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Administração Geral em Teoria e Exercícios 
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Já a Estrutura Informal (Organização Informal) é a rede de relações 
sociais e pessoais que não é representada ou requerida pela estrutura formal. 
Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve, 
espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações 
que, usualmente, não são formalizadas e não aparecem no organograma da 
empresa. A organização informal envolve as emoções, atitudes e ações das 
pessoas em termos de suas necessidades e não de procedimentos ou regras. 
ORGANIZAÇÃO LINEAR, FUNCIONAL E LINHA-STAFF 
Na organização linear existem linhas diretas e únicas de autoridade e 
responsabilidade entre superior e subordinados. Daí seu formato piramidal. Cada 
gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois 
as linhas de comunicações são rigorosamente estabelecidas. 
Vantagens da organização linear: 
• Estrutura simples e de fácil compreensão
• Facilidade de implantação
• Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos e notável precisão
de jurisdição
• Bastante estável graças à centralização do controle e das decisões
Desvantagens da organização linear: 
• A rigidez e a inflexibilidade da organização linear dificultam a inovação
• Pode se tornar uma autoridade autocrática devido a centralização do
poder
• A unidade de comando torna os chefes generalistas, o que pressupõe a
existência de chefes capazes de saber tudo, que não se especializam
em nada
• Comunicação demorada
A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o 
princípio da especialização das funções, com linhas diretas de comunicação, 
descentralização das decisões e ênfase na especialização. 
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Vantagens da organização funcional: 
• A especialização permite que cada órgão concentre-se em sua função
gerando maior eficiência
• Permite uma supervisão técnica
• Desenvolve uma comunicação direta sem intermediários ou
necessidade de seguir canais formais se tornando mais rápida e menos
sujeita a distorções
• Separa as funções de planejamento e de controle das funções de
execução, há divisão entre quem pensa e quem faz
Desvantagens da organização funcional: 
• Perda da autoridade de comando caracterizada pela dificuldade de
órgãos superiores em comandar os níveis mais baixo
• Gera indeterminação das responsabilidades e subordinação múltipla,
pois nem sempre os órgãos sabem exatamente a quem recorrer para
resolver determinados problemas
• Tendência à concorrência entre os especialistas
• Confusão quanto aos objetivos já que a perda da visão do conjunto
pode levar a multiplicidade de objetivos
Na organização linha-staff há características do tipo linear e do tipo 
funcional, reunidas para proporcionarem um tipo de organização mais completa. Na 
organização linha-staff coexistem órgãos de linha e de assessoria (órgãos de apoio 
e consultoria) mantendo relações entre si. É importante diferenciar que os órgãos 
de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar enquanto os 
órgãos de staff prestam assessoria e serviços especializados. 
Destaca-se que a autoridade dos membros de staff é de natureza 
aconselhadora e não diminuem a autoridade e responsabilidade dos chefes de 
linha. 
Vantagens da organização linha-staff: 
• A assessoria especializada não pode interferir nos órgãos em que
presta serviços, mantendo-se o princípio da autoridade única.
• Atividade conjunta entre os órgãos de linha e staff e enquanto os de
linha se dedicam as atividades básicas, os de staff responsabilizam-se
pela execução de serviços especializados. Dessa forma, cada órgão
atua na sua especialidade.
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Vantagens da Estrutura Funcional: 
• Gera especialização profissional, pois os profissionais da mesma
especialidade ficam no mesmo órgão. Dessa forma, melhora a
produtividade, a competitividade e desenvolve ótimos especialistas.
• Facilidade de coordenação e uniformidade de técnicas e procedimentos
dentro da função.
• Redução de custos já que não ocorre a duplicidade de órgãos com a
mesma atividade funcional.
• Proporciona flexibilidade para aumento e redução de pessoal.
• Facilita a centralização, pois a estrutura funcional provoca a projeção
da personalidade e da liderança da chefia principal ao longo da
organização.
Desvantagens da Estrutura Funcional: 
• A coordenação das diversas funções é feita no topo dificultando a
descentralização e atrasa as decisões que envolvem coordenação entre
funções.
• Facilita a estreiteza de visão, não tendo uma visão sistêmica da
organização, pois cada administrador é um especialista dedicado à sua
função.
• Dificulta a avaliação dos resultados de cada unidade. É difícil comparar
o desempenho de uma unidade com o de outra que tenha função
diferente e o lucro é apurado para o conjunto da organização.
Quando usar a estrutura funcional? Normalmente, numa estrutura simples 
(em geral média ou pequena), as vantagens da estrutura funcional tendem a 
superar suas desvantagens. À medida que a organização se torna mais complexa, 
as desvantagens aumentam e as vantagens se tornam menos importantes. 
A organização quando nasce, em geral simples, usa a estrutura funcional. À 
medida que se diversifica, em termos de produtos, mercados, áreas geográficas, se 
tornando mais complexa, ela tende a ter necessidade de se estruturar por outros 
critérios como produto, área geográfica ou clientela. 
As estruturas funcionais também costumam ser mais eficientes em 
ambientes estáveis e nas situações rotineiras quando um desempenho estável é 
desejável. 
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ESTRUTURA MATRICIAL 
 
A estrutura matricial tem como base o projeto que se constitui em centro de 
resultado e é caracterizada pela combinação entre a departamentalização por 
função e a departamentalização por projeto. Nas estruturas matriciais, os projetos 
têm tempo limitado de duração e as pessoas que neles trabalham só ficam aí 
lotadas enquanto são necessárias. 
A estrutura matricial é uma estrutura de organização na qual existem dois 
tipos de órgãos: os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à duração 
do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que apóiam os projetos e 
os orientam em assuntos especializados, atuando principalmente na qualidade de 
prestadores de serviço. As pessoas participantes dos órgãos principais de trabalho 
são deslocadas de um projeto para outro com relativa facilidade. 
 
 A estrutura matricial é adotada principalmente nos seguintes casos: 
• Projetos de magnitude – como a compra de uma empresa, mudança 
de local da empresa e fabricação de produto fora da linha normal de 
produção, para os quais seja possível estabelecer um prazo e nos quais 
haja algo fora da rotina. 
• Projetos interdisciplinares – ocorre quando é possível estabelecer 
um prazo, e que tenha grande interdependência entre as atividades 
necessárias para alcançar o objetivo, como construção de prédios,de 
navios, realização de filmes, projetos de pesquisa, entre outros. 
 
As vantagens da estrutura matricial são: 
• O foco da organização é o trabalho no projeto. 
• Podem surgir habilidades especializadas e os funcionários com 
especializações estão aptos a usar suas habilidades em toda a 
organização e em diversos projetos que permanecem nas suas 
especialidades. 
• Oportunidade de evolução dos funcionários que estão no início da 
carreira que passam a conhecer os diversos departamentos da 
organização. 
• Máximo aproveitamento de pessoal. 
• Redução de custos. 
• Flexibilidade para aumento e redução de quadro organizacional. 
• Facilidade de apuração de resultado e controle de prazos e custos por 
projeto. 
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Os tipos de departamentalização dizem respeito à forma de estrutura que 
definirá como o objetivo básico da empresa será alcançado. 
CRITÉRIOS DE AGRUPAMENTO DE ATIVIDADES 
Identificadas as atividades da empresa, elas serão agrupadas logicamente 
em órgãos. Esse agrupamento, bem como a divisão dos órgãos em unidades 
menores, será efetuado de acordo com os denominados critérios de 
departamentalização. 
Destacam-se os principais critérios de agrupamento das atividades na 
departamentalização: 
• FUNCIONAL
• TERRITORIAL OU GEOGRÁFICO
• PRODUTO
• CLIENTE
• PROJETOS
• PROCESSOS
Ao escolher o critério de departamentalização a ser adotado pela 
organização, deve-se considerar fatores como: proveito da especialização, 
facilidade de coordenação e de controle, redução de custos, perspectivas de 
aumentar a receita e aumento da flexibilidade. 
Muitas empresas adotam mais de um critério de departamentalização na sua 
organização. O critério usado para subdividir um órgão pode não ser o mesmo para 
subdividir outro. O emprego de critérios diversos permite que não se forme uma 
estrutura rígida. 
Destaca-se que os critérios normalmente utilizados no primeiro nível são os: 
Funcional, Geográfico, Produto ou Clientela. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL 
Na departamentalização funcional, as atividades empresariais são agrupadas 
de acordo com as funções principais desenvolvidas na organização. Suponha que 
as funções fundamentais de uma empresa consistem em produção, venda e 
financiamentos, a organização teria o seguinte organograma: 
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• Participação das pessoas devido ao total envolvimento em projetos 
globais em vez de tarefas estreitas e monótonas do departamento. As 
tarefas são enriquecidas e ampliadas. 
• Menores custos administrativos, pois a criação de equipes derruba a 
hierarquia, requerendo poucos gerentes para sua supervisão. 
 
Contudo, os pontos fracos da estrutura em equipe são: 
• Maior tempo despendido para a coordenação por meio de reuniões. 
• Pode provocar descentralização exagerada e não planejada. Nem 
sempre os membros da equipe tomam decisões de acordo com os 
objetivos organizacionais ou departamentais por falta de noção 
corporativa e tendem a tomar decisões que são boas para a equipe, 
mas que podem ser ruim para a organização como um todo. 
 
 
ESTRUTURA DE REDE 
 
A estrutura de rede, também denominada organização modular ou virtual, é 
uma organização que terceiriza a maior parte de suas funções de negócios. Possui 
uma estrutura descentralizada com pouca ou nenhuma departamentalização, 
concentrando-se no seu core business (sua atividade essencial) enquanto transfere 
a terceiros tudo o que não é essencial ao seu negócio. Isso permite obter máxima 
flexibilidade com o mínimo de capital próprio. Resumindo, a organizações virtuais 
são baseadas em uma rede de relacionamentos a fim de contratar prestação de 
serviços de manufatura, distribuição, marketing, propaganda de quem o faz melhor 
e mais barato. 
 
As vantagens da estrutura de rede são: 
• Flexibilidade da força de trabalho – cada projeto demanda as pessoas 
que possuem competências necessárias para completar o projeto. 
• Custos administrativos baixos – nesse tipo de estrutura não existe uma 
organização fixa a ser mantida. 
• Adequação a cada projeto – a estrutura em rede elimina riscos de 
longo prazo, pois cada equipe é montada para um projeto definido e 
depois é extinta. 
• Permite competitividade em escala global – aproveita as melhores 
vantagens localizadas no mundo todo, adequando qualidade e preço 
em seus produtos e serviços. 
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Contudo, os pontos fracos da estrutura em rede são: 
• Falta de controle global – como todas as operações não estão dentro 
da empresa, os gerentes dependem de contratos e negociações para 
tocar todas as atividades em conjunto. 
• Maior incerteza e potencial de falhas – se uma empresa subcontratada 
deixa de cumprir o contrato, o negócio pode ser prejudicado. 
• A lealdade dos parceiros é enfraquecida – as pessoas sentem que 
podem ser substituídas por outros contratos de serviços. 
 
 
ESTRUTURALISMO 
 
É importante entender o conceito de estrutura para, posteriormente, 
falarmos sobre o estruturalismo. Segundo o autor Idalberto Chiavenato, estrutura 
é o conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na 
mudança, seja na diversidade de conteúdo. A estrutura mantém-se mesmo com a 
alteração de um dos elementos ou relações. 
Podemos destacar que com o estruturalismo ocorreu a preocupação exclusiva 
com as estruturas em detrimento da função. Estruturalismo é um método 
analítico e comparativo que estuda os elementos e os fenômenos com relação a 
uma totalidade, salientando o seu valor de posição. O estruturalismo está voltado 
para o todo e com o relacionamento das partes na constituição do todo. A 
totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a 
simples soma das partes são as características básicas do estruturalismo. 
 
 
ENRIQUECIMENTO DE TAREFAS 
 
Segundo Idalberto Chiavenato, o enriquecimento de tarefas, também 
conhecido como Job Enrichment, consiste em uma constante substituição de 
tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de 
acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe 
condições de desafio e de satisfação profissional no cargo. 
Para Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente desejáveis, 
como o aumento da motivação, aumento de produtividade, redução do 
absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade de pessoal 
(demissões de empregados). 
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O enriquecimento de tarefas é considerado uma maneira prática e viável para 
a adequação permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante e pode 
ser classificado como: 
• Lateral/ horizontal - carga lateral com a adição de novas 
responsabilidades do mesmo nível; 
• Vertical - carga vertical com adição de novas responsabilidades mais 
elevadas. 
 
 Vantagens do Enriquecimento de Tarefas: 
• Elevada motivação intrínsecado trabalho. 
• Desempenho de alta qualidade no trabalho. 
• Aumenta a satisfação do empregado com o trabalho. 
• Redução de faltas (absenteísmo) e de desligamentos (rotatividade) no 
trabalho. 
Essa prática organiza as tarefas de maneira a permitir que o funcionário 
execute uma atividade por completo, além de aumentar sua liberdade e 
independência, ampliar a sua responsabilidade e oferecer feedback para que o 
indivíduo seja capaz de avaliar e corrigir seu próprio desempenho. 
 
 
HIERARQUIA E AUTORIDADE 
 
À medida que as organizações crescem e produzem diversos bens e serviços, 
o tamanho e o número de suas funções e divisões aumentam. Para coordenar as 
atividades de pessoas, funções e divisões e para permitir que elas efetivamente 
trabalhem juntas os gerentes devem desenvolver uma hierarquia de autoridade 
clara. Vale ressaltar que autoridade é o poder concedido a um gerente para tomar 
decisões e usar recursos, de modo a atingir os objetivos organizacionais, em 
virtude de sua posição na organização que se estende do topo, descendo pelos 
gerentes de nível medo, passando pelos gerentes de primeiro nível, até os 
funcionários sem função gerencial, que realmente produzem os bens ou oferecem 
os serviços. 
Segundo Chiavenato, autoridade é o direito formal e legítimo de tomar 
decisões, dar ordens e alocar recursos para alcançar objetivos organizacionais 
desejados. A autoridade é formalmente estabelecida pela organização através do 
poder legitimado. A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que 
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existe na organização. Para o autor, do ponto de vista tradicional, a autoridade 
apresenta três características principais: 
• É decorrente de uma posição organizacional, e não de pessoas. A 
autoridade é concedida em função da posição ocupada, e os que têm 
posição semelhante devem ter a mesma autoridade. 
• Deve ser aceita pelos subordinados. Embora a autoridade flua do topo 
para a base da hierarquia, os subordinados a aceitam porque 
acreditam que s administradores têm o direito legítimo de dar ordens. 
• A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical. As posições do topo da 
hierarquia são investidas com mais autoridade formal do que as 
posições abaixo delas. 
 
Contudo, do ponto de vista tradicional, a autoridade está sendo questionada 
uma vez que mais importante do que a base hierárquica da autoridade é a força da 
liderança. O líder influencia as pessoas não pela sua posição funcional e 
hierárquica, mas pelas suas características pessoais de influenciar pessoas. 
 
A hierarquia administrativa existe para que os funcionários possam 
realizar efetivamente suas tarefas e deveres. A função principal da hierarquia é 
assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e 
eficaz. Refere-se ao número de níveis de administração que uma organização adota 
para assegurar a realização das tarefas e alcance dos objetivos. É importante 
compreender que uma estrutura alta exige muitos níveis hierárquicos, enquanto 
uma estrutura baixa requer poucos níveis hierárquicos. 
Todo gerente, em cada nível da hierarquia, supervisiona um ou mais 
subordinados. O termo âmbito de controle refere-se ao número de subordinados 
que se reportam diretamente a um gerente. Os gerentes em cada nível da 
hierarquia conferem aos gerentes no próximo nível abaixo a autoridade para 
tomarem decisões sobre como usar os recursos organizacionais. Ao aceitar essa 
autoridade, esses gerentes de nível inferior, então, torna-se responsável pelas 
decisões e respondem pelo seu sucesso. 
Assim, uma consequência do princípio da divisão do trabalho é a intensa 
diversificação funcional dentro da organização. A pluralidade de funções imposta 
pela especialização exige inevitavelmente o desdobramento da função de comando, 
cuja missão é dirigir todas as atividades para que estas cumpram 
harmoniosamente as suas respectivas missões. 
Isso significa que, além de uma estrutura de funções especializadas, a 
organização precisa também de uma estrutura hierárquica para dirigir as operações 
dos níveis que lhe estão subordinados. Daí o princípio da hierarquia: o princípio 
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escalar. Em toda organização existe uma hierarquia que a divide em níveis de 
autoridade e, na medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume 
de autoridade do administrador. 
CULTURA ORGANIZACIONAL. 
Nesse capítulo estudaremos a cultura organizacional, mas também é 
fundamental compreender o assunto clima organizacional que vai auxiliá-lo na 
resolução de muitas questões. A banca examinadora gosta de mesclar os assuntos 
por serem parecidos a fim de confundir o candidato. 
Chiavenato afirma que da mesma maneira como ocorre na sociedade, cada 
organização social também tem a sua cultura própria e característica. Toda 
organização possui uma cultura própria que a identifica e que forma o conjunto que 
realça os seus costumes, suas crenças e seus valores. 
A cultura organizacional condiciona e determina normas de comportamento 
das pessoas dentro de cada empresa. 
O autor também conceitua o clima organizacional que constitui o meio 
interno de uma organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em 
cada organização. O clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual as 
pessoas de uma organização realizam o seu trabalho e pode estar relacionado, por 
exemplo, ao ambiente dentro de um departamento, de uma fábrica ou de toda a 
empresa. 
Dessa forma, entende-se por clima organizacional a qualidade ou 
propriedade do ambiente institucional que: 
• É percebida ou experimentada pelos membros da organização
• Influencia o comportamento dos mesmos
De acordo com Chiavenato, o clima organizacional reflete o modo como as 
pessoas interagem umas com as outras, com os clientes e fornecedores internos e 
externos, bem como o grau de satisfação com o contexto que as cerca. O clima 
organizacional pode ser agradável, receptivo, caloroso e envolvente, em um 
extremo, ou desagradável, agressivo, frio e alienante em outro extremo. 
Segundo Luz, o clima retrata o grau de satisfação material e emocional das 
pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a 
produtividade do indivíduo e, consequentemente, da empresa. Assim sendo, o 
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mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, 
além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa. 
É importante compreender que o clima organizacional está intimamente 
relacionado com a motivação dos membros da organização. Quando há elevada 
motivação entre os participantes, o clima organizacional tende a ser elevado e 
proporciona relações de satisfação, de animação, de interesse e de colaboração 
entre as pessoas. 
Todavia, quando há baixa motivação, seja por frustração ou por barreiras à 
satisfação das necessidades individuais, o clima organizacional tente a baixar. O 
clima organizacional baixo é caracterizado por estados de desinteresse, apatia, 
insatisfação, depressão, entre outros. Assim, o clima organizacional representa o 
ambiente interno existente entre os membros da organização e está intimamente 
relacionado com o graude motivação existente. 
Para o autor Oliveira, o clima jamais é algo claramente definido. Ao contrário, 
é difuso, incorpóreo, como uma espécie de fantasma que se manifesta no dia a dia 
das organizações, numa confusa trama de ações, reações e sentimentos jamais 
explicitados. 
Clima interno é considerado o estado em que se encontra a empresa ou 
parte dela em dado momento, estado momentâneo e passível de alteração mesmo 
em curto espaço de tempo em razão de novas influências surgidas, e que decorre 
das decisões e ações pretendidas pela empresa, postas em prática ou não, e/ ou 
das reações dos empregados a essas ações ou à perspectiva delas. Esse estado 
interno pode ter sido influenciado por acontecimentos externos e/ ou internos à 
empresa, e pode ser origem de desdobramentos em novos acontecimentos, 
decisões e ações internas. 
Destacam-se situações em que os gestores ou diretores podem utilizar para 
compreender o nível de satisfação e motivação de seus funcionários diante vários 
aspectos da empresa. Essas situações podem ser consideradas 
como estratégias de levantamento da situação atual do clima 
organizacional, tais como: 
• As estratégias de avaliação do clima organizacional podem ser
inicialmente feitas pelo contato direto do diretor da empresa com
os subordinados;
• É possível conhecer as reclamações que os funcionários apresentaram
durante a entrevista de desligamento com a equipe de recursos
humanos. É uma estratégia limitada visto que se baseia em dados
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apenas de entrevistas de quem está deixando à organização, seja de 
forma compulsória ou voluntária; 
• Com a equipe do serviço social, pode se fazer entrevistas e 
questionar as necessidades dos funcionários e identificar os 
problemas potenciais no ambiente de trabalho; 
• Se a empresa possui uma ouvidoria, esta é mais uma oportunidade 
de obtenção de dados sobre a satisfação dos funcionários, já que o 
ouvidor é uma pessoa com capacidade e credibilidade para identificar 
reclamações dos clientes, fornecedores, comunidade e funcionários; 
• Através dos programas de sugestões é possível colher as 
informações, ideias e sugestões do próprio cliente interno para 
melhorar os seus processos, produtos e serviços; 
• O sistema de atendimento às queixas e reclamações possibilita a 
liberdade de, quando um funcionário quer queixar-se do seu chefe, o 
funcionário pode procurar o superior de seu chefe, ou até a alta 
diretoria, e a pessoa que acolher a queixa ficará encarregada de 
escutar e investigar a situação; 
• Reuniões com os sindicatos a fim de identificar queixas relacionadas 
às condições de trabalho, e essas informações podem ser indícios de 
um clima ruim; 
• O café da manhã com o presidente/ diretores e gerentes permite 
a realização de encontros dos executivos com os demais funcionários. 
Esses encontros fornecem uma visão diferente para os executivos 
sobre determinados problemas ou situações que não estavam sendo 
percebidas pelo alto escalão da empresa; 
• Por meio da pesquisa de clima, é possível a empresa avaliar os 
pontos fortes e fracos, e o grau de satisfação e insatisfação de seus 
colaboradores em relação a vários aspectos da organização. 
 
Para avaliar, regularmente e de forma ampla, o que os empregados pensam 
a respeito do tratamento que recebem, as empresas precisam realizar PESQUISAS 
DE CLIMA. São feitas geralmente por meio de questionários e/ ou entrevistas, 
tentando-se obter as opiniões dos empregados acerca de vários itens sobre os 
quais a empresa tem interesse em saber o que seu pessoal pensa. Não há 
periodicidade nem modelo generalizado, pois cada organização deve defini-los de 
acordo com suas necessidades e sua cultura. 
De acordo com Bergamini e Coda, a pesquisa de clima é o instrumento pelo 
qual é possível atender mais de perto às necessidades da organização e do quadro 
de funcionários à sua disposição, à medida que caracteriza tendências de sua 
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satisfação ou de insatisfação, tomando por base a consulta generalizada aos 
diferentes colaboradores da empresa. 
A pesquisa de clima organizacional é um levantamento de opiniões que 
caracteriza uma representação da realidade organizacional consciente, uma vez 
que retrata o que as pessoas acreditam estar acontecendo em determinado 
momento na organização enfocada. O papel de pesquisas dessa natureza é tornar 
claras as percepções dos funcionários sobre temas e itens que, caso apresentem 
distorções indesejáveis, afetam negativamente o nível de satisfação dos 
funcionários na situação de trabalho. 
Algumas premissas básicas precisam ser atendidas na pesquisa de clima, tais 
como: 
• É vital o sigilo da coleta e do tratamento das informações, pois, com a
garantia de que o processo é confidencial, os empregados dirão
exatamente o que pensam.
• Importante a divulgação do resultado e do posicionamento da empresa
a respeito deles.
• Estabelecer um ciclo curto para todo o processo de aplicação da
pesquisa. Quando demorado, os empregados tendem a duvidar das
reais intenções da empresa.
• Grau de adesão da gerência.
Os responsáveis pelo gerenciamento do clima organizacional são: 
• Direção – a cúpula deve emitir sinais evidentes de que se interessa
pelo assunto e o acompanha diretamente.
• Gerentes – cabe a eles fazer cumprir a demanda da direção tratando
como prioridade o assunto.
• Gerentes de RH – são responsáveis pela manutenção do assunto em
foco, fazendo relatórios e analises administrando problemas
relacionados com o ambiente de trabalho.
Por fim, podemos estabelecer o seguinte rol de objetivos para uma pesquisa 
de clima organizacional: 
• Estudar a cultura organizacional da empresa
• Avaliar a imagem que os empregados fazem da empresa, de sua
missão e de seus objetivos
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• Medir o grau de satisfação dos empregados com os diferentes aspectos
da organização
• Analisar os padrões de motivação e satisfação, bem como as
necessidades e expectativas dos empregados
• Verificar se existe correlação entre a satisfação na organização e a
oferta do composto de benefícios e serviços
• Verificar o nível de integração entre as áreas/ departamentos
• Estudar as relações funcionais entre os empregados
• Analisar os padrões de produtividade
• Medir o grau de envolvimento dos empregados com suas tarefas e
responsabilidades, com os clientes e com os agentes internos e
externos
O produto final de todo o trabalho de pesquisa realizado é a apresentação do 
relatório final. Esse relatório deve ser direto, prático, sucinto, redigido em termos 
compreensíveis para os leitores e deve conter, principalmente, qual foi o problema 
analisado, o que se apurou acerca dele, que gravidade isso tem e o que se deve 
fazer. 
O papel dos líderes na gestão de clima organizacional requer o exercício de 
importantes funções como estabelecer uma visão clara de onde se quer chegar e 
promover um entendimento claro da realidade presente para que as pessoas 
possam dar o melhor de si em prol da potencialização dos resultados. Vale destacar 
que a base sobre a qual se apoia este processo é a credibilidade que está 
alicerçada na coerência entre o que é proposto pela organização (discurso)e suas 
ações efetivas (práticas). 
Cabe à liderança zelar por esta coerência. É muito importante que as 
lideranças de uma empresa sejam conscientes de seu papel perante a motivação 
de seus subordinados. O líder não os motivará diretamente, mas será o 
responsável direto por criar as condições básicas para que o subordinado possa 
encontrá-lo. 
Na prática, o clima depende das condições econômicas, da estrutura 
organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de participação 
pessoal, do significado do trabalho, da escolha da equipe, do preparo e 
treinamento da equipe, do estilo de liderança, da avaliação e remuneração da 
equipe, entre outros fatores. Esses fatores determinantes (variáveis de entrada) 
influenciam a motivação, satisfação e produtividade (variáveis dependentes) os 
quais produzem o resultado final em termos de eficiência e eficácia. 
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• Inovação e assunção de riscos - o grau em que os funcionários são 
estimulados a serem inovadores e assumirem riscos; 
• Atenção aos detalhes - o grau em que se espera que os funcionários 
demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes; 
• Orientação para os resultados - o grau em que os dirigentes focam 
os resultados mais do que as técnicas e os processos empregados para 
o alcance deles; 
• Orientação para as pessoas - o grau em que as decisões dos 
dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as 
pessoas dentro da organização; 
• Orientação para a equipe - o grau em que as atividades de trabalho 
são organizadas, mais em termos de equipes do que de indivíduos; 
• Agressividade - o grau em que as pessoas são competitivas e 
agressivas, em vez de dóceis e acomodadas; 
• Estabilidade - o grau em que as atividades organizacionais enfatizam 
a manutenção do status quo 1 em contraste ao crescimento. 
 
Robbins também afirma que o processo de criação de uma cultura ocorre de 
três maneiras: 
• Primeiro - os fundadores só contratam e mantém funcionários que 
pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles; 
• Segundo - os fundadores doutrinam e socializam esses funcionários 
de acordo com sua forma de pensar e sentir; 
• Terceiro - o comportamento dos fundadores age como um modelo, 
encorajando os funcionários a se identificarem com ele e, dessa forma, 
mostras seus valores, convicções e premissas. 
 
Após a criação de uma cultura, existem práticas dentro da organização que 
visam mantê-las. É importante compreender que o processo de seleção, os critérios 
de avaliação de desempenho, as atividades de treinamento e desenvolvimento de 
carreira e os procedimentos de promoção asseguram que os contratados se 
ajustem à cultura. Além disso, recompensam quem a adota e penalizam (ou até 
expulsam) aqueles que a desafiam. 
 
Três forças têm um papel particularmente essencial na manutenção da 
cultura, são elas: 
• SELEÇÃO - identificar e contratar pessoas que tenham o 
conhecimento, as habilidades e as capacidades necessárias para o 
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desempenho bem sucedido das atividades dentro da organização. 
Geralmente, mais de um candidato que preencha os requisitos será 
identificado, quando a situação é essa, é óbvio que a decisão final 
sobre quem será contratado será significativamente influenciada pelo 
julgamento de quem parece mais bem ajustado à organização; 
• DIRIGENTES - as ações dos dirigentes também têm um grande 
impacto sobre a cultura organizacional. Por meio do comportamento, 
os altos executivos estabelecem normas que se espalham pela 
organização, sobre aspectos como quais riscos devem ser assumidos, 
quanta liberdade deve ser concedida aos funcionários, qual a forma 
correta de se vestir, quais ações podem reverter em recompensas, 
entre outros; 
• SOCIALIZAÇÃO - independentemente da qualidade do processo de 
recrutamento e seleção, os novos funcionários ainda não estão 
totalmente doutrinados sobre a cultura organizacional assim que 
começam. O pior, contudo, é que, por não estarem ainda 
familiarizados com a cultura, eles podem criar problemas em relação 
às convicções e costumes vigentes na empresa. Cabe, portanto a 
organização auxiliá-lo a se adaptar à nova cultura. 
 
Segundo Chiavenato, toda cultura se apresenta em três diferentes níveis 
conforme apresentados a seguir. Muita atenção porque é constantemente cobrado 
nas provas de concurso! 
• ARTEFATOS – são coisas concretas que cada indivíduo vê, ouve e 
sente quando em uma organização. Incluem os produtos, serviços, e 
os padrões de comportamento dos membros de uma organização. 
• VALORES – são crenças e conceitos que moldam o contorno cultural 
de um grupo, estabelecendo padrões de comportamento, de avaliação 
e de imagem. Em uma organização, o sistema de valores baliza e 
demonstra claramente quais as prioridades e os caminhos que a 
empresa normalmente deseja seguir na busca dos seus objetivos. 
Alguns exemplos de valores são: busca da inovação tecnológica, 
lucratividade, segurança, imagem da empresa, entre outros. 
• PRESSUPOSTOS BÁSICOS - é o nível mais profundo e inconsciente 
da cultura. São crenças profundas e inquestionáveis, compartilhadas 
pelas pessoas da empresa, que tornam a cultura perene e difícil de ser 
transformada. Uma forma de identificar os pressupostos é analisando a 
discrepância entre discurso e prática. 
 
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Para Bowditch, tratamos a cultura como se existisse apenas uma cultura para 
cada organização. Contudo, é fundamental notar que frequentemente há diversas 
culturas dentro de uma organização. Embora cada empresa normalmente tenha 
uma cultura dominante com valores e normas centrais compartilhados pela maioria 
dos membros, as corporações, divisões, fábricas, departamentos, e assim por 
diante, podem ter culturas diferentes da cultura principal. Essas demais culturas 
são denominadas de SUBCULTURAS ORGANIZACIONAIS. 
Como as organizações normalmente terão uma ou mais subculturas, estas 
serão geralmente de realce (um grupo em que a adesão aos valores centrais da 
cultura dominante é mais fervoroso do que no restante da organização) ou 
ortogonais (em que os membros simultaneamente aceitam os valores principais 
da cultura dominante e mais um conjunto separado de valores não conflitantes, 
exclusivo deles). 
Um fenômeno que se observa na cultura organizacional é o fenômeno da 
CONTRACULTURA. A contracultura acontece quando ocorre a adversidade entre 
um sistema de valores e outro. Quando surge, entre os componentes da estrutura 
organizacional, a necessidade ou o sentimento de valores contraditórios àqueles já 
instalados, inicia-se o movimento – consciente ou inconsciente – da contracultura. 
Ullmann define a contracultura como uma manifestação, por parte de grupos 
maiores ou menores, de cunho reacionário contra valores tradicionais, que revelam 
insatisfação, daí a busca por inovação. 
Atitudes de não integração ou não participação entre áreas de trabalho 
podem estar sinalizando um resquício de contracultura ou de contra aculturação, 
isto é, de resistência à adoção de valores comuns para o atingimento de objetivos 
comuns. 
Outra informação importante é conhecer que uma das maiores dificuldades 
que umaorganização pode encontrar é mudar sua cultura. Deve-se lembrar que 
as decisões sobre as pessoas que foram admitidas se basearam na cultura 
existente e que as pessoas que permaneceram na organização foram as que já 
possuíram ou aceitaram os valores e princípios em vigor. Assim, mudar a cultura 
significará mudar a forma de pensar e agir das pessoas. A mudança desafia hábitos 
enraizados de pensamento e ação. 
Dessa forma, quando se quer mudar a cultura, é preciso mudar o sistema 
que a gerou e a reforma a partir das tradições e dos hábitos. Para possibilitar 
práticas diferentes, é preciso criar as condições necessárias para que uma cultura 
organizacional diferente possa emergir. É preciso ajudar as pessoas envolvidas a 
aceitar essa mudança, mas para chegar a esse ponto, será preciso primeiro 
entender a situação atual. A partir desse conhecimento será possível progredir e 
mudar os hábitos culturais. 
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Lista de Questões Comentadas 
 
QUESTÕES CESPE 
 
1. (CESPE/ TJ-AL/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2012) De acordo 
com critério específico de homogeneidade, departamentalização é o 
agrupamento das atividades e recursos correspondentes (humanos, 
financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Assim 
sendo, departamentalização 
A) por projeto é utilizada, geralmente, por empresas dispersas em vários 
territórios e baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam 
em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob a liderança de 
um administrador. 
B) por processo agrupa as atividades de acordo com as etapas de 
transformação ou fabrico, pois considera o modo pelo qual as atividades ou 
tarefas são executadas para a consecução de meta específica. 
C) matricial é aquela em que a organização faz abordagem divisional, envolve 
a diferenciação e o agrupamento das atividades, de acordo com os resultados 
de um ou mais projetos executados pela organização. 
D) por produto consiste em agrupar atividades, de modo a focalizar 
determinado uso de produto ou serviço, sendo utilizada, principalmente, no 
grupamento de atividade de vendas ou serviços. 
E) funcional envolve agrupar certo número de pessoas não diferenciáveis que 
têm obrigação de executar tarefas sob ordens de superior. 
Comentários: 
A alternativa A está errada porque se refere à departamentalização geográfica. É o 
agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas as 
operações. 
A alternativa C está errada porque se refere à departamentalização por projeto. 
Ocorre o agrupamento de atividades de acordo com as saídas de resultados 
relativos aos projetos da empresa. 
A alternativa D está errada porque se refere à departamentalização por cliente. A 
Departamentalização de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que 
elas focalizem um determinado uso do produto ou serviço. A Departamentalização 
de cliente é usada principalmente no grupamento de atividade de vendas ou 
serviços. 
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A alternativa E está errada porque a departamentalização funcional agrupa funções 
comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. 
Gabarito: letra B 
2. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) A adoção, pelo diretor,
da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório.
Comentários: 
O modelo de estrutura Linha-Staff é uma estrutura em que a unidade diretiva 
conta com uma unidade especial (órgão ou pessoa) de apoio. 
Segundo Idalberto Chiavenato, a desvantagem da organização que adota a 
estrutura Linha-Staff é a dificuldade de manutenção do equilíbrio entre linha e 
staff. Os especialistas de Staff tendem a forçar suas sugestões e tentar impor suas 
ideias em detrimento do ponto de vista dos órgãos assessorados. Uma decisão que 
antes seria tomada diretamente pela linha de trabalho, ao passar pela consultoria 
do staff, pode gerar um processo decisório mais demorado. 
Gabarito: ERRADO 
3. (CESPE/ TRE-PA / ANALISTA JUDICIÁRIO / 2007) As organizações mais
centralizadas respondem de forma mais efetiva e rápida às modificações nos
ambientes em que atuam, sendo compatíveis com situações menos estáveis.
Comentários: 
A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da 
organização, ou seja, a maioria das decisões relativas ao trabalho que está sendo 
executado não é tomada por aqueles que o executam, mas em um ponto mais alto 
da organização. Dessa forma, as estruturas centralizadas são mais lentas porque 
as informações têm que percorrer toda a cadeia hierárquica. 
Dentre as desvantagens da centralização destacam-se: as decisões ficam mais 
longe das circunstâncias locais, pois os tomadores de decisão têm pouco contato 
com as pessoas e situações. 
Gabarito: ERRADO 
4. (CESPE/ TRE-MA / ANALISTA JUDICIÁRIO /2009) Em uma organização
informal, não é possível identificar a sua cadeia de comando nem o seu
organograma, mesmo que a organização seja legalmente constituída.
Comentários: 
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A Estrutura Informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é 
representada ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das 
pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas 
se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não são formalizadas e 
não aparecem no organograma da empresa. A organização informal envolve as 
emoções, atitudes e ações das pessoas em termos de suas necessidades e não de 
procedimentos ou regras. 
Gabarito: CERTO 
 
5. (CESPE / MPE – PI / TÉCNICO MINISTERIAL ÁREA ADMINISTRATIVA / 2012) 
Julgue os itens que se seguem, relativos a funções administrativas. 
O fluxograma é um instrumento adequado para representar graficamente a 
estrutura de uma organização e seus departamentos. 
Comentários: 
É importante destacar que o ORGANOGRAMA é o instrumento utilizado na 
representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. 
Questão muito simples! 
Gabarito: ERRADO 
 
6. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Ao departamentalizar, o 
diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal. 
Comentários: 
É fundamental o conhecimento dos aspectos formais e informais da organização na 
departamentalização. 
Os aspectos formais estão representadas e formalmente elaboradas, em alguns de 
seus aspectos, pelo organograma. Na estrutura formal, há uma formalização nas 
relações e as pessoas trabalham com quem a hierarquia manda. 
Já os aspectos informais consideram a rede de relações sociais e pessoais que não 
é representada ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das 
pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas 
se reúnem. A organização informal envolve as emoções, atitudes e ações das 
pessoas em termos de suas necessidades e não de procedimentos ou regras. 
Gabarito: CERTO 
 
7. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Ao propor a 
departamentalização, o diretor deve considerar que as atividades com maior 
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participação para a consecução dos objetivos da organização deverão estar 
subordinadas ao nível hierárquico mais próximo à base da pirâmide 
organizacional. 
Comentários: 
Quanto mais importante e estratégica a atividade, maior é a necessidade de estar 
próxima da alta cúpula da organização. 
Gabarito: ERRADO 
 
8. (CESPE/ EMBASA/ ADMINISTRADOR/ 2009) Acerca de estrutura, 
departamentalização e descentralização, julgue os seguintes itens. 
O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na 
composição da organização identifica a estrutura de uma organização. 
Comentários: 
Isso mesmo, definição correta sobre estrutura organizacional. É muito importante 
ler questões conceituais como essa para entender o ponto de vista da banca. A 
principal função da estrutura organizacional é organizar os relacionamentos dos 
níveis hierárquicos e o fluxo das informações essenciais de uma instituição. 
Gabarito: CERTO 
 
9. (CESPE/ EMBASA/ ADMINISTRADOR/ 2009) A estrutura matricial deve ser 
usada somente em empresas que tenham um número elevado de projetos de 
engenharia. 
Comentários: 
Fique atento quando aparecer as palavras “sempre” e “somente” na alternativa. A 
questão está errada porque não tem que ser adotada somente em empresas com 
elevado número de projetos. 
A estrutura matricial é adotada, por exemplo, em projetos de magnitude (como 
a compra de uma empresa, mudança de local da empresa e fabricação de produto 
fora da linha normal de produção, para os quais seja possível estabelecer um prazo 
e nos quais haja algo fora da rotina) e em projetos interdisciplinares (ocorre 
quando é possível estabelecer um prazo, e que tenha grande interdependência 
entre as atividades necessárias para alcançar o objetivo, como construção de 
prédios, de navios, realização de filmes, projetos de pesquisa, entre outros). 
Gabarito: ERRADO 
 
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10. (CESPE/ EMBASA/ ADMINISTRADOR/ 2009) A descentralização em favor dos 
empregados é maior nas estruturas não rotineiras, onde muitas decisões são 
tomadas por eles. 
Comentários: 
Descentralização significa que a maioria das decisões relativas ao trabalho que está 
sendo executado é tomada pelos que o executam, ou com sua participação. A 
autoridade para decidir está dispersa nos níveis organizacionais mais baixos. A 
descentralização é muito indicada em ambientes organizacionais dinâmicos, pois 
estimula a autonomia e possibilita melhor aproveitamento e estímulo ao potencial 
das pessoas. 
Gabarito: CERTO 
 
Segue mais uma questão da banca examinadora CESPE! 
 
Determinada organização alterou sua estrutura organizacional. Após isso, ficou 
patente que, em um primeiro nível, havia uma departamentalização que 
buscava assegurar o poder e o prestígio das principais atividades básicas, 
buscando obedecer ao princípio da especialização ocupacional. 
Já no segundo nível buscou-se propiciar condições favoráveis para a inovação e 
a criatividade, haja vista serem requeridas cooperação e comunicação dos 
grupos contribuintes dos setores existentes nesse nível, a saber: gerência da 
divisão têxtil, gerência da divisão farmacêutica, gerência da divisão química. 
 
11. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA 
INFORMAÇÃO-PLANEJAMENTO/ 2008) Acerca do modelo de 
departamentalização descrito na situação acima, julgue os itens a seguir, à luz 
dos conceitos, dos fundamentos, das escolas e das metodologias de estruturas 
organizacionais. 
O primeiro nível descrito exemplifica uma departamentalização territorial. 
Comentários: 
O correto é dizer que exemplifica uma departamentalização funcional. 
As Estruturas Funcionais ou organizações funcionais são as estruturas de 
organização departamentalizadas pelo critério funcional no primeiro nível. Para a 
elaboração do organograma da estrutura funcional, vamos supor que as funções 
principais no primeiro nível de uma empresa são, por exemplo, finanças, produção, 
marketing e administração. Esse tipo de departamentalização gera especialização 
profissional, pois os profissionais da mesma especialidade ficam no mesmo órgão. 
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Dessa forma, melhora a produtividade, a competitividade e desenvolve ótimos 
especialistas. 
Gabarito: ERRADO 
 
12. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA 
INFORMAÇÃO-PLANEJAMENTO/ 2008) Na situação descrita, o segundo nível 
caracteriza uma departamentalização funcional. 
Comentários: 
O segundo nível é caracterizado pela departamentalização por produto. 
A departamentalização por produto ou serviço agrupa num mesmo órgão todas as 
atividades diretamente relacionadas a determinado produto ou serviço, 
independente da sua natureza ou especialidade. O enunciado citou as gerências 
relacionadas aos produtos da organização: gerência da divisão têxtil, gerência da 
divisão farmacêutica e gerência da divisão química. 
Gabarito: ERRADO 
 
13. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA 
INFORMAÇÃO-PLANEJAMENTO/ 2008) Uma das possíveis desvantagens do tipo 
de departamentalização adotado no primeiro nível é a tendência de se ter um 
pior cumprimento de prazos e orçamentos. 
Comentários: 
Para resolver essa questão devemos analisar o texto anterior. Verificamos que o 
primeiro nível é caracterizado pela departamentalização funcional e uma 
desvantagem dessa estrutura é que a coordenação das diversas funções é feita no 
topo dificultando a descentralização e atrasando as decisões que envolvem 
coordenação entre funções. Possui riscos de não cumprimento dos prazos e m 
razão da pouca intercomunicação e há possibilidade de “estourar” o orçamento, 
pois a pouca comunicação interdepartamental reflete no planejamento financeiro 
da organização. 
Gabarito: CERTO 
 
14. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA 
INFORMAÇÃO-PLANEJAMENTO/ 2008) Uma das possíveis desvantagens do tipo 
de departamentalização adotado no segundo nível é a tendência ao aumento 
dos custos da organização, devido à duplicidade de atividades nos vários 
grupos componentes da estrutura organizacional. 
Comentários: 
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Conforme a análise do texto, identificamos a departamentalização por produtos no 
segundo nível. 
Na departamentalização por produto ocorre a duplicidade de recursos e de órgãos 
com evidente aumento de custos operacionais, pois para cada produto da 
organização existe uma estrutura específica para realização de suas atividades. 
Gabarito: CERTO 
15. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO - PLANEJAMENTO/ 2008) Caso se tivesse uma estrutura matricial 
na organização em estudo, se teria como vantagem o desenvolvimento da 
coesão do grupo e a facilitação da comunicação do líder de um projeto com sua 
equipe. 
Comentários: 
Segundo Chiavenato, a abordagem matricial é a combinação de 
departamentalização funcional e divisional na mesma organização, que funciona 
como uma matriz no sentido de promover a bipolaridade de atuação do comando 
para proporcionar inovação e agilidade. 
Na estruturamatricial, ocorre uma melhor coordenação entre as atividades, 
comunicação entre os membros e desenvolvimento da equipe por causa das 
atividades de envolvimento em projetos. 
Gabarito: CERTO 
16. (CESPE / DETRAN – ES / ANALISTA DE SISTEMAS / 2010) Em relação à
estrutura e ao processo organizacional e à organização administrativa, julgue 
os itens a seguir. 
Caso o objetivo do gestor de órgão público seja garantir a coesão do grupo e a 
comunicação entre os seus membros, ele deve evitar adotar a estrutura de 
departamentalização matricial. 
Comentários: 
Repare como a banca examinadora CESPE adora o assunto! A questão foi oposta à 
anterior. O correto seria adotar a estrutura de departamentalização matricial a fim 
de garantir a coesão do grupo e a comunicação entre os seus membros. 
Gabarito: ERRADO 
17. (CESPE / MDS / ADMINISTRADOR) Uma empresa deve ter, em todos os seus
níveis hierárquicos, os mesmos critérios de departamentalização. 
Comentários: 
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Segundo o autor Idalberto Chiavenato, departamentalização é um meio para se 
obter homogeneidade de tarefas em cada órgão. É a escolha de modalidades de 
homogeneização das atividades, agrupando os componentes da organização em 
departamentos ou divisões. Os tipos de departamentalização dizem respeito à 
forma de estrutura que definirá como o objetivo básico da empresa será alcançado. 
Destacam-se os principais critérios de agrupamento das atividades na 
departamentalização: 
• FUNCIONAL 
• TERRITORIAL OU GEOGRÁFICO 
• PRODUTO 
• CLIENTE 
• PROJETOS 
• PROCESSOS 
Muitas empresas adotam mais de um critério de departamentalização na sua 
organização. O critério usado para subdividir um órgão pode não ser o mesmo para 
subdividir outro. O emprego de critérios diversos permite que não se forme uma 
estrutura rígida. Dessa forma, uma empresa pode ter, em todos os seus níveis 
hierárquicos, critérios diferenciados de departamentalização. 
Gabarito: ERRADO 
 
18. (CESPE / TJ-PA / ANALISTA JUDICIÁRIO – APOIO ADMINISTRATIVO) 
Enriquecimento horizontal do cargo é uma forma de adaptação do cargo ao 
potencial do ocupante por meio da adição de tarefas mais complexas que as 
atuais. 
Comentários: 
Questão muito simples! O enriquecimento do cargo pode ser horizontal ou vertical. 
Lembrando que enriquecimento horizontal é a adição de novas responsabilidades 
do mesmo nível de complexidade. Já o enriquecimento vertical é a adição de novas 
responsabilidades de nível mais elevado de complexidade. 
Portanto, o erro da questão foi relacionar o enriquecimento horizontal do cargo às 
tarefas mais complexas que as atuais. 
Gabarito: ERRADO 
 
19. (CESPE/ MPU/ TÉCNICO ADMINISTRAÇÃO/ 2013) Tradicionalmente, o 
processo de criação da cultura organizacional ocorre de três maneiras: os 
fundadores contratam e mantêm empregados que pensem e sintam as coisas 
da mesma forma que eles; ou doutrinam e socializam esses empregados de 
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acordo com sua forma de pensar e de sentir; ou, então, estimulam os 
empregados a se identificar com eles e a internalizar seus valores, convicções 
e premissas. 
Comentários: 
Essa questão está relacionada à teoria apresentada pelo autor Stephen Robbins 
que estudamos no decorrer do curso. Revisando, as três maneiras são: 
Primeiro: os fundadores só contratam e mantém funcionários que pensem e sintam 
as coisas da mesma forma que eles; 
Segundo: os fundadores doutrinam e socializam esses funcionários de acordo com 
sua forma de pensar e sentir; 
Terceiro: o comportamento dos fundadores age como um modelo, encorajando os 
funcionários a se identificarem com ele e, dessa forma, mostras seus valores, 
convicções e premissas. 
Gabarito: CERTO 
 
20. (CESPE/ MPU/ TÉCNICO ADMINISTRAÇÃO/ 2013) Em uma empresa em que a 
cultura organizacional é difundida e os valores e as crenças são pontos de 
referência claros e compartilhados pelos colaboradores, estabelece-se um 
acordo tácito que evoca o lema “um por todos, todos por um”. 
Comentários: 
Conceito adequado! A cultura bem definida e compartilhada cria uma visão de 
trabalho em equipe e cooperação entre as pessoas. 
Gabarito: CERTO 
 
21. (CESPE/ SERPRO/ ANALISTA – GESTÃO DE PESSOAS/ 2013) Com relação à 
cultura organizacional e ao desenvolvimento organizacional, julgue o próximo 
item. 
Haja vista à multiplicidade de culturas organizacionais, é essencial às 
organizações conhecer a cultura dominante e as subculturas que a integram. 
Comentários: 
Para gerir melhor a organização e seus funcionários, é fundamental que a 
instituição reconheça todos os grupos que compõem uma cultura. 
Gabarito: CERTO 
 
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22. (CESPE / MPE – PI / TÉCNICO MINISTERIAL ÁREA ADMINISTRATIVA / 2012)
Julgue o item que se segue, relativo a funções administrativas e ambiente 
organizacional. 
A cultura organizacional envolve um conjunto de valores compartilhados pelos 
membros de uma organização. Por exemplo, a espiritualidade no ambiente de 
trabalho refere-se ao compartilhamento de práticas religiosas comuns entre 
esses membros. 
Comentários: 
Os valores são crenças e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo, 
estabelecendo padrões de comportamento, de avaliação e de imagem. Contudo, é 
errado vincular a espiritualidade no ambiente de trabalho como práticas comuns 
devido a religião ser algo muito específico e interno de cada indivíduo. 
Gabarito: ERRADO 
23. (CESPE / PREVIC / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2011) Com relação ao
diálogo negocial, à mediação administrativa e à cultura organizacional, julgue 
os seguintes itens. 
A cultura nas organizações auxilia o controle da gestão e a diminuição de 
divergências e diferenças; contudo, pode impedir que a organização se 
desenvolva, colocando obstáculos às mudanças, à diversificação e às fusões e 
aquisições. 
Comentários: 
A cultura organizacional tem duas vertentes, uma positiva que auxilia nos objetivos 
estratégicos da organização. Por outro lado, pode ser um bloqueio ao 
desenvolvimento da organização, quando negativa. 
Segundo Chiavenato, a cultura organizacional pode ser considerada uma barreira à 
mudança quando os valores da organização não estão de acordo com aqueles que 
podem melhorar a eficácia organizacional. 
Gabarito: CERTO 
24. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) Devido a características
muito peculiares, empresas do mesmo ramo de atuação costumam ter culturas 
idênticas. 
Comentários: 
Cuidado porque cada organização tem suas características próprias e funcionários 
distintos, independente se são do mesmo ramo e, por isso, suas culturas são 
diferenciadas. 
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Gabarito: ERRADO 
 
25. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) A cultura organizacional ou 
corporativa envolve o compartilhamento de valores entre colaboradores de 
uma mesma organização, podendo orientar suas condutas. 
Comentários: 
Os valores são compartilhados entre oscolaboradores e constituem a razão de ser 
da organização, são fundamentais para as pessoas e definem porque elas fazem o 
que fazem. Assim, os valores são crenças e conceitos que moldam o contorno 
cultural de um grupo, estabelecendo padrões de comportamento, as prioridades e 
os caminhos que a empresa deseja seguir. 
Gabarito: CERTO 
 
26. (CESPE / SESA-ES / GESTÃO / 2011) Cultura organizacional não se confunde 
com clima organizacional, que tem uma história de pesquisa mais longa e pode 
ser observado e medido mais diretamente do que a cultura organizacional. 
Comentários: 
Essa questão está muito confusa por causa do português, mas a banca divulgou o 
gabarito como CERTO e não foi anulada. Muitos alunos acabam sendo prejudicados 
com questões mal elaboradas. Os comentários que eu fiz estão corretos e procure 
entender o que foi solicitado, ou seja, a banca quis saber a relação temporal da 
pesquisa de clima e da cultura organizacional. 
Compreenda que a cultura é o modo institucionalizado de pensar e agir que existe 
em uma organização, tem perspectiva de longo prazo e é difícil de ser manipulada. 
Mudanças na cultura organizacional são mais profundas e, consequentemente, 
levam mais tempo. 
Por outro lado, o clima organizacional tem perspectiva de curto/ médio prazo e 
podemos considerá-lo o reflexo da cultura organizacional. O clima é consequência 
do ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes, é mais fácil de 
ser percebido e, por isso, acaba sendo mais fácil de ser administrado a curto prazo. 
O clima influencia nos comportamentos, na motivação, na produtividade do 
trabalho e na satisfação das pessoas envolvidas com a organização. 
Gabarito: CERTO 
 
27. (CESPE / EBC / ADMINISTRAÇÃO / 2011) Julgue o item, relativo à cultura 
organizacional. 
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Em uma organização, a existência de um modo próprio de fazer as coisas 
sugere que a estrutura interna de poder da organização está em desacordo com 
a realidade social. 
Comentários: 
É errado fazer essa relação, pois cada instituição tem seu modo de resposta aos 
acontecimentos e mudanças do ambiente interno e externo e isso está em 
consonância com a sociedade. 
Gabarito: ERRADO 
28. (CESPE / SESA-ES / GESTÃO / 2011) Considerando as organizações na
perspectiva do comportamento individual, coletivo e organizacional, julgue os 
itens a seguir. 
Os valores culturais de uma organização descrevem o que é considerado 
importante para os seus membros e podem ser estudados mediante entrevistas, 
observação e questionários. 
Comentários: 
Os valores são crenças e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo, 
estabelecendo padrões de comportamento, de avaliação e de imagem. Em uma 
organização, o sistema de valores baliza e demonstra claramente quais as 
prioridades e os caminhos que a empresa normalmente deseja seguir na busca dos 
seus objetivos. 
Destacam-se algumas formas de identificação dos valores do grupo, como, por 
exemplo, através de pesquisas realizadas por meio de entrevistas, questionários e 
até mesmo observação do dia a dia na organização. 
Gabarito: CERTO 
29. (CESPE / EBC / TÉCNICO ADMINISTRAÇÃO / 2011) Julgue os itens
subsequentes, acerca de relações humanas e relações públicas. 
O clima organizacional corresponde à percepção que os indivíduos têm da 
atmosfera em seu ambiente de trabalho, é algo mutável e instantâneo, não se 
confundindo com a cultura organizacional. 
Comentários: 
A banca examinadora CESPE gosta de cobrar que os conceitos da cultura 
organizacional e o clima organizacional não se confundem. EXATO! São conceitos 
distintos. 
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A) linear, cuja maior vantagem é a flexibilidade do uso de recursos.
B) matricial, que apresenta como desvantagem a dubiedade de comando.
C) linha-staff, tendo como desvantagem o auxílio de especialistas aos órgão de
linha. 
D) por unidade de negócios, cujo maior problema é a falta de autonomia.
E) por cliente, que tem a vantagem de contribuir para a redução de custos.
Comentários: 
Questão muito simples. Muita atenção porque a estrutura matricial é a mais 
cobrada nas provas. 
A estrutura matricial é caracterizada pela combinação entre a departamentalização 
por função e a departamentalização por projeto. Uma desvantagem é a existência 
de mais de um chefe. Os membros da equipe estão sujeitos a mais de um gerente 
(um gerente funcional e um gerente de projeto) o que pode gerar conflitos de 
autoridade. 
Gabarito: LETRA B 
32. (FUNCAB/ SESC – BA/ ANALISTA DE PESQUISA E PLANEJAMENTO/ 2013) A
departamentalização é um meio para se obter a homogeneidade de tarefas em 
cada órgão. A departamentalização que simplifica o treinamento de recursos 
humanos visando à homogeneidade na execução de tarefas é a: 
A) regional.
B) funcional.
C) por clientes.
D) por projetos.
E) por produtos.
Comentários: 
A departamentalização funcional agrupa funções comuns ou atividades 
semelhantes a fim de formar uma unidade organizacional. A especialização das 
tarefas simplifica o treinamento de recursos humanos. 
Gabarito: LETRA B 
33. (FUNCAB/ CAERD/ ANALISTA DE GESTÃO DE NEGÓCIOS – ADMINISTRAÇÃO
DE EMPRESAS/ 2013) Um empresa pública estruturada na forma linear, 
apresenta as seguintes vantagens: 
A) clareza de responsabilidades e a simplicidade.
B) sobrecarga das chefias superiores e a rapidez na comunicação.
C) estímulo à iniciativa dos subordinados e centralização das decisões.
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D) descentralização das decisões e estímulo à iniciativa. 
E) tendência ao autoritarismo e visão organizacional fragmentada. 
Comentários: 
Na organização linear existem linhas diretas e únicas de autoridade e 
responsabilidade entre superior e subordinados. É uma estrutura simples e de fácil 
compreensão e com clara delimitação das responsabilidades dos órgãos e notável 
precisão de jurisdição. 
Gabarito: LETRA A 
 
34. (FUNCAB/ CAERD/ ANALISTA DE GESTÃO DE NEGÓCIOS – ADMINISTRAÇÃO 
DE EMPRESAS/ 2013) As organizações em rede são a resposta aos grandes 
desafios impostos a empresas privadas assim como ao setor público. Quanto a 
este último, é comum observar esse tipo de estratégia em segmentos como os 
da saúde e da coleta e tratamento de lixo. Pode-se citar como benefício das 
organizações em rede: 
A) aumento dos custos. 
B) rigidez estrutural. 
C) excesso de normas. 
D) compartilhamento de recursos. 
E) dubiedade na comunicação. 
Comentários: 
A organização em rede é flexível e proporciona competitividade em escala global. 
Permite utilizar recursos em qualquer lugar e alcançar melhor qualidade e preço. É 
uma estrutura simples, enxuta, permite compartilhamento de recursos 
proporcionando custos administrativos pequenos. 
Gabarito: LETRA D 
 
35. (ESAF / MPOG / EPPGG / 2009) Ao lidar com o tema “departamentalização”, 
é correto pressupor que: 
a) o gerenciamento de projetos é inviável em um ambiente matricialmente 
estruturado. 
b) cada nível hierárquico comporta não mais que um tipo de 
departamentalização. 
c) formas tradicionais de departamentalização estimulam a comunicação 
horizontal. 
d) no âmbito da administração pública, é inviávela adoção de estruturas 
inovativas. 
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e) estruturas matriciais não se caracterizam pelo prestígio à unicidade de 
comando. 
Comentários: 
Vamos analisar cada alternativa. 
a) O erro está claro já que a estrutura matricial tem como base o projeto que se 
constitui como centro de resultado e, consequentemente, a função de 
gerenciamento de projetos é indispensável. 
b) Muitas empresas adotam mais de um critério de departamentalização na sua 
organização. O critério usado para subdividir um órgão pode não ser o mesmo 
para subdividir outro. O emprego de critérios diversos permite que não se forme 
uma estrutura rígida e que as atividades sejam agrupadas de forma que 
contribuam melhor para a realização dos objetivos. 
Destaca-se que os critérios normalmente utilizados no primeiro nível são os: 
Funcional, Geográfico, Produto ou Clientela. 
c) As formas tradicionais de departamentalização são estruturas centralizadas e 
estimulam comunicação vertical (chefe x subordinado). 
d) A Administração Pública atual pode perfeitamente adotar estruturas inovadoras 
como organizações virtuais e organizações em rede e possuem capacidade de 
adquirir e integrar novos conhecimentos, visando ao equilíbrio entre 
produtividade, qualidade, inovação e responsabilidade social. 
e) A estrutura matricial tem como base o projeto que se constitui em centro de 
resultado e é caracterizada pela combinação entre a departamentalização por 
função e a departamentalização por projeto. 
A estrutura matricial é uma estrutura de organização na qual existem dois tipos 
de órgãos: os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à duração 
do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que apóiam os 
projetos e os orientam em assuntos especializados, atuando principalmente na 
qualidade de prestadores de serviço. As pessoas participantes dos órgãos 
principais de trabalho são deslocadas de um projeto para outro com relativa 
facilidade. Nesse tipo de estrutura, o colaborador pode ter mais de uma unidade 
de comando, como, por exemplo, o chefe funcional e o chefe de projetos. 
Gabarito: letra E 
 
36. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR /2006) Selecione a opção correta. 
a) A departamentalização funcional tem como principal característica a 
existência de uma estrutura funcional por produto. 
b) A departamentalização por produto foca o desempenho técnico, financeiro e 
econômico dos nichos de mercado. 
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37. (IADES/ SUDAM/ AGENTE ADMINISTRATIVO/ 2013) Acerca do conceito de 
hierarquia e autoridade, assinale a alternativa correta. 
(A) Na medida em que se sobe na escala hierárquica, o volume de autoridade 
do administrador diminui. 
(B) A autoridade é um poder formal, ou seja, o direito de dar ordens, de 
comandar outros; a maneira considerada pelo possuidor dessa autoridade, como 
adequada para a realização dos objetivos da empresa ou do órgão. 
(C) A autoridade flui da base até o topo da organização, sendo que as posições 
do topo têm mais autoridade do que as posições da base. 
(D) Os administradores têm autoridade de acordo com as competências e 
habilidades que possuem. Outros administradores nas mesmas posições não 
têm necessariamente a mesma autoridade. 
(E) A organização precisa também de uma estrutura hierárquica para dirigir as 
operações dos níveis que lhe estão subordinados. Daí o princípio da isonomia 
gerencial. 
Comentários: 
Vamos analisar cada opção. 
A letra A está incorreta porque na medida em que se sobe na escala hierárquica, o 
volume de autoridade do administrador aumenta. As posições do topo da 
hierarquia são investidas com mais autoridade formal do que as posições abaixo 
delas. 
A alternativa B está certa. Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar 
decisões, dar ordens e alocar recursos para alcançar objetivos organizacionais 
desejados. 
A letra C está errada porque a autoridade fui d topo até a base da organização. 
A letra D está errada. Autoridade é decorrente de uma posição organizacional, e 
não de pessoas. A autoridade é concedida em função da posição ocupada, e os que 
têm posição semelhante devem ter a mesma autoridade. 
A letra E está incorreta. A pluralidade de funções imposta pela especialização exige 
inevitavelmente o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir 
todas as atividades para que estas cumpram harmoniosamente as suas respectivas 
missões. Isso significa que, além de uma estrutura de funções especializadas, a 
organização precisa também de uma estrutura hierárquica para dirigir as operações 
dos níveis que lhe estão subordinados. Daí o princípio da hierarquia: o princípio 
escalar. 
Gabarito: letra B 
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38. (IADES/ SUDAM/ AGENTE ADMINISTRATIVO/ 2013) Quanto à divisão no 
trabalho, assinale a alternativa correta. 
(A) A organização se caracteriza por uma divisão do trabalho indefinida. 
(B) Na divisão horizontal, a autoridade aumenta na medida em que se sobe na 
hierarquia da organização. 
(C) As organizações com maior divisão do trabalho são pouco eficientes, se 
comparadas com outras em que a divisão do trabalho é menor. 
(D) A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas, 
ou seja, à heterogeneidade. 
(E) Na divisão vertical, cada departamento ou seção passa a ser responsável por 
uma atividade específica, no mesmo nível hierárquico. 
Comentários: 
Apenas a alternativa D está correta. 
A organização se caracteriza por uma divisão do trabalho claramente definida. A 
divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas, ou seja, 
heterogeneidade. As organizações com maior divisão do trabalho tendem a ser 
mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho. 
Muita atenção! A divisão do trabalho vertical que representa os níveis de 
autoridade e a autoridade aumenta na medida em que se sobe na hierarquia da 
organização. Já a divisão do trabalho horizontal é representada pela 
departamentalização. 
Gabarito: letra D 
 
39. (FUNCAB/ PREF. CACOAL – RO/ PSICÓLOGO/ 2013) Marque a alternativa que 
indica a correta definição geral de “Cultura Organizacional”. 
A) Conceito usado para descrever as ações dos indivíduos, caracterizado por 
reações afetivas positivas na execução do trabalho. 
B) Estudo quantitativo que objetiva compreender os efeitos das decisões no 
ambiente organizacional. 
C) Estudo qualitativo que objetiva mapear os índices de comprometimento e 
satisfação no trabalho. 
D) Estratégias de mobilização da inteligência prática e cooperativa dos 
trabalhadores a fim de Promover um bom clima organizacional. 
E) Energia social que instiga os membros a agir, fornecendo significado e 
direção, e também um mecanismo de controle aprovando ou proibindo 
comportamentos. 
Comentários: 
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A cultura organizacional pode ser vista como um conjunto de normas, regras, 
hábitos, crenças, atitudes, costumes e ritos