ApostilaCLETO SPII Maio2008

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APOSTILA DA DISCIPLINA PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO
Research · August 2016
DOI: 10.13140/RG.2.2.25738.47046
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Marcelo Gechele Cleto
Universidade Federal do Paraná
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ 
SETOR DE TECNOLOGIA 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA 
PRODUÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Marcelo Gechele Cleto, Dr. Eng. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Maio de 2008 
 
 
 
MARCELO G. CLETO - PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO 
 
 
ii 
 
 
 
 
Apresentação 
 
Este trabalho nasceu do interesse em se organizar conteúdos apresentados nas aulas 
ministradas na disciplina POP – Planejamento e Organização da Produção, TM 208 do 
Curso de Engenharia Mecânica da Universidade Federal do Paraná. É direcionado para 
médias e grandes empresas, embora possa ser aplicado com os devidos ajustes às micro 
e pequenas empresas. 
 
 
 
 
Objetivos 
 
Seus objetivos são: 
a) apresentar conceitos e técnicas relevantes para a adequada gestão das atividades 
industriais; 
b) apresentar e discutir as alternativas existentes em termos de configuração e gestão 
de sistemas industriais; 
c) fixar conhecimentos através de estudos de caso e exercícios. 
Desta forma, busca auxiliar os alunos em seu aprendizado sobre o assunto, bem como 
ser fonte de estímulo para a investigação e desenvolvimento de uma visão crítica sobre 
o tema. 
 
 
 
Agradecimentos: 
 
Este trabalho teve o apoio de Fernanda Tassi. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MARCELO G. CLETO - PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO 
 
 
iii 
 
SUMÁRIO 
 
 
 Pág. 
1. Introdução........................................................................................................1 
2. Histórico dos Sistemas de Produção................................................................4 
3. Engenharia de Produção................................................................................11 
4. Planejamento e Controle da Produção...........................................................17 
5. Capacidade de Produção................................................................................21 
6. A Gestão Informatizada da Produção...........................................................33 
7. Produção Enxuta............................................................................................37 
8. Ferramentas da Produção Enxuta...................................................................40 
9. Gerenciamento das Restrições.......................................................................62 
10. Sistemas de Produção na Atualidade...........................................................65 
Referências.........................................................................................................68 
 
 
 
MARCELO G. CLETO - PLANEJAMENTO E ORGANIZ. DA PRODUÇÃO 
 
1 
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO 
 
1.1 Aspectos Gerais 
 
 A competição entre empresas em termos mundiais torna-se cada vez acirrada. A 
entrada de empresas de Países em Desenvolvimento, tais como Brasil, China, México, 
Cingapura, Índia e outros, em algumas áreas ou mercados dominados por empresas de 
Países Desenvolvidos, força todo o conjunto a buscar níveis mais elevados de 
performance. 
 
 Tal movimento configura-se em um aumento da oferta ou do número de 
produtores. O consumidor, por outro lado, torna-se cada vez mais exigente e, face à 
diversidade e quantidade de opções, faz valer seu poder de escolha. Como consequência 
tem-se um aumento moderado da demanda e uma elevada exigência em relação à 
qualidade dos produtos e serviços. 
 
 Assim, para sobreviverem e se desenvolverem, as empresas no mercado 
doméstico ou mundial, precisam utilizar da melhor forma possível os recursos 
disponíveis. No caso de empresas industriais, apresenta elevado impacto sobre as suas 
operações a forma como será estruturado e gerenciado o sistema produtivo, incluindo-se 
aí, além das suas próprias operações, seu relacionamento com fornecedores, 
distribuidores, atacadistas e clientes finais, ou seja, toda a sua cadeia de valor. 
 
1.2 A importância do projeto para a gestão do sistema produtivo 
 
A definição das características do sistema produtivo, tais como: forma ou tipo do 
arranjo-físico, porte ou capacidade instalada, nível de automação planejado, forma e 
frequência de entregas pelos fornecedores, alternativas de estocagem de materiais, 
forma de trabalho das pessoas, etc., normalmente são realizadas através da condução de 
um projeto, isto é, de uma atividade que objetiva ter como produto final a fábrica ou o 
sistema produtivo implantado. 
 
Em função disto, muito cuidado e planejamento são exigidos na fase de projeto 
de um sistema de produção, uma vez que é neste período que serão tomadas decisões 
que afetarão a gestão da empresa posteriormente. 
 
Uma vez que o sistema produtivo é composto de um conjunto amplo de 
elementos, tais como postos de trabalho manuais, máquinas, equipamentos, matérias-
primas, materiais em processo, produtos acabados, espaços para movimentação e 
estocagem, equipamentos de transporte, etc., uma vez realizada a implantação de tais 
elementos, fica mais difícil e normalmente onerosa, a sua alteração. E também sistemas 
de produção projetados para suportar uma determinada estratégia de vendas ou gama de 
produtos não poderão ser utilizados com a mesma eficiência para um conjunto muito 
diferente de produtos. 
 
Desta forma, o setor de vendas da empresa deverá estabelecer campanhas de 
vendas que estejam em sintonia com os níveis de quantidade e qualidade possíveis de 
serem suportados pelo sistema produtivo. Também em relação ao desenvolvimento de 
produtos a interação com a área da produção é de grande importância, uma vez que os 
novos produtos ou as mudanças nos atuais deverão estar em consonância com a 
estrutura produtiva existente para a sua produção. 
 
 Embora Porter (1986) tenha razão em colocar que estratégia não é eficiência 
operacional, no caso das indústrias, é justamente esta que, em muitos casos, possibilita 
MARCELO G. CLETO - PLANEJAMENTO E ORGANIZ. DA PRODUÇÃO 
 
2 
à empresa sustentar determinadas posições competitivas. A estratégia de mercado define 
“o que fazer”, que produto vender, quais mercados são interessantes e eventualmente 
rentáveis. No entanto, o “como fazer” é suportado pelas estratégias de produção, 
qualidade, logística, etc. Também Kotler (1986) em seu livro “A Nova Concorrência” 
coloca de forma clara a importância do “Marketing” no processo de expansão das 
empresas japonesas pelo mundo no início da década de 70. No entanto, poucas menções 
faz ao Sistema Toyota de Produção, o qual originou em grande parte o nível de 
competitividade da indústria japonesa a partir daquela década. 
 
Assim, toda e qualquer questão relativa ao projeto de um sistema produtivo 
deverá ser analisada em relação a quatro indicadores-chave: 
 
a) produtividade das operações, sejam manuais ou automatizadas;b) qualidade do produto e processo; 
c) flexibilidade das instalações para introdução de produtos, redução ou aumento da 
escala de produção; 
d) pontualidade na entrega aos clientes ou distribuidores. 
 
 
 Nos capítulos seguintes serão apresentados tópicos relevantes presentes nas 
atividades de gestão dos sistemas atuais de produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MARCELO G. CLETO - PLANEJAMENTO E ORGANIZ. DA PRODUÇÃO 
 
3 
 
1.3 Estrutura do Trabalho 
 
Os assuntos abordados nos capítulos são: 
 
Capítulo 1 – Aspectos Gerais e a Importância do Projeto para a Gestão dos Sistemas 
Produtivos. 
 
Capítulo 2 – Histórico dos Sistemas de Produção: o Sistema de Produção em Massa, 
a Escola Sócio-Técnica e o Surgimento da Produção Enxuta. 
 
Capítulo 3 – Engenharia de Produção: Explanação sobre as principais funções 
gerenciais e conceitos como produtividade, qualidade, flexibilidade, pontualidade, 
automação e competitividade. 
 
Capítulo 4 – Planejamento e Controle da Produção: Níveis de Planejamento e 
Atividades de Planejamento e Controle da Produção - PCP. 
 
Capítulo 5 – Capacidade de Produção: Conceitos e Equações empregadas no cálculo 
da capacidade, no dimensionamento de linha e no balanceamento de mão-de-obra e 
máquinas em sistemas produtivos. 
 
Capítulo 6 – A Gestão Informatizada da Produção: Elementos e implantação de 
Sistemas informatizados de gestão do tipo MRP, MRP II e ERP. 
 
Capítulo 7 – Produção Enxuta: Apresentação do histórico do sistema e princípios. 
 
Capítulo 8 – Ferramentas da Produção Enxuta: Descrição de ferramentas do Sistema 
de Produção Enxuta e forma de implantação. 
 
Capítulo 9 – Gerenciamento das Restrições: a Teoria das Restrições e o Método 
Tambor-Pulmão-Corda (T-P-C). 
 
Capítulo 10 – Sistemas de Produção na Atualidade: o Consórcio Modular e o 
CondomínioIndustrial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MARCELO G. CLETO - PLANEJAMENTO E ORGANIZ. DA PRODUÇÃO 
 
4 
CAP. 2 – HISTÓRICO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
 
 
 Até os primórdios do Séc. XIX, a produção era restrita, artesanal e voltada 
somente para a satisfação das necessidades locais. Com a Primeira Revolução Industrial 
(1820-1870) surgem as máquinas a vapor e de tear. No entanto, é somente com a 
Segunda Revolução Industrial (1870-1900), com o advento do uso da eletricidade e do 
motor à combustão interna, que a produção industrial passa a apresentar um elevado 
crescimento em termos de quantidade e qualidade. 
 
 Vale ressaltar que neste período, por volta de 1890, um projeto foi desenvolvido 
na Alemanha para implantar uma linha de montagem, mas em função da baixa 
qualidade e demanda apresentada pelos produtos, a tentativa foi frustrada. 
 
 Com o início do desenvolvimento econômico dos Estados Unidos da América, 
ao final do Século XIX acontece o estabelecimento da indústria automobilística. Neste 
cenário surgem dois personagens importantes: Frederick W. Taylor e Henry Ford. 
Taylor ao estudar o fluxo de trabalho, percebendo a desorganização existente nas 
operações e com a proposta de que o pagamento fosse feito pela na quantidade 
produzida, propõe a divisão do trabalho, lançando os alicerces da ciência da 
Administração Científica. 
 
 Ford ao desenvolver a linha de montagem do modelo “T” com a especialização 
(simplificação) do trabalho, a busca pela padronização (através da utilização de sistemas 
de medição mais confiáveis) e intercambiabilidade dos componentes (eliminação do 
ajustes da montagem) constrói os alicerces da nova forma de produção que iria 
predominar em quase todo o Século XX, a chamada Produção em Massa. 
 
 Este modo de produção prevaleceu perante os demais modelos existentes, até 
quando a GM – General Motors, através de Alfred Sloan, seu Presidente, através de 
uma série de inovações gerenciais, conseguiu grandes vantagens competitivas, as quais 
serão descritas adiante. 
 
 
2.1 O Sistema de Produção em Massa 
 
 Quando Ford introduziu a linha de montagem de automóveis em fluxo contínuo, 
em 1913, na fábrica de Highland Park, em Detroit, Estados Unidos, provocou tanto 
impacto quanto o que provocam hoje as técnicas industriais japonesas. A Tabela 2.1, a 
seguir, que compara a produção artesanal tardia com a produção em massa na 
mencionada fábrica proporciona uma idéia desse impacto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
MARCELO G. CLETO - PLANEJAMENTO E ORGANIZ. DA PRODUÇÃO 
 
5 
 
Tabela 2.1 – Produção Artesanal versus Produção em Massa na Área de Montagem 
Minutos para Montar 
Produção Artesanal 
Outono 1913 
Produção em 
Massa Primavera 
1914 
Percentual da 
Redução do 
Esforço 
Motor 594 226 62 
Gerador 20 5 75 
Eixo 150 26,5 83 
Componentes principais 
em um veículo completo 
750 93 88 
Nota: A “produção artesanal tardia” já incluía vários dos elementos da produção em massa, em 
particular peças consistentemente permutáveis e minuciosa divisão do trabalho. A grande 
mudança de 1913 para 1914 foi a transição da montagem estacionária para a móvel. 
Fonte: (Womack,1992). 
 
 Outros dados também refletem a magnitude dos impactos provocados a partir da 
implantação do sistema inovador de produção em massa, assim denominado por Ford. 
A produção anual dos modelos fabricados artesanalmente girava em torno de 1.000 
unidades ao ano por fabricante, enquanto que em 1920, a Ford produziu quase 2 
milhões de unidades do mesmo modelo. Nessa época, a Ford já havia reduzido o preço 
de venda ao consumidor final de seu modelo T em mais de 2/3. 
 
 
Figura 2.1 – Fábrica de Highland Park, Detroit - Estados Unidos. 
 
 
 Apesar de todo sucesso alcançado por Ford, com a massificação da produção de 
seu único modelo padronizado, tal sucesso se concentrou dentro da fábrica. Não se 
desenvolveu a organização e o seu sistema administrativo, necessários para 
efetivamente administrar o sistema total de fábricas, as operações de engenharia e os 
sistemas de marketing exigidos pela produção em massa. 
 
 
 
MARCELO G. CLETO - PLANEJAMENTO E ORGANIZ. DA PRODUÇÃO 
 
6 
 A solução desses problemas negligenciados por Ford, dotado de um estilo 
pessoal e paternalista para conduzir os negócios, teve lugar em outra empresa norte-
americana, a General Motors, por meio de Alfred Sloan, que, em meados da década de 
1920 e através de sua equipe, desenvolveu e implementou sistemas gerenciais que 
permitiram a administração descentralizada das operações e de marketing, a partir de 
uma pequena sede da corporação, através de relatórios e indicadores. Essa foi a 
complementação necessária que faltava para que o sistema de produção em massa 
iniciado por Ford adquirisse as características atuais. 
 
 Em termos técnicos, a GM começou a trabalhar com uma plataforma básica para 
todos os carros, alterando somente a carenagem externa para produzir diferentes tipos 
de automóveis, em função das diferentes classes de mercado que atenderia. Isto fez com 
que a GM centralizasse a produção dos chassis em plantas específicas, tornando-as 
altamente especializadas, aumentando assim a produção e reduzindo os custos através 
da padronização nas partes não visíveis dos carros (Womack,1992). 
 
 O apogeu da produção em massa de automóveis, considerando o domínio das 
indústrias norte-americanas sobre esse mercado, em nível mundial, ocorreu em 1955, 
quando as três grandes empresas – Ford, GM e Chrysler – eram responsáveis por 95% 
das vendas dos mais de 7 milhões de veículos dentro do mercado norte-americano.Nesse mesmo ano, a América do Norte detinha quase 75% da produção mundial de 
automóveis e a Europa, cujas indústrias operavam nos mesmos moldes das americanas, 
tinham cerca de 22 ou 23% da produção, cabendo os 2 ou 3% remanescentes para o 
restante do mundo, inclusive o Japão. 
 
 Resumindo pode-se dizer que as características principais desta forma de 
trabalho são: 
 trabalho simplificado (pobre), ou seja, sem atrativos que estimulassem o 
trabalhador em sua jornada diária; 
 trabalho repetitivo, ou seja, monótono, sem rotatividade nas tarefas; 
 trabalho isolado (visão puramente a técnica), isto é, sem interação entre os 
trabalhadores. Em alguns acasos isto era enfatizado pelo alto número de 
estrangeiros, falando diferentes idiomas, no mesmo local; 
 mínima participação intelectual dos trabalhadores na definição de como o trabalho 
deveria ser realizado e controlado. Tais atividades eram responsabilidades dos 
supervisores e engenheiros. 
 
2.2 A Escola Sócio-Técnica 
 
 A visão mecanicista do trabalho imposta pelo Taylorismo/Fordismo, veio a ser 
desmistificada pela Escola Sócio-Técnica, movimento iniciado através dos estudos 
realizados pelo Instituto Tavistock em Londres, ainda nas décadas de 40 e 50, que 
defendia que o trabalho é composto de relações técnicas e sociais (indivíduo/grupo) e 
que nenhuma das partes se sobrepõe à outra na caracterização das relações de trabalho. 
 
 Este modelo privilegia o conteúdo das tarefas e tenta compreender as questões 
sociais, psicológicas e organizacionais do trabalho concomitantemente com os aspectos 
tecnológicos. 
 
 
 Um bom exemplo desta alternativa foram as experiências realizadas pela Volvo a 
MARCELO G. CLETO - PLANEJAMENTO E ORGANIZ. DA PRODUÇÃO 
 
7 
partir da década de 60 em várias plantas na Suécia, culminando com o Sistema de 
Produção Reflexiva (fábrica da Volvo em Uddevalla – Suécia, década de 80), conforme 
citado por Ellegard (1997). 
 
 Com a perspectiva Sócio-Técnica, o comportamentalismo, a ênfase da satisfação 
no trabalho como forma de aumentar a produtividade, conceitos como o trabalho em 
grupo (grupo semi-autônomos) e a qualidade de vida no trabalho (quality of working life 
– QWL), tornaram-se os pilares deste paradigma industrial. Dentro desta concepção, as 
diferenças de habilidades, motivação e comportamento que há entre os indivíduos 
podem ser minimizados e ajustados às situações de trabalho com a instituição dos 
grupos semi-autônomos, que são sistemas capazes de adquirir conhecimento e evoluir 
constantemente. Cleto et al. (2001) apresenta aspectos da mudança organizacional em 
relação à organização do trabalho conduzida pela Volvo do Brasil. 
 
 Esta integração entre os trabalhadores aliada a uma melhoria das condições 
ambientais do local de trabalho, e uma perspectiva de satisfação pessoal impulsiona a 
produtividade, além de melhorar a qualidade de vida no trabalho. Suas características 
são: 
 compensação justa e adequada; 
 condições seguras e saudáveis de trabalho; 
 oportunidade imediata de uso e desenvolvimento de capacidades humanas; 
 oportunidade de contínuo crescimento e seguridade; 
 congruência do trabalho com o espaço total de vida; 
 relevância social da vida de trabalho. 
 
 Paralelamente à Produção Reflexiva dá-se o surgimento de outros modelos industriais, 
cada um com um grau de variação nas relações de trabalho e adaptado ao contexto em que 
está inserido. O mais relevante será apresentado a seguir. 
 
2.3 O Surgimento da Produção Enxuta 
 
 Vistas as características dos modelos anteriores, cabe agora ressaltar o Sistema de 
Produção Enxuta ou Sistema Toyota de Produção. Ainda que este não tenha se tornado 
um modelo hegemônico, revolucionou o mundo ao final dos anos 70 e ainda hoje provê 
resposta bastante razoável às necessidades em termos de organização e gestão dos 
sistemas produtivos. Algumas de suas características quanto à organização do trabalho 
são: 
 flexibilização do processo produtivo; 
 maior grau de autonomia dos trabalhadores e sua alocação de forma flexível; 
 trabalhadores polivalentes; 
 introdução do emprego vitalício – o que reduziu a taxa de rotatividade e conseguiu 
maior engajamento por parte dos trabalhadores; 
 atribuição de maiores responsabilidades aos trabalhadores (controle de qualidade, 
diagnósticos de problemas etc.); 
 introdução da terceirização (de forma intensiva). 
 
 No início da década de 50, a Toyota estava desenvolvendo e implantando seu 
sistema de gestão de produção, que seria difundido para as demais empresas japonesas 
e, depois, para outras partes do mundo, principalmente a América do Norte e a Europa. 
 
MARCELO G. CLETO - PLANEJAMENTO E ORGANIZ. DA PRODUÇÃO 
 
8 
Esse sistema de gestão da produção veio a ser denominado na década de 1990, como 
Sistema de Produção Enxuta (SPE), termo traduzido da expressão inglesa lean 
manufacturing. 
 
 Os resultados alcançados com a Produção Enxuta podem ser demonstrados a 
partir da Pesquisa Mundial das Montadoras, realizada pelo IMVP – International Motor 
Vehicle Program (Programa Internacional de Pesquisa sobre a Indústria 
Automobilística), do Massachusetts Institute of Technology – MIT, publicados por 
Womack (1992). A Tabela 2.2a – Algumas Características das Montadoras e 
Fornecedores, a seguir, ressalta os resultados da Produção Enxuta, admitindo-se que a 
mesma se encontra bastante disseminada nas montadoras e fornecedores japoneses, em 
comparação com as montadoras norte-americanas e européias, que ainda não adotavam 
ou implantavam parcialmente esse sistema de gestão da produção, durante o período 
que compreendeu a pesquisa, entre 1989 e 1990. A mesma tabela destaca ainda a 
experiência da adoção da Produção Enxuta das montadoras japonesas que operam na 
América do Norte. 
 
Tabela 2.2a – Algumas Características das Montadoras e Fornecedores 
Indicadores 
Japoneses no 
Japão 
Japoneses na 
América 
Norte-
Americanos 
na América 
Toda Europa 
Desempenho 
Produtividade 
(horas/veículo) 
16,8 21,2 25,1 36,2 
Qualidade (defeitos de 
montagem/100 veículos) 
60,0 65,0 82,3 97,0 
Layout 
Espaço (m
2
/veículo/ano) 0,53 0,85 0,72 0,72 
Área de Reparos (% do 
espaço de montagem) 
4,1 4,9 12,9 14,4 
Fonte: Womack (1992) 
 
 O que salta aos olhos numa primeira observação é o tempo na produção dos 
veículos alcançado pelas montadoras japonesas: 33% menor do que as norte-americanas 
na América e 53,5% do que as européias, além de apresentar uma qualidade superior, 
com 27% menos defeitos em relação às norte-americanas e 38% menor do que as 
européias. De maneira semelhante ao impacto provocado pela produção em massa, essa 
primeira dimensão pode traduzir-se em benefícios para os consumidores, como a 
redução dos preços, e para as montadoras através da elevação da lucratividade. 
 
 Vale ressaltar que a maioria dos benefícios aos consumidores, na medida em que 
não implicavam em elevação significativa dos preços, se constituíam em um processo 
que agregava cada vez mais valor aos produtos fabricados. Como resultado, o nível de 
satisfação dos consumidores elevou-se, assim como também o de exigência, implicando 
numa sofisticação das práticas de marketing, impulsionando os métodos gerenciais 
dessa área de relacionamento com o mercado. Apesar de não ser esse um objetivo 
inicial dos métodos de Produção Enxuta, os mesmos se harmonizavam muito bem com 
os de marketing. 
 
 
 Outras dimensões tornaram-se possíveisde serem consideradas a partir da 
Produção Enxuta, notadamente no que se refere ao comportamento dos trabalhadores e 
o relacionamento com fornecedores, tais como a participação dos trabalhadores em 
MARCELO G. CLETO - PLANEJAMENTO E ORGANIZ. DA PRODUÇÃO 
 
9 
equipes e a rotação de tarefas que envolvem a força de trabalho, resultando em 
motivação que pode ser medida pelo número de sugestões e absenteísmo, cujos 
indicadores para as montadoras japonesas são muito superiores às das norte-americanas 
e européias. Ainda no âmbito comportamental, o relacionamento das montadoras com 
os fornecedores é mais próximo e envolvente, o que também os torna mais 
cooperadores. Todas essas dimensões refletem em menores custos de produção e menor 
esforço de gerenciamento das operações, alcançado pelo desenvolvimento e aplicação 
de algumas ferramentas gerenciais, conforme veremos na Tabela 2.2b seguir. 
 
Tabela 2.2b Algumas Características das Montadoras e Fornecedores 
 
Indicadores 
Japoneses no 
Japão 
Japoneses na 
América 
Norte-
Americanos 
na América 
Toda Europa 
Desempenho 
Estoques (dias para 
amostragem de 8 peças) 
0,2 1,6 2,9 2,0 
Força de Trabalho 
% da Força de Trabalho 
em Equipes 
69,3 71,3 17,3 0,6 
Rotação de Tarefas 
(0=nenhuma; 
4=freqüente) 
3,0 2,7 0,9 1,9 
Sugestões por 
Empregado 
61,6 1,4 0,4 0,4 
Treinamento de Novos 
Trabalhadores (horas) 
380,3 370,0 46,4 173,3 
Absenteísmo 5,0 4,8 11,7 12,1 
Automação 
Soldagem (% passos 
diretos) 
86,2 85,0 76,2 76,6 
Pintura (% passos 
diretos) 
54,6 40,7 33,6 38,2 
Montagem (% passos 
diretos) 
1,7 1,1 1,2 3,1 
Relacionamento Fornecedor/Montadora 
No de Fornecedores para 
Planta Montadora 
170 238 509 442 
Níveis de Estoques 
(dias para 8 peças) 
0,2 1,6 2,9 2,0 
Proporção de Peças 
Entregues Just-in-time 
(%) 
45,0 35,4 14,8 7,9 
Proporção de Peças com 
um só Fornecedor (%) 
12,1 98,0 69,3 32,9 
Fonte: Womack (1992) 
 
 
 
 
MARCELO G. CLETO - PLANEJAMENTO E ORGANIZ. DA PRODUÇÃO 
 
10 
 
2.4 . Comentários Finais 
 
Verifica-se, portanto, que no projeto e na gestão de um sistema de produção é de 
grande relevância a filosofia de organização e gestão da produção que será adotada, isto 
é, o conjunto de princípios e valores nos quais se acredita e que serão a base para as 
pessoas trabalharem, de modo que melhores resultados sejam obtidos para a empresa, 
trabalhadores, comunidade local, meio-ambiente e país. 
 
Face à competição existente desde os primórdios do capitalismo, observa-se uma 
forte tendência à adoção de princípios e valores que estabeleçam uma base segura para o 
desempenho superior da organização. Assim, mesmo em países com uma forte ênfase 
sócio-técnica, como é o caso da Suécia, Finlândia, etc., inicia-se gradualmente a 
introdução de conceitos e ferramentas do Sistema de Produção Enxuta, de modo a 
atender os requisitos de competitividade. 
 
A construção de sistemas híbridos, isto é, que combinam aspectos da Escola 
Sócio-técnica (EST) e o Sistema de Produção Enxuta (SPE), conforme coloca Wallace 
(2004) é uma alternativa que está sendo construída em muitas organizações, as quais 
não querem abandonar determinados princípios da EST por uma série de razões, tais 
como: complexidade dos produtos e consequente necessidade de maior tempo de 
aprendizagem, processos e produtos com elevado nível de tecnologia embutida, 
transferência de autonomia aos trabalhadores de chão-de-fábrica com correspondente 
aumento da responsabilidade, etc. Por outro lado, as empresas não querem deixar de 
utilizar um conjunto amplo de técnicas vindas com o SPE e que, de maneira inegável, 
contribuem para a melhoria da produtividade e qualidade das operações. 
 
Outro fato cada vez mais presente na Europa é a maior disposição dos sindicatos 
para negociar com as empresas aspectos relativos à organização do trabalho, tais como 
não-redução da jornada de trabalho, implantação de tempos de ciclo mais baixos, etc., 
em virtude do maior desemprego ou de menores taxas de crescimento da oferta de 
empregos. Muitos sindicatos flexibilizam pontos antes colocados como “cláusulas 
pétreas” de seus contratos ou acordos, a fim de evitar perda de unidades produtivas para 
o exterior, principalmente para PED. 
 
No entanto, a melhoria das condições de trabalho também é vista como um 
ponto importante no Sistema Toyota de Produção de modo a garantir a sua atratividade 
para os trabalhadores. Novas plantas da Toyota Motor Company no Japão foram 
construídas de modo a atender requisitos ergonômicos, conforme pode ser visto em 
Matsudaira & Nimi (1997). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MARCELO G. CLETO - PLANEJAMENTO E ORGANIZ. DA PRODUÇÃO 
 
11 
CAP. 3 – ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
3.1 Aspectos Preliminares 
 
 A Engenharia de Produção não é uma ciência exata. Ela precisa do 
conhecimento técnico aprofundado e do conhecimento humano que gerencia a atividade 
para atingir seu objetivo, que é a produção de um produto e/ou serviço. 
 
 
 Eng. de Produção 
- Engenharia Técnica 
- Aspectos Humanos da Administração 
 Produto e/ou Serviço 
 
 Seu objetivo principal é realizar o estudo, a análise e o projeto de um sistema 
produtivo. O sistema é definido pela entrada, transformação (processamento) e saída de 
um produto e/ou serviço com qualidade. A entrada compreende os equipamentos e a 
capacidade produtiva instalada, o ambiente, as informações, a mão-de-obra e a matéria-
prima. O processamento é a interação dos cinco elementos da entrada. 
 A saída é o resultado do processamento e esta só atinge seu objetivo quando o 
produto e/ou serviço fornecido apresentar qualidade, isto é, quando atende as 
especificações e requisitos definidos pelo projetista e exigências legais, bem como 
apresenta compatibilidade com as necessidades e desejos do cliente. 
 
 As áreas de estudo da Engenharia de Produção eram inicialmente: Gerência da 
Produção, Engenharia Econômica, Pesquisa Operacional e Projeto do Produto. 
Atualmente abrange outras áreas, tais como: Sistemas de Informação, Ergonomia, 
Ensino da Eng. de Produção, Simulação, Gestão do Conhecimento, etc. 
 
3.2 Funções Gerenciais 
 
 As organizações são gerenciadas através da divisão de suas atividades em áreas 
principais. Cada uma destas áreas tem seus objetivos específicos, que devem ser 
convergentes com os das demais áreas e beneficiem a empresa como um todo. 
 Algumas funções gerenciais existentes nas organizações modernas são: 
 
a) Produção: área responsável pela definição das quantidades a serem produzidas na 
empresa, isto é, o Planejamento da Produção. Envolve também as atividades para 
garantir a execução do planejado, isto é, as atividades de Controle; 
b) Comercial (ou Marketing): área responsável pelas estratégias e operações de vendas, 
pós-venda, atendimento aos clientes, etc.; 
c) Finanças: área responsável pela análise do fluxo de recursos econômicos na 
organização. Envolve o fluxo de caixa, avaliação de financiamentos, grau de 
endividamento, avaliação de custos, etc.; 
d) Logística: área que trata do planejamento e das operações de movimentação interna e 
externa de materiais na organização. Trata também da armazenagem e definição de 
embalagens envolvidas com os materiais. Pode ter uma abrangência nacional ou 
internacional, dependendo do porte da empresa, envolvendo procedimentos de 
importação e exportação. Pela sua importância para a definição do planejamento da 
produção, passou em muitos casos, a realizá-lo juntamente com o setor de Produção; 
 
 
 
MARCELO G. CLETO - PLANEJAMENTOE ORGANIZ. DA PRODUÇÃO 
 
12 
e) Tecnologia da Informação: área que trata dos sistemas de informação, isto é, do 
software e do hardware necessário para a empresa atingir seus objetivos. Os sistemas de 
informação ou software´s tipo ERP – Enterprise Resources Planning, são programas de 
computador que permitem acesso imediato às informações necessárias para as 
atividades de planejamento e à tomada de decisão; 
f) Outras áreas importantes na empresa moderna: Recursos Humanos, Compras, 
Qualidade, etc.; 
 
3.3 Conceitos 
 
A) Produtividade: 
 O conceito de produtividade é importante para a avaliação da forma como está 
sendo realizada uma ou um conjunto de atividades. Normalmente a medição da 
produtividade é realizada através da relação entre a quantidade de produtos resultantes e 
a quantidade de recursos ou insumos utilizados na realização da(s) atividade (s). 
 
 De forma simplificada, pode ser expressa através da seguinte equação: 
Produtividade = 
Saídas 
= 
Produção Resultante 
Entradas Recursos Utilizados 
 
 Assim, a produtividade é também uma medição dos desperdícios que a pessoa 
ou empresa incorre ao executar as suas atividades. As perdas são um dos focos do 
Sistema de Produção Enxuta (Sistema Toyota de Produção). 
 Embora a avaliação ou medição da produtividade seja simples, as causas que a 
influenciam não são tão simples assim. Particularmente nas empresas com grande 
conteúdo de trabalho manual, vários podem ser os estímulos que afetam a 
produtividade, tais como: 
 a cultura existente na região, voltada ou não para o trabalho; 
 o treinamento recebido pelos trabalhadores para a execução das tarefas; 
 a motivação dos trabalhadores para a execução das tarefas; 
 o projeto do posto de trabalho em termos ergonômicos; 
 o estilo de liderança e estrutura hierárquica utilizada na empresa; 
 o plano de benefícios e participação nos resultados da empresa, bem como planos 
de carreira existentes; 
 a possibilidade de aprendizagem e trabalho em grupo; 
 o método utilizado para se executar as tarefas e resolver problemas no dia-a-dia da 
empresa; 
 o nível de automação existente na fábrica ou unidade considerada. 
 
 Exemplos de medição de produtividade são: automóveis/homem.hora , m
3
 de 
alumínio/dia, 
 
 O conceito de produtividade em sistemas produtivos é análogo ao de rendimento 
ou eficiência utilizados na engenharia para representar o desempenho de um 
determinado sistema, processo, máquina ou equipamento. No entanto, em empresas 
industriais o trabalho focado na obtenção da produtividade pode ser baseado em um 
processo organizado e sistêmico, como apresenta King (2007). 
 
MARCELO G. CLETO - PLANEJAMENTO E ORGANIZ. DA PRODUÇÃO 
 
13 
B) Qualidade: 
 O conceito de qualidade é bastante amplo. Vários são os autores e definições 
existentes. Serão apresentadas algumas definições a fim de se ter uma idéia da 
diversidade de visões e abordagens sobre o tema. 
 Segundo Deming (1990) qualidade é o atendimento de um conjunto de 
requisitos ou conformidades relativos a um determinado produto. É obtida utilizando-se 
um tratamento estatístico dos dados (através do Controle Estatístico de Processo - CEP) 
ou através da utilização de estudos amostrais. Deming teve um importante papel ao 
disseminar a cultura de qualidade no Japão no pós-guerra. 
 Shingo (1996), no entanto, defende que a utilização de amostras para a inspeção 
da qualidade não garante a qualidade 100%. Argumenta que devem ser criadas 
condições para que todo o conjunto de itens de um determinado pedido ou lote seja 
entregue ao cliente com qualidade 100% garantida. Para conseguir isto, deve-se usar 
dispositivos que impeçam falhas inadvertidas, como os Poka-Yokes. 
 Já Juran (1992) coloca que qualidade é o atendimento das necessidades do 
cliente através de produtos ou serviços projetados e continuamente melhorados para tal. 
Apresenta a espiral da melhoria contínua, através da qual a empresa estará sempre 
melhorando seus produtos e satisfazendo o cliente. 
 Feigenbaun (1994) coloca que, qualidade é a conformidade com os padrões 
especificados para os produtos. Desta forma, os padrões devem estar bem definidos de 
forma prévia, na fase de projeto. 
 Já Falconi (1994), um grande disseminador dos conceitos da qualidade no Brasil, 
apresenta que um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de 
forma confiável, acessível, segura e no tempo certo as necessidades do cliente. Portanto, 
em outros termos, pode-se dizer: projeto perfeito, sem defeitos, baixo custo, segurança 
do cliente, entrega no prazo certo no local certo e na quantidade certa. Para ele, o 
verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor. 
 
 Portanto, em resumo, pode-se considerar qualidade como sendo: 
 características dos produtos que levam à satisfação das necessidades (intrínsecas e 
extrínsecas) dos clientes; 
 características dos produto que os tornam adequados ao usos que se destinam; 
 o atendimento ou conformidade com padrões e normas relativos ao produtos e 
processos, seja pela aplicação de padrões com base estatística ou não. 
 
C) Flexibilidade 
 
 O conceito de flexibilidade em um sistema produtivo está relacionado com a 
habilidade, facilidade e rapidez de: 
 se introduzir outro produto no sistema produtivo, ou seja, a capacidade de se 
produzir uma certa diversidade de produtos; 
 se realizar um aumento ou redução do volume de produção em função das 
oscilações da demanda. 
 
 Um dos fatores que exerce grande influência sobre a flexibilidade do Sistema de 
Produção é o arranjo físico estabelecido. Este é definido na fase de projeto e, 
normalmente no início das operações da empresa supre as suas necessidades em termos 
do conjunto ou mix a ser produzido. No entanto, com o tempo, em função da inclusão e 
exclusão de produtos do mix de produção, o arranjo-físico inicial pode tomar-se 
obsoleto, inadequado e prejudicial à organização, reduzindo a flexibilidade da empresa. 
 
MARCELO G. CLETO - PLANEJAMENTO E ORGANIZ. DA PRODUÇÃO 
 
14 
 Muitas empresas, na medida do possível, incorporam máquinas e equipamentos 
com possibilidade de movimentação dentro do ambiente fabril, de modo que o arranjo-
físico possa ser alterado de acordo com as necessidades. No entanto, fatores como 
preparação do piso (para fixação) e ligação de utilidades às máquinas, tais como vapor, 
gases, ar comprimido, etc., dificultam a mobilidade dos equipamentos. 
 Outro fator que exerce uma grande influência sobre a flexibilidade do sistema de 
produção é o nível de automação das máquinas e equipamentos utilizados na fábrica. A 
automação de processos industriais se justifica em determinadas situações, tais como: 
 necessidade de se garantir segurança ou eliminação de esforços excessivos (peso, 
velocidade, etc.) para o trabalhador; 
 necessidade de se garantir qualidade para o produto, não alcançada através da 
realização das tarefas manualmente; 
 existência de uma elevada escala de produção com baixa variedade, o que leva a 
uma alta repetibilidade das atividades; 
 quando a automação levar o processo a uma maior flexibilidade, pelos recurso 
tecnológicos que apresenta. 
 
 Uma vez ressalvadas as situações descritas anteriormente, de uma maneira geral, 
a decisão sobre a adoção da automação deve ser bastante amadurecida e seletiva, uma 
vez que há um risco da máquina ou equipamento trazer um alto nível de 
“engessamento” às operações da empresa, reduzindo, portanto, sua flexibilidade para 
atender a variedade de produtos. Processos automatizados normalmente são bastante 
sofisticados em termos de tecnologia e apresentamum alto custo de suporte e 
manutenção, que se associa com longas paradas para reparos e troca de peças. A Fiat na 
Itália, na década de 80, realizou uma série de experiências (Fábricas de Cassino, 
Termoli, Rivalta, etc) com alto nível de automação, tendo voltado atrás em vários casos, 
de modo a simplificar seus processos e tornar as fábricas mais flexíveis. O mesmo 
ocorreu com a Toyota, no Japão, na qual um sistema de montagem chassi-carroceria 
totalmente automatizado com base em sistemas óticos e robôs, foi trocado por um 
sistema bem mais simples através de pinos-guia e posicionamento mecânico. A 
implantação de sistemas de produção mais simples é defendida pela filosofia de 
Produção Enxuta, como forma de garantir sua flexibilidade. 
 
 Há também implicações do ponto de vista do Ciclo de Vida do produto para 
adoção da automação. Se for curto, a empresa pode não ter flexibilidade para se adaptar 
à nova situação ao final do ciclo de vida de um produto. 
 
D) Pontualidade 
 Pontualidade significa cumprir as promessas de entrega, ou seja, honrar os 
contratos de entrega ao cliente. Com isso, a manufatura dá à empresa a vantagem em 
pontualidade. As empresas são tentadas a prometer entregas rápidas para aumentar suas 
possibilidades de “ganhar” o pedido do cliente. Esta prática tem condenado empresas a 
perda de clientes e até mesmo à falência. Fazer pontualmente as entregas acordadas 
pode tornar-se uma importante fonte de vantagem competitiva. 
 A pontualidade é um conceito simples – diferença entre a data devida e a data 
real da entrega ao cliente. Entretanto, em algumas situações é complicado para as 
empresas definirem o que são datas devidas e datas reais. As respostas para todas essas 
dúvidas dependem das circunstâncias do contrato ou pedido, de normas do setor, quais 
as informações disponíveis, para que a medida seja usada. A organização deve definir a 
medida que mais fielmente represente as expectativas do cliente. 
 A pontualidade é um valor de elevada importância para o cliente. Assim, as 
empresas podem ganhar mais negócios por serem confiáveis. No ambiente interno a 
MARCELO G. CLETO - PLANEJAMENTO E ORGANIZ. DA PRODUÇÃO 
 
15 
pontualidade dá mais estabilidade à produção. Algumas alternativas para se obter 
vantagem em pontualidade são: 
 produtos isentos de defeitos; 
 programação de produção não-sobrecarregada; 
 estabelecimento da manutenção preventiva; 
 monitoramento das datas de entregas internas; 
 arranjo físico (layout) da produção adequado. Ver Figura 3.1. 
 
 
Figura 3.1 – Layout orientado por tecnologia (figura à esquerda) e por produto (direita). 
 
E) Automação 
 Automação é conjunto das técnicas e dos sistemas de produção fabril baseados 
em máquinas com capacidade de executar tarefas previamente executadas pelo homem 
e de controlar seqüências de operações sem a intervenção humana. 
 Também pode ser definido pelo conjunto das técnicas e dos sistemas não fabris 
baseados em aparelhos programáveis com capacidade de operar quase 
independentemente do controle humano (como acontece nos domínios das 
telecomunicações, da aeronáutica e da astronáutica). 
 Alguns benefícios da automatização: 
 gera grandes incrementos na produtividade do trabalho, gerando redução de custos; 
 gera um aumento da produção, pois os equipamentos automatizados possibilitam 
uma melhora na qualidade do produto, uniformizando a produção, e reduzindo ou 
eliminando refugos e retrabalhos; 
 elimina tempos mortos, ou seja, permite a existência de recursos que trabalham 24 
horas por dia, o que leva a um grande crescimento na produtividade ; 
 o uso da microeletrônica permite flexibilidade ao processo de fabricação, ou seja, 
permite que os produtos sejam produzidos conforme as tendências do mercado, 
evitando que se produzam estoques de produtos invendáveis. 
 
 Alguns cuidados importantes ao automatizar processos existentes: 
 
 tomar um processo que já esteja claramente definido, isto é, que tenha os passos 
claros e as regras que o governam estejam bem entendidas; 
 não tomar um processo que apresente falhas. Automatizar um processo ruim 
significa que você estará executando-o errado e mais rápido. Se um processo não 
funciona, não assuma que o uso de tecnologia vai consertá-lo; 
 
 é importante entender a natureza humana e a realidade do negócio na situação. 
MARCELO G. CLETO - PLANEJAMENTO E ORGANIZ. DA PRODUÇÃO 
 
16 
Com a automação um processo pode ser melhorado, mas deve-se tomar cuidados 
para que os ajustes incrementais levem o processo para frente. 
 
 Exemplos de tecnologias de automação industrial (voltada ao software): 
 CAD Computer-Aided Design; 
 CAM Computer-Aided Manufactoring; 
 CAQ Computer-Aided Quality Assurance; 
 MRP Materials Requirements Planning; 
 MRP II Manufacturing Resource Planning; 
 ERP Enterprise Resource Planning; 
 
F) Competitividade 
 É a capacidade do sistema de gerar produtos dentro dos padrões de qualidade 
atendendo uma variabilidade normal, com menos perdas, menos tempo e custos 
reduzidos. 
 A competitividade das empresas não depende apenas de fatores 
microeconômicos, mas também de todo o ambiente macroeconômico, político-
institucional e até cultural em que as empresas atuam. A seguir apresenta-se os níveis de 
competitividade: 
 
 nível macro: engloba as políticas macroeconômicas propriamente ditas, como as 
políticas cambial, monetária e fiscal, além da política de comércio exterior 
(pautada pela integração ativa da economia nacional aos mercados internacionais) 
e das políticas voltadas para a regulação da concorrência entre as empresas, as 
quais devem impedir a formação de monopólios e cartéis; 
 
 nível micro: os fatores de competitividade ligados exclusivamente à organização 
interna das empresas, às estratégias empresariais e às relações inter-empresas. 
Envolve assim a capacidade de gestão, a aplicação de melhores práticas (best 
practices) em todas as etapas do ciclo de produção (desenvolvimento de produtos, 
produção propriamente dita e comercialização), a gestão da inovação, a integração 
em redes de cooperação tecnológica, a logística empresarial e a interação entre 
provedores, produtores e usuários; 
 
 nível meso: diz respeito, na sua maior parte, à organização do espaço em que estão 
inseridas as empresas, à dotação de fatores de produção desses espaços e às 
políticas implementadas para intervir na organização espacial e na dotação de 
fatores, tais como: a política de infra-estrutura física, que abarca os sistemas de 
transporte, energia e telecomunicações; a política de infra-estrutura industrial; a 
política educacional, que visa a melhorar a qualificação da mão-de-obra; e por fim 
as políticas ambientais e regionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MARCELO G. CLETO - PLANEJAMENTO E ORGANIZ. DA PRODUÇÃO 
 
17 
 CAP. 4 – PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 
 
 O Planejamento e o Controle da Produção são atividades centrais em uma 
indústria. É através do Planejamento e Controle da Produção que realiza-se a adequação 
dos volumes e variedades a serem produzidos às variações da demanda e demais 
condições do mercado. 
 Nos últimos tempos poucas áreas dentro da administração empresarial 
mudaram tanto como a Administração da Produção. Cresceu a sua importância, 
reposicionando o papel da produção (ou manufatura) como um recurso fundamental 
para o alcance dos objetivos da organização. 
 Esta revalorização da área da produção ocorreu devido a três razões básicas: 
 a crescente pressão por competitividade que o mercado mundial tem demandado das 
empresas; o potencial competitivo que representa o recente desenvolvimento de novas 
tecnologias de processo e de gestão de manufatura; 
 o desenvolvimento de um melhor entendimento do papel estratégico que a produção 
pode e deve ter na busca dos objetivos globais da organização. 
 
Níveis de Planejamento 
 O planejamento de um a empresa é dividido em três grupos: 
 planejamento estratégico: de certa forma irreversível, envolve toda a empresa e é 
de longo prazo. Exemplo: a escolha da localização de uma nova fábrica é uma 
decisão complexa e que deve contemplar vários fatores; 
 planejamento tático: planejamento de médio prazo, envolve uma ou poucas áreas, 
sendo reversível. Exemplo: definição do arranjo físico (também pode ser 
considerado no nível operacional) ou processo de nacionalização de componentes; 
 planejamento operacional: é de curto prazo, reversível, envolvendo em geral uma 
área da empresa. Tem um impacto restrito na organização. Exemplo: compra de 
insumos. 
 
 Porter (1986) define três estratégias básicas para uma organização industrial. 
Estas estratégias impactam fortemente as atividades de Planejamento e Controle da 
Produção, pois para atendê-las a empresa precisará organizar e gerenciar o maior ou 
menor volume e variedade de produção requeridos. São elas: 
 liderança pelo custo: alto volume, elevada padronização; 
 diferenciação: menores volumes de produção, menor padronização, ênfase na 
marca. Exemplos: Ferrari, Companhia Aérea Gol. Ou através de outras ações 
(ambientais, políticas, consciência ecológica). Exemplo: Boticário. 
 enfoque: busca conciliar as duas anteriores. Foco no segmento de mercado ou 
região. 
 Hoje em dia, no entanto, em função das concorrência, muitas empresas buscam 
alcançar as vantagens presentes nas duas primeiras estratégias simultaneamente, isto é, 
ter baixos custos e excelente qualidade. 
 
 
 
 
 
 
MARCELO G. CLETO - PLANEJAMENTO E ORGANIZ. DA PRODUÇÃO 
 
18 
Planejamento e Controle da Produção 
 
 As principais atividades do Planejamento e Controle da Produção em uma 
empresa industrial são: 
 
 Previsão de Demanda: contempla a análise das futuras condições de mercado e 
previsão da demanda futura. É da maior importância para a elaboração do 
Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indústrias que fabricam produtos sob 
encomenda, deve-se fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos 
negócios futuros da empresa. 
 Estas previsões podem ser classificadas em: longo prazo (horizonte de 
planejamento se estende aproximadamente a cinco anos ou mais), médio prazo (horizonte 
de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois anos) e curto prazo 
(decisões de 1 a 3 meses, relacionadas com a Programação da Produção e ao Controle de 
Estoque); 
 
 Planejamento de Recursos de Longo Prazo: as empresas devem se preparar 
elaborando planos de longo prazo para dimensionamento de sua capacidade futura, 
através de estudos de previsão de demanda e objetivos formulados pelo planejamento 
estratégico feito pela alta administração, com a finalidade de se fazer a previsão dos 
recursos necessários (equipamentos, mão-de-obra especializada, capital para 
investimentos em estoque, etc.) que geralmente não são passíveis de aquisição no 
curto prazo; 
 
 Planejamento Agregado de Produção: elabora-se com base no Planejamento de 
Longo Prazo o Planejamento Agregado de Produção, cujo resultado é um plano de 
médio prazo que estabelece níveis de produção, dimensões da força de trabalho e 
níveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado de Produção pode variar de 6 à 24 
meses, dependendo da atividade industrial. O planejamento é feito em termos de 
famílias de itens, isto é, os produtos a serem produzidos não são definidos de forma a 
terem uma constituição individual e completamente especificada, mas são agregados 
formando famílias de itens semelhantes. 
 A atividade de planejamento agregado nem sempre é considerada de 
forma isolada como nesta análise acadêmica. Particularidades de cada indústria, tais como 
previsibilidade da demanda e alto nível de repetibilidade dos produtos, fazem com que 
muitas vezes ela nem seja executada. Neste caso, ela tende a ser absorvida pelo 
Planejamento Mestre da Produção que é uma atividade subsequente e mais detalhada; 
 
 Planejamento Mestre da Produção (PMP): é o componente central da estrutura 
global apresentada na Figura 4.1. Gerado a partir do plano agregado de produção, 
desagregando-o em produtos acabados, guiará as ações do sistema de manufatura no 
curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto deverá ser 
produzido dentro de um certo horizonte de planejamento. Este horizonte de 
planejamento pode variar de 4 à 12 meses, sendo que, quanto menor for o horizonte de 
tempo maior será a acuracidade do PMP. Quando existem diversas combinações de 
componentes para se obter o produto, pode ser preferível elaborar o PMP com base 
em produtos de níveis intermediários; 
 
 Planejamento de Materiais: é a atividade através da qual é feito o levantamento 
completo das necessidades de materiais para execução do plano de produção. A partir 
das necessidades vindas da lista de materiais, das exigências impostas pelo PMP e das 
informações vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em processo de 
MARCELO G. CLETO - PLANEJAMENTO E ORGANIZ. DA PRODUÇÃO 
 
19 
fabricação), procura determinar quando, quanto e quais materiais devem ser 
fabricados e comprados. 
 
 O planejamento de materiais está intimamente ligado ao gerenciamento 
de estoques de matérias-primas, produtos em processo e produtos acabados. Os estoques 
consomem capital de giro, exigem espaço para estocagem, requerem transporte e 
manuseio, deterioram-se, tornam-se obsoletos e requerem segurança. Por isso, a 
manutenção de estoques pode acarretar um custo muito alto para um sistema de 
manufatura. O Planejamento de Materiais deve, portanto, ter como objetivo reduzir os 
investimentos em estoques e maximizar os níveis de atendimento aos clientes e produção 
da indústria; 
 
 Planejamento e Controle da Capacidade: é a atividade que tem como objetivo 
calcular a carga de cada centro de trabalho para cada período no futuro, visando 
prever se o chão de fábrica terá capacidade para executar um determinado plano de 
produção para suprir uma determinada demanda de produtos ou serviços. O 
Planejamento da Capacidade fornece informações que possibilitam: a viabilidade de 
planejamento de materiais, obter dados para futuros planejamentos de capacidade 
mais precisos, identificação de gargalos, estabelecer a programação de curto prazo e 
estimar prazos viáveis para futuras encomendas. 
 O Controle da Capacidade tem a função de acompanhar o nível da 
produção executada, compará-la com os níveis planejados e executar medidas corretivas 
de curto prazo, caso estejam ocorrendo desvios significativos. Os índices de eficiência, 
gerados pela comparação dos níveis de produção executados com os níveis planejados, 
permitem determinar a acuracidade do planejamento, o desempenho de cada centro 
produtivo e o desempenho do sistema de manufatura; 
 
 Programação e Sequenciamento da Produção: a atividade de programação 
determina o prazo das atividades a serem cumpridas, ocorrendo em várias fases das 
atividades de planejamento da produção. De posse de informações tais como: 
disponibilidade de equipamentos, matérias-primas, operários, processo de produção, 
tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricação, as ordens de 
fabricação poderão ser distribuídas aos centros produtivos onde será iniciada a 
execução doPMP. 
 Os objetivos da programação e sequenciamento da produção são: 
aumentar a utilização dos recursos; reduzir o estoque em processo; reduzir os atrasos no 
término dos trabalhos. Ela é realizada em três níveis: planejamento da produção, emissão 
de ordens e liberação da produção; 
 
 Controle da Produção e Materiais: tem como objetivo acompanhar a fabricação e 
compra dos itens planejados, com a finalidade de garantir que os prazos estabelecidos 
sejam cumpridos. A atividade de Controle da Produção e Materiais também recolhe 
dados importantes como: quantidades trabalhadas, quantidade de refugos, quantidade 
de material utilizado e as horas-máquina e/ou horas-homem gastas. Caso algum 
desvio significativo ocorra, o Controle da Produção e Materiais deve acionar as 
atividades de PMP e Planejamento de Materiais para o replanejamento necessário ou 
acionar a atividade de Programação e Sequenciamento da Produção para 
reprogramação necessária. 
 
 
 
 
MARCELO G. CLETO - PLANEJAMENTO E ORGANIZ. DA PRODUÇÃO 
 
20 
 A Fig. 4.1 ilustra os componentes do processo decisório do Planejamento e 
Controle da Produção. 
 
 
 
Figura 4.1 – Estrutura do processo decisório do Planejamento e Controle da Produção. 
MARCELO G. CLETO - PLANEJAMENTO E ORGANIZ. DA PRODUÇÃO 
 
21 
CAP. 5 – CAPACIDADE DE PRODUÇÃO 
 
 
Uma vez estabelecidos os produtos que serão produzidos pela empresa e o seu 
volume de produção, define-se a qualificação dos funcionários e os tipos de máquinas 
requeridos para a produção. Estas definições estão diretamente ligadas aos processos de 
transformação ou montagem necessários para se chegar ao produto acabado da empresa. 
Em seguida, é feito o dimensionamento do número de funcionários, máquinas e 
equipamentos, além de outras facilidades (instalações de gás, vapor, etc.) necessários 
para suprir-se a demanda prevista em um determinado período. Abordam-se aqui 
produtos fabricados ou montados em lotes. 
 
Normalmente a capacidade de produção é avaliada em uma unidade física, tal 
como a quantidade de: peças, produtos acabados, kg, m
3
, etc. em relação a uma unidade 
de tempo, tal como ano, mês, semana, dia ou hora. Assim, teríamos como ex.: 80 
cadeiras/dia, 60 canetas/hora, etc.. 
 
A capacidade de produção é determinada quando é instalada a empresa para 
suprir a demanda com o cuidado de não ser exageradamente maior ou menor que a 
demanda real. É mais interessante ser precavido e implantar-se uma empresa com 
menor porte (mas que atenda a demanda) e a capacidade ir crescendo com o tempo, do 
que ter que suportar capacidade ociosa durante um bom tempo. 
 
A necessidade de uma maior capacidade de produção deve ser satisfeita 
inicialmente através das seguintes possibilidades: horas-extras, terceirização de 
produção de certos componentes ou conjuntos, contratação de pessoal temporário, 
redução de perdas, etc., cada uma devendo ser analisada em relação às vantagens e 
desvantagens que traz e ao contexto geral da empresa. Apenas após terem sido 
exauridas estas possibilidades, justificam-se investimentos em estrutura física e de 
pessoal permanente para aumento de capacidade. 
 
 A capacidade existente, à qual corresponde uma estrutura física e de custos de 
produção (mão-de-obra, máquinas e outros insumos), chama-se de capacidade normal 
de produção. Ou seja, a empresa produzirá com determinados custos até o limite de sua 
capacidade normal de produção. Caso haja um aumento ou redução desta capacidade 
normal de produção, haverá correspondente alteração dos custos de produção. 
 
A seguir serão apresentados alguns conceitos e equações importantes para o 
cálculo da capacidade produtiva e demais variáveis relacionadas. A fim de organizar o 
assunto serão apresentadas equações gerais e, posteriormente, equações referentes a 
Sistemas de Produção compostos de: a) apenas trabalho manual (montagem); b) 
trabalho manual e com máquinas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MARCELO G. CLETO - PLANEJAMENTO E ORGANIZ. DA PRODUÇÃO 
 
22 
5.1. Conceitos e Equações Gerais 
 
a) Tempo de Ciclo (T.C.): é o intervalo de tempo em que é produzido cada produto de 
modo a atender a demanda. Pode ser calculado através da equação: 
 
T.C. = Tempo Disponível para a produção por dia / Demanda por dia 
 
Ex.: 8 h por dia / 120 unid por dia = 8 x 60 min / 120 unid = 4 min / unid.; 
Se a Demanda passar para 3 x 120 unid por dia, então o T.C. cai para 80 
seg./unid. 
 
Obs.: Demanda é a quantidade de unidades que o mercado está absorvendo do produto 
da empresa em relação a uma unidade de tempo. Ela determina o que se chama de Takt-
time, isto é, o intervalo de tempo em que o mercado está demandando cada unidade do 
produto. No caso anterior, é igual ao T.C., isto é, 4 min/unid.. Caso o T.C. de um 
processo produtivo (usinagem de uma peça, por exemplo) seja maior que o Takt-time, a 
demanda não será atendida e outras alternativas deverão ser buscadas, tais como 
utilização de horas-extras, estoques, etc.. 
 
 b) Capacidade de Produção (C.P.): é a capacidade necessária de uma instalação de 
modo 
 a atender a demanda no tempo disponível existente. 
 
 
 C.P. = Tempo Dispon. para a produção por dia / Tempo de Ciclo 
 
 
Ex.: Cap.Prod. = 8 h por dia / (4 min / unid) = 480 min por dia / (4 min/ unid) 
 = 120 unid / dia; 
 
Obs.: O ideal é que a capacidade de produção seja um pouco superior à demanda, de 
modo que haja uma folga desta capacidade em virtude de problemas com mão-de-obra 
(faltas, férias, etc.), máquinas e equipamentos (manutenção, quebras, etc.) que possam 
surgir. 
 
5.2. Produção com Trabalho Manual (Montagem) 
 
 Muitas empresas utilizam-se de apenas trabalho manual (ou com o auxílio de 
pequenos equipamentos ou ferramentas) para a produção de seus produtos. Exemplos 
são trabalhos de montagem de artefatos metálicos, montagem de partes de veículos e 
seus sub-conjuntos, montagem de eletrodomésticos, eletrônicos, etc.. As formas mais 
frequentes para a organização do trabalho manual são: 
 
a) através de um posto único de trabalho, onde um operador realiza todas as atividades 
de montagem necessárias; 
b) através de uma linha de montagem, onde as atividades necessárias para a montagem 
do produto são distribuídas em vários postos de trabalho. 
 
5.2.1. Montagem em um único Posto de Trabalho 
 
 Neste caso a capacidade de produção da empresa será o número de postos de 
trabalho multiplicado pela capacidade de produção de um posto de trabalho. Consegue-
se atender a demanda pela multiplicação do número de postos de trabalho. 
 
 
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23 
 
 
 C.P. Empresa = C.P. de um Posto de Trab. x Número de Postos de Trab. 
 
 
Ex.: Se a Capacidade de 1 Posto = 30 unid/hr e há necessidade de se alcançar uma 
Capacidade de Produção da Empresa de 300 unid/hr, então, tal só será conseguido com 
10 postos de trabalho fazendo cada um o mesmo serviço, em uma estrutura em paralelo. 
 
 A C.P. de um Posto de Trabalho será calculada pela seguinte equação: 
 
 
 C.P. de um Posto de Trabalho = Tempo Disponível para a Produção por Dia 
 T.C. 
 
 Sendo que o T.C. é o Tempo Total de Montagem de 1 Unidade (isto é, a soma 
dos tempos de todas as operações necessárias para a montagem do produto). 
 
Ex.: C.P. 1 Posto de Trab. = 8 h/dia x 60 min/hr = 160 unid /dia 
 3 min/unid 
Neste caso o T.C. é igual ao Tempo Total de Mont. de 1 Unidade do Produto = 3 
min/unid.Tal solução é utilizada em casos onde as peças que estão sendo montadas sejam 
bastante pequenas e a proximidade do montador facilite a operação, que pode contar 
também com alguns dispositivos (por ex., uma aparafusadeira) ou gabaritos para 
facilitar o manuseio. Também é usada para a montagem de produtos maiores, com certa 
complexidade (por ex. máquinas operatrizes, de transporte ou de elevação) e quando o 
volume de sua produção é baixo. 
 
 A Fig. 5.1 abaixo ilustra a forma como está organizado tal Sistema de Produção. 
 
 
 
 
 Fig. 5.1: Montagem do produto completo em cada posto de trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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24 
5.2.2. Montagem através de uma Linha 
 
Em função das características do produto (porte, complexidade, etc.) e da escala 
de produção, parte-se para a solução de estabelecer uma sequência ou linha de 
montagem, onde as tarefas necessárias para a montagem dos produtos serão distribuídas 
em vários postos de trabalho, de forma que a demanda seja atendida. 
 
 
 
 
a) Número de Postos de Trabalho (nos casos onde haja uma Linha de Montagem) – 
(Np): é calculado através da seguinte equação: 
 
Np = Tempo Total de Montagem de uma unidade (TTMont) ; 
 Tempo de Ciclo 
 
Obs.: No caso de Np não inteiro deve-se aproximar para o número inteiro 
ligeiramente superior. 
 
O TTMont é o tempo necessário para a montagem de uma unidade completa do 
produto por uma pessoa, conforme visto anteriormente. É obtido através da 
cronometragem de cada tarefa componente da montagem do produto. 
 
Acontece frequentemente, no entanto, que ao alocarem-se as tarefas aos postos 
de trabalho, percebe-se que algumas delas precisam ser quebradas e parte delas 
redistribuídas a estes postos. Quando isto não for possível, deve-se incluir o número de 
postos adicionais necessários. Outra alternativa é realizar-se um processo de melhoria 
ou kaizen sobre as tarefas de modo que sejam eliminadas perdas e reduzido o TTMont, 
mantendo-se, assim, o número de postos inicialmente calculado. A Fig.5.2 ilustra uma 
linha de montagem típica. 
 
Fig. 5.2: Montagem do produto em vários postos de trabalho sequenciais. 
 
EXEMPLO: 
Supondo os seguintes tempos-padrão das tarefas de montagem de um determinado 
produto: 
(O Tempo-padrão é um tempo já corrigido pelos índices de Eficiência e Tolerância 
relativos às tarefas, conforme será descrito no item b a seguir) 
 * TTMont = 9,5 min/unid 
 * TC a ser cumprido = 2 min/unid 
 * Np = 9,5 / 2 = 4,75 - > Np = 5 postos 
 * Tempos-padrão das Tarefas: 
 TF 1 = 1,5 min/unid 
 TF 2 = 2,5 min/unid 
 TF 3 = 0,5 min/und 
 TF 4 = 2,0 min/unid 
 TF 5 = 1,8 min/unid 
 TF 6 = 1,2 min/unid 
 TOTAL = 9,5 min/unid 
 
 
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A partir dos tempos fornecidos, pode-se construir o seguinte Gráfico de 
Alocação de Mão-de-Obra, apresentado na Fig. 5.3. 
 
 
 
 
 
 
 TC=2min/unid 
 
 
 
 1,5 2,5 2,0 1,8 1,2 
 
 0,5 
 
 1 2 3 4 5 6 
 
 Fig. 5.3: Distribuição dos tempos das tarefas aos postos de trabalho. 
 
 Ao se alocar os tempos aos postos de trabalho, verifica-se que seis postos e não 
cinco como foi calculado são necessários para cumprir a montagem do produto. E mais 
um problema surgiu, a tarefa 2 ultrapassa o TC previsto para cada posto de trabalho, 
isto é, os 2 min/unid. Desta forma, deve ser quebrada, isto é, uma parte sua deverá ser 
passada para frente ou para trás, de modo que fique em no máximo 2 min/unid. Esta 
possibilidade de transferência de partes de uma tarefa está relacionada diretamente com 
o processo de montagem, isto é, se ele permite esta quebra. Em alguns casos, 
dispositivos de auxílio ao operador podem limitá-la, bem como a própria complexidade 
ou estrutura do produto que está sendo montado. 
 
 Em nosso exemplo a transferência de 0,5 min/unid da tarefa 2 para o posto 
seguinte (tarefa 3) parece mais apropriada , uma vez que esta apresenta uma maior folga 
que a anterior. No entanto, tal decisão dependeria também da possibilidade de transferir-
se tempos das operações seguintes de modo a serem conseguidos os 5 postos de 
trabalho. 
 
 Nesta situação, se for calculada a folga total em termos de tempo, tem-se: 
Folga = Tempo total disponível – Tempo necessário = 2 min/unid. x 6 postos – 9,5 
min/unid. = 2,5 min./unid. Portanto, a solução passa pela possibilidade de se quebrar as 
tarefas de forma que não sejam gerados tantos desperdícios. Caso as 6 tarefas pudessem 
ser distribuídas nos 5 postos de trabalho, ter-se-ia uma folga de apenas 0,5 min/unid. (5 
x 2,0 – 9,5). 
 
 Caso a tarefa 2 não pudesse ser quebrada, tendo parte de seus tempos 
redistribuídos, a sequência de tarefas apresentada não conseguiria atender o TC de 2 
min/unid, mesmo com vários postos de trabalho em sequência. Sua capacidade de 
produção seria, então, a capacidade do posto 2. Tal situação só poderia ser modificada 
com a utilização de dois operadores em paralelo executando a tarefa 2, reduzindo, 
assim, o seu tempo para 1,25 min/unid (na prática a produção de duas unidades a cada 
2,5 min). 
 
 Uma outra alternativa para não se elevar o numero de postos de trabalho em 
determinadas situações é a utilização de horas-extras. No entanto, esta solução não é 
recomendada quando utilizada de forma permanente. 
 
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26 
 Um outro exemplo na Fig. 5.4 ilustra uma situação em que várias tarefas estão 
alocadas em cada posto de trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 TC 
 05 
 02 04 07 
 01 03 06 
 
 1 2 3 
 
 Fig. 5.4 : Tarefas (07) alocadas em postos de trabalho (03). 
 
b) Tempos para a Produção com Trabalho Manual. 
 
 Os tempos das atividades industriais em uma empresa apresentam elevada 
importância, uma vez que é a partir da sua definição que são estabelecidos os recursos 
necessários para atender a demanda prevista, bem como a realização do custeio da 
produção. Com base em Moreira (1993), para uma empresa industrial tem-se três tipos 
de tempos: 
 
b.1) Tempo Real (TR): é o tempo cronometrado por um técnico para uma determinada 
operação ou tarefa. Deve-se aqui tomar alguns cuidados para uma correta 
cronometragem dos tempos das operações, tais como: a) definir-se com detalhes a 
operação a ser cronometrada (início, andamento e término); b) estabelecer-se 
claramente o posto de trabalho onde a operação será executada, isto é, se haverá 
dispositivos de apoio, contenedores de peças, etc.. Para reduzir-se a possibilidade de 
erros deve-se realizar algumas cronometragens e utilizar-se um valor médio, que é mais 
representativo da realidade. 
 
b.2) Tempo Normal (TN): é a correção do Tempo Real , a partir da eficiência obtida na 
realização da tarefa. A Eficiência (Ef) significa a forma com que um operador realiza a 
operação em relação a um operador que a realiza já há algum tempo, com destreza e 
experiência, e que poderia ser considerado o tempo correto para a tarefa . Normalmente 
quando inicia as operações, a Eficiência do operador é em torno de 60 a 80 %. Com o 
ganho proveniente da experiência, esta vai aumentando nodecorrer do tempo, chegando 
a patamares de 90 a 100 %. É calculado através da fórmula: 
 
TN = TR / Ef 
b.3) Tempo Padrão (TP): é a correção do Tempo Normal em função do afastamento 
do operador do posto de trabalho em função de necessidades fisiológicas, fadiga, etc.. 
Utiliza-se um Fator de Tolerância (FT) para esta correção do Tempo Normal. A 
Tolerância (T) varia de 4 a 22 %, segundo Moreira (1993). É o tempo que deve ser 
adotado para os cálculos da capacidade de produção. É calculado através da fórmula: 
 
TP = TN x FT 
 FT = (100 + T)/100 
 
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27 
O Tempo Padrão é a medida de tempo adotada como referência para os cálculos de 
capacidade e balanceamento do volume de produção dos postos de trabalho. 
 
Exemplo de uma cronometragem de operação: 
 
Suponha que o tempo médio cronometrado para a montagem total de uma 
unidade de certo produto seja 3,5 min. Os valores cronometrados (7 medidas) foram: 
3,2 min; 3,0 min; 3,3 min; 3,7 min; 3,5 min; 3,8 min e 4,0 min. Portanto o Tempo Real 
TR será 3,5 min (média). Como o operador está iniciando a realização de tal tarefa, sua 
eficiência é estimada em 80 %. Portanto, o Tempo Normal TN será 3,5 / 0,80 = 4,375 ~ 
4,4 min. E caso seja adotado um Fator de Tolerância de 8 %, o Tempo Padrão será TP = 
4,4 x 1,08 = 4,752 min ~ 4,8 min/unid. Este será utilizado para os cálculos de 
capacidade e balanceamento da produção. 
 
 
5.3. Produção com Trabalho Manual e Máquinas 
 
Em empresas onde haja montagem manual e produção com a utilização de 
máquinas, deve-se identificar o posto de trabalho manual ou a máquina que não 
consegue produzir no Tempo de Ciclo previsto para atender-se a demanda. Nestes 
casos, deve-se avaliar o posto de trabalho manual ou a máquina considerada e verificar-
se se há possibilidade de aumentar-se a sua capacidade, pois aí surgiu uma restrição 
(gargalo) ao sistema de produção. E a tal restrição limitará a capacidade de produção de 
todo o Sistema de Produção (Goldratt,1984). A Fig. 5.5 ilustra esta situação. 
 
 MÁQ. MÁQ. Operador MÁQ. Operador 
 Fig. 5.5: Linha de produção com trabalho manual e com máquinas. 
 
 
No caso de haver falta de capacidade em uma operação de montagem deverá se 
proceder como descrito no caso anterior (Item 2.2 - Linha de Montagem), a fim de 
avaliar-se se é possível alguma alteração que traga a capacidade desejada. 
No caso do gargalo se localizar em alguma das máquinas deverá se avaliar a 
possibilidade de se aumentar a capacidade desta através da redução de seus tempos de 
set-up (ou preparação) e de processamento (através de uma análise mais aprofundada do 
processo de fabricação). Também se poderia aumentar o tempo disponível para a 
produção, por ex., através da utilização de horas-extras ou ainda transferir-se a produção 
de algumas peças produzidas na máquina-gargalo para outras máquinas, quando isto for 
possível. 
O número de máquinas necessárias deverá estar vinculado à máquina de menor 
capacidade de produção, pois esta ditará o ritmo ou velocidade de produção da fábrica. 
E todas as demais máquinas deverão estar subordinadas a esta máquina, chamada 
popularmente de “gargalo”. Esta situação pode ficar mais complicada se a empresa 
produzir diferentes produtos simultaneamente, os quais no seu processo de produção 
utilizam diferentes máquinas, fazendo com que o gargalo flutue pela fábrica, isto é, se 
transfira a cada momento, para uma máquina diferente. No entanto, tal situação não será 
discutida aqui. 
 
 
 
 
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28 
a) Número de Máquinas Necessárias: é calculado através da seguinte equação: 
 
 Nm = Produção Média Planejada para o Período (mês,semana ou dia) 
Produção de 1 Máquina para o Período 
 
 Ex.: Prod. Média Planejada : 720 unid / dia 
 Prod. 1 Máquina: 240 unid. /dia 
 Nm = 720 / 240 = 3 máquinas 
Obs.1: A Produção de 1 Máquina para o período é calculada a partir do Tempo 
Disponível para a Produção no período menos o Tempo Total de Set-Up que for 
consumido naquele período. Após isto, divide-se o resultado pelo Tempo de Processo 
ou Tempo de Produção Unitário. Assim tem-se; 
 
 
 
Prod. 1 Máq.= Tempo Tot. Disp. para Produção por dia – Tempo Tot. de Set-up por dia 
 Tempo de Processo ou de Produção Unitário 
 
 
 Ex.: T.Total Disponível = 540 min/dia; 
Tempo Total de Set-up= 60 min/dia 
Tempo de Processo = tempo necessário para a atividade de produção de 
uma peça ou produto na máquina = 2 min/unid 
Prod. 1 Máq. = (540 – 60) min/dia = 240 unid. / dia 
 2 min/ unid 
 
No entanto, o Tempo Total de Set-up depende da quantidade de set-up´s 
realizados e do tempo de cada set-up no período considerado. 
 
Tempo Total de Set-up = Num. de Set-up´s x Tempo por Set-up 
 
Obs.2: No caso Nm não-inteiro deve-se aproximar para o número inteiro ligeiramente 
superior. 
Obs.3: Outro aspecto importante que surge aqui é a geração de estoques de peças ou 
materiais entre as máquinas, que ocorre em função dos diferentes tempos de Set-up 
necessários para cada uma das máquinas. Em geral, quando o tempo de set-up é 
elevado, produz-se um volume elevado de itens, de modo a compensar a perda do tempo 
de preparação. Porém, para que haja um fluxo rápido de produção, os lotes de produção 
devem ser reduzidos, o que requer uma redução do tempo de Set-up. Shingo (2000) 
propõe uma abordagem que separa os tempos de Set-up em internos e externos e através 
de uma análise detalhada das operações envolvidas, possibilita um método para a 
redução deste tempo de Set-up. 
 
 
b) Tempo de atravessamento (T.A.) ou Lead-Time: é o tempo necessário para o 
produto percorrer todos os postos de trabalho (manuais ou automatizados) necessários 
para a sua produção. Em situações específicas , pode ser igual ao Tempo Total de 
Processo ou de Montagem de uma unidade. Na prática, no entanto, acaba sendo 
maior, em virtude de esperas e transportes, entre outras perdas. O T.A. pode ser 
expresso de acordo com a equação abaixo: 
 
T.A. = T.T.Mont. + Tempo relativo às Perdas 
 
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29 
 As perdas segundo Shingo (1996) são atividades relativas: 
 
* a etapas de processamento desnecessárias; 
* a movimentos desnecessários do operador; 
* a excesso de produção: produzir mais e mais cedo do que o necessário; 
* a estoques de materiais e produtos em processo entre operações; 
* a transporte de matérias-primas, peças, etc.; 
* defeitos: rejeitos ou retrabalho; 
* espera: operador esperando peças ou liberação de máquinas, máquinas 
esperando 
 peças, materiais, serviços, etc. 
 
5.4. Etapas para Cálculo da Capacidade de Produção 
De forma resumida, pode-se, então, adotar os seguintes passos para calcular-se a 
Capacidade de Produção: 
 
1. Identificar o tempo disponível para a produção por dia; 
2. Identificar qual é a demanda por dia média a ser suprida pela empresa; 
3. Calcular o tempo de ciclo necessário para atender a demanda; 
4. Calcular e ajustar a capacidade de produção necessária para atender a demanda; 
5. Cronometrar o tempo total necessário para montar um produto (caso de operações 
manuais); 
6. Calcular o número de postos de trabalho necessários para atender a demanda; 
6.1. Avaliar e recalcular o número de postos necessários, através de uma análise dos 
tempos das operações e sua distribuição nos postos; 
7. Cronometrar os tempos de processo e escolher o maior tempo necessário para atender