Gestão de Pessoas e Liderança

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Administração Geral: Teoria e Exercícios 
Preparatório para Receita Federal 2012 
Aula 2 – Gestão de Pessoas 
PROFESSOR FLÁVIO POMPÊO 
Índice 
 
1. Gestão de Pessoas .................................................................................................. 2 
2. Liderança ................................................................................................................ 3 
2.1. Teoria dos traços ................................................................................................. 3 
2.2. Estilos de liderança .............................................................................................. 5 
2.3. Liderança situacional ........................................................................................... 6 
2.4. Liderança carismática, transformacional e transacional .................................... 10 
3. Trabalho em equipe ............................................................................................. 12 
4. Motivação. ........................................................................................................... 17 
4.1. Teorias de condicionamento ............................................................................. 18 
4.3. A Teoria ERC de Alderfer ................................................................................... 21 
4.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg .............................................................. 23 
4.5. Teoria de McClelland ......................................................................................... 25 
4.6. A Teoria da Determinação de Metas de Edwin Locke ........................................ 26 
4.7. Teoria da equidade ............................................................................................ 26 
4.8. Teoria da expectativa (ou expectância) de Victor Vroom .................................. 27 
4.9. Teorias X e Y de McGregor ................................................................................ 29 
5. Empoderamento .................................................................................................. 29 
6. Lista de questões .................................................................................................. 31 
7. Questões comentadas .......................................................................................... 47 
8. Gabarito ............................................................................................................... 72 
 
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Olá, pessoal! 
Continuamos com o curso de “Administração Geral: Teoria e Exercícios”, 
preparatório para o concurso de 2012 da Receita Federal do Brasil. 
Na aula de hoje (aula 2), estudaremos os seguintes tópicos do edital: 
Aula 2 (23/07/2012): Gestão de pessoas: estilos de liderança; trabalho em 
equipe; motivação; empoderamento. 
Hoje estudaremos alguns temas relativos à Gestão de Pessoas. Além da teoria, 
resolveremos 33 exercícios da Esaf. Alguns são de provas mais recentes, 
outros são mais antigos, mas todos estes exercícios são representativos da 
Esaf e dos temas que podem ser cobrados na prova da Receita, então atenção 
nos exercícios! 
Você já está em um local propício aos estudos e à aprendizagem? Vamos 
começar a aula 2! 
1. Gestão de Pessoas 
Organizações, públicas ou privadas, são compostas de pessoas, que, 
competentes e motivadas, irão executar os processos de trabalho. Assim, um 
bom gestor público deve conhecer como elas se comportam e dominar alguns 
modelos e métodos para criar as condições necessárias para que os resultados 
desejados sejam alcançados. É por isso que tantos temas de Gestão de 
Pessoas têm entrado nos editais e provas de concursos, inclusive para a 
Receita Federal. 
Joel Dutra nos ensina que gestão de pessoas é “um conjunto de políticas e 
práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as 
pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”1. Além disso, 
modelos de gestão de pessoas podem ser conceituados como “a maneira pela 
qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento 
humano no trabalho”2. O modelo de gestão de pessoas adotado tem diversos 
fatores condicionantes, tais como a tecnologia existente, estratégias 
 
1
 Dutra, Joel. Gestão de Pessoas. São Paulo, Atlas, 2002, p. 17. 
2
 Fischer, André. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza 
(org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 12. 
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organizacionais e maneiras de organizar o trabalho para alcançá-las, estrutura 
organizacional, cultura organizacional e fatores externos. 
Ressalto, ainda, que a gestão de pessoas é uma forma moderna de a 
organização se relacionar com seus colaboradores. Enquanto as formas 
tradicionais de gestão de recursos humanos eram burocratizadas, 
centralizadas, focadas no controle e na punição, a moderna gestão de 
pessoas é estratégica, flexível, descentralizada, voltada a resultados, e para 
isso oferece maior autonomia aos colaboradores. 
2. Liderança 
Liderança é um fenômeno social que se manifesta nos mais variados contextos 
de interação humana. Seja em um grupo de crianças na escola, em uma 
equipe esportiva ou em uma equipe formalmente constituída na organização, 
sempre há pessoas que influenciam as demais, assumem a liderança e que são 
reconhecidas como líderes pelas outras pessoas. 
Nas organizações, que nesta disciplina formam o nosso campo de estudos e 
conhecimentos, a liderança também se manifesta, seja institucionalmente, por 
pessoas colocadas formalmente em cargos de liderança, seja de forma 
espontânea, por pessoas que, por diferentes razões e em diferentes contextos, 
assumem o papel de líder. A liderança é uma capacidade: 
Questão 1 (Esaf / CGU 2006/ adaptada) Liderança é a capacidade de 
influenciar o comportamento das pessoas. 
Afirmativa correta. 
Existem diferentes teorias da liderança, e vamos, agora, ver quais são as 
principais. 
2.1. Teoria dos traços 
Trata-se de teoria mais antiga, segundo a qual a liderança é dada por 
características inatas do indivíduo. Bryman, citado por Ana Limogi-França e 
Eliete Arellano3, cita três grandes tipos de traços que influenciam a liderança: 
 
3 As pessoas na organização, p. 263. 
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Fatores físicos. Tem a ver com características físicas dos indivíduos, tais como 
peso, altura, formato dos olhos, formato do queixo, tipo de voz; 
Habilidades: “inteligência, fluência verbal, escolaridade e conhecimento são 
tidos como características facilitadoras da liderança. Em princípio, quando 
alguém tem habilidade de se comunicar ou informar, há maior possibilidade de 
que atraia a atenção”; 
Aspectos da personalidade: “moderação, introversão, extroversão, dominância, 
ajustamento pessoal, autoconfiança, sensibilidade interpessoal e controle 
emocional são as características mais atuantes na aceitação ou não de um 
líder”. 
É inegável que estes fatores exercem, de fato, influência na liderança. 
Possivelmente um indivíduo extrovertido terá uma probabilidademaior de 
assumir um papel de liderança do que um indivíduo excessivamente tímido. 
Talvez um indivíduo alto e com voz grossa chame mais atenção do que um 
indivíduo baixo e com voz fina. Esta teoria tem, porém, inúmeras limitações. 
Mahatma Gandhi, o grande líder pacifista da Índia, é citado como 
contraexemplo da teoria dos traços. 
O que se sabe hoje é que a liderança é influenciada por diferentes variáveis, 
inclusive contexto em que ocorre, objetivo do líder, características do grupo 
liderado etc. Sabe-se que, se os fatores físicos não são irrelevantes, não são 
de forma alguma determinantes! Sabe-se também que as habilidades podem 
ser treinadas e os aspectos da personalidade podem ser ajustados e 
praticados. 
A teoria dos traços já foi cobrada pela Esaf: 
Questão 2 (Esaf / STN 2005) Indique a opção que completa corretamente a 
frase a seguir: 
“Uma das teorias de liderança baseia-se nas características do líder, o que 
significa dizer ....” 
a) que traços físicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderança. 
b) que valores e tradições da empresa garantem o sucesso da liderança. 
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c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderança. 
d) que a força dos subordinados garante o sucesso da liderança. 
e) que o grau de participação dado aos subordinados garante o sucesso da 
liderança. 
A teoria de liderança segundo a qual este fenômeno decorre de características 
do líder, normalmente inatas, é denominada teoria dos traços. Esta teoria 
enuncia que traços físicos, sociais e intelectuais são responsáveis pela 
liderança. Gabarito: A. 
Só para reforçar, vamos ver mais uma afirmação da Esaf: 
Questão 3 (Esaf / CVM 2010) A liderança verdadeira é inata ao indivíduo. 
Afirmativa errada!! Hoje em dia estão em descrédito as teorias que afirmam 
que a liderança é inata. 
2.2. Estilos de liderança 
A teoria dos estilos de liderança focaliza estilos e discute contextos em que 
eles são mais adequados. 
Provavelmente a teoria mais famosa dos estilos de liderança é aquela que fala 
de três estilos: liderança autocrática, liderança liberal e liderança democrática. 
Liderança autocrática é aquela em que as decisões são tomadas unicamente 
pelo líder, sem a participação da equipe. O líder autocrático decide sozinho 
quais são as metas e objetivos e quais as maneiras de alcançá-los. 
A liderança liberal, ou laissez-faire, é aquela que praticamente não conta 
com a participação do líder. Neste estilo de liderança, a equipe tem total 
autonomia para decidir quais são os objetivos e as metas e como eles serão 
alcançados. 
Na liderança democrática, o líder estimula na equipe os comportamentos 
desejados. Apesar de a equipe gozar de relativa autonomia e de decidir 
coletivamente, o líder encoraja e estimula a tomada de decisão e orienta os 
membros da equipe. Como a equipe participa da tomada de decisão, ela se 
reconhece nas metas e objetivos, e possivelmente irá se sentir mais motivada 
para alcançá-los. 
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Alguém poderia se perguntar: qual o melhor estilo de liderança? A verdade é 
que não existe melhor estilo. Para decidir que estilo usar, temos que avaliar o 
contexto, o objetivo, o tipo de equipe. Certamente, em uma situação de 
guerra, um batalhão do exército tem que funcionar com uma liderança 
autocrática. Se houvesse liderança liberal, provavelmente ele seria esmagado 
pelo inimigo. Em certos contextos, como em algumas organizações públicas, 
em que a equipe é suficiente madura, é melhor implementar a liderança 
democrática. É o que veremos na próxima teoria. 
2.3. Liderança situacional 
A teoria da liderança do enfoque situacional, ou contingencial, é aquela 
centrada no que aprendemos no último parágrafo da teoria anterior: a 
liderança deve ser compreendida de acordo com o contexto em que 
ocorre, ou seja, deve-se considerar características do líder, dos seguidores e 
da situação. Ou, nas palavras da nossa banca favorita: 
Questão 4 (Esaf / STN 2005) Da abordagem situacional da liderança 
depreende-se que o estilo de liderança a ser adotado depende da situação, de 
características do gerente e dos subordinados. 
Afirmativa correta. A abordagem situacional da liderança é aquela que afirma 
que o estilo ideal de comportamento do líder deve se basear em características 
do contexto, do líder e dos liderados. 
Existem diferentes teorias situacionais da liderança. Uma delas é a teoria de 
Fiedler, “que propõe que o desempenho do grupo depende da combinação 
entre o estilo do líder de interagir com seus seguidores e o grau em que a 
situação dá controle e influência ao líder”4. “Assim, a eficácia do líder seria 
determinada pela interação da orientação do empregado com três variáveis 
situacionais básicas que influenciam a favorabilidade de uma situação para um 
líder: 
• Relações entre líder e membros do grupo: relacionamento pessoal que o 
líder tem com os membros do grupo, em termos de confiança e respeito; 
 
4 As pessoas na organização, p. 265. 
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• Estrutura da tarefa: definição das metas das tarefas, procedimentos e 
orientações no grupo; e 
• Posição de poder do líder: grau de poder e influência que um líder tem 
sobre seus subordinados. 
Com base em estudos empíricos, Fiedler constatou que, quando a situação 
geral era muito favorável (boas relações líder-membros, tarefa estruturada, 
forte influência do líder) ou muito desfavorável (relações líder-membros ruins, 
tarefa não estruturada, posição pouco influente), o estilo de liderança mais 
eficaz era o autoritário. No entanto, quando a situação se caracterizava por 
favorabilidade mediana (por exemplo: boas relações entre líder e membros, 
mas tarefa pouco estruturada e pouca influência do líder), o estilo mais eficaz 
era o democrático”5. 
Vamos ver, agora, a teoria situacional mais famosa. É a teoria de Hersey e 
Blanchard. 
Esta teoria é melhor compreendida com base na figura abaixo6: 
 
5 Gil, p. 225-226. 
6 Figura extraída de www.scielo.br/img/revistas/rlae/v6n1/13924f1.gif. 
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A teoria é construída com base em quatro estágios da maturidade do liderado. 
Percebam que, na parte de baixo do gráfico, vemos o M1, M2, M3 e M4, que 
são os quatro estágios por que passa um indivíduo na organização. 
Dependendo do estágio de maturidade dos liderados, o líder deve adotar um 
estilo de relacionamento diferente. 
Na parte de cima da figura, temos um gráfico com dois eixos. O eixo horizontal 
é a orientação à tarefa, ou comportamento de tarefa. O eixo vertical é o 
comportamento de relacionamento. 
O primeiro estágio é o determinar (E1). Nele, o chefe/líder deve se 
concentrar no trabalho, na tarefa. Trata-se de equipe que não possui 
maturidade (M1) suficiente para tomar decisões sozinha, ou seja, é o próprio 
líder que distribui as tarefas e determina como elas serão feitas. Entenda que, 
no gráfico, este estágio tem orientação baixa ao relacionamento e alta à 
tarefa. 
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No segundo estágio, o líder deve persuadir (E2). Neste estágio, o líder deve 
ter ênfase tanto na tarefa como nas pessoas, no relacionamento. As pessoas já 
conhecem os trabalhos, mas ainda não tem maturidade suficiente para assumi-
los sozinhas. 
O terceiro estágio é denominado compartilhar (E3). As pessoas já conhecem 
bastante do trabalho e já têm vontade e competência para tomarem decisões 
sozinhas. Nesta fase, o líder e a equipe tomam as decisões juntos, 
compartilhando responsabilidades. 
O quarto e último estágio é o delegar (E4). Nele, o liderado já tem 
maturidade suficiente para tomar as decisões sozinho (M4), ou seja, o líder 
delega ao liderado as decisões a respeito de como, onde e quando os trabalhos 
serão realizados. Neste quadrante, a orientação é baixa tanto para a tarefa 
quanto para os relacionamentos. 
A Esaf cobrou o seguinte item: 
Questão 5 (Esaf/STN 2008) As pessoas que não têm capacidade, nem 
vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são competentes 
nem seguras de si, exigindo o estilo de liderança compartilhar. 
Item errado. O estilo compartilhar exige pessoas que tenham capacidade. 
Conseguiram entender os quatro quadrantes (“quadrados”) do gráfico (E1, E2, 
E3 e E4)? Este conteúdo não é fácil, mas é sempre cobrado! Vejam só esta 
questão de 2010: 
Questão 6 (Esaf / CVM 2010) Correlacione as colunas abaixo relacionando o 
nível de maturidade dos liderados com o estilo de liderança indicado, conforme 
a teoria da liderança situacional. Ao final, selecione a opção que contemple a 
sequência correta da Coluna I. 
 Coluna I Coluna II 
 Maturidade dos liderados Estilos de liderança 
( ) baixíssima maturidade. (1) Determinar. 
( ) maturidade alta. (2) Persuadir. 
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( ) maturidade intermediária. (3) Compartilhar. 
( ) maturidade baixa, tendendo a média. (4) Delegar. 
a)1,2,3,4 
b)2,1,3,4 
c)3,1,2,4 
d)1,2,4,3 
e)1,4,3,2 
Gabarito: E. Fazendo uma correlação entre o gráfico que acabamos de ver e 
esta questão, fica fácil, né? Como sempre ficam dúvidas nessa teoria, montei o 
gráfico abaixo que correlaciona com setas o grau de maturidade e o Estilo de 
Liderança a ser adotado: 
 
2.4. Liderança carismática, transformacional e transacional 
Estas outras teorias de liderança são menos cobradas, mas podem 
eventualmente ser cobradas pela Esaf, então as trouxe aqui neste tópico, em 
que tais teorias são explicadas por meio de citações. 
“A liderança carismática está associada ao carisma [...]. Entre as 
características do líder carismático, House aponta confiança nos seguidores e a 
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similaridade de crenças. Os liderados apresentam aceitação incondicional dos 
líderes, obediência espontânea, envolvimento emocional com a missão, alto 
nível de desempenho e crença na capacidade de contribuição. 
Na liderança transformacional, de acordo com Burns (1978), líderes e 
seguidores elevam um ao outro a níveis mais altos de moralidade e motivação. 
Esse tipo de influência aumenta o grau de conscientização e envolvimento e 
ativa a busca da auto realização. 
“Na liderança transacional, o processo é compreendido como a ocorrência de 
transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores em 
determinado contexto situacional. O líder transacional guia seus seguidores na 
direção das metas e esclarece as exigências de papel e da tarefa”7. 
Vamos nos aprofundar nesse ponto sobre a liderança transacional e a liderança 
transformacional a partir dos ensinamentos de Vasconcelos8: 
"A liderança transacional caracteriza-se pela troca não duradoura entre o líder 
e o liderado. Essa liderança é marcada pelo comportamento condicionado, no 
qual um indivíduo aceita seguir um líder porque este tem os meios para 
viabilizar essa troca, seja ela por meio de remuneração, da influência política 
etc. No processo de liderança transacional, o seguidor aceita as ordens do líder 
por uma questão de poder formal. O líder geralmente consegue a submissão 
das pessoas às suas ideias devido a esse poder formal e à prerrogativa da 
recompensa ou da punição. A relação de troca entre o líder e o seguidor 
desaparece no momento em que aquele não pode mais recompensar ou punir 
os liderados." 
"A liderança transformacional é o processo segundo o qual o líder influencia na 
definição da realidade dos liderados e caracteriza-se pela articulação da 
experiência e dos significados compartilhados pelo grupo social de modo a 
viabilizar determinados modos de ação. O líder transformacional assume a 
complexidade de motivações e de interesses que caracteriza os indivíduos e 
procura motivos potenciais entre seus seguidores. Em um processo de 
liderança transformacional o líder não necessita de sua autoridade formal para 
 
7 As pessoas, p. 266-267. 
8 Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, André Ofenhejm. Organizações em aprendizagem. São Paulo: Thomson Learning, 2007. 
 
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conseguir a adesão de seus liderados. Os vínculos entre os dois tornam-se 
mais próximos daqueles tipicamente afetivos, o que faz com que o liderado 
siga o líder voluntariamente." 
3. Trabalho em equipe 
A equipe é um tipo de grupo. O tema equipes é cobrado, em concursos, junto 
com o tema grupos, razão pela qual iremos começar entendendo o conceito de 
grupo. 
Podemos definir assim um grupo: “Duas ou mais pessoas (1) que são 
psicologicamente conscientes umas das outras (2) e que interagem para 
atingir uma (3) meta comum (4)”9. Esta definição contém as quatro 
características principais de um grupo. Então, se você estivesse andando 
sozinho na rua, num local em que outras pessoas tivessem andando também, 
isto não seria um grupo, porque vocês não estariam interagindo para alcançar 
uma meta comum. Por outro lado, se você saísse com os seus amigos para ir a 
uma apresentação de música, vocês seriam um grupo. 
Já sabemos, então, que um aglomerado de pessoas não necessariamente é um 
grupo. Para ser classificado como grupo, é necessário ter algumas 
características. Isto interessa à organização porque nela há muitos grupos, 
alguns formalmente constituídos, outros não, alguns permanentes, outros 
temporários... Vamos ver, então, quais são os principais tipos de grupos10: 
Grupos primários e secundários: Grupos primários são aqueles voltados 
para a relação em si, como a família e amigos íntimos. Grupos secundários são 
mais orientados para alguma tarefa ou objetivo imediato. 
Grupos formais e informais: Grupos formais são aqueles institucionalmente 
instituídos, tais como um Grupo de Trabalho, a equipe de um projeto, uma 
unidade específica, uma força-tarefa etc. Na organização, estes grupos têm 
metas e objetivos explícitos. Grupos informais, por outro lado, são aqueles que 
surgem de maneira espontânea, por meio da interação das pessoas. As metas 
deste tipo de grupo geralmente são implícitas, mesmo que sejam recreativas, 
tais como se divertir, jogar uma pelada no fim-de-semana etc. 
 
9
 Bowditch, p. 95. 
10
 Classificação de Bowditch, 96-97. 
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Grupos homogêneose heterogêneos: Grupos homogêneos são aqueles em 
que seus membros são muito parecidos, enquanto grupos heterogêneos são 
constituídos por pessoas marcantemente diferentes. Em organizações, existem 
os dois tipos. Um grupo homogêneo pode ser, por exemplo, uma equipe de 
analistas de tecnologia da informação, que trabalha junto no desenvolvimento 
de um sistema. Um grupo heterogêneo pode ser exemplificado por uma equipe 
multifuncional, formada por pessoas da área-fim, de gestão de pessoas, de 
educação corporativa, de planejamento e de tecnologia da informação, reunida 
para discutir e aperfeiçoar algum aspecto institucional. 
Grupos interativos e nominais: grupos interativos são aqueles nos quais os 
participantes se relacionam diretamente, enquanto nos nominais os 
participantes se relacionam indiretamente. É fácil imaginar exemplos de grupos 
interativos, mas nominais nem tanto, né? Um grupo nominal seria, por 
exemplo, um grupo de trabalho na qual as regras de participação são definidas 
e mediadas pela empresa, e as pessoas interagem com as outras por meio 
desta mediação. 
Grupos permanentes e temporários: esta é fácil. Grupos permanentes têm 
continuidade indefinida no tempo, tais como uma unidade, uma comissão 
permanente, uma diretoria. Grupos temporários têm término definido, como 
uma equipe de projetos e um grupo de trabalho que tem que entregar uma 
proposta. 
Vamos ver, agora, os principais atributos dos grupos11. 
Status individual e do grupo: status é a posição relativa de um elemento 
em relação a outros elementos. Neste caso, então, podemos falar do status do 
indivíduo dentro do grupo e do status do grupo em relação à organização ou a 
outros grupos. Este status pode ser definido institucionalmente ou pode ser 
construído de maneira informal. Por exemplo, em uma equipe de trabalho, 
uma determinada pessoa pode ter o status de chefe porque a empresa assim 
determinou. Outra pessoa, porém, graças a características pessoais, pode 
assumir o papel de líder, por meio das interações com outras pessoas. Em uma 
organização pública, em que, infelizmente, o cargo ainda é mais importante 
 
11
 Novamente utilizamos a classificação proposta por Bowditch, p. 98-101. 
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que a entrega, um grupo de pessoas do cargo A provavelmente terá um status 
maior que um grupo B se, na hierarquia da empresa, o cargo A for mais 
importante. 
Papéis: Papel é aquilo que identifica o indivíduo ou o grupo em relação às 
expectativas mantidas por outras pessoas ou grupos. Existe uma expectativa 
em relação a como o indivíduo ou grupo deve se comportar, e, se ele 
contemplar esta expectativa, terá “cumprido o seu papel”. 
Coesão: “A coesão se refere ao grau que os membros do grupo têm desejo de 
permanecer no mesmo e a força de seus compromisso para com o grupo e 
suas metas. Um grupo coeso é aquele cujos membros refletem sensações de 
intimidade, manifestadas através de opiniões, atitudes, gostos, desempenho e 
comportamentos semelhantes”12. 
Pensamento grupal: em grupos muito homogêneos e coesos, as pessoas 
formam um determinado consenso e passam a censurar ou banir opiniões 
divergentes. Este grupo provavelmente irá estabelecer normas, normas muitas 
vezes rígidas, a respeito de como seus membros devem se comportar, pensar 
e se expressar, e isso pode ter um efeito negativo no alcance da proposta do 
grupo. 
O fenômeno da mudança da escolha: ao participar de um grupo, o 
indivíduo terá coragem de assumir posições e riscos que individualmente não 
assumiria. Por exemplo, se fosse pedido ao indivíduo para fazer um estudo de 
determinada estrutura organizacional e ele concluísse que ela deveria deixar 
de existir, talvez ele não tivesse coragem de, sozinho, dar este parecer. Mas, 
se ele fizer parte de uma equipe que chegue a esta conclusão, não haverá 
problema, já que esta será uma posição do grupo. O mesmo vale para algo 
que está causando insatisfação no indivíduo. Possivelmente ele não teria 
coragem de se manifestar sozinho, mas, se houvesse um grupo com um 
abaixo-assinado suficientemente grande, o indivíduo concordaria em colocar 
seu nome. 
Os grupos passam por quatro estágios distintos no tempo: formação, erupção, 
normalização e realização. 
 
12
 P. 99. 
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Formação é a constituição do grupo. É quando as pessoas se conhecem, 
estabelecem o status e os papéis dentro de cada um no grupo, conhecem as 
regras que nortearão as relações interpessoais e com a tarefa no grupo. 
Erupção é a fase em que surgem conflitos. Até certo ponto, é normal e 
natural que surjam conflitos, afinal as pessoas são diferentes e pensam de 
forma diferente. Nesta fase, os estilos pessoais entram em conflito com os 
estilos de liderança, com as normas pré-estabelecidas e com os papéis 
atribuídos. 
Normalização é a fase em que os conflitos são harmonizados. O grupo 
estabelece novas normas, desenvolve a coesão e harmoniza as expectativas 
individuais com as coletivas. 
Realização é o estágio que é alcançado após o grupo estar coeso, com 
normas esclarecidas, com conflitos resolvidos e com atribuições distribuídas. É 
quando as pessoas se concentram em alcançar os objetivos do grupo. 
Nem todo grupo é uma equipe. Segundo Teixeira, a equipe é um grupo que 
possui características específicas: 
“Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e está 
engajado em alcançá-los, de forma compartilhada. A comunicação entre os 
membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é 
grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros 
possibilitam alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu 
propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. O 
grupo investe constantemente em seu próprio crescimento. 
Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua 
própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu 
funcionamento. Esse processo de auto-exame e avaliação é contínuo, em ciclos 
recorrentes de percepção dos fatos, diagnose, planejamento de ação, 
prática/implementação, resolução de problemas e avaliação”13. 
Portanto, nas organizações, frequentemente desejamos transformar os grupos 
em equipes. Como fazer, porém, para administrar as equipes? Maximiano lista 
 
13
 Teixeira, Gilberto. Estratégias para transformação de um grupo em equipe. Disponível em 
http://www.serprofessoruniversitario.pro.br/ler.php?modulo=15&texto=913. 
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quatro técnicas para o desenvolvimento de equipes: Ouvir e falar, 
conhecimento mútuo, criação de identidade e clima de abertura intelectual. A 
tabela abaixo14 ilustra os principais pontos destas quatro técnicas de 
desenvolvimento de equipes: 
Ouvir e falar Integrantes do grupo devem aprender a exprimir-
se e estar dispostos a manifestar suas opiniões e 
informações; 
Troca de informações é condição básica para o 
sucesso do grupo. 
Conhecimento 
mútuo 
Integrantes do grupo devem conhecer os colegas; 
Conhecimento mútuo é a base da elaboração de 
uma missão coletiva. 
Criação de 
identidade 
Identidade do grupo fornece identidade coletiva e 
sensode participação para seus integrantes; 
Liderança deve buscar criar identidade para o 
grupo. 
Clima de abertura 
intelectual 
Abertura intelectual impede conformidade social; 
Espírito crítico deve ser estimulado. 
 
Existem diferentes tipos de equipes, e os tipos de grupos que estudamos 
também se aplicam a equipes (equipes temporárias x equipes permanentes, 
por exemplo). Existem, ainda, os seguintes tipos de equipe15: 
Equipes formais: são institucionalmente designadas e compõem a estrutura 
formal. Podem ser verticais, quando envolvem membros de diferentes posições 
hierárquicas (um chefe e seus subordinados, por exemplo) e horizontais, 
quando os participantes estão no mesmo nível hierárquico mas são de 
diferentes áreas da organização. 
 
14
 Maximiano, p. 444. 
15
 Robbins, p. 451-455. 
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Equipes autodirigidas: também chamadas de autogerenciadas, são equipes 
de participantes com múltiplas qualificações e que se revezam na realização 
dos trabalhos. As atribuições que antes eram do supervisor agora são 
responsabilidade dos próprios membros da equipe, que dividem as tarefas e 
realizam todas as etapas para a entrega de um produto completo. A Esaf já 
apresentou a seguinte definição, correta, de equipes autogerenciadas: 
Questão 7 (Esaf/EPPGG/2005) As equipes de trabalho autogerenciadas são 
grupos de funcionários que realizam trabalhos relacionados ou 
interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores, 
incluindo o planejamento, controle e a tomada de decisões operacionais e sua 
conseqüente implementação. 
Equipes virtuais: fazem uso das novas ferramentas e tecnologias de 
comunicação e informação para que os membros, geograficamente distantes, 
possam trabalhar juntos. 
Equipes globais: envolvem trabalhadores de diferentes nacionalidades, que 
trabalham em projetos globais que têm impacto em múltiplos países e 
localidades. Podem tanto ser equipes virtuais como equipes que se reúnem 
presencialmente. 
4. Motivação. 
Motivação é aquilo que impulsiona o indivíduo para a ação. Assim, o 
entendimento de tal fenômeno é essencial para o sucesso organizacional, já 
que a motivação tem reflexo direto no desempenho. No contexto público, em 
que são poucos e de difícil aplicação os mecanismos de punição de servidores 
que não apresentam bom comportamento, a promoção da motivação é 
fundamental para o alcance de resultados. 
Julgue a afirmativa abaixo: 
Questão 8 (Esaf / CGU 2006) Por motivação se entende o esforço intelectual 
ou físico aplicado por uma pessoa para obtenção de um resultado. 
A motivação é o esforço do indivíduo para realizar uma ação, buscar um 
resultado. Afirmativa correta. 
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Existem dezenas, talvez centenas, de teorias a respeito da motivação humana. 
Algumas, porém, são consagradas e costumam ser cobradas em concursos. 
Veremos, abaixo, que teorias são estas. 
4.1. Teorias de condicionamento 
A teoria do reflexo condicionado surge com o russo Ivan Pavlov (1849-1936). 
Pavlov realizou famosos experimentos com cães. Nestes experimentos, havia 
estímulos sonoros, tais como o soar de um sino, associados a estímulos na 
alimentação dos animais. Posteriormente, observou-se que os cães passavam 
a salivar simplesmente com determinados estímulos sonoros, mesmo que a 
alimentação não fosse ocorrer. Destes experimentos, concluiu-se que alguns 
comportamentos decorriam de estímulos condicionados. 
Frederic Skinner (1904-1990), psicólogo americano, foi fortemente 
influenciado pelos estudos de Pavlov e também realizou experimentos com 
animais. Skinner é considerado o pai da psicologia comportamentalista, ou 
behaviorista, que advoga que o comportamento humano decorre, 
fundamentalmente, do binômio estímulo-resposta. 
Segundo esta teoria, construída com base em experimentos científicos e de 
base relativamente mecânica, o ser humano é fortemente influenciado pelo 
ambiente. As pessoas identificariam estímulos do ambiente com determinadas 
conseqüências, positivas, ou negativas, e, assim, aprenderiam a agir de acordo 
com tais estímulos. 
Para concluir, ressalto que as teorias do condicionamento são alvo de fortes 
críticas. São criticadas por serem muito mecânicas, simplistas e, acima de 
tudo, são criticadas com argumentos de base ética. 
4.2. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow 
Esta é, provavelmente, a mais famosa das teorias da motivação. A maioria das 
pessoas que já fez provas de concurso nas áreas de Administração, Recursos 
Humanos ou Gestão de Pessoas já viu itens que abordavam esta teoria. 
Abraham Maslow foi um psicólogo dos EUA que, nas décadas de 40-50, 
formulou uma teoria que organiza nossos desejos em cinco grandes 
categorias: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades 
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sociais e de amor, necessidades de auto-estima e necessidades de auto-
realização. Para Maslow, “a motivação é algo constante, infinito e complexo 
encontrado em todos os seres humanos”16. 
De acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow, estas categorias que 
vimos são dadas de forma crescente. O indivíduo só terá necessidades de 
segurança após suprir suas necessidades fisiológicas. Ele só terá necessidades 
sociais se suprir as necessidades de segurança. Ele só terá necessidades de 
auto-estima se suprir as necessidades sociais e só terá necessidades de auto-
realização se suprir as necessidades de auto-estima. Ou seja, existe uma 
hierarquia entre estas necessidades, e o indivíduo só sente as necessidades 
mais altas na hierarquia após satisfazer aquelas que ocupam uma posição mais 
baixa na hierarquia. 
Vamos ver quais são as cinco categorias de necessidades humanas, segundo 
Maslow? 
• Necessidades fisiológicas: são aquelas de menor valor na pirâmide, e 
referem-se às necessidades imediatas do organismo. Incluem fome, 
sede, necessidade de respirar, inclui a necessidade biológica de 
reprodução (sexo) etc. É fácil entender isto. Uma pessoa que está 
passando fome estará motivada para procurar comida ou para ter 
amigos e compor uma ópera? Obviamente, esta pessoa irá procurar 
comida. Somente após ter a fome saciada ela irá tomar ações que 
contemplem necessidades de nível mais alto na hierarquia; 
• Necessidades de segurança: após suprir as necessidades do primeiro 
nível, o indivíduo irá preocupar-se com a sua segurança. Irá querer um 
abrigo, um local em que não esteja ameaçado por perigos imediatos, não 
seja perseguido, enfim, que possa viver de maneira segura. Também 
está relacionada a ter um salário e uma certa estabilidade na vida; 
• Necessidades sociais e de amor: com a garantia das condições 
básicas de sobrevivência, a pessoa irá buscar interações significativas 
 
1166
 FFlleeuurryy,, MMaarriiaa TTeerreezzaa ((oorrgg..)).. AAss ppeessssooaass nnaa oorrggaanniizzaaççããoo.. EEddiittoorraa GGeennttee,, 22000022,, pp.. 225511 
 
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com outras pessoas. Estas interações podem ser formas de amor, de 
amizade, filhos, família e outras relações sociais; 
•Necessidades de estima e de ego: são necessidades que o indivíduo 
tem de ter uma imagem positiva e estável de si mesmo (auto-estima) e 
perante outras pessoas, principalmente aquelas próximas a ele; 
• Necessidades de auto-realização: são aquelas relacionadas à 
expressão plena do potencial do indivíduo. Para a expressão desta 
necessidade, todas as anteriores precisam estar satisfeitas. 
A pirâmide abaixo representa esta teoria: 
 
 
Este conteúdo não é difícil, né? Em relação a esta teoria, temos que saber, 
ainda, que ela foi criada não por expressão de testes e experimentos 
empíricos, e sim de forma dedutiva por seu autor. O próprio Maslow, quando 
ficou mais velho, apontou diversas limitações desta teoria, e apresentou 
algumas idéias para aperfeiçoá-la. Alguns testes e experimentos científicos 
mostraram que esta teoria tem pouco potencial para prever o comportamento 
de indivíduos. Mesmo assim, esta teoria continua sendo muito estudada, e, 
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acima de tudo, continua caindo muito nos concursos no Brasil! É por isso que 
temos que conhecê-la. 
4.3. A Teoria ERC de Alderfer 
A sigla ERC refere-se aos três níveis de motivação previstos por esta teoria: 
Existência, Relacionamento e Crescimento. Em inglês, esta teoria é conhecida 
como ERG (Existence, Relatedness and Growth). 
Clayton Alderfer foi um psicólogo americano que se interessou pela teoria de 
Maslow e adaptou-a Ele enquadrou, dentro das categorias ERC, as cinco 
necessidades da hierarquia de Maslow. Ou seja, segundo a teoria de Alderfer, a 
Existência abrange as necessidades de primeira ordem de Maslow, que são as 
necessidades fisiológicas e de segurança. 
Alderfer dividiu a necessidade de quarto nível de Maslow (estima) em duas 
partes: o componente externo da estima (social) e o componente interno da 
estima (auto-estima). Assim, no nível Relacionamento, ele incluiu as 
necessidades sociais e o componente externo da estima. 
Finalmente, no nível Crescimento, Alderfer incluiu a auto-estima e a 
necessidade de auto-realização. 
O quadro abaixo representa a adaptação que Cleyton Alderfer fez na teoria das 
necessidades de Maslow para criar a teoria ERC: 
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Percebam que o quarto nível da hierarquia de Maslow é divido em dois na 
teoria de Alderfer. Existem, ainda, duas outras diferenças fundamentais entre 
as duas teorias. 
A primeira diferença refere-se à simultaneidade nas necessidades. Vimos, no 
tópico anterior, que, para Maslow, as necessidades não podem ser 
simultâneas. Para Alderfer, porém, as necessidades de todos os níveis podem 
existir de maneira simultânea e complexa. 
A segunda diferença refere-se a um componente de regressão das 
necessidades. Para Alderfer, quando uma necessidade de nível mais alto não é 
atendida, o indivíduo aumenta a necessidade dos níveis mais baixos. 
Afirmativa de prova: 
Questão 9 (Esaf / CGU 2004) A teoria sobre motivação de Maslow pressupõe 
a existência de fatores higiênicos que, quando presentes, evitam insatisfação, 
mas não são suficientes para motivar. 
Afirmativa incorreta. A teoria de Maslow não prevê estes fatores. Os fatores 
higiênicos são parte da teoria de Herzberg, que estudaremos a seguir. 
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4.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg 
Ao contrário de Maslow, Frederick Herberg elaborou sua teoria por meio de 
pesquisas científicas, realizadas com entrevistas para investigar desejos e 
motivações. Herzberg descobriu que há dois grandes blocos de necessidade 
humanas: os fatores de higiene (extrínsecos) e os fatores motivacionais 
(intrínsecos). 
Os fatores de higiene, também chamados insatisfacientes, são fatores 
extrínsecos, ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a 
insatisfação e desmotivação se não atendidos, mas, se atendidos, não 
necessariamente causarão a motivação. Entre estes fatores, estão os 
seguintes: “segurança, status, relações de poder, vida pessoal, salário, 
condições de trabalho, supervisão, política e administração da empresa”17. 
Os fatores motivadores, também chamados satisfacientes, são os fatores 
intrínsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a satisfação e a 
motivação. Entre eles, estão os seguintes: “crescimento, progresso, 
responsabilidade, o próprio trabalho, o reconhecimento e a realização”18. 
Percebam que a principal sutileza desta teoria refere-se ao fato de que ações 
organizacionais que contemplem apenas os fatores de higiene não irão causar 
motivação. Veja que salário está entre os fatores de higiene. Então, se a 
organização der um salário enorme, isto irá criar uma não-insatisfação, mas 
não irá, necessariamente, criar uma satisfação. Para criar a satisfação e a 
motivação, a organização precisa atribuir ao indivíduo trabalhos estimulantes, 
possibilidades de ascensão na carreira, de sentimento de desenvolvimento, de 
responsabilidade etc. 
A Esaf já cobrou estes dois fatores em uma prova da STN: 
Questão 10 (Esaf / STN 2005) Uma forma de analisar o desempenho do 
indivíduo no trabalho é conhecer suas necessidades, interesses e aptidões. 
Outra é, analisar o tipo de fator, motivacional ou higiênico, preponderante na 
organização. 
 
17
 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 254. 
18
 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 254. 
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Selecione a opção que explicita corretamente o significado do enunciado. 
a) Fator higiênico refere-se ao exercício da responsabilidade. 
b) Fator motivacional refere-se a política de remuneração adotada pela 
empresa. 
c) O desempenho do indivíduo depende do conhecimento acumulado na 
empresa. 
d) Necessidades, interesses e aptidões dizem respeito à motivação externa do 
indivíduo. 
e) O desempenho do indivíduo depende de motivos internos e externos. 
A teoria bifatorial de Herzberg diz que a ação humana decorre de dois fatores 
principais: os higiênicos (“motivos externos”) e os motivacionais (“motivos 
internos”). Gabarito: E. 
Tânia Casado nos mostra uma comparação entre as teorias de Maslow, 
Alderfer e Herzberg19: 
Maslow Alderfer Herzberg 
Auto-realização Crescimento Fatores motivacionais 
Estima 
Relacionamento 
Fatores higiênicos 
Sociais 
Segurança 
Existência 
Fisiológicas 
Estas três teorias que vimos até agora podem ser ditas teorias da motivação 
de conteúdo estático. Estas teorias “tratam do conteúdo do que efetivamente 
motiva as pessoas. Estes modelos também são chamados de estáticos, porque 
observam apenas um (ou poucos) ponto(s) no tempo, e assim são orientados 
para o passado ou para o presente”20. As teorias que veremos a seguir, por 
sua vez, são consideradas teorias do processo motivacional. 
 
19
 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 254, p. 254. 
20
 Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson 
Learning, 2004, p. 41. 
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4.5. Teoria de McClelland 
David McClelland (1917-1998), psicólogo americano, também formulou uma 
teoria motivacional baseada em necessidades. Ao contrário de Maslow, porém, 
as necessidades desta abordagem não são dispostas de forma hierárquica, e 
sim se interrelacionam e se manifestam em diferentes intensidades, de acordo 
com características psicológicas e com os processos de socialização por que 
passou o indivíduo. 
Para McClelland, há três tipos de necessidades humanas: 
Necessidade de realização: Busca de sucesso profissional, autonomia, 
realização de trabalhos interessantes. 
Necessidade de poder: Busca de influência, poder, status. 
Necessidade de afiliação: Foco na promoção dos relacionamentos 
interpessoais. Investe nas relações, mesmo em detrimento de interesses 
pessoais. 
Estas necessidades se manifestam de maneira interrelacionada e complexa. 
Assim, a teoria traz uma possibilidade maior de aplicação que a de Maslow. A 
organização pode, por exemplo, identificar os níveis de necessidades 
existentes em cada posição da organização e promover necessidades que 
auxiliem no trabalho. Se, neste modelo, espera-se que os líderes apresentem 
alta necessidade de poder (vontade de exercitar a influência sobre outros 
indivíduos), pode ser interessante mapear esta necessidade e focalizá-la para 
influências relevantes para o desempenho organizacional. 
Estas teorias que vimos até agora podem ser ditas teorias da motivação de 
conteúdo estático. Estas teorias “tratam do conteúdo do que efetivamente 
motiva as pessoas. Estes modelos também são chamados de estáticos, porque 
observam apenas um (ou poucos) ponto(s) no tempo, e assim são orientados 
para o passado ou para o presente”21. As teorias da expectativa, da 
determinação de metas e da equidade, que veremos a seguir, por sua vez, são 
consideradas teorias do processo motivacional. 
 
21
 Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson 
Learning, 2004, p. 41. 
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4.6. A Teoria da Determinação de Metas de Edwin Locke 
Quando você vai estudar, você estuda sem rumo, sem objetivos? Não. Para 
nos motivarmos, precisamos de objetivos concretos, de metas. Isso se aplica 
também à realidade organizacional. O trabalhador precisa conhecer objetivos, 
diretrizes e metas, para agir de forma a alcançá-las. “O papel do gestor, 
portanto, será o de definir e clarificar metas para seus liderados, o que os fará 
empregar determinado esforço na sua consecução”22. 
Outro princípio importante desta teoria é a participação do trabalhador na 
definição das metas. O trabalhador irá ficar mais motivado para alcançar 
metas que ele ajudou a definir. Elas não podem, portanto, ser impostas: 
devem ser construídas conjuntamente, entre o líder e os liderados. 
As metas devem também ter como requisito a clareza. Elas precisam ser 
compreendidas pelo trabalhador para que ele possa agir no sentido de alcançá-
las. 
Em relação à dificuldade das metas, elas não podem ser muito fáceis, nem 
muito difíceis. Elas têm que ser desafiadoras, mas seu alcance tem que ser 
possível. Metas muito fáceis ou impossíveis não irão gerar motivação. 
Esta teoria tem muitas implicações quanto à gestão do desempenho humano. 
Um dos pontos é o feedback: ao determinar uma meta, o gerente tem que dar 
ao profissional um feedback, um retorno, em relação ao alcance ou não das 
metas. Além disso, é necessário que a pessoa possa fazer, sozinha, um 
acompanhamento de como está indo, de quais metas está conseguindo 
alcançar, de forma que possa adaptar comportamentos no rumo desejado. 
Esta teoria tem aplicações na chamada Administração por Objetivos (APO), 
forma de organizar o trabalho na qual líder e liderado acordam os objetivos em 
função dos quais o liderado irá trabalhar. 
4.7. Teoria da equidade 
Trata-se de teoria relativamente nova, segundo a qual a motivação está 
diretamente relacionada à percepção que o indivíduo tem a respeito da justiça 
 
22
 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 255. 
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de sua situação profissional. É também conhecida como teoria da comparação 
social. 
“O grau de equidade é definido em termos da razão entre a entrega individual 
(o esforço, por exemplo) e a recompensa, comparada a uma relação similar 
para outra pessoa que seja relevante em termos de comparação”23. Ou seja, o 
trabalhador faz entregas para a organização, e, em troca, recebe 
recompensas. O mesmo vale para outros trabalhadores. É normal que eles se 
comparem com seus pares. A eqüidade será maior se os empregados acharem 
que estão sendo recompensados de maneira justa, em relação à forma com 
que seus pares estão sendo recompensados. 
Assim, “O tema central [desta] teoria motivacional é que o maior determinante 
do desempenho e da satisfação no trabalho é o grau de equidade ou iniquidade 
percebido na situação profissional”24. 
Caso o indivíduo tenha uma percepção de que não há eqüidade, ele poderá 
ficar desmotivado ou insatisfeito, e isto terá reflexos em sua forma de se 
relacionar com a organização e com ela contribuir. Em última instância, ele 
poderia, inclusive, pedir demissão. 
Entre os autores que colaboraram para a elaboração desta teoria, podemos 
citar Adams, Festinger e Lawler. 
4.8. Teoria da expectativa (ou expectância) de Victor Vroom 
Esta teoria é construída em função da relação entre três variáveis: Valência, 
força (instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado objetivo. 
Valência, ou valor, é a “orientação afetiva em direção a resultados 
particulares. Pode-se traduzi-la como a preferência em direção, ou não, a 
determinados objetivos. Valência positiva atrai o comportamento em sua 
direção, valência zero é indiferente e valência negativa é algo que o indivíduo 
prefere não buscar”25. Em outras palavras, a valência tem a ver com o desejo 
do indivíduo em relação a determinado resultado. No caso de valência positiva, 
 
23
 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 255. 
24
 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 255. 
25
 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 256. 
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o resultado pode ser uma recompensa ou algo que o indivíduo deseja. Valência 
negativa é um evento que o indivíduo não quer que ocorra. 
Expectativa é o grau de probabilidade que o indivíduo atribui a determinado 
evento, em função da relação entre o esforço que vai ser despendido no 
evento e o resultado que se busca alcançar. 
Força, ou instrumentalidade, por sua vez, é o grau de energia que o indivíduo 
irá ter que gastar em sua ação para alcançar o objetivo. 
Parece complicado, né? Mas não é não, pessoal. Vamos ver um exemplo pra 
esclarecer esta teoria, que apenas expressa uma relação motivação ou ação 
em um contexto de trabalho. Se o indivíduo quer muito alguma coisa (uma 
promoção, por exemplo), pode-se dizer que esta promoção tem alta valência. 
Para conseguir esta promoção, ele vai ter que trabalhar mais, vai ter que abrir 
mão deuma série de coisas da sua vida, vai ter que colocar energia nestas 
ações (força). Ao tomar a decisão de se dedicar a isto ou não, ele vai levar em 
consideração a probabilidade (expectativa) de alcançar a promoção (alta 
valência). Ficou mais claro com este exemplo? 
Esta relação pode ser expressa pela fórmula matemática M = E x I x V, onde M 
é motivação, e é expectativa, i é instrumentalidade e v é valência. 
Acabamos de estudar que, na teoria da expectativa, a motivação é dada em 
função da fórmula M = E x I x V. Agora, se vier um item de prova dizendo que 
a fórmula é M = E x V, o gabarito será “certo”! A verdade é que há as duas 
fórmulas. O próprio Antonio Maximiano apresenta a última fórmula utilizada. 
Vejam o que diz o Maximiano a respeito deste assunto: 
“De acordo com a teoria da expectativa, a motivação é função da crença de 
que é possível alcançar um resultado, multiplicada pelo valor atribuído ao 
resultado: 
Motivação = Expectativa (crença de que o esforço produz o resultado) x valor 
atribuído ao resultado. 
A teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos que liga o 
esforço inicial ao resultado ou recompensa final. Os componentes principais da 
teoria da expectativa são os seguintes: o valor dos resultados, a associação 
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entre o desempenho e a recompensa e a associação entre o esforço e o 
desempenho”26. 
Leiam e julguem a afirmação abaixo, da Esaf: 
Questão 11 (Esaf / Enap 2006) A teoria motivacional da expectativa tem 
como pressuposto a idéia de que o indivíduo na organização tende a comparar 
as recompensas recebidas por ele com as recompensas recebidas por outras 
pessoas na organização. 
Claramente, a teoria motivacional descrita, na qual o indivíduo compara as 
recompensas recebidas por ele e por outras pessoas da organização, refere-se 
à teoria da equidade, também conhecida como teoria da comparação social. 
Afirmativa, portando, incorreta. 
4.9. Teorias X e Y de McGregor 
O psicólogo americano Douglas McGregor (1906-1964) afirmava que havia 
duas abordagens principais de motivação e liderança: as teorias X e Y. 
A teoria X apresentava uma visão negativa da natureza humana: pressupunha 
que os indivíduos são naturalmente preguiçosos, não gostam de trabalhar, 
precisam ser guiados, orientados e controlados para realizarem a contento os 
trabalhos. É o famoso chicote, pessoal. Esta teoria resulta em práticas 
gerenciais autoritárias. 
A teoria Y é o oposto: diz que os indivíduos são auto-motivados, gostam de 
assumir desafios e responsabilidades e irão contribuir criativamente para o 
processo se tiverem suficientes oportunidades de participação. 
5. Empoderamento 
Empoderar é dar poder. Empoderamento é uma tendência contemporânea, 
principalmente em organizações flexíveis, que incentivam a autonomia e a 
descentralização. Em linhas gerais, o empoderamento é a distribuição, entre 
muitos da organização, de autoridade, poder de ação, de tomada de decisão 
etc. 
 
26
 Maximiano, Teoria Geral da Administração, p. 253. 
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Chiavenato nos ensina que o objetivo do empoderamento, tradução da 
expressão anglófona empowerment, é simples: 
“Transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas, a fim de obter 
a sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira 
liderança dentro de próprias esferas individuais de competências e também, ao 
mesmo tempo, ajudar a enfrentar os desafios globais de toda a empresa”27. 
Chiavenato destaca os seguintes princípios para fazer o empoderamento das 
pessoas: 
• Dar às pessoas um trabalho em que elas se sintam importantes; 
• Dar as pessoas plena autoridade e responsabilidade, independência e 
autonomia em suas tarefas e recursos; 
• Permitir que as pessoas tomem decisões a respeito de seu trabalho; 
• Dar visibilidade às pessoas ao proporcionar reconhecimento pelos seus 
esforços e resultados; 
• Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com pessoas 
mais importantes e apoiando-as através de líderes e impulsionadores; 
• Mover a informação em todos os níveis. Informação é poder e habilita as 
pessoas a pensar e a agir melhor; 
• Pedir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. Fazer 
com que elas se sintam as donas dos processos de trabalho. Fazer com 
que elas tenham orgulho de pertencer à organização; 
• Acentuar a colaboração e o espírito de equipe. Empoderar pessoas e 
empoderar equipes. 
• Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais. Estenda o 
empowerment a todos os níveis e áreas da organização. Transformar as 
velhas regras e regulamentos em meios para divulgar a informação, 
opiniões e idéias por toda a organização. 
E aí, acharam tranquilo o conteúdo da aula de hoje? A melhor maneira de 
saber se aprendemos é resolver questões de prova, então vamos lá! 
 
27
 Chiavenato, Gestão de Pessoas, p. 182-183. 
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6. Lista de questões 
Questão 1 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Ao adotar o estilo de liderança da 
Teoria Y, um gestor de pessoas: 
a) estimula a criação de várias equipes de trabalho, fazendo questão de 
presidir todas elas. 
b) não se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se 
necessário. 
c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punições ou 
recompensas salariais. 
d) estimula o desenvolvimento de competências, já que boa parte dos 
indivíduos não se interessa por novos aprendizados. 
e) ao mesmo tempo que empodera os indivíduos e enriquece suas tarefas, 
centraliza as decisões. 
Questão 2 (Esaf / CVM 2010) Os estilos de administração dependem das 
suposições e crenças que os administradores têm a respeito da natureza 
humana e do comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor 
apresentou-nos importante contribuição com as Teoria X e Teoria Y. São 
pressupostos da Teoria X: 
a) as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer. 
b) a imaginação, a criatividade e a engenhosidade são comuns. 
c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas. 
d) o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar. 
e) as pessoas são criativas e competentes. 
Questão 3 (Esaf / STN 2008) Considerando que os estilos de liderança 
podem-se desenvolver de forma autocrática, democrática ou liberal (laissez-
faire), assinale, entre as opções a seguir, aquela que aponta uma característica 
correta na aplicação de uma dessas formas. 
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a) Liberal: o líder determina as providências e as técnicas para execução das 
tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de 
modo imprevisível para o grupo. 
b) Autocrática: a divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada 
membro tem liberdade de escolher os seus companheiros. 
c) Democrática: o próprio grupo esboça as providências e as técnicas para 
atingir o alvo, solicitando conselho técnico ao líder, a quem cabe sugerir, se 
necessário, duas ou mais alternativas para o grupo escolher. 
d) Democrática: há liberdade completa para as decisões individuais ou grupais, 
sendo mínima a ação do líder.e) Autocrática: tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos companheiros 
fica totalmente a cargo do grupo, em decorrência de uma absoluta falta de 
participação do líder. 
Questão 4 (Esaf / CVM 2010) Correlacione as colunas abaixo relacionando o 
nível de maturidade dos liderados com o estilo de liderança indicado, conforme 
a teoria da liderança situacional. Ao final, selecione a opção que contemple a 
sequência correta da Coluna I. 
 Coluna I Coluna II 
 Maturidade dos liderados Estilos de liderança 
( ) baixíssima maturidade. (1) Determinar. 
( ) maturidade alta. (2) Persuadir. 
( ) maturidade intermediária. (3) Compartilhar. 
( ) maturidade baixa, tendendo a média. (4) Delegar. 
a)1,2,3,4 
b)2,1,3,4 
c)3,1,2,4 
d)1,2,4,3 
e)1,4,3,2 
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Questão 5 (Esaf / STN 2008) Liderança é a forma de se influenciar pessoas, 
interagindo no seu comportamento por meio de processo de comunicação, 
visando alcançar objetivos comuns. Portanto, liderar é conhecer a motivação 
humana e saber conduzir pessoas. O subordinado, ao aceitar as ordens de um 
líder, por se basear na percepção ou na crença de que quem o influencia tem 
alguma especialização importante ou algum conhecimento especial que ele, o 
subordinado, não possui, corrobora que tipo de poder do líder? 
a) Poder da recompensa. 
b) Poder coercitivo. 
c) Poder legítimo. 
d) Poder da especialização. 
e) Poder da referência. 
Questão 6 (ESAF / CGU 2008) Liderança é a capacidade de exercer influência 
sobre indivíduos e grupos, necessária para que organizações alcancem sua 
missão e objetivos. Das teorias sobre liderança, escolha a opção que 
corresponde à liderança contingencial. 
a) Baseia-se em traços de personalidade natos, sejam físicos, intelectuais, 
sociais ou relacionados com a tarefa. 
b) Adota o estilo democrático a ser exercido por todo profissional de sucesso, 
contrapondo-se ao modelo mecanicista de gestão. 
c) Ocorre por meio do desenvolvimento de técnicas aprendidas pelos 
indivíduos em programas de capacitação. 
d) Tem como fonte de poder a liderança autoritária exercida pelo líder sobre 
seus subordinados imediatos. 
e) Depende da relação entre líder, liderados e situação, não estando sujeita a 
um único estilo. 
Questão 7 (Esaf / ANA 2009) O reflexo do exercício da Liderança é o 
resultado alcançado pelo líder em relação às pessoas que influencia. Para o 
Líder que ocupa uma posição formal dentro da organização, é um desafio 
identificar o estilo de liderança que deve aplicar a cada uma das circunstâncias 
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que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderança, selecione a 
opção correta. 
a) Na divisão do trabalho, o líder autocrático determina a tarefa de cada um e 
cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderança democrática, o 
grupo decide sobre a divisão de trabalho e sobre o parceiro de cada um. 
b) Na programação dos trabalhos, tanto o líder democrático como o liberal não 
interferem de nenhuma forma nas decisões do grupo. 
c) As características comportamentais predominantes dos subordinados do 
líder liberal e do líder democrático são similares quanto à escolha do que fazer 
e quando fazer. 
d) O volume dos resultados produzidos pelo exercício da liderança autocrática 
é maior, porém a frustração e agressividade também. 
e) Grupos submetidos às lideranças liberais e democráticas tendem ao 
individualismo e a ignorar o líder com o passar do tempo. 
Questão 8 (Esaf / ANEEL 2004) Assinale a opção que não indica uma visão 
contemporânea de liderança. 
a) O líder adquire habilidades de liderança por meio de processos de ensino-
aprendizagem, cabendo à organização investir em capacitação para formação 
de líderes. 
b) O exercício da liderança é produto da participação, envolvimento, 
comunicação, cooperação, negociação, iniciativa e responsabilidade. 
c) O líder possui características inatas, comuns em grandes personalidades do 
mundo político e empresarial, cabendo à organização investir em recrutamento 
e seleção. 
d) O exercício da liderança pressupõe descobrir o poder que existe nas 
pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto realização. 
e) O exercício da liderança depende de condições organizacionais e da 
capacidade de aprender e desenvolver habilidades. 
Questão 9 (Esaf / STN 2005) Indique a opção que completa corretamente a 
frase a seguir: 
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“Uma das teorias de liderança baseia-se nas características do líder, o que 
significa dizer ....” 
a) que traços físicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderança. 
b) que valores e tradições da empresa garantem o sucesso da liderança. 
c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderança. 
d) que a força dos subordinados garante o sucesso da liderança. 
e) que o grau de participação dado aos subordinados garante o sucesso da 
liderança. 
Questão 10 (Esaf / STN 2005) Assinale a opção incorreta. 
Da abordagem situacional da liderança depreende-se que: 
a) há um continuum de padrões de liderança dado pelo grau de autoridade 
utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados. 
b) o estilo de liderança a ser adotado depende da situação, de características 
do gerente e dos subordinados. 
c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderança 
mais centrado no líder. 
d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderança centrado no 
líder para tarefas operacionais repetitivas. 
e) o líder pode assumir diferentes padrões de liderança para um mesmo 
subordinado e para cada um dos seus subordinados. 
Questão 11 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opção correta. 
a) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção bidimensional 
de liderança que oferece uma explicação para conciliar a eficácia do líder com a 
orientação para a produção e para as pessoas. 
b) O modelo de liderança situacional apresenta a liderança como a capacidade 
de criar uma visão de futuro de longo prazo, que seja viável e desejável pelos 
membros da organização e capaz de direcioná-los em suas ações. 
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c) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança na 
qual os líderes possuem certas características e atributos pessoais, físicos, 
mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores. 
d) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança 
focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o trabalho 
independente, a dedicação e a busca de padrões de desempenho que vão além 
do próprio cargo. 
e) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança 
que reconhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de que os 
líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus 
seguidores. 
Questão 12 (Esaf / Aneel 2006) Alguns autores consideram o modelo de 
Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de liderança situacional. 
A respeito desses modelos, classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) 
ou Falsas (F). 
I. A eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do 
líder e quanto de controlea situação proporciona a ele. 
II. O líder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajustá-lo à situação. 
III. O grau de favorabilidade da situação para o líder é definido pelas relações 
entre líder e subordinados, pelo grau de estruturação da tarefa e pelo poder de 
oposição. 
IV. O comportamento do líder diante da situação é capaz de definir e 
estruturar o papel dos liderados. 
V. O estabelecimento de valores e padrões da situação pelo líder incentiva 
comportamentos transformadores nos liderados. 
Aponte a resposta que contém apenas as opções verdadeiras. 
a) I, II e III. 
b) I, III e IV. 
c) I, II e V. 
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d) IV e V. 
e) III e V. 
Questão 13 (Esaf / Aneel 2006) Diferentes teorias tentam explicar a 
liderança. A seguir explicitam-se alguns aspectos dessas teorias. 
I. A eficácia do líder depende da cultura organizacional, de características do 
gerente e dos funcionários. 
II. O melhor estilo de liderança é aquele orientado para a tarefa. 
III. A maturidade do grupo de liderados indica o melhor estilo de liderança. 
IV. A eficácia do líder se deve a suas habilidades pessoais e uso da autoridade. 
Assinale a opção que corresponde à essência das teorias de liderança 
situacional. 
a) I, II e III. 
b) III e IV. 
c) I, III e IV. 
d) I e III. 
e) II e IV. 
Questão 14 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opção que corretamente se refere à 
liderança. 
a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. 
b) Conjunto de razões internas que estimulam um comportamento específico. 
c) Esforço ou ação do indivíduo que influencia seu desempenho. 
d) Conhecimentos comportamentais presentes na função gerencial. 
e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. 
Questão 15 (Esaf / CVM 2010) A respeito da liderança, assinale a opção que 
pode ser considerada incorreta, segundo as teorias mais contemporâneas da 
Administração. 
a) A liderança pode ser ensinada e aprendida por todos os indivíduos, como 
qualquer outra função gerencial. 
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b) A liderança efetiva gera comprometimento e entusiasmo entre os liderados 
para o alcance de objetivos comuns. 
c) A liderança é um fenômeno grupal. 
d) A liderança verdadeira é inata ao indivíduo. 
e) Grande parte do poder do líder encontra-se no grupo em que lidera. 
Questão 16. (Esaf – Receita/ATRFB 2009) Ao optar pela liderança situacional, 
um gestor de pessoas deve: 
a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de não 
interferir em sua maturidade psicológica. 
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade média ou alta. 
c) identificar a maturidade média do grupo e, com base nisso, adotar um estilo 
único para todos os liderados. 
d) levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho, mediante a 
liderança eficaz de um a um. 
e) saber que competência é a combinação da motivação e da confiança do 
indivíduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa. 
Questão 17 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opção que não indica corretamente 
uma técnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe. 
a) Troca constante de informações, ouvir e falar. 
b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administração. 
c) Conhecimento mútuo, para o alcance de resultados coletivos. 
d) Criação de identidade que forneça senso de participação para os integrantes 
do grupo. 
e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a análise crítica. 
Questão 18 (Esaf/APO/2005) Analise as alternativas a respeito do trabalho 
em equipe e complete as lacunas valendo-se das palavras departamentais ou 
interdepartamentais, cooperação ou competição, duradouras ou momentâneas, 
evidentes ou sutis. 
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I. As equipes __________ trazem diferentes perspectivas de abordagem de 
problemas ou oportunidades, enxergando os problemas como um todo. 
II. As equipes rompem o isolamento entre os departamentos, incentivando a 
_____________ entre eles. 
III. As equipes criam redes ____________ de trabalho que se espalham por 
toda a organização, estabelecendo uma rede informal de aliados. 
IV. As equipes conseguem manter funcionários de alto padrão, introduzindo 
mecanismos de controle mais _____________ e aceitáveis. 
Escolha a opção que corretamente preenche as lacunas acima. 
a) departamentais – competição – momentâneas –evidentes 
b) interdepartamentais – competição – momentâneas – sutis 
c) interdepartamentais – competição – duradouras – evidentes 
d) departamentais – cooperação – momentâneas – sutis 
e) interdepartamentais – cooperação – duradouras – sutis 
Questão 19 (Esaf/EPPGG/2005) Robbins, em seu livro Comportamento 
Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais comuns de equipes de 
trabalho. Entre as opções a seguir, indique a correta. 
a) As equipes orientadas por resultados são compostas por grupos de 
funcionários de departamentos diversos, que se reúnem algumas horas por 
semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o 
ambiente de trabalho, mas não têm autoridade para implementar 
unilateralmente essas sugestões. 
b) As equipes virtuais são formadas por grupos de funcionários do mesmo 
nível hierárquico, mas de diferentes setores da organização, que se juntam 
para trocar informações, desenvolver novas idéias ou ainda coordenar projetos 
complexos. 
c) As equipes de trabalho autogerenciadas são grupos de funcionários que 
realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem 
responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento, 
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controle e a tomada de decisões operacionais e sua conseqüente 
implementação. 
d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informação para juntar 
fisicamente seus membros dispersos, para que possam compartilhar 
informações, tomar decisões, realizar tarefas e atingir seus objetivos comuns. 
e) As equipes de soluções de problemas são grupos compostos por 
funcionários de diversas organizações com o intuito de resolver demandas ou 
tarefas compartilhadas e interrelacionadas e que possuem autonomia para a 
tomada de decisões estratégicas. 
Questão 20 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opção incorreta. 
a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas 
de informação da organização para que tenham acesso às informações sobre a 
tarefa, aos recursos disponíveis e aos padrões de desempenho. 
b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupõe a descentralização para que 
tenham uma margem de iniciativa e de decisão, referente à organização de 
seu trabalho. 
c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturação 
das relações entre as unidades autônomas, uma vez que uma coordenação 
continua sendo indispensável. 
d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados 
ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos 
supervisores. 
e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social 
limitado, caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interação entre 
seus membros. 
Questão 21 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opção que completa corretamente 
a frase a seguir.