Apostila Administracao de restaurantes

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Administração de Serviços de Alimentação – ASA				 _______2º módulo
Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza
GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO
ETEc. “Júlio de Mesquita”
Curso Técnico em Nutrição e Dietética
Administração de Serviços de Alimentação - ASA
Apostila elaborada por:
Profa. Nivia Cristiane de Macedo
Profa. Viviane Corrêa do Nascimento
Santo André
2009�
Aluno:_________________________________________________________________________
Aula ministrada por: ______________________________________________________________
Bases tecnológicas
Evolução dos sistemas de administração: do Taylorismo aos sistemas administrativos para Qualidade Total
Características especificas de cada tipo de serviço de alimentação: autogestão, terceirização, refeição transportada, indústria, restaurante comercial, hotel, hospital, lactário, casa de repouso, alimentação escolar, cesta básica, e catering.
Organização de serviços de alimentação e nutrição em empresas e instituições: Programa de Alimentação do Trabalhador.
Características dos cardápios para cada tipo de serviço e clientela específica.
Gestão de recursos humanos em serviços de alimentação e nutrição:
Administração de pessoal / dimensionamento
Indicadores de pessoal fixo, indicadores de períodos de descanso (folga e férias)
Escala de serviços
Rotina e roteiros
Funções da equipe de trabalho
Treinamento
Gestão em lactários e banco de leite humano:
Caracterização
Legislação específica
Área e pessoal
Procedimentos e critérios recomendados
Gestão em creches e escolas:
Caracterização
Legislação específica
Área e pessoal
Programa Nacional de Alimentação Escolar
Atuação do técnico em Nutrição na Alimentação Escolar
O setor de suprimentos dentro dos diversos serviços de alimentação e nutrição: importância estratégica e operacional
Logística dos serviços de suprimentos
Compras: conceito, seleção de fornecedores e planejamento.
Técnicas de negociação para a aquisição de gêneros
Gestão de materiais: conceito, classificação, tipos e técnicas de estocagem e dimensionamento
Gestão financeira de suprimentos: previsão, controle e planejamento orçamentário.
Softwares para controle de estoque em UAN
Sistemas de Qualidade Total para Serviço de Alimentação:
Pirâmide da qualidade: 5S, Família ISO
Outros sistemas específicos para área hospitalar: Hospital Amigo e Acreditação)
Empreendedorismo: conceitos, vantagens, como desenvolver o projeto de uma empresa, perfil do empreendedor de sucesso, dificuldades de implantar uma empresa, criando e traçando metas. 
Marketing pessoal: definição, ferramentas para o marketing pessoal, o primeiro contato, como “encantar” o cliente, como se apresentar, marketing e o mercado de trabalho.�
Resolução do Conselho Federal de Nutricionistas (CFN) 312/03
Altera a Resolução CFN n° 227, de 1999, que trata do registro e fiscalização profissional de Técnicos e dá outras providências.
O Conselho Federal de Nutricionistas, no uso das atribuições que lhe são conferidas pela Lei n° 6.583, de 20 de outubro de 1978, pelo Decreto n° 84.444, de 30 de janeiro de 1980, no Estatuto e no Regimento Interno, e tendo em vista o que foi deliberado na 148ª Reunião Plenária, Ordinária, realizada no período de 24 a 25 de julho de 2003;
R E S O L V E:
Art. 1°. Os dispositivos a seguir indicados, da Resolução CFN n° 227, de 24 de outubro de 1999, passam a vigorar com a seguinte redação:
"ART. 1º - O exercício da profissão de Técnico em Nutrição e Dietética, profissional da área de Saúde, será permitido exclusivamente aos inscritos nos Conselhos Regionais de Nutricionistas, cabendo a estes órgãos exercerem a orientação, disciplina e fiscalização do exercício profissional.
ART. 2º - São Técnicos em Nutrição e Dietética os egressos dos cursos técnicos que atendam às disposições da Lei nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996 e que estejam adequados aos Referenciais Curriculares Nacionais da Educação Profissional de Nível Técnico, Área Profissional (...)
ART. 4º. Os Técnicos em Nutrição e Dietética, respeitados os limites compreendidos pelas disciplinas da respectiva formação escolar, poderão, nas áreas de atuação compreendidas nos incisos deste artigo, exercer as atribuições que lhes seguem:
I) Atividades em Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN) que prestem atendimento a populações sadias, tais como restaurantes industriais e comerciais, hotéis, cozinhas experimentais, creches, escolas e supermercados:
a) acompanhar e orientar as atividades de controle de qualidade em todo processo, desde recebimento até distribuição, de acordo com o estabelecido no manual de boas práticas elaborado pelo nutricionista responsável técnico, atendendo às normas de segurança alimentar;
b) acompanhar e orientar os procedimentos culinários de pré-preparo e preparo de refeições e alimentos, obedecendo às normas sanitárias vigentes;
c) conhecer e avaliar as características sensoriais dos alimentos preparados de acordo com o padrão de identidade e qualidade estabelecido;
d) acompanhar e coordenar a execução das atividades de porcionamento, transporte e distribuição de refeições, observando o per capita e a aceitação do cardápio pelos comensais;
e) supervisionar as atividades de higienização de alimentos, ambientes, equipamentos e utensílios visando à segurança alimentar e difundindo as técnicas sanitárias vigentes;
f) orientar funcionários para o uso correto de uniformes e de Equipamento de Proteção Individual (EPI) correspondentes à atividade, quando necessário;
g) participar de programas de educação alimentar para a clientela atendida, conforme planejamento previamente estabelecido pelo nutricionista;
h) realizar pesagem, mensuração e outras técnicas definidas pelo nutricionista, para concretização da avaliação nutricional e de consumo alimentar;
i) colaborar com as autoridades de fiscalização profissional e/ou sanitária;
j) participar de pesquisas e estudos relacionados à sua área de atuação;
k) coletar dados estatísticos relacionados aos atendimentos e trabalhos desenvolvidos na Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN);
l) colaborar no treinamento de pessoal operacional;
m) observar a aplicação das normas de segurança ocupacional;
n) auxiliar no controle periódico dos trabalhos executados;
o) zelar pelo funcionamento otimizado dos equipamentos de acordo com as instruções contidas nos seus manuais;
p) controlar programas de manutenção periódica de funcionamento e conservação dos equipamentos;
q) participar do controle de saúde dos colaboradores da Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN), identificando doenças relacionadas ao ambiente de trabalho e aplicando ações preventivas;
r) desenvolver juntamente com o nutricionista campanhas educativas para o cliente;
s) elaborar relatórios das atividades desenvolvidas.
II) Atividades em Unidade de Nutrição e Dietética (UND) de empresas e instituições que prestem assistência à saúde de populações portadoras de patologias, tais como hospitais, clínicas, asilos e similares:
a) coletar dados estatísticos ou informações por meio da aplicação de entrevistas, questionários e preenchimento de formulários conforme protocolo definido pelo nutricionista responsável técnico;
b) realizar nos pacientes a pesagem e aplicar outras técnicas de mensuração de dados corporais definidas pela concretização da avaliação nutricional;
c) supervisionar as atividades de higienização de alimentos, ambientes, equipamentos e utensílios visando à segurança alimentar e difundindo as técnicas sanitárias vigentes;
d) participar de programas de educação alimentar para a clientela atendida, conforme planejamento estabelecido pelo nutricionista;
e) colaborar com as autoridades de fiscalização profissional e/ou sanitária;
f) participar de pesquisas e estudos relacionados à sua área de atuação;g) acompanhar e orientar as atividades da Unidade de Nutrição e Dietética (UND), de acordo com as sua atribuições;
h) auxiliar o nutricionista no controle periódico dos trabalhos executados na Unidade de Nutrição e Dietética (UND);
i) observar, aplicar e orientar os métodos de esterilização e desinfecção de alimentos, utensílios, ambientes e equipamentos, previamente estabelecidos pelo nutricionista;
j) relacionar os vários tipos de dietas de rotina com a prescrição dietética indicada pelo nutricionista;
k) observar as características organolépticas dos alimentos preparados, bem como as transformações sofridas nos processos de cocção e de conservação, identificando e corrigindo eventuais não conformidades;�
Evolução dos sistemas de administração: do Taylorismo aos sistemas administrativos para Qualidade Total
1.1. Movimentos de administração
A abordagem clássica da administração pode ser desdobrada em duas orientações bastante diferentes e, até certo ponto, opostas entre si, mas que se completam com relativa coerência:
Figura 1. Abordagem clássica da administração
 SHAPE ���
1.2. Teoria clássica da Administração
	
	Os pioneiros da moderna administração foram Frederick Winslon Taylor, engenheiro americano, e Henry Fayol, engenheiro francês.
	Taylor (1982) iniciou a aplicação do estudo que vincula o automatismo do trabalho, aumentando a velocidade da produção, ou seja:
Descrição objetiva e clara do trabalho a ser realizado, prevendo o rendimento máximo do funcionário.
Treinamento do trabalhador para executar o trabalho dentro dos padrões estabelecido.
Distinção nítida das fases de preparo e execução do trabalho.
Determinação das responsabilidades do gerente (planejar, dirigir e coordenar, cabendo a execução aos supervisores e operários).
	Fayol (1970) dedicou-se ao estudo da administração afirmando que em qualquer empresa encontraremos seis grupos de funções, que são:
Função administrativa: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Função técnica: produção de bens ou serviços.
Função comercial: compra e venda.
Função contábil: inventário, balanço, custos e estatísticos.
Função financeira: procura e gerência de capitais.
Função de segurança: proteger bens e pessoas.
	Ao transportarmos as seis atividades descritas por Fayol para o Serviço de Alimentação e Nutrição, teremos:
Atividade administrativa: planejar, organizar, comandar, cooperar e controlar.
Atividade técnica: prestar assistência em nutrição para clientes e funcionários.
Atividade comercial: previsão, requisição, seleção, compra, conferencia, recebimento e distribuição.
Atividade contábil: levantamentos, mapas, relatórios e determinação de custos operacionais.
Atividade financeira: controle do material de consumo, racionalização do trabalho e aumento da produtividade.
Atividade de segurança: segurança dos clientes, funcionários, visitantes e outros, segurança do pessoal da UAN e segurança dos equipamentos, utensílios e materiais.
1.3. Conceitos Básicos de Administração Geral
	Em qualquer área de atividade, inclusive nas UAN, as funções administrativas realizadas são:
Planejamento: determinação dos objetivos gerais da empresa e dos objetivos específicos.
Organização: agrupar as atividades necessárias para realizar objetivos e planos e distribuir estas atividades a departamentos apropriados. Visa também estabelecer uma composição harmônica dos recursos materiais e humanos.
Direção: conseguir que os subordinados executem o que foi planejado. O chefe imediato deve comunicar aos subordinados os planos estabelecidos e motivá-los à ação.
Controle: comparar os resultados obtidos com os previstos, avaliando a eficiência. 
	
Características específicas de cada tipo de serviço de alimentação: autogestão, terceirização, refeição transportada, indústria, restaurante comercial, hotel, hospital, lactário, casa de repouso, alimentação escolar, cesta básica, e catering.
	2.1. Tendências evolutivas do setor
	O setor de alimentação coletiva no Brasil, principalmente sob a ótica da alimentação no trabalho, apresenta aspectos de importância econômica e social (PROENÇA, 2000).
	Com relação ao número de refeições fora de casa (Tabela 1), observa-se que o Brasil apresenta índices superiores a alguns paises europeus, como por exemplo, a Espanha.
Tabela 1. Relação entre número total de refeições e número de refeições feitas fora de casa em paises da Europa, Estados Unidos e Brasil, 1996.
	País
	Refeições fora de casa
	
	Durante a semana
	Final de semana
	EUA
	70%
	70%
	França
	46%
	50%
	Alemanha
	45%
	37%
	Espanha
	20%
	36%
	Brasil
	34%
	37%
		 Fonte: Adaptado de IPSOS/SIAL/SOPEXA (1996)
	Com relação ao volume de refeições do setor, dispõem-se dos dados da Associação Brasileira de Refeições Coletivas (ABERC) compilados a partir das informações dos associados e dos números oficiais do Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT), englobando o subsetor alimentação para o trabalho (Tabela 2).
Tabela 2. Evolução do mercado de alimentação coletiva no Brasil, em milhões de refeições/dia, no subsetor alimentação no trabalho, no período de 1990 a 1994.
	Ano
	1990
	1991
	1992
	1993
	1994
	Concessionárias de alimentação 
	1,6
	1,6
	1,6
	1,8
	2,1
	Auto-gestão 
	2,1
	2,0
	1,9
	1,7
	1,5
	Tíquetes-restaurantes
	2,8
	3,4
	4,0
	4,5
	4,7
	TOTAL
	6,5
	7,0
	7,5
	8,0
	8,3
	 Fonte: ABERC, 1995.
	
Para Abreu et al (2003), o mercado da alimentação é dividido em alimentação comercial e alimentação coletiva, sendo que os estabelecimentos que trabalham com produção e distribuição de alimentos para coletividades, atualmente recebem o nome de UAN. As UAN podem ser gerenciadas de diversas formas. Os itens a seguir citam algumas formas.
	
	
2.1. Autogestão
É quando a própria empresa possui e gerencia a UAN, produzindo refeições que serve a seus funcionários (ABREU et al, 2003).
2.2 Concessão ou terceirizada
É quando a empresa cede seu espaço de produção e distribuição para um particular ou para uma empresa especializada em administração de restaurantes, livrando-se dos encargos da gestão da UAN (ABREU et al, 2003).
2.3. Refeição transportada
A UAN está estabelecida em uma empresa especializada na produção de refeições, transportando e distribuindo para um local conveniado que não dispõe de cozinha, somente de refeitório (ABREU et al, 2003).
2.4. Restaurante institucional 
São estabelecimentos instalados em empresas, com clientela exclusiva, tendo como objetivo fornecer refeições nutricionalmente adequadas aos usuários (OLIVEIRA, 2007).
2.5. Restaurante comercial
Restaurante comercial é o “estabelecimento comercial onde se preparam e servem refeições” ou “lugar onde se servem refeições avulsas a certo número de pessoas” (AURÉLIO, 2000).
	2.5.1. Tipos de restaurantes comerciais
	Os tipos de restaurantes são caracterizados pelos cardápios, serviços ou produtos apresentados com diversas conceituações (OLIVEIRA, 2007):
	
a) Restaurantes tradicionais: apresentam cardápios extensos, variados, com boa aceitação. Montagem, decoração, louças e enxoval são de boa qualidade, mas sem luxo.
b) Restaurantes internacionais: atendem a demanda de locais de hospedagem, que por sua variedade exige uma oferta vasta, de preparações conhecidas, simples ou sofisticadas. O cliente terá suas expectativas satisfeitas, quaisquer que sejam sua cultura e/ou hábitos.
c) Restaurantes gastronômicas: o cardápio é inventivo, seleto e, geralmente, assinado por um “chef de cuisine” de renome e grande prática.
d) Restaurantes de especialidades: a característica principal desses estabelecimentos é a especialização, seja em produtos, preparações, métodos de cocção, cor local e até religião. Alguns tipos de especializações são mais comuns: grill, choperia, fusion-food,típicos etc.
O grill é assim chamado devido à utilização de grelhas para assar carnes, peixes, queijos e frutas.
A choperia é originária da Alemanha e da região Báltica, adaptou-se aos nossos costumes e foi rebatizada de choperia.
A fusion-food é caracterizada pela mistura de culinárias ou estilos, não sendo considerados como típicos.
Os restaurantes típicos servem comidas representativas de um país, região, tipo de culinária ou de cocção (restaurante francês, baiano, mineiro, japonês).
	c) Fast-food: caracteriza-se pela produção mecanizada de um determinado numero de itens típicos ao fornecedor, sempre com padrão homogêneo de aparência, sabor e peso.
	2.6. Hotel
	Refere-se a um estabelecimento comercial destinado ao serviço de hospedagem, isto é, proporcionar acomodações às pessoas, viajantes ou não. A alimentação hoteleira deve ter oferta variada, pois é um setor problemático, cujo maior ônus é o desperdício (OLIVEIRA, 2007).
2.7. Hospital
O hospital é uma organização como outra qualquer, porém, especializada na prevenção, recuperação e manutenção da saúde da coletividade (MEZOMO, 1994).
Sob este aspecto o hospital, entendido como um sistema, possui o serviço de nutrição que é um dos seus subsistemas, encarregado da produção de refeições para a comunidade sadia (funcionários, visitantes e acompanhantes) e para a comunidade enferma, que poderá receber uma dieta com composição específica e adequada para atender às necessidades nutricionais, individuais do paciente (dieta individualizada) (MEZOMO, 1994).
2.8. Lactário
É o setor da UAN destinado à preparação, distribuição de fórmulas lácteas e higienização das mamadeiras, devendo trabalhar com rigorosas técnicas e perfeita assepsia. É obrigatório em hospitais pediátricos ou que mantenham leitos para crianças e recém-nascidos (OLIVEIRA, 2007).
2.9. Casa de repouso
Casa de repouso é um estabelecimento que oferece aos idosos todos o apoio que necessitam de forma a manterem uma vida ativa agradável e confortável, livre de preocupações.
2.10. Alimentação escolar
A alimentação escolar é responsável por suprir as necessidades nutricionais de alunos das escolas de educação infantil (creche e pré-escola), ensino fundamental (1ª a 8ª séries) e ensino médio da rede pública e privada durante o ano letivo.
2.11. Cesta básica
Alimentos distribuídos por uma concessionária, mensal ou semanalmente, com valor alimentício calculado para um período, bem como o custo (OLIVEIRA, 2007).
2.12. Catering
	Também conhecido como alimentação de bordo. A alimentação de uso naval é, na maioria das vezes, preparada na própria embarcação. A cozinha de bordo na aviação usa o sistema de catering, preparações realizadas em cozinhas industriais, especialmente equipadas e com equipes treinadas, transportadas para os aviões e acondicionadas para até o consumo (OLIVEIRA, 2007). 
	2.13. Consumidor
Consumidor cativo
Consumidor relativamente cativo
Organização de serviços de alimentação e nutrição em empresas e instituições: Programa de Alimentação do Trabalhador.
3.1. Histórico 
O Programa de Alimentação do Trabalhador - PAT foi instituído pela Lei nº 6.321, de 14 de abril de 1976 e regulamentado pelo Decreto nº 5, de 14 de janeiro de 1991, que priorizam o atendimento aos trabalhadores de baixa renda, isto é, aqueles que ganham até cinco salários mínimos mensais. 
Este Programa, estruturado na parceria entre Governo, empresa e trabalhador, tem como unidade gestora a Secretaria de Inspeção do Trabalho / Departamento de Segurança e Saúde no Trabalho.
3.2. Objetivo 
O PAT tem por objetivo melhorar as condições nutricionais dos trabalhadores, com repercussões positivas para a qualidade de vida, a redução de acidentes de trabalho e o aumento da produtividade. 
3.3. Benefícios 
Para o trabalhador:
- melhoria de suas condições nutricionais e de qualidade de vida;
- aumento de sua capacidade física;
- aumento de resistência à fadiga;
- aumento de resistência a doenças;
- redução de riscos de acidentes de trabalho.
Para as empresas:
- aumento de produtividade;
- maior integração entre trabalhador e empresa;
- redução do absenteísmo (atrasos e faltas);
- redução da rotatividade;
- isenção de encargos sociais sobre o valor da alimentação fornecida;
- incentivo fiscal (dedução de até quatro por cento no imposto de renda devido).
Para o governo:
- redução de despesas e investimentos na área da saúde;
- crescimento da atividade econômica;
- bem-estar social.
3.4. Modalidades de Serviços de Alimentação 
A empresa poderá optar pelas seguintes modalidades de serviços:
Auto-gestão
Terceirização: esta modalidade dispõe das seguintes opções: 
- Refeição transportada; 
- Administração de cozinha e refeitório; 
- Refeição convênio;
- Alimentação convênio;
- Cesta de alimentos. 
3.5. Participação do Trabalhador no Custo 
De acordo com o Decreto nº 349, de 21 de novembro de 1991, art. 2°, a empresa beneficiária pode cobrar do trabalhador até vinte por cento do custo direto da refeição. 
3.6. Exigências Nutricionais – Portaria Interministerial nº 66, de 25 de agosto de 2006
	Os parâmetros nutricionais para a alimentação do trabalhador estabelecidos nesta Portaria deverão ser calculados com base nos seguintes valores diários de referência para macro e micronutrientes (Quadro 1):
Quadro 1. Parâmetros nutricionais para a alimentação do trabalhador
	Nutrientes
	Valores diários
	Valor Energético Total
	2000 calorias
	CARBOIDRATO
	55 -75%
	PROTEÍNA
	10-15%
	GORDURA TOTAL
	15-30%
	GORDURA SATURADA
	< 10%
	FIBRA
	> 25 g
	SÓDIO
	≤2400mg
I - as refeições principais (almoço, jantar e ceia) deverão conter de seiscentas a oitocentas calorias, admitindo-se um acréscimo de 20% (quatrocentas calorias) em relação ao Valor Energético Total –VET de duas mil calorias por dia e deverão corresponder a faixa de 30- 40% (trinta a quarenta por cento) do VET diário;
II - as refeições menores (desjejum e lanche) deverão conter de trezentas a quatrocentas calorias, admitindo-se um acréscimo de vinte por cento (quatrocentas calorias) em relação ao Valor Energético Total de duas mil calorias por dia e deverão corresponder a faixa de 15 - 20 % (quinze a vinte por cento) do VET diário;
III - as refeições principais e menores deverão seguir a seguinte distribuição de macronutrientes, fibra e sódio:
	Refeições
(%)
	CHO (%)
	Proteínas
(%)
	Gorduras totais
(%)
	Gorduras saturadas
(%)
	fibras
(g)
	sódio
(mg)
	Desjejum / lanche
	60
	15
	25
	<10
	4-5
	360-480
	Almoço / jantar / ceia
	60
	15
	25
	<10
	7-10
	720-960
IV - o percentual protéico-calórico (NdPCal) das refeições deverá ser de no mínimo 6% (seis por cento) e no máximo 10 % (dez por cento).
§ 4º Os estabelecimentos vinculados ao PAT deverão promover educação nutricional, inclusive mediante a disponibilização, em local visível ao público, de sugestão de cardápio saudável aos trabalhadores, em conformidade com o § 3° deste artigo.
§ 5º A análise de outros nutrientes poderá ser realizada, desde que não seja substituída a declaração dos nutrientes solicitados como obrigatórios.
§ 6º Independente da modalidade adotada para o provimento da refeição, a pessoa jurídica beneficiária poderá oferecer aos seus trabalhadores uma ou mais refeições diárias.
§ 7º O cálculo do VET será alterado, em cumprimento às exigências laborais, em benefício da saúde do trabalhador, desde que baseado em estudos de diagnóstico nutricional.
§ 8º Quando a distribuição de gêneros alimentícios constituir benefício adicional àqueles referidos nos incisos I, II e III do § 3º deste artigo, os índices de NdPCal e percentuais de macro e micronutrientes poderão deixar de obedecer aos parâmetros determinados nesta Portaria, com exceçãodo sódio e das gorduras saturadas.
§ 9º As empresas beneficiárias deverão fornecer aos trabalhadores portadores de doenças relacionadas à alimentação e nutrição, devidamente diagnosticadas, refeições adequadas e condições amoldadas ao PAT, para tratamento de suas patologias, devendo ser realizada avaliação nutricional periódica destes trabalhadores.
§ 10. Os cardápios deverão oferecer, pelo menos, uma porção de frutas e uma porção de legumes ou verduras, nas refeições principais (almoço, jantar e ceia) e pelo menos uma porção de frutas nas refeições menores (desjejum e lanche).
§ 11. As empresas fornecedoras e prestadoras de serviços de alimentação coletiva do PAT, bem como as pessoas jurídicas beneficiárias na modalidade autogestão deverão possuir responsável técnico pela execução do programa.
§ 12. O responsável técnico do PAT é o profissional legalmente habilitado em Nutrição, que tem por compromisso a correta execução das atividades nutricionais do programa, visando à promoção da alimentação saudável ao trabalhador.” (NR)
Art. 2º Esta Portaria entra em vigor no prazo de noventa dias a contar de sua publicação.
Característica dos cardápios para cada tipo de serviço e clientela especifica
4.1. Consumidor
4.2. Cardápios institucionais
	Há três categorias de cardápios (básico ou simples, intermediário ou médio e superior ou executivo) que podem ser aplicados em diferentes UAN/UPR (Tabela 1, 2 e 3) (SILVA & BERNARDES, 2004).
Tabela 3. Exemplo de cardápio – Padrão Básico.
	
	2ª. feira
	3ª. feira
	4ª. feira
	5ª. feira
	6ª. feira
	Sábado
	Domingo
	Entrada
	Escarola com pepino em cubos
	Grão-de-bico ao vinagrete
	Alface lisa com rabanete
	Chicória com azeitonas pretas
	Agrião com milho
	Almeirão com rodelas de cebola
	Salada verde (escarola, alface e agrião)
	Prato principal
	Almôndegas ao sugo
	Espeto de alcatra com cebola e pimentao verde
	Frango assado
	Bife fricandole
	Cação ao molho de pimentão vermelho e leite de coco
	Bife à milanesa
	Role de peito de peru com frios
	Opção
	Ovo frito
	Salsicha ao sugo
	Omelete simples
	Steak de peixe
	Omelete de queijo
	Ovo cozido
	Lingüiça assada
	Guarnição
	Batata assada
	Couve à mineira
	Berinjela à parmegiana
	Acelga refogada
	Brócolos ao alho e óleo
	Abobrinha refogada
	Polenta frita
	Prato básico
	Arroz + Feijão
	Arroz + Feijão
	Arroz + Feijão
	Arroz + Feijão
	Arroz + Feijão
	Arroz + Feijão
	Arroz + Feijão
	Sobremesa
	Mamão
	Gelatina de uva
	Morcote
	Banana caramelada
	Maçã
	Sagu de groselha
	Abacaxi
	Bebida
	Mate gelado
	Suco de laranja
	Suco de abacaxi
	Suco de uva
	Suco de maracujá
	Suco de limão
	Suco de melancia
Tabela 4. Exemplo de cardápio – Padrão Intermediário.
	
	2ª. feira
	3ª. feira
	4ª. feira
	5ª. feira
	6ª. feira
	Entrada
	Torradas de alho
Escarola com cebola
	Minipão de queijo
Palmito com tomate
	Patê de atum com minitorradas
	Fundo de alcachofra em conserva
Mista verde (agrião, rúcula e alface crespa)
	Folhadinhos com gergelim
Alface mimosa com cebola e pimentão vermelho
	Prato principal
	Filé mignon grelhado ao molho roty
	Lombo assado ao molho agridoce
	Bife à parmegiana
	Rabada ao sugo
	Linguado ao molho de alcaparras e champignon
	Opção
	Role de frango ao sugo
	Espeto de alcatra com pimentão e cebola
	Frango assado
	Bife fricandole
	Panqueca de carne ao sugo
	Guarnição
	Batata à francesa corada
	Couve à mineira
	Jardineira de legumes (cenoura, chuchu e vagem)
	Penne ao pesto
	Brócolos ao alho e óleo
	Prato básico
	Arroz + Feijão
	Arroz + Feijão-preto
	Arroz + Feijão
	Arroz + Feijão
	Arroz à grega + Feijão
	Sobremesa
	Mamão
	Salada de frutas
	Manga
	Melancia
	Uvas rosadas
	Opção de sobremesa
	Pudim de leite
	Torta de limão
	Manjar com calda de ameixa
	Sorvete crocante
	Mousse de maracujá
	Bebida
	Suco de acerola
	Suco de laranja
	Suco de morango
	Limonada
	Suco de goiaba
]
Tabela 5. Exemplo de cardápio – Padrão Superior.
	
	2ª. feira
	3ª. feira
	4ª. feira
	5ª. feira
	6ª. Feira
	Entrada
	Torradas com patê de azeitonas;
Escarola picada com tomates amarelos;
Cebolas em rodelas co atum e ervas
	Minpão de quejio com catupiry;
Chicória frisée;
Rodelas de palmito e tomate-caqui
	Casquinha de siri;
Alface americana com rabanete;
Beterraba ralada com ervilhas
	Provoleta (provolone com orégano grelhado);
Mista verde (agrião, rúcula e alface crespa);
Waldorf (maçã vermelha em cubos mais salsão, nozes e creme de leite e salsa)
	Abtepasto de berinjela;
Radichio com alface lisa;
Salada Caprice (mussarela de búfala com tomate e manjericão)
	Prato principal I
	Estrogonofe de frango
	Filé mignon recheado de calabresa e cebolas grelhado
	Bife de peito de peru com champignon
	Perna de cabrito novilho assado
	Rosbife ao molho rose
	Prato principal II
	Miolo de alcatra grelhado ao molho roty
	Lombo assado ao molho agridoce
	Bife à parmegiana
	Frango desossado grelhado
	Linguado ao molho de alcaparras
	Prato principal III
	Omelete de queijo com alho poró
	Peito de frango grelhado
	Posta de badejo no vapor com alecrim
	Maminha assada
	Brochete de cubos de frango e alcatra
	Guarnição I
	Batata chips
	Creme de milho verde
	Quiche de espinafre
	Penne ao pesto
	Purê de batatas
	Guarnição II
	Ervilhas frescas com salsinha
	Couve-manteiga refogada
	Jardineira de legumes (batata, cenoura, vagem)
	Chuchu com ervas aromáticas
	Brócolos ao alho e óleo
	Prato básico
	Arroz branco
	Arroz + Feijão-preto
	Arroz verde
	Arroz com açafrão
	Arroz com passas
	Sobremesa I
	Papaya com limao
	Melancia
	Manga fatiada
	Melão
	Pêra Argentina
	Sobremesa II
	Pudim de leite
	Torta de limão
	Merengue de morango com chantilly
	Pavê de abacaxi com cerejas
	Mousse de maracujá
	Sobremesa III
	Sorvete
	Sorvete
	Sorvete
	Sorvete
	Sorvete
4.2. Cardápios comerciais
	Para vender a refeição, ao receber o cliente, o profissional precisa informá-lo sobre qual o método utilizado para escolha dos pratos. Se a escolha for feita através de cardápio, este deve ser equivalente ao cartão de visitas da casa.
	O cardápio ou menu deve ser conciso e atraente, apresentar tamanho médio, cores agradáveis, conteúdo bem distribuído e letras de tamanho e formato bem legíveis, e os preços. 
	Para elaboração do cardápio deve-se:
Separar os itens por grupos: grupos das entradas, peixes e crustáceos etc.;
Ter a descrição dos pratos de modo a exaltá-los. Ex.: Filé mignon à moda da casa (suculentos e generosos filés bovinos grelhado, acompanhados de delicadas lâminas de champignon passados na manteiga e polvilhadas de ervas aromáticas);
Apresentar tempos de preparo especiais em pratos específicos;
Ter layout inovador e de fácil manuseio no sentido de respeitar uma seqüência freqüente de consumo e ir de encontro ao estilo do estabelecimento;
Reservar espaço para destacar as promoções especiais de forma a serem facilmente renovadas;
Conter informações sobre taxas de serviços, formas de pagamento aceitas e telefones de órgãos fiscalizadores.
SELF SERVICE POR QUILO
	Modalidade muito comum de apresentar refeições é o chamado self service por quilo ou auto atendimento ou auto-serviço, onde a cliente serve-se e pesa o prato, pagando pela quantidade consumida.
	Sugere-se um máximo de 24 tipos de pratos para restaurantes de até 300 refeições dia.
	Apresenta-se a seguir um exemplo de buffet com 16 opções:
	Buffet de pratos frios:
Salada com maionese;
Salada de raízes e tubérculos;
Salada de laticínios/frios e conservas;
Salada de legumes cozidos;
Salada de grãos e cereais;
Salada composta;
Salpicão;
Salada de folhas.
Buffet de pratos quentes:
Arroz;
Feijão;
Massas;
Salgadinhos;
Batata;
Legumes ou cremes;
Carnes brancas;
Carnes vermelhas.Gestão de recursos humanos em serviços de alimentação e nutrição:
	5.1. Teoria das relações humanas
A teoria das relações humanas nasceu calcada em valores humanísticos na administração, deslocando totalmente a preocupação anteriormente voltada para a tarefa e para a estrutura para a preocupação com as pessoas.
Elton Mayo considerado o “pai das relações humanas” e seus colaboradores deduziram que:
A quantidade de trabalho executado por um trabalhador (nível de competência e racionalidade de organização) não é determinada por sua capacidade física, mas por sua capacidade social;
As recompensas não remuneradas têm papel principal na motivação e felicidade do trabalhador;
Os trabalhadores não reagem à administração e suas normas e recompensas como indivíduos, mas como membros de um grupo;
A maior especialização não é a forma mais eficiente de divisão de trabalho.
	Esta teoria salienta o papel fundamental da comunicação, da participação e da liderança como forma de maior produtividade de mão de obra. Acredita-se que a melhoria do grau de satisfação dos funcionários diminui a resistência à autoridade formal da organização, eliminando os conflitos.
Figura 2. Atividades administrativas e humanas do TND em UAN/UPR.
5.2. Atribuições das chefias
	O gestor da UAN/UPR acumula a função de administrador de recursos humanos, sendo responsável, geralmente, pela definição do perfil exigido para o cargo, seleção, descrição de funções, aperfeiçoamento da mão-de-obra e determinação de normas de segurança no trabalho (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007).
	A estrutura da UAN deverá estar nas mãos de um gerente eficaz, de perfil realizador, com liderança, e capaz de responder às imposições de um mercado competitivo. O bom administrador obtém resultados através de pessoas, motivando-as, gerando confiança e satisfação no trabalho e não perdendo de vista a busca da qualidade (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007).
O comando é uma atribuição típica, inerente e privativa das chefias, o que a difere do planejamento e organização, que também podem ser realizadas por órgãos especializados. As funções básicas de comando são:
a) Liderança: é obter a realização das tarefas do trabalho em equipe.
	Líder
	Falso líder
	Orienta
	Manda
	Entusiasma
	Amedronta
	Diz: Vamos!
	Diz: Vá!
	O trabalho é interessante
	O trabalho é desinteressante
	Baseia-se na cooperação
	Baseia-se na autoridade
	Diz: Nós!
	Diz: Eu!
	Ajuda
	Atrapalha
	Assume responsabilidades
	Procura “culpados”
	Comunica
	Faz mistérios
	Acompanha
	Fiscaliza
	Confia
	Desmoraliza
Além do mais profundo e completo diálogo, a verdadeira liderança está baseada em quatro pré-requisitos (WERNECK et al, ...):
Ser otimista: é necessário acreditar que as coisas podem e devem melhorar.
Ser capas de sonhar: nas palavras de Dee Hock, fundador e CEO emérito da Visa: não é fracasso deixar de realizar tudo o que podemos sonhar. Fracasso é deixar de sonhar tudo que podemos realizar.
Ser sincero: a sinceridade é a base da credibilidade e se sobrepõe à persuasão astuta, ou lábia, como é mais conhecida.
Ser corajoso: só a coragem libera o poder transformador de cada indivíduo, poder que vai transformar as organizações deste milênio.
O líder é um sujeito que:
Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele quer.
Consegue que subordinados queriam ajudá-lo e se sintam realizado com isso.
Na verdade, não tem subordinado. Tem seguidores. Ele não dá ordens, mas todo mundo faz o que ele deseja.
Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o dele é o mesmo.
Transmite segurança, confiança. Ele inspira lealdade. É confidente, faz com que as pessoas se sintam à vontade para falar a verdade.
Transmite senso de justiça. Ele toma decisões justas, não protege um ou outro. Todas as suas decisões e atitudes são transparentes.
Da o exemplo. Se o expediente começa às 8 horas, ele chega às 8 horas. Numa campanha de corte de custos, não promove festas nem troca de carro.
Não precisa ser infalível. Mas precisa ter mais acertos do que erros.
Faz com que pessoas sigam na direção da companhia e que essa direção seja transparente, justa e clara.
Sabe que não consegue fazer tudo sozinho. Mas não comanda pelo medo. As pessoas o seguem porque acreditam em sua visão. 
Gerência: é o elemento de um empreendimento que planeja, organiza, define, controla e avalia a equipe e as etapas do processo, possibilitando alcançar os objetivos. 
Comunicação: para que o administrador obtenha sucesso nas suas comunicações, é necessário que ele conheça a ordem expedida e sua real significação, bem como o nível de perceptibilidade das pessoas a quem se destina a comunicação, afim de fazer-lhes as comunicações de acordo com o seu horizonte de compreensão.
Clareza: não usar expressões novas de interpretação ambígua;
Adequação do tom de voz: as ordens devem ser emitidas em tom de voz firme, natural.
Cortesia: evitar o tom imperativo. É recompensável usar expressões como: “por favor”, “obrigado”, em que se criam situações de cooperação.
Motivação: é a predisposição do indivíduo ou do grupo para efetuar ações visando alcançar determinado objetivo. Os motivos, necessidades ou desejo, são as forças que impelem o comportamento do indivíduo. O ser humano é motivado pelos desejos de atingirem objetivos, onde os motivos são os estímulos do comportamento, exercitando e mantendo a atividade no sentido determinado de satisfação.
5.2. Dimensionamento de pessoal 
5.2.1. Dimensionamento de UAN não hospitalar
	Para o cálculo de dimensionamento de pessoal, segundo Gandra & Gambardella (1986):
1ª. Etapa: Indicador de Pessoal Fixo (IPF)
 
	Nº de refeições
	Nº minutos
	300 – 500
500-700
700-1000
1000-1300
1300-2500
2500 e mais
	15-14
14-13
13-10
10-9
9-8
7
2ª. Etapa: Indicador de Período de Descanso (IPD)
	
3ª. Etapa: Indicador de Substituto de Descanso (ISD)
4ª. Etapa: Indicador de Pessoal Total (IPT)
	
5.2.2. Dimensionamento de UAN hospitalar
a) Dimensionamento I – Segundo número de colaboradores do hospital:
Oliveira (1982): 10% a 15%
Passos (1972): 10% a 12%
Mezomo (1983): 8%
b) Dimensionamento II – Segundo número de leitos:
Oliveira (1982): 3,5 a 3,8 leitos/colaborador
Passos (1972): 1,5 leitos/colaborador
Mezomo (1983): 8 leitos/colaborador
c) Dimensionamento III – Segundo o número de refeições:
a) Gandra & Gambardella (1986):
1ª. Etapa: Indicador de Pessoal Fixo (IPF)
 
	Nº de refeições
	Nº minutos
	300 – 500
500-700
700-1000
1000-1300
1300-2500
2500 e mais
	15-14
14-13
13-10
10-9
9-8
7
b) 2ª. Etapa: Indicador de Período de Descanso (IPD)
c) 3ª. Etapa: Indicador de Substituto de Descanso (ISD)
d) 4ª. Etapa: Indicador de Pessoal Total (IPT)
Indicadores de pessoal fixo, indicadores de períodos de descanso (folga e férias)
5.3.1. Taxa de absenteísmo
5.3.2. Indicador da rotatividade da mão-de-obra ou Turn over.
Onde:
S = total de desligamentos voluntários e compulsórios em determinado período
M = média de colaboradores no serviço no mesmo período
5.3.3. Indicador do rendimento da mão-de-obra
Recrutamento e seleção
O Recrutamento/Seleção de pessoal é importante para a instalação e manutenção da empresa, implementação de unidades, abertura de filiais e postos de trabalho. Mesmo antes da existência da empresa se faz necessário o setor de Recrutamento/Seleção para pesquisar a disponibilidade de mão-de-obra existente na região, sua classificação e posterior definição das vagas.
	O Recrutamento/Seleção visa buscar e selecionar candidatos que tenham identidade com a cultura da empresa, buscandomanter esta característica e quando necessário, proceder às devidas adaptações.
	O Recrutamento/Seleção tem intuito de localizar e contratar pessoas certas para trabalharem nos mais variados setores da empresa. Contratar funcionário inadequado traz prejuízo financeiro, desperdício de tempo e treinamento, baixa a produção. Atitude que pode ser evitada se ao contatar um funcionário, sabe-se que ele, por exemplo, goste de trabalhar no escritório e não em atividades externas, a inversão das funções fará com que a empresa desperdice o talento e a vocação do funcionário e certamente deverá substituí-lo brevemente.
	Em função da importância do referido setor, a forma que os candidatos são tratados (tempo de espera, condições das instalações) pode-se definir as características de funcionamento da empresa.
	Recrutar potenciais candidatos que serão selecionados para as vagas em aberto dentro da empresa, no menor tempo e melhor qualidade possível e com menor custo. Tendo os seguintes objetivos:
Planejar entrevistas, poupando que os candidatos fiquem horas esperando.
Recepcionar com o devido respeito e educação aos candidatos
Propiciar que os candidatos fiquem à vontade nas entrevistas
Não adotar postura arrogante
Atender bem aos seus clientes internos e externos
Não divulgar informações confidenciais
Manter a igualdade no tratamento de seus amigos e parentes na concorrência com os demais candidatos
Todos os trabalhos sejam feitos em tempo hábil e com qualidade
Observar a legislação trabalhista (contratações regulares e sem discriminação)
Dar retorno aos que respondem ao seu chamado.
5.4.1. Cuidados no recrutamento e seleção
Ao analisar classificados constantes em jornais, nos confrontamos com anúncios que afastam potenciais candidatos do processo de seleção, bem como são verdadeiros centros de discriminação do trabalhador brasileiro, suscetíveis a processos judiciais e trabalhistas por afrontar abertamente a Constituição Federal.
	Exemplos de anúncios discriminatórios freqüentes em jornais:
Funcionários para empresa de móveis para escritório, entre 22 a 45 anos. (1)
Vendedoras acima de 25 anos. (1)
Gerente acima de 30 anos. ( 1)
Atendente para disk pizza, maior de 23 anos. (1)
Açougue precisa rapaz de 28 a 21 anos. (1,2)
Atacadista busca 09 profissionais liberais, mulher líder. (2)
Atendimento pessoas entre 18 e 44 anos. (1)
Auxiliar de produção, masculino, 21 a 30 anos. (1, 2)
Auxiliar de produção, masculino. (2)
Auxiliar de departamento fiscal, sexo feminino. (2)
Auxiliar de serviços gerais, feminino de 20 a 28 anos. (1,2)
Auxiliar de serviços gerais, até 25 anos. (1)
Balconista casa de sucos, feminino, de 20 à 30 anos. ( 1,2)
Balconista para Farmácias, masculino de 20 a 30 anos. ( 1,2)
Auxiliar de cozinha, sexo masculino. (2)
Supervisor de venda e vendedor: currículo com foto (aparência).(3)
Caseiro urgente: casal sem filhos. (4)
Caseiro acima de 40 anos. (1)
Cobrador externo: acima de 30 anos. (1)
Doméstica: 30 a 40 anos. (1)
Empregada doméstica solteira. (4)
Empresa de consultoria contrata auxiliar administrativo – 18 – 25 anos. (1)
Garçom, sexo masculino, acima de 30 anos. (1,2)
Auxiliar administrativo, sexo feminino, idade entre 15 a 30 anos. (1,2)
Fonte: Grande Jornal de Circulação em Curitiba-PR, em 24-04-2005.
1 – Discriminação quanto a idade
2 – Discriminação quanto ao sexo
3 – Discriminação quanto a cor e raça
4 – Discriminação quanto ao estado civil
São consideradas Discriminações quanto:
Ao sexo (art. 5º, inciso I e art. 7º, inciso XXX, da CF-88)
À cor (art. 7º, inciso XXX, da CF-88)
À origem - estrangeiros (caput do art. 5º, da CF-88)
À idade - (art. 7º, inciso XXX, da CF-88)
À religião - (art. 5º, inciso VIII, da CF-88)
Violação à intimidade e à vida privada - normalmente nas entrevistas (art. 5º, inciso X, da CF-88)
Estado Civil - (art. 7º, inciso XXX, da CF-88)
Admissão de trabalhador portador de deficiência (art. 7º, inciso XXXI, da CF-88)
Ao trabalho manual, técnico e intelectual ou entre os profissionais respectivos (art. 7º, inciso XXXII, da CF-88)
A sindicalizados (art. 5º, incisos XIII, XVII, XX e XLI, da CF-88).
A homossexuais (art. 7º, inciso XXX, da CF-88)
A Raça (art. 3º, inciso IV, da CF-88)
Portanto, havendo as discriminações acima mencionadas, os discriminados poderão exigir indenizações judiciais para amenizar a humilhação, porém, pior, ficará para a empresa, perante sua sociedade, por ser um agente incapaz de cumprir seu papel de responsabilidade social. 
	Não por causa da empresa, propriamente dita, mas pelo motivo que o setor de Recrutamento/Seleção não está treinado para os desafios da atualidade, tendo como base pensamentos arcaicos e discriminadores. 
	Com relação a discriminação quanto aos requisitos pessoais (idade, sexo, etc. e profissionais ( força física e aparência), os seguintes comentários:
	A empresa, também tem seus direitos constitucionais: os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa (art. 1º, inciso IV – CF-88), cabendo a ela direcionar seus negócios, desde que não ilegalmente (aqui tange o fato da discriminação), de forma livre e tomando as decisões que melhor lhe aprouver, porque as benesses – lucro ou prejuízos, são riscos inerentes à sua atividade (art. 3º da CLT).
	Significa que a empresa tem o direito de escolher o funcionário que melhor lhe aprouver, desde que a seleção e o recrutamento não sejam discriminatórios, portanto não podendo se basear nos critério de idade, sexo...., mas em critérios técnicos e pertinentes aos quais a função exija, também apoiado em exigências do mercado.
	Traduzindo, ainda, a decisão da contratação do funcionário deve partir de um estudo sério do setor contratante e seus especialistas, para definir as características do funcionário a ser contratado. Isto facilitará o setor de Recrutamento/Seleção e será decisivo para fazer prova a favor da empresa em processo de discriminação.
	Outro fator que deve ser levado em conta é, também, o de não dar preferência aos desiguais, pois tanto no preâmbulo quanto no corpo Constitucional (art.5º- caput, dentre outros) é assegurado a igualdade, a justiça, sem distinção de qualquer natureza.
	O inciso XXX, do art. 7º da CF-88 determina a proibição de diferença de critério de admissão por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil, bem assim, ao trabalhador portador de deficiência física, no inciso XXXI, do mesmo artigo.
	Quer dizer, que a escolha deve ser efetuada pelo critério técnico, sem preferências pessoais. Essa transparência deve ser mostrada desde a requisição de pessoal, no qual constam as considerações sobre a função, e que poderá ser utilizada como fator probante a favor da empresa.
	Aos desavisados, salienta-se, que a Constituição é bem clara ao dizer: é proibida diferença de critério de admissão por motivos de sexo, idade, cor, estado civil e ao trabalhador portador de deficiência física.
	Por isso, qualquer critério tendencioso de contratação do funcionário compromete a empresa, mesmo não sendo sua intenção. A empresa deverá proporcionar que todos os interessados tenham igualmente chances em concorrer ao cargo.
	A discriminação pode estar na política da empresa, do sócio, do diretor, do chefe, dos colegas, do setor de Seleção/Recrutamento, do setor de Pessoal. Cabe ao Recrutamento/Seleção identificar em que estágio ocorre a discriminação, para que possa tomar decisões para amenizar e explicar as conseqüências financeiras, para a empresa e criminal para as respectivas pessoas físicas.
	Se for política da empresa ou dos sócios: se condenada, a empresa paga indenização e a acusação penal recai sobre o sócio.
	Se for política do direto, do chefe, dos colegas, do Departamento Pessoal: se condenada, a empresa paga a indenização e deve argüir, na peça de defesa jurídica, que a acusação penal recaia sobre os respectivos funcionários.
	Se fordo Setor de Recrutamento/Seleção: é o setor que está mais suscetível às discriminações e, conforme conduzir o procedimento de recrutamento e seleção, poderá habilidosamente evitar a discriminação do seu setor, como também reduzir quase a zero a interferência discriminatória dos demais.
	Cabe ao setor de Recrutamento auxiliar os colegas de trabalho, informando-lhes quais são as formas de discriminação e suas implicações, bem assim aos sócios ou diretores, pois quem paga as ações de discriminação é a empresa e não o funcionário, fato que caracteriza diminuição do lucro a ser distribuído aos sócios. Nenhuma empresa quer despender dinheiro à toa por causa de atitudes reprováveis de funcionários ou sócios. Serão válidas as orientações.
	
	5.4.2. Novas regras para a contratação de pessoal a partir de 11.03.2008
 A Lei 11.644/2008, incluiu o art. 442-A, na CLT, o qual determina: “Para fins de contratação, o empregador não exigirá do candidato a emprego comprovação de experiência prévia por tempo superior a 6 (seis) meses no mesmo tipo de atividade.”
	A Lei entrou em vigor a partir de 11 de março de 2008.
	5.4.3. Recrutamento de pessoal
São os procedimentos adotados pela empresa, tendo em vista a localização de pessoal para suprir necessidade da contratação de funcionários.
	É um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização (Chiavenato).
	É o processo de encontrar e atrair candidatos capazes para solicitação de empregos. (Werner e Davis).
	Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Funciona como um sistema de informação por mio do qual a organização divulga e oferece ao mercado as oportunidades de emprego que pretende preencher.
	O processo de recrutamento varia de empresa para empresa, dependendo da necessidade de um empregado em determinado setor.
	O resultado do trabalho do recrutador é selecionar pessoas que posteriormente virão a trabalhar na empresa, o que significa importante elo de entrosamento entre as áreas e os diversos níveis da empresa.
	a) Planejamento
O êxito do Recrutamento/Seleção depende das informações que forem transmitidas pelo requisitante, o qual deverá utilizar o formulário denominado Requisição de Pessoal, para aumentar ou substituir o quadro de empregados da empresa, no qual deverão constar os seguintes itens:
Requisitos pessoais: algumas características pessoais (força física, condições de trabalho).
Requisitos Profissionais: conhecimentos e experiências anteriores necessários para executar as atividades com os resultados exigidos.
Nível de Escolaridade: 
Necessário: aquele que é imprescindível para ocupação do cargo
Desejável: não indispensável para a ocupação do cargo, no entanto interessante se o candidato o possuir.
Informações sobre o Cargo: 
Atividades específicas a serem desempenhadas
Verificar se o cargo exige atitudes de emergência e decisões freqüentes
Verificar se o cargo exige que o ocupante mantenha contatos internos e/ou externo e quais as áreas envolvidas
Verificar se a pessoa a ser contratada será responsável por material, dinheiro, etc.
Estilo de liderança e chefia.
b) Estudo de mercado
O mercado de trabalho é a origem dos candidatos para o preenchimento de vagas oferecidas pela empresa, o qual representa um dos principais fatores externos para a dinâmica e a eficiência do sistema de recrutamento e seleção.
c) Avaliação de resultados
A avaliação de programas de recrutamento consiste:
Na rapidez de atendimento à requisição de pessoal encaminhada pela área interessada.
No número de candidatos potencialmente capacitados pra para vaga anunciada.
No custo operacional relativamente baixo do recrutamento diante da qualidade e da quantidade dos candidatos.
Na maior permanência dos candidatos no emprego ao serem efetivados.
d) Recrutamento
O mercado de recursos humanos apresenta fontes de captação de recursos diversificados que devem ser analisadas pelos recrutadores, escolhendo a que lhe trará resultados mais viáveis, garantido a correta avaliação do programa de recrutamento. O recrutamento poderá ser interno ou externo.
RECRUTAMENTO INTERNO: o recrutamento interno compreende utilizar os recursos disponíveis na própria empresa. Após a divulgação da vaga, são efetuados testes com os funcionários para que possam ser avaliados técnica ou psicologicamente, afim de preencher uma vaga por intermédio do remanejamento dos empregados existentes na empresa. 
	É visto como uma valorização dos recursos internos, através de transferência de pessoal, promoções de pessoal, transferências com promoções de pessoal, programas de desenvolvimento de pessoal e plano de carreiras.
As vantagens do recrutamento interno se refletem em: 
Motivação e valorização dos empregados:
Oportunidade de crescimento dentro da empresa funciona como fonte poderosa de motivação.
Laborar em empresa que proporciona, claramente, oportunidade de promoção, é uma das melhoras formas de motivação pessoal para o trabalho – o reconhecimento.
O recrutamento interno como processo justo e claro a todos os funcionários estimula o desempenho, a capacitação e a excelência do funcionário motivado.
Melhor desempenho e potencial de conhecimento: é um meio de incentivo à oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa situação gera maior interesse por parte dos empregados, os quais aspiram serem treinados com maior intensidade objetivando aproveitar as vagas disponíveis. O candidato já foi avaliado e é conhecido, não necessita na maioria das vezes de período experimental, de integração e indução à empresa ou informações cadastrais a seu respeito. Há menos chance de equívocos no recrutamento. Há maior probabilidade de que o funcionário escolhido desempenhe com sucesso seu novo cargo, quando as avaliações de potencial e planejamento de pessoal são feitas sistematicamente. A admissão do candidato externo com melhor aproveitamento não abona que seu desempenho seja bom, devido a sua posterior adaptação à empresa.
Funcionários adaptados à cultura organizacional: algumas vezes, o funcionário contratado por recrutamento externo traz consigo métodos, cultura, estilos de trabalhos diferentes daqueles praticados na empresa, prejudicando o andamento do trabalho de seus companheiros. Ao contrário o recrutado internamente sabe a cultura de trabalho da empresa.
Processo mais rápido e econômico: a opção do recrutamento interno viabiliza economia de despesas com anúncios em jornais, honorários de empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admissão, custos com o novo empregado, dentre outros. Evita-se a demora do recrutamento externo, seleção e no processo de admissão, de certa forma restabelecendo de imediato a ordem e a produtividade no setor do demitido. 
Estímulo ao auto-aperfeiçoamento: os funcionários, constatando a possibilidade de crescimento profissional dentro da empresa, buscam auto-aperfeiçoamento e auto-avaliação visando melhoria no seu desempenho. Ou seja, não só a função a ser contratada é beneficiada, mas também as demais pela motivação gerada pela expectativa de valorização do funcionário.
As desvantagens do recrutamento interno são:
Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de preenchimento das vagas.
Problemas em conseguir aprovação de gerentes para dispensar seus colaboradores mais eficientes, os quais candidatos à promoção no seu próprio setor.
Ocasional ausência de avaliação mais criteriosa na apreciação da carreira de determinado funcionário, candidato em potencial à promoção.
Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os funcionários não escolhidos que podem ficar frustrados, prejudicando sua produtividade no trabalho, pois o funcionário supõe que foi criada uma falsa expectativa,trazendo desestímulo.
Quando não é bem formulada, a promoção interna pode se transformar numa espécie de carreirismo, comodismo, deixando de lado a eficiência funcional no exercício das funções atuais.
Exige que os novos empregados tenham condições de potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mínimo, a alguns níveis acima do cargo em que estão sendo admitidos, para evitar apatia, desinteresse ou desligamento da empresa.
Os funcionários podem aprender a conviver com os problemas e situações da empresa e perdem a criatividade e atitude de inovação, o que não aconteceria através de um recrutamento externo.
O candidato recrutado internamente deve ter condições no mínimo, ao longo do tempo, de se igualar ao antigo ocupante do cargo.
O candidato promovido sem todas as características técnicas, devendo a empresa investir em treinamento, quando poderia recrutar um candidato externo devidamente treinado.
Poderá criar uma competição negativa entre seus funcionários, provocando ambições, até mesmo em quem não tem condições de ocupar um cargo acima ou então apatia nestes, que sabem que não terão oportunidade na competição.
Os principais meios de recrutamento interno são:
Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas
Comunicações internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de funcionários disponíveis para transferência
Banco de recursos humanos interno da empresa
Encontros com categorias, palestras, etc., informando aos funcionários sobre as características das vagas disponíveis
Divulgação das vagas existentes me jornal interno da empresa
Via intranet ou e-mail para todos os funcionários
RECRUTAMENTO EXTERNO: quando não é possível obter candidatos às vagas no âmbito da organização, recorre-se ao recrutamento externo e significa que as vagas serão preenchidas por candidatos externos – de fora da organização. O recrutamento externo é feito candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou empregados em outras empresas através de técnicas de recrutamento.
	As técnicas de recrutamento são métodos pelos quais a empresa aborda e divulga a existência de oportunidade de trabalho. Também são denominadas veículos de recrutamento, as quais atuam fundamentalmente por meios de comunicação.
	As vantagens do recrutamento externo são:
Experiência requerida: contrata-se funcionários com experiência na função, já pessoal o interno detém potencial e não experiência.
Reciclagem de Quadro de Empregados: o recrutamento externo proporciona que a empresa mantenha-se atualizada com o ambiente externo e a par que ocorre nas demais organizações.
Renovação de Pessoal: renova e enriquece os recursos humanos da empresa, sempre quando a política é contratar pessoal com capacitação igual, ou melhor, do que a existente. A empresa recebe idéias novas e força nova para mostrar trabalho.
Aproveitamento do aperfeiçoamento do candidato: aproveita-se os investimentos e desenvolvimento pessoal realizados por outras empresas e pelos próprios candidatos, sem que seja necessário investir no funcionário e o retorno é imediato. Muitas empresas optam o recrutamento externo, pagando salários mais elevados justamente para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho em curto prazo. Por exemplo, na implantação de uma nova área, a contratação externa pode ser a melhor opção.
As desvantagens do recrutamento externo são:
Processo Demorado: normalmente é um processo mais demorado do que o recrutamento interno. Ao passar por todas as etapas de recrutamento, seleção e contratação, tais como: busca e apresentação dos candidatos, recepção e triagem, seleção, exames médicos, documentação, bem assim, a liberação de funcionários de outros empregos. Quanto mais elevado o nível do cargo, maior é a demora.
Mais caro: o recrutamento externo exige gastos imediatos com anúncios, jornais, honorários de agências de recrutamento, tempo do setor de recrutamento (normalmente as empresas trabalham com setores enxutos), material de escritórios, formulários, etc.
Menos Seguro: os candidatos externos são desconhecidos e apesar das técnicas de seleção, admite-se o pessoal com um prazo de experimental e probatório, com o objetivo de garantir a empresa diante da relativa insegurança do processo. Com chances absolutas do funcionário não passar pela experiência.
Frustrações internas: quando a empresa opta seguidamente por recrutamento externo, pode frustrar a expectativa de promoção dos funcionários internos, dando uma impressão de uma política de deslealdade com o seu pessoal interno.
Afeta a política salarial da empresa: afeta a política salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente com a contratação de funcionários com salários superiores, devido a situação de desequilíbrio do mercado de recursos humanos.
Os meios de recrutamento externo: a escolha de um ou mais desses meios para recrutar candidatos do mercado externo depende de uma série de fatores, entre os quais de destacam:
Custo operacional
Rapidez no atendimento e nos resultados
Eficiência no trabalho prestado.
São os seguintes os meios de recrutamento externo:
Apresentação espontânea: o candidato procura espontaneamente, independentemente de qualquer convocação da empresa. O qual deve apresentar seu currículo e preencher o formulário de solicitação de emprego. A empresa precisa estar de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que não haja cargo vago. O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta que vise garantir um estoque de candidatos para qualquer eventualidade. Este é o sistema de recrutamento de menor custo e sempre que possível fazer uma rápida entrevista com o candidato.
Cartazes ou anúncios na portaria da empresa: consiste em colocar um painel, em lugar visível ao público externo, próximo à portaria da empresa, contendo as vagas existentes. É aplicável geralmente ao pessoal operacional. A eficiência deste sistema depende da localização da empresa: próximo ou longe de locais de movimentação de pessoas.
Recrutamento por meio de funcionários: as vagas existentes são divulgadas entre os funcionários da empresa, para que repassem a conhecidos para que se candidatem. Os funcionários passam a ser co-responsáveis pelo processo de recrutamento. As vantagens são os custos, rapidez e co-participação dos empregados, sem custos a empresas. É necessário detalhar, descrever as especificações do cargo, para evitar que o funcionário apresente um candidato sem as devidas qualificações. É necessário, deixar bem claro, que o candidato participará do processo de seleção. Essa forma de recrutamento integra a empresa e seus funcionários, de maneira que os funcionários se sentem prestigiados e também co-responsáveis ao recomendar amigos ou conhecidos.
Intercâmbio com outras empresas: utilizado por empresas de uma mesma localidade, como ajuda mútua entre empresas. Ocorre através da troca de currículos e fichas de inscrição de cadastro de candidatos e surgindo uma vaga, a empresa solicita às demais os currículos ou fichas de inscrição para o recrutamento. O setor deve tomar cuidado para não enviar os dados de candidatos que pediram sigilo do seu pedido de emprego.
Anúncios de imprensa jornais e revistas: o setor de recrutamento deve ficar atento para selecionar os anúncios de jornais e revistas que atingem o público alvo do recrutamento, senão vai gastar dinheiro sem o efetivo retorno. Os classificados de imprensa – jornais e revistas são meios de recrutamento mais utilizados pelas empresas para contatar candidatos ao preenchimento de vagas. Anúncios nesses meios custam caro, por essa razão, há necessidade de uma cuidadosa programação, desde sua concepção até a escolha do veículo adequado para divulgação. 
É necessário observar alguns aspectos, quanto aos anúncios:
Escolha do jornal ou revista: está ligada ao tipo de cargo aberto e ao públicoque lê um determinado jornal ou revista. Deve-se procurar informações sobre as pessoas que lêem determinados jornais ou revistas, antes de publicar um anúncio. Uma forma de tomar conhecimento é a de procurar acompanhar os anúncios que são publicados nos jornais da sua região.
Quanto ao tamanho: tamanho não se relaciona com eficiência. Portanto, um anúncio de grandes dimensões pode não atingir o objetivo. Assim, o tamanho ideal de um anúncio está relacionado principalmente com o tipo de cargo oferecido, urgência de contratação dos candidatos a atingir.
Distribuição do texto: deve-se levar em conta os seguintes aspectos:
utilização de tipos gráficos, dando ao anúncio a simplicidade e ênfase necessárias;
destaque para a titulação direta e correta dos cargos oferecidos;
localização adequada da empresa anunciante;
qualificação para o cargo apresentada de forma clara, direta e resumida;
referência correta à remuneração.
Anúncio aberto, semi-aberto ou fechado: O anúncio funciona como uma espécie de cartão de apresentação da empresa, desde que bem elaborado. Depende do objetivo que a empresa quer atingir. Existem casos em que a empresa pode se identificar e em outros não, depende da confiabilidade ou não da vaga, sendo que existem três tipos de anúncio: aberto, semi-aberto e fechado.
Anúncio aberto: identifica a empresa que está procurando os profissionais para ocuparem as vagas oferecidas. Traz segurança ao candidato. 
		
CAFÉ RONALDO LTDA
CONTRATA
Vendedores
Requisitos:
- Experiência comprovada 02 anos
- Conhecimento em atacado e varejo
- Habilidade comercial
- Possuir Condução própria
Oferece:
- Salário fixo
- Comissão
- Ajuda de custo
Interessados enviar curriculum para o e-mail: esse_email_nao_existe@caferonaldo.com.br
Anúncio semi-aberto: não possui a identificação da empresa, porém são dadas informações superficiais, tais como o setor ou o ramo de atividade. Há uma pré-seleção ao exigir que os candidatos remetam seus currículos para o endereço do veículo divulgador do anúncio, ou empresa de consultorias que estão trabalhando no processo. Assim, o anunciante quer evitar que o funcionário se apresente diretamente na empresa, mas pelo menos há noção do tipo de segmento da empresa (construção civil, comércio, telecomunicações, etc.) ao candidato.
Distribuidora de produtos alimentícios
necessita para contratação imediata:
AUXILIAR
DE COZINHA
Com experiência em rotinas de produção de saladas
Enviar CV para Regina:
E- mail: esse_email_nao_existe@terra.com.br
Anúncio fechado: traz insegurança e desconfiança ao candidato e deve ser utilizado somente quando a empresa precisa manter segredo da vaga para seus funcionários ou para o seu público externo. Por exemplo, candidatos empregados podem desistir de se candidatar à vaga, por receio de não saber qual a empresa que está chamando.
Técnica (o) em Nutrição 
Experiência em supervisão de no mínimo 6 meses. Conhecimento
geral da área de boas práticas de fabricação, com perfil de liderança e dinamismo.
Remuneração compatível c/ mercado, mais benefícios.
Enviar curriculum vitae para o balcão
De anúncios deste jornal sob nº 1600
Praça do Japão, 1252 – Centro
Curitiba – 80.930 – 210-PR
Dia da semana: normalmente há um dia da semana próprio, no qual os candidatos estão acostumados a ler, ou seja, no dia da semana que mais saem classificados, é mais concorrido, mas tem mais chances de atingir o público-alvo.
Chamativo : ser apelativo com as qualidades da empresa:
Líder no seu segmento de mercado
Excelente ambiente de trabalho
Ocupante do cargo irá reportar-se ao presidente da empresa
Salário compatível com o mercado
30 anos o melhor no segmento
Plano de benefícios.
Título do cargo oferecido: o título do cargo oferecido deve ser evidenciado no anúncio, pois a pessoas que procuram emprego nos classificados se interessam por primeiro pelo título. 
Descrição resumida e precisa dos requisitos básicos da vaga e do cargo: descrever resumidamente o perfil da vaga, descrever os conhecimentos e experiências necessárias e desejáveis, que o candidato deve possuir para satisfazer as necessidades da função. Indicar, também, se possível a posição do superior hierárquico, colegas subordinados e a perspectiva da carreira.
Condições oferecidas: quando não há estratégia de marketing, as condições oferecidas quanto ao clima da empresa, salário, benefícios e outras peculiaridades devem estar presentes.
Apresentação do candidato: ao final do texto do anúncio é necessário mencionar se o candidato deve apresentar-se ou enviar currículo para o endereço citado ou na caixa postal. No caso de anúncio fechado e semi-aberto, é tradicional a solicitação de envio de currículos para a caixa postal da empresa ou da agência de publicidade que elaborou a montagem do classificado.
Eficácia do anúncio: a eficácia de um anúncio é caracterizada por atingir o seu objetivo final, o qual é refletido nos candidatos aprovados. Assim, um anúncio pode ser tecnicamente bem elaborado, mas não atingir sua finalidade de atrair bons candidatos para preencher as vagas oferecidas.
Um anúncio, via de regra, traz mais quantidade do que qualidade de candidatos interessados. Por isso, um bom anúncio traz quantidade e relativa qualidade de candidatos.
	Deve-se escolher o veículo certo, porém se os resultados finais não forem compensadores, cabe analisar cuidadosamente as causas do insucesso, reprogramando o anúncio com as devidas correções.
Agências de Emprego
São intermediárias entre a empresa e o mercado de trabalho que se dedicam a recrutar candidatos em todos os níveis de mão-de-obra, desde a não-qualificada até o mais alto nível profissional.
	Há três tipos de agência que atuam nos grandes centros urbanos, denominadas de tradicional, consultorias para empresas e consultorias para empregados.
Tradicionais: são as que mais recrutam pessoal operacional, administrativo e técnico de nível médio. Com qualidade média, cobram taxa por ocasião do aceite do candidato pela empresa entre 80% a 100% do salário inicial. É dada uma garantia do serviço executado e, no caso de não aceitação do candidato, após o período de experiência, a agência se compromete a oferecer candidatos substitutos. Também, possuem serviços de funcionários temporários.
Consultorias para empresas: os chamados headhunters (caçadores de cabeça), prestam serviços de alto nível e atual, principalmente no recrutamento de executivos. O custo cobrado por essas empresas é em torno de 30% e 40% do salário anual do candidato admitido. É um custo alto, mas condizente com o trabalho oferecido, que em geral, é de bom nível, sendo uma excelente forma de recrutamento para executivos desde que a empresa possa arcar com os custos.
Consultorias para candidatos: prestam serviço para pessoas que buscam novo emprego, preparam os currículos dos candidatos com ótima apresentação e vocabulário rico, onde fazem um trabalho de mala direta nas empresas. Quando a empresa quer conhecer o candidato, entra em contato com a empresa. Caso contrate, não haverá custo para a empresa, pois o honorário é pago pelo candidato à agência. È importante realizar uma análise detalhada nos currículos, já que eles apresentam excelente redação visando esconder os pontos negativos dos candidatos, bem assim, os mesmos são preparados previamente para a entrevista. 
As vantagens de utilização de uma agência de empregos eficiente e idônea são:
Todo o atendimento e a triagem dos candidatos são de responsabilidade da agência, evitando esse trabalho por parte da empresa.
Rapidez, quando a agência já dispõe de um bom cadastro de candidatos em potencial.
Há muitos candidatos que preferem deixar seu currículo com diversas agências do que nas empresas.
Outras formas de recrutamento externo:
Anúncios em outras mídias: rádio, televisão, folhetos distribuídos em ruas são usados mais raramente,uma vez que os resultados não justificam as despesas. Nestes casos, pode ser observado critério semelhante para a redação do texto, ao dos anúncios em jornais e revistas.
Recrutamento em escolas: ótima opção, principalmente pelas empresas que pretendem treinar jovens funcionários. As escolas podem ser utilizadas no recrutamento de candidatos para diversas vagas na empresa: estagiários, administrativos, técnicos e média gerência.
Recrutamento Universitário: constitui um grande potencial para o preenchimento de cargos técnicos e administrativos de nível superior. No entanto, o recém-formado pode se tornar uma ameaça à estrutura vigente da empresa por causa de suas novas idéias adquiridas no meio acadêmico.
Recrutamento de estagiário:
Contato com Universidades e Escolas, Agremiações Estudantis, Diretórios Acadêmicos, Centros de Integração – Empresa-Escola: para divulgar as oportunidades oferecidas, muitas empresas desenvolvem programas de recrutamento com as instituições citadas.
Casa Aberta: convida-se, por exemplo, estudantes do último ano a visitar as instalações da empresa, oferecendo almoço e ao final indaga se alguém gostaria de preencher uma ficha de solicitação de emprego.
Internet: criação no site da empresa de um campo que possibilite às pessoas o cadastro em processos de recrutamento, do tipo “trabalhe conosco”, no qual recebe constantemente currículos. Também, anunciar no site as vagas disponíveis, aceitando somente os currículos relacionados com a área selecionada. A empresa deve configurar o seu site pela maneira que queira receber as informações dos candidatos.
Feira de empregos: pela participação da empresa em feira de empregos patrocinada por determinada entidade, como uma escola ou associação de empresas. Pode, também, a empresa fazer sua feira de emprego, o ideal que seja feita em um único dia.
Recrutamento em Entidades Governamentais: o governo mantém o órgão chamado SINE, que pode ser utilizado pelas empresas como fonte de recrutamento.
 
Contatos com Sindicatos e Associações de Classe: não apresenta o mesmo rendimento dos sistemas anteriores, porém tem a vantagem de envolver outras organizações, sem elevar os custos. (Sindicatos, Conselhos Regionais, etc.)
Recrutamento em Associações Científicas: raramente utilizado pelas empresas, como exemplo citamos algumas associações:
 
Conselho Regional do Nutricionista
http://www.crn3.org.br
Sindicato dos Técnicos em Nutrição
http://www.sintenutri.com.br
Recrutamento em Congresso e Convenções: é uma fonte não muito utilizada pelas empresas, utilizada no recrutamento de profissionais técnicos e consiste em enviar a congressos e convenções representantes da empresa com a finalidade de contatar participantes ou expositores e verificar a possibilidade de recrutá-los.
Conferências e Palestras em Universidades e Escolas: no sentido de promover a em presa e criar uma atitude favorável, relatando o que é a organização, quais são seus objetivos, sua estrutura e as oportunidades de trabalho que oferece, por meio de recursos audiovisuais (filmes, slides, etc.).
Recrutamento em outras localidades: quando o mercado de recursos humanos está bastante explorado na localidade, a empresa pode fazer o recrutamento em outras localidades, através de viagens, instalando-se em hotéis, onde faz promoções locais por rádio e imprensa. Os candidatos devem transferir-se para a cidade sede da empresa, com benefícios e garantias, depois de um período de experiência. 
Recrutamento misto
Na prática, as empresas nunca fazem apenas recrutamento externo. Ambos se complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual. Se for substituído por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. 
Em face das vantagens e de desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos.
O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistemas: 
Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno, caso aquele não apresente resultados desejáveis. A empresa está mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformação, ou seja, a empresa necessita de pessoal qualificado, a curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrando candidatos externos à altura, lança mão de seu próprio pessoal, não considerando de inicio, os critérios acerca das qualificações necessárias. 
Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não apresente resultados desejáveis. A empresa dá prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. Não havendo candidatos à altura, parte para o recrutamento externo. 
Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. É o caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja através de input ou através da transformação de recursos humanos; geralmente, uma boa política de pessoal dá preferência aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condições entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que não está desqualificando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condições de sadia competição profissional. 
e) Seleção de pessoal
A seleção de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, ente os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal (CHIAVENATO).
O critério de seleção baseia-se em dados e informações a respeito do cargo a ser preenchido. As exigências são especificações do cargo que tem por objetivo dar maior clareza e precisão à seleção do pessoal para o cargo em foco.
Entre os candidatos, há grandes diferenças individuais físicas (estatura, peso, sexo, constituição física, força, visual e auditiva, resistência à fadiga) e psicológicas (temperamento, caráter, aptidão, inteligência, etc.), que levam as pessoas a se comportarem e perceber situações de forma diferente e a se desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas ocupações da empresa.
O fato do melhor candidato não ser selecionado está relacionado a dois problemas básicos que o processo de seleção visa solucionar: a adequação do homem ao cargo e a eficiência dele no cargo. Assim, pode ser que o melhor candidato está relacionado à eficiência no cargo, desconsiderando sua adequação, ou, ainda, ser o melhor devido à adequação ao trabalho, tendo como conseqüência uma ótima eficiência.
A seleção tem, de um lado, as especificações indispensáveis do cargo a serem preenchidas e, de outro lado, candidatos totalmente diferentes para ocupar a vaga disponível. Tornando-se, assim, como um processo basicamente de comparação e de decisão.
A decisão deve ser tomada como um processo real e comparação entre os requisitos do cargo e o perfil das características dos candidatos, assim temos:
Requisitos do cargo: requisitos solicitados do ocupante por exigência do cargo – descrição do cargo
Perfil: obtido por meio de aplicação de avaliações técnicas de seleção
Quando os requisitos ao cargo exigirem mais que do perfil das características que o candidato oferece, diz-se que o candidato não tem condições para ocupar o cargo pretendido, assim temos:
Quando o cargo e o candidato são iguais, diz-se que o candidato tem as condições ideais para ocupar o cargo.
Quanto mais os requisitos do cargo forem menores que o perfil do candidato, diz-se que o candidato tem mais condições de que as características exigidas pelo cargo.
A comparação é desenvolvida pelo departamento de Seleção do setor de Recursos Humanos da empresa, através de psicólogos para tal tarefa,