentes.
A estrutura orgânica permite uma alta flexibilidade, mas também ocasiona custos 
altos para as empresas e folgas de desperdício.
Por outro lado, o atributo da eficiência continua sendo primordial dentro de uma 
estrutura organizacional. Vale pensar que o consumidor busca preço e serviço antes 
de comprar, e, dessa forma, a estrutura mecanicista ainda é a forma mais eficaz de se 
organizar trabalho. Ela permite que as empresas produzam a custos mais baixos e re-
passem essa economia para a redução de preços. Diante disto podemos compreender 
que enquanto houver consumidores que elejam preços baixos, a estrutura mecanicista 
irá sobreviver. 
O Comportamento Humano e a sua 
Relação com a Cultura e o Clima Organizacional 
em uma Organização
A qualidade do relacionamento interpessoal que se estabelece no ambiente pro-
fissional pode ser um dos fatores que contribuirão para os altos índices de produtivi-
dade e satisfação pessoal. 
Observamos nos últimos anos a preocupação crescente com essa questão, iden-
tificando-se em diversos segmentos empresariais, ações que visam a harmonização do 
contexto profissional por meio de políticas que proporcionam um acompanhamento 
mais próximo da atividade desenvolvida pelos funcionários, assim como da oferta de 
recursos que possibilitem lidar com os conflitos inerentes à convivência social.
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Para que possamos dimensionar como esses elementos podem ser colocados 
em prática, explicaremos o que é a cultura e o clima organizacional; discutiremos de 
que modo esses elementos podem ser apreendidos pelos funcionários, abordando 
também algumas condições desfavoráveis que possam prejudicar o bom relaciona-
mento entre as pessoas.
Vamos ver no que consiste a cultura organizacional de uma empresa e como se 
pode utilizar esse conhecimento para melhorar a nossa inserção social no ambiente 
profissional.
Definindo a cultura organizacional de uma empresa
Ao se caracterizar a cultura organizacional de uma empresa tornamo-nos capazes 
de conhecer quais são os valores e normas que orientam o funcionamento da organi-
zação e que são assimilados e reproduzidos pelos funcionários desta. A cultura organi-
zacional também permite que a empresa se destaque no mercado e assuma um papel 
relevante diante da concorrência.
Para que possamos identificar qual é a cultura organizacional do local em que 
trabalhamos, devemos:
 Conhecer a trajetória histórica da empresa – identificar o perfil dos seus 
fundadores, as transformações que foram ocorrendo ao longo do tempo e a 
imagem social que se construiu em relação a essa empresa. É interessante ob-
servar quanto a esse aspecto, como os sucessores preservam (ou não) a histó-
ria da empresa – se procuram manter as condições arquitetônicas do imóvel; 
se asseguram uma posição de destaque para os fundadores ou seus descen-
dentes no corpo administrativo da instituição; se há uma divulgação (através 
de um acervo documental) das transformações tecnológicas que essa empre-
sa sofreu; como evoluiu a sua marca; se ocorreram fusões ou se o patrimônio 
da instituição foi subdividido com outras empresas. Finalmente é importante 
identificar como foram definidas as metas de trabalho e objetivos sociais ao 
longo do tempo.
 Conhecer de que maneira foram solucionados os incidentes críticos – é in-
teressante identificar de que modo a empresa lidou com as crises, quer sejam 
financeiras, quer sejam determinadaspelo crescimento e diversificação dos 
serviços oferecidos pela concorrência. Destacam-se, nesse sentido, o compro-
misso ético que os empresários procuraram manter diante dos seus funcio-
nários e consumidores; que tipo de medidas tiveram que ser colocadas em 
prática para se manter a empresa ativa, como a redução dos lucros, o corte de 
pessoal, a fusão com uma instituição da concorrência, entre outros. 
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Um outro aspecto que também irá retratar a confiabilidade na instituição refere-
-se às atitudes que os empresários mantiveram entre si durante os momentos difíceis; 
se foram cooperativos ou se as dificuldades acabaram produzindo uma cisão e a trans-
formação no organograma da empresa. Deve-se avaliar também quais foram os valo-
res agregados à instituição após esses episódios.
 Conhecer como ocorre o processo de socialização dos novos funcionários 
– quais são os recursos que a empresa utiliza para inserir os ingressantes no 
seu quadro funcional? Existem programas de treinamento que fazem o novato 
sentir-se seguro ao realizar o seu trabalho? Procura-se manter um clima amis-
toso com os recém-contratados, orientando o seu desempenho, buscando 
entrosar a pessoa com os funcionários mais antigos? Existem atividades que 
também proporcionam uma melhor integração dos familiares dos funcioná-
rios (como um Grêmio, por exemplo)? Podemos perceber, a partir dessas ob-
servações, que essas medidas fariam com que a pessoa que está ingressando 
na empresa sinta-se acolhida; é importante avaliar até que ponto esse proces-
so de socialização garantirá o envolvimento dessas pessoas com a missão da 
empresa. Devemos avaliar também os programas de treinamento e integra-
ção de pessoal que são desenvolvidos continuamente pela instituição.
 Conhecer as políticas de recursos humanos – é interessante conhecer as 
normas que determinam o ingresso de novos funcionários e a transparência 
desse processo: se existe e como se constitui o plano de carreira? Que tipo 
de incentivos são oferecidos para o aprimoramento técnico dos funcionários? 
Quais são os benefícios que a empresa oferece e qual é a política de remune-
ração oferecida pela instituição?
Nesse sentido, é importante saber observar quais são as expectativas que os 
empresários manifestam em relação ao envolvimento dos seus funcionários com 
a missão da empresa; quais são os recursos efetivos que são oferecidos para que as 
pessoas sintam-se valorizadas e possam contribuir realmente para bons índices de 
produtividade.
Devemos salientar também que algumas empresas não dispõem de recursos finan-
ceiros atrativos para que os seus funcionários sintam-se motivados para trabalhar; con-
tudo, podem oferecer um plano de benefícios indiretos (assistência médica extensiva 
aos familiares, cesta básica e um auxílio para a alimentação, vagas em creches ou escolas 
conveniadas) que suprirão algumas necessidades básicas e também irão incentivar o 
funcionário a cooperar e desenvolver o seu trabalho da melhor maneira possível. 
É relevante ressaltar também que a cordialidade, o respeito mútuo, a valorização 
das opiniões dos funcionários a respeito das rotinas de trabalho serão aspectos reco-
nhecidos e incentivarão o envolvimento das pessoas com os objetivos da empresa. 
18
 Conhecer o processo de comunicação utilizado pela empresa – anali-
sar como se processa a comunicação da empresa para os consumidores 
e para a concorrência e como esse aspecto se desenvolve em relação aos 
funcionários.
A comunicação, visando divulgar a marca e difundir o trabalho desenvolvido pela 
instituição, deve se pautar em procedimentos éticos adequados, respeitando o consu-
midor e realizando uma competição lícita diante dos concorrentes.
Já a comunicação interna da empresa deve procurar ser mais clara e objetiva pos-
sível, permitindo que as pessoas estejam devidamente informadas sobre a rotinas, os 
procedimentos e as ações que a empresa pretende colocar em prática. Quanto maior 
for a objetividade da comunicação, menores a chances dos funcionários cometerem 
alguns tipos de erros motivados pelo não entendimento ou pelo conflito de informa-
ções; ao se reduzir esse risco, estaremos aumentando as chances de engajamento dos 
funcionários para que sejam atingidas as metas definidas pela instituição.
Vemos, portanto, que a cultura organizacional retrata quais são as “regras do jogo” 
e como as pessoas devem se conduzir para se manterem empregadas e obterem grati-
ficações pessoais através do trabalho que desenvolvem.
Contudo, devemos observar também de que maneira esses princípios definidos 
pela cultura organizacional podem ser atingidos. Torna-se necessário analisar as ca-
racterísticas do clima organizacional para que possamos identificar as atitudes que as 
pessoas adotam para concretizar as metas definidas pela empresa.
A importância do clima organizacional para 
as rotinas de trabalho e para o bom entrosamento do Grupo
O clima organizacional nos possibilita analisar como se processa o trabalho na 
empresa e de que maneira as pessoas, os grupos e a instituição interagem. Para que 
possamos avaliar de modo mais criterioso esses aspectos, podemos observar os se-
guintes elementos como indicadores do clima organizacional da empresa analisada. 
 Os índices de produtividade: esse aspecto refere-se à eficiência do funcio-
nário em realizar o que se espera dele e a sua eficácia para desenvolver a sua 
função. Dependendo do tipo de trabalho a ser realizado, esse índice pode ser 
aferido concretamente (verificando-se a rapidez e exatidão na realização do 
trabalho) ou pode ser inferido através da qualidade do desempenho do fun-
cionário (como obter um bom nível de avaliação quanto à satisfação do cliente 
em tarefas de atendimento ao consumidor, por exemplo).
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 Identificar a frequência e as condições em que ocorre o absenteísmo: esse 
indicador pode retratar não só a frequência com que ocorrem as ausências ao 
trabalho como também descrever quais são as razões para que o funcionário 
falte. Além disso, ao se abordar esse tema, é importante destacar a necessida-
de de se avaliar as razões dessas ausências; os prejuízos que elas acarretam 
ao trabalho, ao desempenho do profissional e ao relacionamento interpessoal 
que se desenvolve na empresa. Caberá aos empresários implementar estraté-
gias que possam reduzir o impacto desses problemas no dia a dia. 
 Conhecer as taxas de rotatividade da empresa: é necessário que obser-
vemos as razões da recomposição do quadro de pessoal, os custos e as van-
tagens que esse processo pode trazer para a empresa e para o funcionário 
especificamente.
 Implementar a cidadania organizacional: esse aspecto diz respeito ao clima 
de interação que se desenvolve entre as pessoas que compõem as equipes de 
trabalho. Destaca-se, especialmente, a importância do respeito e da coopera-
ção, no sentido de tornar as relações humanas no trabalho mais satisfatórias 
possíveis.
 Nível de satisfação dos empregados com o trabalho que desenvolvem: 
esse fator requer a análisede diferentes indicadores e pode ser auferido perio-
dicamente com o objetivo de sanar possíveis dificuldades que comprometem 
a qualidade do trabalho desenvolvido. É relevante conhecer como o funcioná-
rio se percebe dentro da estrutura hierárquica da empresa; se o seu trabalho 
é relevante no contexto da empresa e se lhe serão oferecidas oportunidades 
reais para o pleno desenvolvimento das suas competências.
 Podemos concluir, portanto, que saber identificar os principais aspectos que 
compõem a cultura organizacional da empresa e destacar os elementos mais 
significativos do clima organizacional das equipes de trabalho, pode efetiva-
mente auxiliar para que os objetivos da instituição sejam alcançados realmen-
te, com um índice satisfatório de gratificação pessoal dos componentes das 
equipes de trabalho.
 Porém, há ocasiões em que a qualidade da interação entre as pessoas não é fa-
vorável e por melhores que possam ser os objetivos da empresa e os recursos 
tecnológicos que ela dispõe, podem ocorrer sérios conflitos que inviabilizem 
a concretização das metas definidas pela instituição. Refletiremos um pouco 
sobre os determinantes dessas dificuldades, propondo-se ações que minimi-
zem esses problemas.
20
O clima organizacional e o surgimento do psicoterror
Conforme constatamos anteriormente, a qualidade do relacionamento inter-
pessoal no ambiente de trabalho é muito importante para a produtividade do grupo. 
Porém, dependendo do modo como se formam os grupos e dos estilos de gerencia-
mento adotados, podem surgir alguns problemas que prejudicam o desempenho e o 
envolvimento do funcionário com a empresa. Essas condições caracterizam o psicoter-
ror, que no ambiente profissional se revela através do abuso de poder e da manipula-
ção perversa.
As empresas que mais favorecem a ocorrência desses problemas são aquelas ex-
cessivamente competitivas, severas e que não observam com cuidado o modo como 
compõem as equipes de trabalho. Quando as equipes de trabalho são compostas por 
pessoas que: contestam a autoridade dos seus superiores; são perfeccionistas e des-
valorizam a pessoa do funcionário; quando ocorre a introdução de pessoas “diferen-
tes” em grupos muito homogêneos; exitem problemas associados à inveja; ocorre a 
promoção de colegas que se tornam os superiores dos antigos companheiros, sem o 
amadurecimento necessário para exercer essa nova função; ou então os supervisores 
são tiranos, pois necessitam a todo o instante demonstrar a sua autoridade diante dos 
demais, estarão sendo criadas algumas das condições que podem estimular a adoção 
de atitudes inadequadas e gerar sérios problemas no convívio entre as pessoas. 
Esse clima desfavorável vai se instalando aos poucos: inicialmente ocorrem brin-
cadeiras, ironias e posteriormente as humilhações. A chefia recusa-se a uma comuni-
cação direta com o subordinado; impõe-lhe o seu poder, criticando-o , apontando as 
suas falhas publicamente, impedindo que a pessoa reaja. O funcionário será olhado 
com desprezo; será ignorado, isolado dos demais. Em alguns casos, inclusive, poderá 
ser vítima de assédio sexual; é comum também que lhe atribuam tarefas sem impor-
tância, o que comprovará que não acreditam no seu potencial. É necessário mencionar 
também que alguns supervisores contribuem para que o funcionário cometa erros, 
não informando devidamente sobre o trabalho que deverá realizar, para que possa 
criticá-lo posteriormente com um motivo justo. 
Essa condição é tão grave que, caso o funcionário seja uma pessoa com auto-
estima rebaixada, pode buscar em si mesmo as razões para merecer o tratamento que 
lhe é dado, esforçando-se para identificar no seu comportamento a “culpa” pelo que 
ocorre de errado. 
Nas empresas em que esses problemas acontecem, reduz-se drasticamente a pro-
dutividade do grupo; ocorrem muitas faltas e afastamentos por licença-médica, po-
dendo, nos casos mais graves, acarretar atos de violência física entre os envolvidos. 
Reconhecer precocemente os riscos desses problemas ocorrerem e intervir precoce-
mente, é o recurso mais adequado para se obter uma melhor integração e uma melhor 
qualidade no desempenho profissional dos indivíduos.O
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Concluímos, portanto, que para o bom andamento das rotinas de trabalho numa 
empresa, não é suficiente dispor de bons recursos tecnológicos, instalações físicas ade-
quadas e incentivos financeiros motivadores; é importante cuidar também para que a 
maneira como as pessoas convivem no ambiente de trabalho seja condizente, permi-
tindo que o indivíduo sinta-se bem e deseje contribuir para que a empresa conquiste 
os seus objetivos. 
A percepção de que as organizações são culturas, onde há um sistema de crenças 
compartilhado por todos os membros, é um acontecimento recente, pois até o início 
da década de 1980, as organizações eram compreendidas como uma maneira racional 
de se controlar e coordenar um grupo de pessoas que apenas trabalhavam.
Nessa época valorizava-se os níveis verticais, ou seja, os departamentos, as hierar-
quias, as relações de autoridade.
Hoje percebe-se que as organizações são mais do que isso, pois elas possuem 
personalidade e identidade próprias, da mesma forma que as próprias pessoas. As or-
ganizações podem ser flexíveis, rígidas, hostis ou acolhedoras, inovadoras ou conser-
vadoras, assim como qualquer ser humano.
Quando a empresa imprime uma forte cultura organizacional, ela oferece ao seu 
funcionário uma clara percepção de como “ela é”, de como “ela funciona”e de que “ma-
neira as coisas são realizadas ali”. A cultura organizacional oferece estabilidade à orga-
nização e proporciona uma forte influência no comportamento organizacional de seus 
funcionários.
Geralmente, a pessoa quando busca um emprego acaba elegendo um emprega-
dor cuja “cultura” seja coerente com os seus próprios valores e atitudes. Uma delicada 
avaliação da cultura por parte do funcionário antes de tomar a sua decisão, é altamen-
te positivo, pois esse tipo de postura poderá evitar muitos aborrecimentos no futuro, 
assim como reduzir as chances de se ter feito uma escolha inapropriada.
Bibliografia
BRAGHIROLLI, E. M. et al. Temas de Psicologia Social. 5. ed. Petrópolis: Vozes, 2002.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas – o novo papel de Recursos Humanos nas Organi-
zações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na 
empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
EBOLI, M. Educação corporativa no Brasil – Mitos e Verdades. São Paulo: Gente, 
2004.
22
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. Tradução: Reginaldo Marcondes. 11. 
ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas Organizações. São Paulo: Saraiva, 2003.
WEITEN, W. Introdução à Psicologia. Temas e Variações. 4. ed. Tradução: Zaira 
G. Botelho; Maria Lúcia Brasil; Clara A. Colotto; José Carlos B. dos Santos. São Paulo: 
Thompson Pioneira, 2002.
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Estudo do Comportamento Individual 
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Personalidade e Emoções/ 
Percepção Interpessoal e Tomada de Decisão
A personalidade humana nas organizações 
Cada ser humano atua no seu dia a diade maneira muito singular e pessoal, 
sendo algumas pessoas mais calmas e passivas e outras mais agitadas, proativas e com 
maior iniciativa em suas ações. Dessa forma, alguns tipos de personalidade se adaptam 
melhor a alguns tipos de trabalho. Antes de desenvolvermos em maior profundidade 
essa importante questão, necessário se faz compreendermos o que é personalidade.
Personalidade vem do latim tardio personalitate, que significa máscara, e descen-
de de personal(i), pessoal, aquilo que determina a individualidade de uma pessoa. 
A palavra personalidade, no senso comum, geralmente é usada para:
 designar habilidades sociais (capacidade de tomar decisões);
 referir-se à impressão marcante de alguém (inteligência, timidez etc.);
 anunciar a presença de alguém “ilustre”. 
Já para um psicólogo, o conceito de personalidade é dinâmico, pois descreve 
todo o desenvolvimento de um sistema psicológico de uma pessoa, pois não importa 
necessariamente apenas um aspecto da pessoa e sim um total agregado que define 
“quem é realmente aquela pessoa”.
Descrever um indivíduo é dizer quem ele é, qual é a sua história, o que ele faz, 
como é sua composição familiar e ambiental, onde mora, do que gosta, quais são seus 
valores, crenças, convicções, que concepção faz do mundo. Quando fazemos isso, de 
certa forma, já estamos descrevendo a personalidade dessa pessoa.
26
De modo geral, a personalidade refere-se ao modo de ser, sentir, agir do indivíduo 
frente a si mesmo e frente ao mundo que o rodeia. A definição tende a ser ampla, in-
cluindo também habilidades, emoções e até mesmo aspectos físicos. 
Alguns teóricos da área da Psicologia afirmam que a personalidade é formada 
entre 4 e 5 anos de idade; outros, entre 8 e 12 anos. Para estes, o conteúdo de tal forma-
ção está relacionado com as vivências concretas do sujeito no seu meio social, cultural, 
religioso. 
Devemos pensar que o indivíduo pode mudar de convicções, de ideias, de cren-
ças, de profissão, e pode até mesmo realizar revoluções na sua vida, mas continuará 
com o seu modo de ser, isto é, manterá sempre a sua personalidade.
Daí a conclusão de que a personalidade é inata, não modificando sua natureza no 
decorrer da existência, pois trata-se de uma estrutura psíquica que faz parte de nosso 
mundo subjetivo.
Características de uma pessoa, quando apresentadas de maneira constante ao 
meio exterior, são chamadas de “traços de personalidade”, e quanto mais forem consis-
tentes e permanentes e manifestados em situações diversas, mais daremos atenção a 
esses traços. Podemos definir alguns traços de personalidade como: inseguro, alegre, 
dominador, expansivo, desconfiado, sensível, sincero, tímido, submisso, reservado, 
ousado, dissimulado, tenso, descontrolado, confiante, sério etc.
As organizações vêm investindo nos testes de personalidade junto aos funcio-
nários, pois cada vez mais preocupam-se em conhecer seus funcionários em profun-
didade. Compreender a personalidade humana é compreender o ser humano na sua 
totalidade. 
O conjunto estruturado de opiniões, valores, crenças de um indivíduo possibilita 
o exercício da personalidade. Dito de outro modo, a estrutura da personalidade é a 
organização global das condutas e disposições do indivíduo. 
Hoje, no ambiente organizacional, ao lado das entrevistas, são cada vez mais uti-
lizados testes psicológicos, tanto no processo de seleção de pessoal como nas promo-
ções e admissões para altos cargos. Esses testes são ferramentas auxiliares na análise 
da estrutura da personalidade do indivíduo e variam de complexidade, de acordo com 
o objetivo da avaliação. 
Entre os testes, temos os “testes projetivos”, que revelam aspectos profundos da 
personalidade. Entre eles destacam-se o Rorschach e o TAT (teste de apercepção temá-
tica), pela abrangência e confiabilidade de resultados. 
O teste de Rorschach consiste na apresentação de pranchas, com manchas (bor-
rões) pouco definidas, para que a pessoa as interprete de forma pessoal e subjetiva, 
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considerando aspectos como cor, forma, textura e sombreado. Essa interpretação pes-
soal da pessoa avaliada permite que o psicólogo analise as características de persona-
lidade, assim como seus padrões cognitivos (racionais) e afetivo-emocionais (afetos e 
emoções). 
Já no teste chamado de TAT, a avaliação da personalidade é realizada com base 
nas histórias que a pessoa cria e conta à medida que lhe são apresentadas pranchas 
com ilustrações, desenhos ou fotos. 
Sabe-se, dessa forma, que cada vez mais, as organizações têm se preocupado 
com a adequação das pessoas dentro do contexto profissional, e não apenas ao tra-
balho que podem desenvolver. Vivenciando cada vez mais um ambiente dinâmico e 
repleto de mudanças, exigindo de funcionários constante adaptação e readaptação 
em diversas equipes e frentes de trabalho diferenciados, o mais importante agora é a 
“personalidade” de cada um se ajustando à cultura da organização como um todo, e 
não mais a um determinado cargo ou função.
Diante do que estudamos até aqui, podemos concluir que certamente um indi-
víduo com alto nível de extroversão, adapta-se melhor a culturas mais agressivas e 
voltadas ao trabalho de equipe, assim como os indivíduos com alto grau de abertura 
para novas experiências, se ajustem de maneira mais positiva em organizações que 
provoquem mais inovações do que padronizações. Um indivíduo mais amável, cer-
tamente, sente-se mais confortável em um clima organizacional que valorize mais o 
apoio do que a agressividade.
Vale pontuar que levar essas questões em consideração na hora da contratação, 
se faz necessário, pois, dessa forma, a empresa poderá realizar uma seleção de pessoal 
mais ajustada à cultura da organização, o que certamente remete a um menor índice de 
rotatividade assim como permite um maior nível de satisfação entre os funcionários.
Percebemos então, que aspectos subjetivos dos seres humanos vêm sendo leva-
dos em conta pelas empresas. O nosso mundo subjetivo é a fonte de nossa afetividade, 
de nossos comportamentos, é o mundo das ideias e das emoções.
As emoções e o contexto organizacional
As emoções são experiências fundamentais da nossa subjetividade, do nosso 
mundo interno. Sentimos alegria, medo, tristeza, culpa, orgulho, vergonha, temor, 
nojo, admiração, insatisfação, ciúme, paixão etc.
O nosso corpo dá colorido à experiência emocional, pois quando nos emociona-
mos, podemos sentir batidas mais fortes no coração, suor, fraqueza nas pernas, tensão, 
tontura, secura na garganta etc.
28
Percebemos então, que as nossas emoções fazem parte de nossa vida psíquica, 
assim como a nossa cognição (racionalidade). Sentir as emoções é algo importante, 
pois elas nos ajudam a avaliar situações, preparam as nossas ações, servem como va-
loração para situações de vida, colaboram para a nossa autopercepção assim como na 
percepção do meio ambiente.
Vivemos duas vidas psíquicas: a vida racional (cognição) e a vida emocional (vida 
afetiva), onde muitas vezes pensamos em atuar racionalmente de determinada manei-
ra em dada situação, mas na hora as nossas emoções se pronunciam de maneira mais 
forte, e acabamos manifestando-as de forma intensa. Viver o equilíbrio da vida cogniti-
va e da vida emocional é o que nos leva a uma maior saúde psíquica.
Podemos expressar as nossas emoções pelas palavras, pelos gestos, pelo que 
fazemos e pelo que pensamos, assim como nos nossos desejos, sonhos, fantasias e 
expectativas.
A emoção é um sentir diferente do sentimento. A emoção é um estado agudo e 
transitório, enquanto o sentimento é um estado mais atenuado e durável. Exemplos:
Emoção Sentimento
ira,
paixão.
ódio,
amor.Desde o final do século XIX, juntamente com o surgimento da administração cien-
tífica, as organizações vêm sendo constituídas com a finalidade de tentar controlar as 
emoções de seus funcionários. Dentro dessa perspectiva, uma organização bem admi-
nistrada seria aquela que sanasse com eficácia emoções como ressentimentos, raiva, 
ódio, medo, frustrações, pois estas seriam o oposto do uso da racionalidade. Assim, 
muitos administradores tentavam construir organizações isentas de emoções, mesmo 
sabendo que elas fazem parte da vida psíquica de todo ser humano. Havia a crença 
que toda e qualquer emoção seria destruidora.
Hoje, as organizações reconhecem que as emoções podem afetar o desempenho 
no trabalho, e que elas fazem parte da natureza humana. É um erro ignorar o mundo 
emocional do funcionário ou considerar apenas a racionalidade como fator atuante da 
personalidade humana no ambiente de trabalho.
Emoções negativas podem contaminar o ambiente de trabalho, assim como as 
emoções positivas podem alavancar a produtividade e a relação humana dentro das 
empresas, agindo como motivadoras para uma performance melhor.
A expressão de emoções de maneira intensa, sejam emoções positivas ou negati-
vas, é vista pela organização como um comportamento inapropriado, pois nessa pers-
pectiva entende-se que as mesmas alteram e tumultuam o desempenho rotineiro do 
ambiente organizacional
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Por vezes, um grande esforço emocional cria desconfortos emocionais em muitos 
funcionários, principalmente quando o ambiente de trabalho exige que os mesmos 
manifestem emoções incongruentes com aquilo que realmente sentem. Sabemos que 
essa é uma realidade muito comum nos ambientes de trabalho, pois nem sempre as 
pessoas convivem amigavelmente com outras, pois muitas vezes os estilos de perso-
nalidade não se compatibilizam.
Independente de qual for o caso, muitas vezes o trabalho obriga que o funcioná-
rio interaja com pessoas que não tenha afinidade com ele no e, dessa forma, a situação 
acaba forçando a demonstração de emoções falsas de simpatia e apreço. 
Podemos subdividir as emoções em:
 Emoções sentidas – são aquelas autênticas e reais, sentidas pelo indivíduo.
 Emoções demonstradas – são aquelas aprendidas e que são reconhecidas 
socialmente como apropriadas para uma determinada tarefa ou situação 
organizacional.
No mundo organizacional, é de praxe um executivo demonstrar seriedade quando 
fornece ao funcionário a sua avaliação de desempenho e disfarçar a raiva quando perde 
uma oportunidade de promoção. Por outro lado, os profissionais que atuam na área 
de vendas são treinados para serem sorridentes e simpáticos, independente de seu 
estado de humor, assim como em um parque da Disney, o funcionário deve mostrar-se 
o tempo todo feliz. Nas empresas, é muito comum que as pessoas demonstrem com-
portamentos emocionais que disfarçam as verdadeiras emoções sentidas.
Conhecer e reconhecer as emoções é uma habilidade essencial no mundo organi-
zacional, pois através desse tipo de leitura ou reconhecimento das próprias emoções e 
das emoções dos outros, o profissional poderá compreender melhor, os processos se-
letivos das empresas, as lideranças, os conflitos interpessoais e os desvios de compor-
tamentos no ambiente de trabalho. Pessoas que conhecem as suas próprias emoções e 
são capazes de ler as emoções dos outros, podem ser mais eficazes em seu trabalho. 
A percepção interpessoal
Cada um de nós, percebe a si mesmo e ao mundo que nos rodeia de maneira sin-
gular e pessoal, pois a percepção é um processo onde organizamos e interpretamos as 
nossas impressões sensoriais.
Graças à percepção levamos informações à nossa mente e, a partir desses dados, 
poderemos decidir como deveremos agir diante das mais diversas situações; pode-
remos prever o que pode acontecer e nos prepararemos para enfrentar a situação da 
melhor maneira possível. 
30
Por outro lado, para que possamos compreender melhor a maneira como uma 
pessoa se comporta, é importante conhecer detalhadamente de que forma ela perce-
be a si mesma e o mundo que a rodeia. Por meio do estudo do processo perceptivo, 
seremos capazes de reconhecer como funcionam seus processos de aprendizagem e 
como ocorre sua adaptação ao meio em que vive. Além disso, poderemos identificar 
de que maneira essa pessoa apreende emocionalmente a realidade à sua volta e como 
reagirá em diferentes contextos de sua vida.
Cada ser humano recebe estímulos do ambiente através de seus órgãos sensoriais 
(visão, olfato, tato, paladar, audição) e, dessa forma, vivencia aquilo que chamamos de 
sensação. Por exemplo, quando tocamos um tecido, o órgão sensorial que confere a 
sensação desse toque é o tato. A partir dessa experiência tátil e, portanto, sensorial, eu 
posso “interpretar” esse toque e perceber que toquei em um tecido áspero. Quando 
interpretamos as nossas sensações oriundas da nossa sensorialidade, estamos aí per-
cebendo. Dessa forma, dá-se o que chamamos de percepção.
Sensação e percepção são duas experiências indissociáveis, dessa maneira o 
acúmulo de experiências sensoriais, ao longo da vida, invade a nossa percepção. Vale 
pensar que o que percebemos não depende apenas do estímulo atual recebido, mas 
também da situação ou do cenário onde tudo acontece. Muitas variáveis são impor-
tantes em nosso processo perceptivo como:
 experiências sensoriais anteriores;
 nossos sentimentos e emoções do momento;
 nossos desejos;
 nossas necessidades;
 nossos objetivos.
Os primeiros teóricos que estudaram a sensação e percepção foram os psicólogos 
gestaltistas, pois eles estavam preocupados em compreender quais são os processos 
psicológicos envolvidos na ilusão de óptica. 
A ilusão de óptica refere-se quando o estímulo físico é percebido pelo ser humano 
como uma forma diferente da que ele tem na realidade. O primeiro objeto de estudo 
dos psicólogos gestaltistas foi o cinema, que é composto por fotogramas estáticos, cujo 
movimento na tela é apenas uma ilusão de óptica causada pela pós-imagem-retiniana. 
Esse fenômeno se dá através da imagem que demora um pouco para se apagar em 
nossa retina. Como as imagens vão se sobrepondo em nossa retina, temos aí a sensa-
ção do movimento, sendo que o que realmente está na tela é uma fotografia estática.
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A partir dessa constatação, formalizou-se uma das principais teorias psicológicas 
conhecida como Gestalt, que é um termo alemão de difícil tradução. O termo mais 
próximo seria forma ou configuracão.
A Gestalt é um das abordagens teóricas da Psicologia que mais se detém na aná-
lise do fenômeno perceptivo e sobre a influência que esse aspecto exerce na conduta 
social do indivíduo. 
Essa teoria surgiu na Alemanha, no final do século XIX, e voltou-se para o estudo 
das leis que regem a percepção e para os padrões e estruturas perceptivas. Os princi-
pais representantes dessa corrente foram: Köhler, Wertheimer e Koffka.
Atualmente, o principal enfoque dessa abordagem é a análise do contexto em 
que determinado comportamento ocorre e a interferência que este produz na percep-
ção das pessoas; ou seja, dizendo de outro modo, a maneira como percebemos um 
determinado estímulo irá condicionar nosso comportamento.
De acordo com os teóricos gestaltistas, a percepção dá-se pela totalidade e não, 
pela soma das partes; o processo perceptivo é ativo e procura promover a compre-
ensão adequada do estímulo, pela boa forma, estruturando-se padrões consistentes 
que permitam ao indivíduo identificare reconhecer objetivamente os estímulos que 
o cercam.
Algumas condições podem facilitar ou dificultar a percepção: quanto mais ambí-
gua for uma situação, mais difícil será para a pessoa sentir-se segura em relação à atitu-
de que deverá tomar. Diante de uma situação como essa é comum que destaquemos 
apenas alguns detalhes que nos chamam mais a atenção e ignoremos os demais, cons-
tituindo uma relação figura-fundo. Por exemplo: quando estamos muito envolvidos 
numa conversa com os amigos, podemos não perceber a passagem do tempo. 
O interesse no assunto debatido poderá ter sido maior do que a percepção da 
passagem do tempo. 
Em outras ocasiões, o tempo pode constituir-se no aspecto que mais concentra 
nossa atenção. Por exemplo: quando olhamos insistentemente no relógio e temos a 
sensação que o tempo não passa, especialmente quando estamos aguardando uma 
ligação ou uma notícia importante. 
Os gestaltistas distinguem também o meio geográfico (o ambiente físico em que 
nos encontramos) e o meio comportamental (as reações psicológicas decorrentes do 
fato de se estar num determinado contexto). Por exemplo: estar na arquibancada do 
Estádio do Maracanã poderá ser terrivelmente angustiante para uma pessoa que sofra 
de agorafobia (sensação de pânico em espaços abertos); por outro lado, uma pessoa 
que sofra de claustrofobia (medo intenso de permanecer em locais fechados) poderá 
sentir-se confortável num ambiente tão espaçoso.
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Outra contribuição importante dos teóricos gestaltistas foi a descrição do fenôme-
no do insight; segundo esses pesquisadores, poderemos captar subitamente a relação 
que já existia entre dois estímulos e que não havíamos notado ainda. Por exemplo: al-
gumas vezes, ao tentar resolver uma questão de uma prova, parece-nos que o assunto 
é totalmente desconhecido; até que, depois de um pouco mais de atenção, consegui-
mos subitamente compreender o que está sendo solicitado. A solução do problema já 
estava presente, porém não havíamos relacionado adequadamente os itens para que 
pudéssemos compreender a questão e fornecer a resposta adequada. O mesmo ocorre 
no nível de nosso comportamento: muitas vezes, nos surpreendemos com algumas 
reações emocionais, como a ansiedade, o medo, sem que saibamos a origem desse 
sentimento naquela ocasião. Porém, quando observamos com maior cuidado o que 
está ocorrendo à nossa volta, repentinamente, conseguimos estabelecer um elo de 
ligação entre o sentimento atual e alguma experiência anterior, na qual vivenciamos a 
mesma reação emocional. Por exemplo: sentir-se temeroso em pedir um aumento de 
salário, tendo sido ignorado quando se procurou conversar com o superior a respeito 
desse assunto.
Podemos constatar, portanto, que o processo perceptivo representa um elo de 
ligação muito importante entre a objetividade do ambiente e a subjetividade do indi-
víduo; conhecer como esse fenômeno, principalmente dentro das organizações pode 
auxiliar-nos a tirar melhor proveito de nossos recursos adaptativos. 
Percepção interpessoal: seus determinantes 
e a influência que exercem em nosso cotidiano. 
A percepção que o indivíduo desenvolve a respeito de si mesmo e das pessoas 
com quem convive certamente irá influenciar na maneira como essa pessoa irá agir e 
solucionar suas dificuldades. 
Conforme exposto anteriormente, pudemos observar que o processo percepti-
vo depende da estimulação sensorial e obedece a alguns padrões que possibilitam à 
pessoa compreender objetivamente o que está acontecendo à sua volta. 
Porém, quando se trata da percepção interpessoal, poderemos identificar algu-
mas distorções que acontecem em relação à imagem que a pessoa constrói a respei-
to de si mesma; poderemos constatar também que pode ser difícil para o indivíduo 
avaliar de modo criterioso as intenções e as finalidades dos comportamentos emiti-
dos pelas outras pessoas; tal condição poderá causar dificuldades para uma interação 
social mais gratificante. 
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Para que conheçamos de modo mais abrangente essa condição, refletiremos um 
pouco a respeito da constituição de nosso autoconceito e relacionaremos esse aspecto 
com as impressões que desenvolvemos a respeito das outras pessoas.
Um aspecto que pode nos auxiliar a compreender as razões que nos levam a 
adotar certas condutas, refere-se à formação e aos elementos que compõem nosso 
autoconceito. Para que possamos compreender melhor em que consiste esse aspecto 
de nosso psiquismo, é importante identificar como se compõe o autoconceito e em 
que aspectos o indivíduo se baseia para se avaliar.
Basicamente, o autoconceito refere-se ao que eu penso a meu respeito; ao que 
os outros pensam sobre mim e ao que eu acho que os outros pensam sobre meu 
comportamento. 
Há pessoas que conseguem avaliar o próprio comportamento de modo realista 
e adequado, identificando corretamente a impressão que causam nos demais. Outras 
pessoas apresentam distorções na maneira como analisam suas atitudes e mostram-se 
incapazes de identificar corretamente a imagem que as outras pessoas construíram a 
seu respeito. 
Em função desse problema, podem surgir dificuldades de convívio ou pode ocor-
rer uma avaliação depreciativa do indivíduo em relação às suas potencialidades e 
limitações.
O autoconceito desenvolve-se ao longo da vida; geralmente, a pessoa toma como 
base para avaliar sua adequação os seguintes aspectos:
 sua aparência física – as proporções de seu corpo, a possibilidade de seguir 
os ditames da moda, enfim, a pessoa tende a julgar-se atraente a partir da 
aceitação social diante de sua imagem.
 sua capacidade de aprender – mostrar-se competente, capaz de atingir as 
metas que as outras pessoas lhe impõem; superar obstáculos e tomar iniciati-
vas que comprovem seu potencial.
 sua capacidade de se relacionar afetivamente – ser valorizado pelos fami-
liares, ter amigos, ser capaz de estabelecer um relacionamento amoroso, serão 
provas da aceitação e adequação social.
Devemos destacar também que é considerável a diferença em relação ao com-
portamento social daqueles que possuem um autoconceito positivo (uma boa aceita-
ção de si mesmos e um encorajamento para melhorarem diante das suas limitações) 
e as pessoas com um autoconceito reduzido (que podem se tornar esquivas ao conví-
vio com os demais, ou verdadeiras tiranas, que impõem seus desejos para ocultar seu 
sentimento de inferioridade). Tal condição irá influenciar também na maneira como a 
pessoa perceberá o comportamento e as intenções dos demais.
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Por outro lado, observando-se com maior cuidado nosso relacionamento inter-
pessoal, constatamos como é comum que acentuemos apenas algumas características 
(positivas ou negativas) das pessoas com as quais convivemos. Esse fato ocorre devido 
à nossa seletividade perceptiva; esse processo ocorre em nível orgânico e psicológico. 
Em nível físico, possuímos uma barreira fisiológica – o limiar perceptivo –, que condi-
cionará nossa identificação dos estímulos somente a partir do momento que atinjam 
uma determinada intensidade. 
No aspecto psicológico, ocorrem os processos de acentuação e defesa perceptiva. 
Por exemplo: quando admiramos muito uma pessoa, só visualizamos suas qualidades, 
ou seja, acentuamos os aspectos positivos do seu comportamento e nos defende-
mos para não reconhecer suas limitações. Por outro lado, quando antipatizamos com 
alguém, será difícil admitir que o indivíduo também possui qualidades; ou seja, acen-
tuamos os seus defeitos e nos defendemos em reconhecer as suas potencialidades.
Existem outras condições que também podem afetar nossa percepção. O estado 
físico em que se encontra a pessoa poderá facilitar o processo perceptivo (estar bemalimentado, descansado, saudável) ou prejudicar a acuidade perceptiva do indivíduo 
(estar sonolento, sob efeito de drogas ou medicamentos que afetem o sistema sen-
sorial; estar indisposto); as condições emocionais devem ser levadas em conta ao se 
identificar o processo perceptivo do indivíduo. São inúmeras as situações em que 
uma pessoa não obtém um bom resultado numa avaliação devido ao seu nervosismo, 
insegurança. 
As experiências anteriores também podem auxiliar ou prejudicar a pessoa no en-
frentamento de uma dificuldade. Pessoas que tenham sido capazes de encarar desa-
fios e conseguiram superar os obstáculos, revelarão maior predisposição para tentar 
transpor uma barreira no ambiente profissional; já aquelas que foram severamente cri-
ticadas por um erro, dificilmente terão coragem de se exporem, emitindo uma opinião 
durante uma reunião de trabalho. 
Finalmente, o convívio social, os valores e normas de conduta que nos foram 
transmitidos ao longo da vida, também irão condicionar a maneira como iremos com-
preender e reagir a uma dada situação. A aprendizagem social refere-se aos padrões de 
comportamento que são impostos para as pessoas e que nos induzem a esperar que 
ajam de uma maneira estereotipada. Por exemplo: a maneira como cumprimentamos 
uma pessoa na nossa cultura poderá ser mal interpretada durante uma viagem para 
um país do Oriente Médio. Os costumes e tradições dos habitantes do local poderão 
induzir as pessoas a nos interpretarem de modo totalmente oposto à nossa intenção e 
tal aspecto poderá causar, inclusive, um incidente e um mal-estar generalizado.
Para concluir, devemos salientar que o processo perceptivo envolve aspectos 
complexos de nosso psiquismo; na medida em que possamos estar mais atentos à ma-
neira como percebemos uma determinada situação, estaremos melhor capacitados Es
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para avaliar o que está ocorrendo à nossa volta e poderemos adotar comportamentos 
mais adequados para nosso bem-estar e para um convívio social satisfatório.
A percepção interpessoal e a tomada de decisão
No universo organizacional, as pessoas tomam decisões o tempo todo, ou seja, 
escolhem entre duas ou mais alternativas. Funcionários tomam decisões que afetam 
as suas tarefas e a própria organização, assim como executivos de nível médio sele-
cionam novos funcionários, decidem como financiar aumentos salariais e determinam 
cronograma de produção. Já os altos executivos, determinam as metas da organização, 
onde localizar uma nova unidade da organização, quais os produtos ou serviços a ofe-
recer aos consumidores etc.
A tomada de decisão individual é uma parte muito importante do comportamen-
to organizacional, mas a forma como os funcionários tomam essas decisões, assim 
como a qualidade de suas escolhas, depende muito da percepção de cada um.
Geralmente a tomada de decisão acontece por meio da resolução de um proble-
ma, e a percepção de cada problema depende da percepção de cada ser humano. 
Um executivo poderá perceber a queda de 3% nas vendas de sua companhia 
como algo muito sério, que exigirá dele uma breve resolução. Um outro executivo, 
diante da mesma situação, poderá perceber a situação como aceitável. 
Vale pensar que as pessoas, de modo geral, se comportam de determinadas ma-
neiras com base não em como o ambiente externo é realmente, mas na forma como 
veem ou acreditam que seja esse ambiente. Às vezes uma empresa pode gastar muito 
dinheiro para criar um ambiente agradável, mas se, entretanto, um funcionário acreditar 
que o seu trabalho é ruim, ele vai ter um comportamento fiel a essa sua percepção.
Os estudos revelam que a percepção do funcionário, ou seja, a forma como perce-
be a situação de trabalho, a organização em si, as relações interpessoais, irá influenciar 
a sua produtividade, muito mais do que a situação real da empresa. A conclusão de 
que um emprego é bom ou ruim é uma interpretação pessoal e subjetiva de cada fun-
cionário, pois depende unicamente da percepção de cada um.
Os administradores devem, diante dessa situação, desenvolver a compreensão de 
como cada funcionário interpreta a realidade e, onde houver uma diferença entre a re-
alidade e a percepção, tentar eliminar essa distorção. Cabe aqui salientarmos a neces-
sidade desse mesmo administrador desenvolver a sua própria percepção para poder 
identificar essas nuances no comportamento de seus funcionários. O administrador 
identificando as percepções alteradas de seus funcionários e clareando tais questões, 
evitará dessa forma o aumento da rotatividade e do absenteísmo, além da insatisfação 
com o trabalho. 
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Todo aquele funcionário que toma as suas decisões por meio de escolhas con-
sistentes, maximizando valores e acatando certos limites, utiliza-se de um modelo de 
tomada de decisão racional.
O modelo de tomada de decisão racional segue seis passos:
 Definindo o Problema
 É a possibilidade que o tomador de decisões possui, de perceber a discrepân-
cia entre o estado existente e um estado desejável.
 Identificar os critérios para a decisão
 Após definir-se o problema, necessita-se identificar os critérios de decisão que 
serão relevantes para a resolução do problema. Aqui o tomador de decisões 
determina o que é importante decidir, por meio dos seus interesses, valores e 
preferências pessoais. 
 Dar pesos específicos a esses critérios
 Vale pensar que os critérios identificados geralmente não possuem igual im-
portância, e aqui o tomador de decisões terá que perceber essas nuances para 
poder dar a correta prioridade nas decisões.
 Desenvolver as alternativas
 Nessa etapa, cabe ao tomador de decisões apenas listar as alternativas viáveis, 
sem nenhuma tentativa de avaliá-las.
 Avaliar as alternativas
 Após a elaboração das alternativas, cabe ao tomador de decisões analisar criti-
camente e avaliar cada uma delas, classificando-as de acordo com os critérios 
estabelecidos (passo 2).
 Escolher a melhor alternativa
 É a etapa final, requer do tomador de decisões o cálculo da decisão final que 
seja realmente a melhor. Consegue-se isso, avaliando-se cada alternativa em 
relação aos critérios ponderados e optando por aquela que obtiver a melhor 
pontuação.
É importante ressaltar que a criatividade também é muito importante no processo 
de tomada de decisão na organização, porque ela permite que o tomador de decisões 
avalie como também compreenda melhor o problema em questão. O processo criativo 
também colabora no sentido de se poder identificar mais e mais alternativas viáveis.
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Sabe-se que grande parte das pessoas possui um potencial criativo bastante am-
plificado quando estão diante da resolução de um problema, pois esse recurso subje-
tivo manifesta-se quando o indivíduo sai de fixações psicológicas que geralmente o 
bloqueia e não possibilita a oportunidade de se pensar sobre o problema de maneira e 
formas diferentes. A criatividade é uma habilidade de gerar ideias novas e úteis.
Geralmente, nas organizações os tomadores de decisões se apoiam no modelo de 
tomada de decisão racional, pois examinam com muita atenção o problema em questão, 
identificam cuidadosamente os critérios mais importantes, identificam as melhores al-
ternativas e avaliam profundamente cada alternativa até encontrar a escolha ideal.
Você por exemplo, quando fez a escolha em qual universidade estudar, analisou 
as alternativas viáveis, identificou critérios, avaliou as alternativas e encontrou a uni-
versidade ideal?
As pessoas, de modo geral, pensam e