administracao-geral-aula-06

Prévia do material em texto

Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 4 
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços,
identificando e solucionando problemas. A maneira como os produtos são
fabricados e os serviços produzidos deve ser alvo de constantes
melhorias.
6. Instituir treinamento no trabalho. Deve-se treinar constantemente a força
de trabalho, de modo a valorizá-la e capacitá-la coma s metodologias e
ferramentas mais adequadas ao sucesso da organização.
7. Ensinar e instituir liderança para conduzir pessoas na produção.
8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para a inovação.
Proporcionar um ambiente no qual os colaboradores sintam-se seguros
para contribuir com sugestões e críticas para a melhoria da qualidade.
9. Incentivar grupos e equipe para alcançar os objetivos e propósitos da
empresa.
10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos.
11. Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos não tenham
sido providenciados. Eliminar as cotas numéricas no chão de fábrica. 
Eliminar a administração por objetivos. 
12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu
trabalho. Os colaboradores que venham a se destacar e busquem 
contribuir de maneira significativa para a melhoria do desempenho 
organizacional devem ser publicamente reconhecidos pelo seu empenho. 
13. Encorajar a educação e o auto aperfeiçoamento de cada pessoa.
Instituir um forte programa de educação e auto aprimoramento. 
14. Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.
Todos na organização devem se empenhar para o sucesso das 
transformações em prol da qualidade. 
Philip Crosby nasceu nos Estados Unidos em 1926 e pregava que a 
prevenção de problemas é economicamente mais rentável do que ser competente 
para resolvê-los após ocorrerem. A ênfase deveria ser na prevenção e não na 
inspeção. 
Destacam-se alguns conceitos apresentados por ele: 
 Zero Defeitos – Não significa que todos os produtos serão perfeitos.
Representa que a Alta Direção deverá assumir um compromisso de que
se esforçará e fornecerá todas as condições necessárias para que todos
na organização busquem a conformidade com os requisitos já na
primeira vez.
 Fazer certo na primeira vez – É mais economicamente vantajoso fazer
certo logo na primeira vez do que ter retrabalho refazendo o que foi
feito de forma incorreta.
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 5 
Crosby propõe uma sequência de passos para a implantação de um programa 
de melhoria da qualidade: 
1. Compromisso da Alta Direção em relação ao programa de qualidade. A
Direção da organização deve estar convencida da necessidade da
melhoria da qualidade e exprimi-lo claramente através dum documento
escrito que defina a política de qualidade da organização. Deve
exprimir o que cada um deve fazer para responder às necessidades
dos clientes.
2. Criar as equipes de melhoria da qualidade. A Direção deve estabelecer
uma equipe para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os
departamentos. O papel da equipe é avaliar o que é necessário em
cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita à política geral
da qualidade da organização.
3. Criar os indicadores da qualidade que devem ser introduzidos de forma
a identificar as necessidades de melhoria.
4. Avaliação do custo da não qualidade. As equipes da melhoria da
qualidade deverão fazer uma estimativa dos custos da não qualidade
como, por exemplo, despesas com retrabalhos, despesas com trocas,
de forma a identificar zonas prioritárias em que as ações serão
imediatamente rentáveis.
5. Tomada de consciência das necessidades da qualidade. Os funcionários
deverão compreender a importância do respeito pelas especificações e
o custo das não conformidades.
6. Adotar as ações corretivas para os problemas identificados na fase 4.
Uma vez identificados os custos da não qualidade, deverão ser
adotadas ações para eliminá-los.
7. Planejar um programa "zero defeitos" que tem a finalidade de
fortalecer a cultura do fazer certo da primeira vez.
8. Formação dos responsáveis e inspetores. Desde o início do programa,
aos diferentes níveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser
formados para implementar o que lhes compete no programa global de
melhoria da qualidade.
9. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos funcionários da
organização seja sensibilizado nas novas normas de desempenho.
10. Definição dos objetivos. Para transformar os compromissos em
ação os indivíduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem 
metas de aperfeiçoamento. Para isso, cada responsável define, com os 
membros da sua equipa, os objetivos específicos a atingir cujos 
resultados sejam mensuráveis. Estes objetivos podem ser do 
conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em 
reuniões regulares. 
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 6 
11. Eliminar as causas dos erros. Os empregados devem ser
encorajados a comunicar as dificuldades que têm em atingir as suas 
metas de aperfeiçoamento e na remoção das causa de erros. 
12. Reconhecimento. Deve ser manifestado publicamente o
reconhecimento àqueles que atingem os seus objetivos de forma 
regular. 
13. Implantar os círculos de qualidade. Os especialistas em
Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso da 
melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de 
trocarem ideias e experiências. 
14. Recomeçar e progredir sempre. Reiniciar o ciclo para dar
continuidade ao programa. O conjunto de passos anteriores deve ser 
iniciado com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos 
funcionários e introduz os novos no processo. 
Joseph M. Juran, formado em engenharia elétrica em 1924, trabalhou na 
iniciativa privada, no governo e atuou como professor universitário no Japão e 
Estados unidos. Junto com Deming, foi um dos responsáveis pelo reerguimento da 
economia japonesa pós-guerra. 
Para o autor, os pontos fundamentais da gestão da qualidade são: 
 O planejamento da qualidade
 A melhoria da qualidade
 O controle da qualidade
Considerava a qualidade como o resultado do desempenho do produto que 
satisfaz o cliente, ou seja, a satisfação do cliente em relação ao produto passa a 
fazer parte do planejamento da qualidade. 
Armand Vallin Feigenbaun nasceu em 1922 e destacou-se como um dos 
importantes pensadores da qualidade. Nos anos 50, definiu o que seria o controle 
da qualidade total como um sistema eficiente para a integração do 
desenvolvimento da qualidade, da manutenção da qualidade e dos esforços de 
melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organização, para permitir 
produtos e serviços mais econômicos que levem em conta a satisfação total do 
consumidor. 
Destacam-se algumas de suas ideias sobre qualidade: 
 É um instrumento estratégico para a organização
 É uma filosofia de gestão, um compromisso com a Excelência
 É o único objetivo da organização
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
 
 
 www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 7 
 A qualidade é determinada pelosclientes 
 Pressupõe trabalho em grupo 
 A qualidade exige o compromisso da Alta Direção 
 A qualidade exige empowerment (Significa dar poder de ação aos 
escalões mais baixos da estrutura organizacional, incentivando a 
autonomia e a descentralização. É importante frisar que indivíduos com 
empowerment precisam conhecer a missão organizacional a fim de 
atingir os objetivos da instituição.) 
 
 
QUALIDADE TOTAL 
 
O gerenciamento da qualidade total (TQM – Total Quality Management) é um 
conceito de controle que proporciona às pessoas, mais do que os gerentes e 
dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. 
A qualidade total muda o foco do controle externo para o interior de cada 
indivíduo. O objetivo é fazer com que cada pessoa seja responsável por seu próprio 
desempenho e que todos se comprometam a atingir a qualidade de maneira 
motivada. 
A qualidade total se baseia no empoderamento (empowerment) das 
pessoas. O empoderamento significa proporcionar aos funcionários as habilidades e 
autoridade para tomar as decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes, 
poupando tempo que antes era gasto com a aprovação do gerente. 
 
Destacam-se os dez mandamentos da qualidade total: 
 Satisfação do cliente – ele é a pessoa mais importante da 
organização. 
 Delegação – poder de decisão mais próximo da ação a fim de evitar 
demora das soluções. 
 Gerência – significa liderar e não impor ou controlar. Mobilizar 
esforços, atribuir responsabilidades, delegar competências, motivar, 
ouvir sugestões, transformar grupos em equipes, entre outros. 
 Melhoria contínua – a instituição deve estar aberta às mudanças na 
sociedade, na tecnologia e às novas necessidades dos clientes. 
 Desenvolvimento das pessoas – ao reconhecer e desenvolver os 
funcionários, a organização multiplica o potencial e a iniciativa das 
pessoas. 
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 8 
 Disseminação de informações – todos os planos, metas e objetivos
devem ser de conhecimento comum dentro da organização.
 Não aceitação de erros – a busca pela perfeição é uma preocupação
constante.
 Constância de propósitos – a definição de propósitos e objetivos
deve ser feita através de planejamento participativo, integrado e
baseado em dados corretos e abrangentes para obter
comprometimento, confiança e convergência de ações na organização.
 Garantia de qualidade – é preciso investir em planejamento,
organização e sistematização de processos.
 Gerência de processos promovendo integração e eficiência no
resultado final.
A qualidade total é adotada em todos os níveis da organização e, para a sua 
implantação com sucesso, é fundamental a mobilização da alta administração 
devido à necessidade de promover profunda mudança na cultura organizacional. 
Para auxiliar o gerenciamento da qualidade, algumas técnicas são muito 
utilizadas como, por exemplo: 
 Enxugamento (downsizing) – promove a redução de níveis
hierárquicos e um forte enxugamento organizacional para reduzir as
operações à essência do negócio.
O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiança
para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. O
policiamento externo é substituído pelo comprometimento e autonomia
das pessoas, além do investimento em treinamento para melhorar a
produtividade.
 Terceirização (outsourcing) – ocorre quando uma operação interna
da organização é transferida para outra organização que consiga fazê-
la melhor e mais barato.
 Redução do tempo do ciclo de produção - a redução do ciclo
operacional permite a competição pelo tempo, o atendimento mais
rápido do cliente, etapas de produção mais encadeada entre si, queda
de barreiras e obstáculos intermediários.
Segundo Chiavenato, a melhoria contínua e a qualidade total seguem um 
mesmo processo composto das seguintes etapas: 
 Escolha de uma área de melhoria - exemplo redução da
percentagem de defeitos, redução do tempo de produção, entre outros.
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 9 
 Definição da equipe de trabalho que irá tratar da melhoria – a
melhoria contínua e a qualidade total põem forte ênfase no trabalho
em equipe.
 Identificação de benchmarks – significa um padrão de excelência
que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O
benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou
externo (uma empresa concorrente).
 Análise do método atual – a equipe de melhoria analisa o método
atual de trabalho para comparar e verificar como ele pode ser
melhorado para alcançar ou ultrapassar o benchmark localizado.
 Estudo piloto de melhoria - a equipe desenvolve um esquema piloto
para solucionar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua
relação de custo e benefício.
 Implementação das melhorias – a equipe propõe a melhoria e cabe
à direção assegurar sua implementação. A melhoria fortalece a
competitividade da organização e aumenta a motivação das pessoas
envolvidas no processo.
QUALIDADE EM PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS 
O desenvolvimento da qualidade dos produtos e serviços tem se mostrado, 
na atualidade, como fundamental para que as empresas assumam vantagens 
competitivas no mercado. 
De acordo com Paladini, qualidade é um conceito dinâmico, ou seja, é uma 
noção que trabalha com referências que mudam ao longo do tempo, às vezes de 
forma bastante acentuada. O autor define a qualidade como um termo de domínio 
público, pois é utilizado por todos frequentemente, mas é entendido de forma 
errada. O correto, segundo o autor, é associar o que seja qualidade ao uso do 
cliente, ou seja, ajustar um produto ou serviço para satisfazer uma demanda, 
sabendo que tudo que contribuir com esse ajuste é relevante, sejam aspectos 
como desempenho, apresentação, conformidade, confiabilidade, durabilidade, custo 
de utilização ou preço de compra, e assim por diante. 
A satisfação do consumidor, com suas necessidades e coveniências, e o 
sucesso da empresa, com sua capacidade de desempenho e suas estratégias de 
mercado, serão itens fundamentais na avaliação da qualidade. Percebe-se que o 
planejamento e o desempenho das empresas devem estar direcionados à 
adequação dos serviços ao consumidor, pois ele é o responsável pela avaliação da 
qualidade. 
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
 
 
 www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 10 
Conforme Kotler, os princípio da qualidade de serviços são o acesso, a 
comunicação, a competência dos seus funcionários, a credibilidade da empresa, a 
confiança nos serviços prestados, a tangilibilidade, a compreensão e o 
conhecimento do cliente. Observa-se uma série de itens que se interligam 
formando um ciclo de exigências para que as organizações possam ofertar serviços 
com qualidade e dessa maneira possa gerar mais valor para os seus clientes. É 
imprescindível a participação dos clientes no processo de prestação de serviços, 
pois através dessa colaboração são estabelecidos os padrões com base nas suas 
necessidades, comprometendo as empresas a procurar melhorar continuamente os 
seus processos para conseguir satisfazê-los. 
De acordo com Corrêa, uma correta gestão da qualidade dos serviços será a 
responsável por produzir um pacote de valor que gereníveis de satisfação que 
garantam que o cliente fique fidelizado. Um cliente fiel será um cliente retido, 
frequente, que mais do que apenas voltar, será um agente de marketing da 
empresa, fazendo propaganda boca a boca e divulgando sua satisfação em círculo 
de influência, auxiliando a ampliar a conquista de novos clientes. Com mais novos 
clientes conquistados que perdidos, amplia-se a participação de mercado e, com 
serviços diferenciados, pode-se comandar preços mais altos pelos serviços. Ambos 
auxiliam no aumento da lucratividade. 
 
A Gestão da Qualidade envolve ações produtivas de três naturezas distintas 
que são as atividades industriais, a geração de serviços e a estruturação de 
métodos. 
 Atividades industriais são voltadas para a produção de bens tangíveis, 
como, por exemplo, a fabricação de carro. Geração de serviços envolve a 
produção de bens intangíveis, que é uma ação sempre desenvolvida por terceiros, 
como por exemplo, limpeza e conservação de ambientes, comunicações, entre 
outras. Por fim, estruturação de métodos é aquilo que se fornece ou transfere é 
a forma de execução de uma atividade, como por exemplo, assessoria técnica para 
formação de pessoal, franquias, consultorias especializadas, entre outras. 
Segundo o autor Paladini, de forma técnica, as seguintes definições deveriam 
ser empregadas: 
 Produto - resultado de qualquer processo produtivo. 
 Bens tangíveis - a existência física de material ou bem. 
 Serviços - atividades relacionadas a pedido de terceiros. 
 Métodos - modo como é desenvolvida uma atividade. 
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 11 
Destacam-se algumas características que devem ser conhecidas para 
diferenciar as atividades industriais e as atividades de geração de serviços. As 
características gerais no ambiente de atividades industriais são: 
 Produção e consumo nitidamente separados;
 Os processos produtivos possuem informações precisas e são
repetidos várias vezes;
 A gestão da qualidade é notadamente marcada por ações em busca
de melhorias no processo, que envolvem eficiência e
produtividades, em um primeiro momento, e eficácia logo a seguir;
 A avaliação da qualidade dos processos centra-se em elementos e
pontos básicos de controle. Os elementos envolvem ações
corretivas, preventivas e procedimentos de consolidação do
processo;
 A gestão da qualidade tende a salientar as potencialidades da
empresa, isto é, o que o processos abe fazer melhor;
 Os processos industriais tendem a envolver elevado número de
atividades de suporte e pequena interação direta com o cliente.
Por outro lado, as características gerais no ambiente de prestação de 
serviços são: 
 Produção e consumo são simultâneos;
 Os processos produtivos não possuem informações objetivas a
respeito de suas operações;
 A gestão da qualidade é notadamente direcionada para ações em
busca de maior contato com o cliente;
 A avaliação da qualidade centra-se apenas em elementos – não há
pontos de controle específicos que possam ser identificados;
 Nesse ambiente a gestão da qualidade enfatiza o direcionamento da
empresa para um modelo específico de relacionamento com o
cliente;
 Em serviços e métodos, ocorre pequeno número de atividades de
suporte e grande interação com o cliente;
 O serviço não pode dispor da propriedade da estocagem.
No ambiente industrial a produção e o consumo são nitidamente 
separados, a Gestão da Qualidade através da melhoria de processos, busca 
eficiência e produtividade e para que sejam alcançadas estas metas, o conceito 
elementar da qualidade é o de “ausência de defeitos”, a ações tomadas para que 
isso aconteça são a prevenção, correção e procedimentos de consolidação do 
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
 
 
 www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 14 
administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos 
aspectos. 
A meta é definir objetivos de gestão e legitimá-los por meio de comparações 
externas. A comparação costuma ser um saudável método didático, pois desperta 
para as ações que as empresas excelentes estão desenvolvendo e que servem de 
lição. A base do benchmarking é não fechar-se em si mesma, no caso da empresa, 
mas sim observar e avaliar constantemente o mundo exterior. 
Segundo Chiavenato, o benchmarking exige três objetivos que a organização 
precisa definir: 
 Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Deve 
documentar os passos e práticas de processos de trabalho, definir 
medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades. 
 Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do 
mercado, para poder definir as habilidades, conhecendo seus pontos 
fortes e fracos e compará-los com seus próprios pontos fortes e fracos. 
 Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos 
concorrentes e, se possível, excedendo-os e ultrapassando-os. 
 
A principal barreira à adoção dessa ferramenta é convencer os 
administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados. Isso requer 
uma paciente abordagem e apresentação de evidências de melhores métodos 
utilizados por outras organizações. 
 
BRAINSTORMING 
 
O brainstorming, desenvolvido em 1930 por Alex F. Osborn, busca, a partir 
da criatividade de um grupo, a geração de ideias para um determinado fim. A 
técnica propõe que um grupo de pessoas (de duas até dez pessoas) se reúna e se 
utilize das diferenças em seus pensamentos e ideias para que possa chegar a um 
denominador comum eficaz e com qualidade. 
É preferível que as pessoas que se envolvam nesse método sejam de setores 
e competências diferentes e nenhuma ideia é descartada ou julgada como errada 
ou absurda. O ambiente deve ser encorajador e sem críticas para os participantes 
ficarem a vontade e deve ser incentivado o trabalho em grupo. Pegar carona nas 
ideias dos outros deve ser incentivado. 
As quatro principais regras do brainstorming são: 
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
 
 
 www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 15 
 Críticas são rejeitadas, pois a crítica pode inibir a participação das 
pessoas; 
 Criatividade é bem-vinda. Vale qualquer ideia que lhe venha a mente, 
sem preconceitos e sem medo que isso irá prejudicar. Uma ideia 
esdrúxula pode desencadear ideias inovadoras; 
 Quantidade é necessária. Quanto mais ideias forem geradas, maior é a 
chance de se encontrar uma boa ideia; 
 Combinação e aperfeiçoamento são necessários. 
 
O brainstorming pode ser feito de duas formas: estruturado ou não 
estruturado. 
 No brainstorming ESTRUTURADO - os participantes lançam ideias 
seguindo uma sequência inicialmente estabelecida. Quando chega a sua 
vez, você lança a sua ideia. A vantagem desta forma é que propicia 
oportunidades iguais a todos os participantes, gerando maior 
envolvimento. 
 No brainstorming NÃO ESTRUTURADO - as ideias são lançadas 
aleatoriamente, sem uma sequencia inicialmente definida. Isso cria um 
ambiente mais informal, porém com risco dos mais falantes dominarem a 
cena. 
 
BRAINWRITING 
 
É uma variação do brainstorming, em que as ideias são escritas, trazendo 
ordem e calma ao processo. Evita efeitos negativos de reuniões, como a influência 
da opiniãode coordenadores e chefes, ou a dificuldade em verbalizar rapidamente 
as ideias. 
 
MATRIZ GUT 
 
A Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) é uma forma de 
priorização baseado em medidas ou observações subjetivas. As letras têm o 
seguinte significado: 
 G (gravidade) – impacto do problema sobre os processos, pessoas, 
resultados. Refere-se ao custo por deixar de tomar uma ação que poderia 
solucionar o problema; 
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
 
 
 www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 16 
 U (urgência) - relaciona-se com o tempo disponível ou o necessário para 
resolver o problema; 
 T (tendência) – refere-se ao rumo ou propensão que o problema assumirá 
se nada for feito para eliminar o problema. 
 
A filosofia do GUT é atribuir notas de 1 a 5 para cada uma das variáveis G, 
U e T dos problemas listados e tomar o produto como o peso relativo do problema. 
O método deve ser desenvolvido em grupo, sendo as notas atribuídas por 
consenso. Consenso é a concordância obtida pela argumentação lógica. Uma vez 
obtidas as notas, os problemas são organizados em ordem decrescente. 
 
 
PRINCÍPIO DE PARETO 
 
O diagrama de Pareto é uma técnica de priorização das informações, dando 
uma ordem hierárquica de importância. Esta técnica permite estabelecer dois 
grupos de causas para a maioria dos processos. Uma grande quantidade de causas 
(ordem de 80%) contribui muito pouco (ordem de 20%) para os efeitos 
observados. Uma pequena quantidade de causas (ordem de 20%) contribui de 
forma preponderante (ordem de 80%) para os efeitos observados. O primeiro 
grupo é denominado “maiorias triviais” e o segundo grupo de “minorias essenciais”. 
Esta técnica utiliza uma abordagem de classificação para enumerar as causas 
de acordo com suas contribuições para atingir um dado efeito. A causa mais 
recorrente é vista do lado esquerdo do diagrama e as causas menos recorrentes 
são mostradas em ordem decrescente do lado direito. Em geral, a melhoria inicia-
se a partir da causa mais recorrente, indo para as outras em ordem decrescente e 
assim por diante. 
Atenção! Esta técnica utiliza uma abordagem de classificação para enumerar 
as causas de acordo com suas contribuições para atingir um dado efeito. No 
entanto, há vezes em que a frequência de ocorrência não determina a importância 
de um fator. 
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 19 
questões, teremos tudo o que é preciso para em termos de dados. A sigla 5W2H 
representa: 
 O QUÊ será feito (what)
 QUANDO será feito (when)
 QUEM fará (who)
 ONDE será feito (where)
 POR QUÊ será feito (why)
 COMO será feito (how)
 QUANTO custará (how much)
PROGRAMA 5S 
O Programa 5S, originário no Japão, é considerado um pré-requisito para 
qualquer programa de Gestão da Qualidade Total. O 5S foca o ambiente de 
trabalho da organização a fim de simplificar o ambiente de trabalho e reduzir o 
desperdício. Como resultado, ocorre melhoria no aspecto de qualidade e segurança. 
O ambiente se torna limpo, organizado, evitando a perda de tempo e o desperdício 
de material. 
Assim, o resultado da implantação dessa ferramenta será o menor 
desperdício, melhor qualidade e ganhos expressivos na administração do 
tempo. 
A sigla 5S refere-se na realidade a 5 letras iniciais de palavras japonesas: 
 Seiri - Descartar
 Seiton - Organizar
 Seiso - Limpar
 Seiketsu - Saudável e seguro
 Shitsuke – Autodisciplina
O que são os 5S? 
 Seiri - mantendo somente o necessário na área de trabalho, descartando
em definitivo, itens desnecessários. É a luta contra o hábito de manter
objetos ao seu lado somente porque será útil algum dia.
 Seiton - arranjo sistemático para o mais eficiente retorno. Identificar
locais, desenhar mapas de localização, indexar arquivos físicos e virtuais
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
 
 
 www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 20 
de forma que todos os funcionários tenham e conheçam a forma de 
acesso, ou seja, é necessária que todos tenham as ferramentas à mão. 
"Um lugar para tudo e tudo em seu devido lugar." 
 Seiso - a limpeza facilita a localização imediata de irregularidades no 
ambiente, fator o qual passaria sem ser notado antes da implantação. A 
limpeza regular é uma espécie de inspeção. 
 Seiketsu - uma vez que os primeiros três S foram implantados, este é o 
momento da padronização, ou seja, manter as boas práticas de trabalho 
na área. Sem isto, a situação cairá em um processo de abandono e os 
velhos hábitos retornarão. 
 Shitsuke - mostrar a melhora dos resultados através de gráficos, 
promover e agregar novas idéias, assegurará que o processo mantenha-
se vivo, expandindo-se para outros pontos da empresa. 
 
 
REENGENHARIA 
 
A reengenharia pode ser considerada uma reação às mudanças ambientais 
velozes e intensas e à total inabilidade das organizações em ajustar-se a essas 
mudanças. Significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. 
Representa uma reconstrução e não simplesmente uma reforma parcial da 
empresa. Não se trata de fazer reparos rápidos ou mudanças cosméticas na 
engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e 
diferente. 
A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles 
devem fundamentar o formato organizacional. Não se pretende melhorar os 
processos já existentes, mas a sua total substituição por processos inteiramente 
novos. Nem se pretende automatizar os processos já existentes. Não se confunde 
com a melhoria contínua, pois a reengenharia pretende criar um processo 
inteiramente novo e baseado na tecnologia da informação e não o aperfeiçoamento 
gradativo e lento do processo atual. 
 
Segundo Chiavenato, a reengenharia se fundamenta em quatro palavras 
chave: 
 Fundamental – busca reduzir a organização ao essencial e 
fundamental. 
 Radical – impõe uma renovação radical, desconsiderando as 
estruturas e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de 
fazer o trabalho. 
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 21 
 Drástica – destrói o antigo e busca sua substituição por algo
inteiramente novo.
 Processos – orienta o foco para os processos e não mais para as
tarefas ou serviços, nem para pessoas ou para a estrutura
organizacional.
NORMALIZAÇÃO TÉCNICA E QUALIDADE - CERTIFICAÇÃO ISO 
As empresas bem sucedidas são movidas para oferecer serviços de qualidade 
a partir da forma como operam, nos padrões estabelecidos para atendimento aos 
clientes e nos produtos e serviços que elas fornecem. Para isso, as organizações 
têm investido em certificações ISO como forma de melhorar seu desempenho 
perante o mercado. 
ISO é a sigla da Organização Internacional de Normalização (International 
Organization for Standardization), com sede em Genebra, Suíça, e sua função é a 
de promover a normatização de produtos e serviços em nível mundial. A ISO 
cria normas nos mais diferentes segmentos, variando de normas e especificações 
de produtos e matérias-primas (existem normas, porexemplo, para classificação 
de hotéis, café, usinas nucleares, etc.). 
A ISO ficou popularizada pela série 9000 que tratam de Sistemas para 
Gestão e Garantia da Qualidade nas empresas. Buscam tornar as organizações que 
delas se utilizam mais competitivas, tanto no mercado interno como no mercado 
externo. As normas são genéricas por natureza, podendo ser aplicadas por 
organizações de todos os tamanhos e setores. 
É importante ficar bem claro que certificar um sistema de qualidade significa 
demonstrar a capacidade de fornecer produtos e/ou serviços conformes, de acordo 
com requisitos estabelecidos. Para tanto, as empresas devem organizar seu fluxo 
produtivo e atividades correlatas atendendo aos requisitos das normas da série 
NBR ISO 9000. 
As normas da família ISO 9000 dizem o que deve ser feito para manter em 
funcionamento um sistema de qualidade eficiente, mas não especificam como. 
Cabe à própria empresa elaborar e documentar todos os procedimentos adotados. 
Representa um consenso internacional de boas práticas de gestão, com o propósito 
de assegurar que a empresa possa, continuamente, atender às exigências de 
qualidade. 
Destaca-se que as normas em questão foram traduzidas e adotadas pela 
ABNT. A ABNT é um organismo de certificação credenciado pelo INMETRO, 
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
 
 
 www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 22 
reconhecido pelo governo brasileiro como Fórum Nacional de Normatização, além 
de ser um dos fundadores e único representante da ISO no Brasil. 
Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO série 9000 são normas 
relacionadas apenas ao sistema de gestão da qualidade de uma empresa, e não 
às especificações dos produtos fabricados por esta empresa. Ou seja, é importante 
você entender que o fato de um produto ser fabricado por um processo certificado 
segundo as normas ISO 9000 não significa que este produto terá maior ou menor 
qualidade que outro similar. Significa apenas que todos os produtos fabricados 
segundo este processo apresentará o mesmo padrão de qualidade segundo as 
normas especificadas. 
 
As normas componentes da série 9000 são as seguintes: 
 ISO 9000:2000: Sistema de Gestão da Qualidade – 
Fundamentos e vocabulário – Trata dos fundamentos da qualidade, 
seus conceitos, princípios e vocabulário. 
 ISO 9001:2000: Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos 
– Trata do que fazer para implementar um Sistema de Gestão da 
Qualidade – SGQ. 
 ISO 9004:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes 
para Melhoria de Desempenho – Trata da melhoria do desempenho 
organizacional, ou seja, fornece orientações sobre como uma 
organização pode aplicar os princípios da qualidade para se tornar mais 
eficaz e competitiva. 
 
A ISO 9001, em especial, é uma norma internacional relacionada à gestão da 
qualidade, aplicável a qualquer organização, de todos os tipos de atividades e 
setores. Ela é baseada em oito princípios de gestão da qualidade (todos 
fundamentais para as boas práticas de negócios): 
 Foco no cliente 
 Liderança 
 Envolvimento do pessoal 
 Abordagem de processos 
 Abordagem de sistemas de gestão 
 Melhoria contínua 
 Processo decisório baseado em fatos 
 Relações com fornecedores benéficas para ambas as partes 
 
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 23 
Quais são os principais benefícios? 
 Demonstra seu compromisso com a qualidade e satisfação do cliente;
Garante que seus produtos e serviços atendam efetivamente seus clientes
e regulamentos, legislação e requisitos aplicáveis;
 Permite medir o progresso contínuo em direção à melhoria do
desempenho do negócio criando uma referência;
 Ajuda a melhorar o desempenho organizacional.
MODELO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE 
A FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE, muito conhecida pela sigla 
FNQ, é uma entidade privada e sem fins lucrativos que foi criada em 1991 por 
representantes de organizações brasileiras dos setores público e privado. Sua 
principal função era administrar o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) e as 
atividades decorrentes do processo de premiação em todo o território nacional, 
bem como fazer a representação institucional externa do PNQ nos fóruns 
internacionais. 
Realizado anualmente, o ciclo de avaliação do PRÊMIO NACIONAL DA 
QUALIDADE (PNQ), reconhece as organizações referências em excelência da 
gestão no Brasil. O processo visa estimular o desenvolvimento do País, promover a 
melhoria da qualidade da gestão e o aumento da competitividade das organizações. 
De forma geral, candidatar-se ao PNQ auxilia a organização na realização de 
uma profunda análise de sua gestão, efetuada por examinadores treinados pela 
FNQ, guiados por um rigoroso código de ética. Ao final do processo, obtém-se um 
amplo Relatório de Avaliação. 
Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) reconhece empresas nível Classe 
Mundial e ocupa uma posição central na missão da FNQ de estimular e apoiar as 
organizações para o desenvolvimento e evolução de sua gestão, por meio da 
disseminação dos Fundamentos e Critérios de Excelência, para que se tornem 
sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade. 
O PNQ representa um momento singular para o empresariado brasileiro, 
quando as empresas líderes em qualidade, produtividade, competitividade e gestão 
são devidamente reconhecidas. A cada edição, a Fundação comprova o aumento no 
número de adesão de organizações na busca contínua da melhoria de seus 
processos. 
Em 2004, ao completar 13 ciclos de premiação, a até então chamada de 
FPNQ - Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade - havia cumprido seu papel 
inicial, voltado ao estabelecimento do PNQ, seguindo as melhores práticas 
internacionais. Em 2005, a FPNQ lançou projeto a fim de se tornar um dos 
principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre 
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
 
 
 www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 24 
Excelência em Gestão. Nesse sentido, passou a se chamar FNQ - Fundação 
Nacional da Qualidade, nomenclatura que mantém até hoje. 
A retirada da palavra "Prêmio" do nome evidencia uma nova etapa da FNQ, 
que antes tinha como principal foco de atuação o PNQ. Essa mudança também 
passa, necessariamente, pela missão da instituição de disseminar os fundamentos 
da excelência em gestão para o aumento da competitividade das organizações e do 
Brasil. Para isso, a FNQ propõe difundir amplamente esse conceito em organizações 
de todos os setores e portes, contribuindo para o aperfeiçoamento da gestão nas 
empresas. 
Também foram estabelecidos quatro eixos estratégicos com o intuito de pôr a 
FNQ à frente de suas congêneres mundiais: 
 Efetividade no cumprimento da missão 
 Sustentabilidade financeira 
 Capacidade de promover a evolução do Modelo de Excelência de 
Gestão (MEG) 
 Reconhecimento pela sociedade 
 
Os processos de transformação da FNQ contaram com três etapas: 
 De 1991 a 1996 - desenvolver estrutura e conquistar credibilidade 
baseada em sólidos conceitos e critérios de avaliação da gestão das 
organizações; 
 De 1997 a 2003 - consolidar o PNQ como marco referencial para a 
Excelência em Gestão no País; 
 Desde 2004 - conscientizar profissionais e empresários de todoo Brasil 
da importância de uma gestão eficaz e disseminar os conceitos e 
fundamentos da excelência que fazem parte do Modelo de Excelência 
da Gestão 
 
Em outubro de 2013, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) completou 22 
anos de atuação. Trata-se de um marco no movimento pela excelência da gestão, 
que reúne milhares de pessoas em rede em prol da disseminação da causa e 
inserção das organizações e do Brasil na rota da competitividade mundial. 
O PNQ é utilizado para promover a melhoria da qualidade da gestão e o 
aumento da competitividade das organizações. Por isso, o PNQ é considerado o 
maior reconhecimento público à excelência da gestão das organizações sediadas no 
Brasil. O processo de premiação do PNQ visa: 
 Estimular o desenvolvimento cultural, político, científico, tecnológico, 
econômico e social do Brasil; 
 Fornecer para as organizações um referencial (modelo) para um 
contínuo aperfeiçoamento; 
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
 
 
 www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 25 
 Conceder reconhecimento público e notório à excelência da qualidade 
da gestão para organizações Classe Mundial; 
 Divulgar as práticas de gestão bem-sucedidas, com vistas ao 
benchmarking. 
 
Candidatar-se ao PNQ representa, de uma forma geral, submeter a 
organização a uma análise aprofundada de sua gestão, efetuada por examinadores 
treinados pela FNQ, guiados por um rigoroso código de ética, obtendo-se, ao final 
do processo, um amplo Relatório de Avaliação da gestão. 
A cada dia, a FNQ reafirma seu papel de agente para o desenvolvimento das 
organizações e do País e segue ampliando e fortalecendo a sua rede de parceiros, 
consolidando-se como um centro de estudo, debate, geração e disseminação de 
conhecimento na área da gestão. 
O trabalho da FNQ é baseado no Modelo de Excelência da Gestão® 
(MEG), uma metodologia de avaliação, autoavaliação e reconhecimento das boas 
práticas de gestão. Estruturado em treze Fundamentos e oito Critérios, o Modelo 
define uma base teórica e prática para a busca da excelência, dentro dos modernos 
princípios da identidade empresarial e do atual cenário do mercado. 
Para a Fundação, as organizações são sistemas vivos integrantes de 
ecossistemas, que necessitam entender e exercitar os princípios da 
interdependência, do pensamento sistêmico e da sustentabilidade na gestão. Por 
isso mantém o compromisso de aperfeiçoar-se e renovar sua missão 
constantemente, de forma a acompanhar as mudanças globais e impulsionar o 
desenvolvimento das empresas e do País como um todo. 
 
Conheça os Compromissos da FNQ para o período 2012-2015: 
 Buscar constantemente a excelência da gestão; 
 Estabelecer relacionamento nos setores acadêmico, empresarial e 
público; 
 Formar redes e núcleos de conhecimento, para capturar experiências e 
definir padrões de referências; 
 Disseminar o conhecimento na forma de cursos, publicações, núcleos 
de estudos e conhecimento, ferramentas, premiações, seminários e 
fóruns; 
 Evoluir permanentemente o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) e 
metodologias de capacitação, mensuração e diagnose; 
 Atuar segmentadamente nos diferentes setores de atividades; 
 Fornecer suporte às empresas para o encaminhamento das soluções. 
 
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
 
 
 www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 28 
A figura representativa dos Critérios de Excelência simboliza a organização, 
considerada como um sistema orgânico adaptável ao ambiente. O Modelo de 
Excelência da Gestão® (MEG) reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho 
de pesquisa de diversas organizações e especialistas do Brasil e do Exterior. 
No Modelo de Excelência da Gestão®(MEG), os Fundamentos da Excelência 
são expressos em características tangíveis, mensuráveis quantitativa ou 
qualitativamente, por meio de ações gerenciais propostas na forma de questões e 
de solicitações de resultados. 
As questões, em alguns casos, solicitam complementos importantes para a 
excelência da gestão. O entendimento dessas questões e seus complementos, bem 
como das solicitações de resultados, é apoiado por meio de orientações e inclui 
evidências que deveriam existir para sustentar uma avaliação utilizando os 
Critérios. O Sistema de Pontuação possibilita a avaliação do grau de maturidade da 
gestão, pontuando processos gerenciais e resultados organizacionais. 
Com o objetivo de facilitar o entendimento de conteúdos relacionados no 
Modelo, e reproduzir, de forma lógica, a condução de temas essenciais de uma 
organização, essas questões são agrupadas em Itens, e estes em Critérios, que 
garantem à organização uma melhor compreensão de seu sistema gerencial, além 
de proporcionar uma visão sistêmica da gestão, do mercado e do cenário local ou 
global onde a empresa atua e se relaciona. 
Essas questões trabalham juntas, como uma estrutura única e integrada para 
gerir o desempenho da organização de forma sistêmica. Responder às questões 
auxilia a organização a alinhar seus recursos; identificar pontos fortes e 
oportunidades de melhoria; aprimorar a comunicação, a produtividade e a 
efetividade de suas ações; e atingir os objetivos estratégicos. 
Como resultado, a organização avança em direção à excelência da gestão e 
gera valor aos clientes e acionistas, à sociedade e a outras partes interessadas, o 
que contribui para a sua sustentabilidade e perenidade. 
Além disso, o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) não é prescritivo 
quanto a ferramentas, estrutura ou forma de gerir o negócio. Ele estimula que a 
organização esteja atenta às necessidades e expectativas das diversas partes 
interessadas, e utilize essas informações para formular o seu planejamento 
estratégico e desdobramentos. 
Incentiva, ainda, o alinhamento, a integração, o compartilhamento e o 
direcionamento em toda a organização, para que ela atue com excelência na cadeia 
de valor e gere resultado a todas as partes interessadas. Sendo uma tradução dos 
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
 
 
 www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 29 
Fundamentos da Excelência, os Critérios estimulam a organização a responder de 
maneira ágil, assertiva e inovadora aos desafios propostos pelo cenário de 
negócios. 
O MEG é representado pelo diagrama anterior, que utiliza o conceito de 
aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action). 
Querido aluno, é fundamental compreender a relação entre os critérios. 
Entenda que o sucesso de uma organização está diretamente relacionado à sua 
capacidade de atender às necessidades e expectativas de seus CLIENTES. Elas 
devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor necessário 
para conquistar e reter esses clientes. 
Para que haja continuidade em suas operações, a empresa também deve 
identificar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas da SOCIEDADE e 
das comunidades com as quais interage sempre de forma ética, cumprindo as leis e 
preservando o ambiente. 
De posse de todas essas informações, a LIDERANÇA estabelece os 
princípios da organização, pratica e vivencia os fundamentos da excelência, 
impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelência na organização. Os 
líderes analisam o desempenho e executam, sempre que necessário, as açõesrequeridas, consolidando o aprendizado organizacional. 
As ESTRATÉGIAS são formuladas pelos líderes para direcionar a 
organização e o seu desempenho, determinando sua posição competitiva. Elas são 
desdobradas em todos os níveis da organização, com planos de ação de curto e 
longo prazos. Recursos adequados são alocados para assegurar sua 
implementação. A organização avalia permanentemente a implementação das 
estratégias e monitora os respectivos planos e responde rapidamente às mudanças 
nos ambientes interno e externo. 
Considerando os quatro critérios apresentados, tem-se a etapa de 
planejamento (P) do ciclo PDCA. 
As PESSOAS que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e 
satisfeitas, atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da 
excelência. Com isso, é possível executar e gerenciar adequadamente os 
PROCESSOS, criando valor para os clientes e aperfeiçoando o relacionamento com 
os fornecedores. A organização planeja e controla os seus custos e investimentos. 
Os riscos financeiros são quantificados e monitorados. 
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
 
 
 www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 30 
Conclui-se, neste momento, a etapa referente à execução (D) no PDCA. Para 
efetivar a etapa do controle (C), são mensurados os RESULTADOS em relação a: 
situação econômico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos 
principais do negócio e processos de apoio, e fornecedores. 
Os efeitos gerados pela implementação sinérgica das práticas de gestão e 
pela dinâmica externa à organização podem ser comparados às metas 
estabelecidas para eventuais correções de rumo ou reforços das ações 
implementadas. 
Esses resultados, apresentados sob a forma de INFORMAÇÕES E 
CONHECIMENTO, retornam a toda a organização, complementando o ciclo PDCA 
com a etapa referente à ação (A). 
Essas informações representam a inteligência da organização, viabilizando a 
análise do desempenho e a execução das ações necessárias em todos os níveis. A 
gestão das informações e dos ativos intangíveis é um elemento essencial à jornada 
em busca da excelência. 
 
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é constituído por oito critérios 
(Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e 
Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados) e que se subdividem em 23 itens 
de requisitos (sendo 18 de processos gerenciais e 5 de resultados alcançados). Os 
Critérios de Excelência da FNQ incorporam em seus requisitos as técnicas mais 
atualizadas e bem-sucedidas de administração de organizações. O processo de 
atualização destes critérios é considerado como referencial (benchmark) para 
outras organizações nacionais e internacionais que administram prêmios voltados 
para a excelência da gestão. Utilizando os Critérios de Excelência como referência, 
uma organização pode realizar uma autoavaliação ou se candidatar ao PNQ. 
Destacam-se os conceitos de cada um dos 13 fundamentos do modelo de 
excelência em gestão, acompanhados de uma explicação de como são colocados 
em prática nas organizações de alto desempenho. 
1. Pensamento sistêmico: compreensão e tratamento das relações de 
interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a 
organização, bem como entre eles e o ambiente com o qual interagem. 
2. Atuação em rede: desenvolvimento de relações e atividades em cooperação 
entre organizações ou indivíduos com interesses comuns e competências 
complementares. 
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 31 
3. Aprendizado organizacional: busca de maior eficácia e eficiência dos
processos da organização e alcance de um novo patamar de competência, por meio 
da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimento e 
experiências. 
4. Inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação
e implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos de competitividade com 
desenvolvimento sustentável. 
5. Agilidade: flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas das partes
interessadas e mudanças do ambiente, considerando a velocidade de assimilação e 
o tempo de ciclo dos processos.
6. Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma inspiradora,
exemplar, realizadora e com constância de propósito, estimulando as pessoas em 
torno de valores, princípios e objetivos da organização, explorando as 
potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e interagindo com as 
partes interessadas. 
7. Olhar para o futuro: projeção e compreensão de cenários e tendências
prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização, no curto e 
longo prazos, avaliando alternativas e adotando estratégias mais apropriadas. 
8. Conhecimento sobre clientes e mercados: interação com clientes e
mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e comportamentos, 
explícitos e potenciais, criando valor de forma sustentável. 
9. Responsabilidade social: dever da organização de responder pelos impactos
de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir 
para a melhoria das condições de vida, por meio de um comportamento ético e 
transparente, visando ao desenvolvimento sustentável. 
10. Valorização das pessoas e da cultura: criação de condições favoráveis e
seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase na 
maximização do desempenho, na diversidade e fortalecimento de crenças, 
costumes e comportamentos favoráveis à excelência. 
11. Decisões fundamentadas: deliberações sobre direções a seguir e ações a
executar, utilizando o conhecimento gerado a partir do tratamento de informações 
obtidas em medições, avaliações e análises de desempenho, de riscos, de 
retroalimentações e de experiências. 
12. Orientação por processos: busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de
atividades que formam a cadeia de agregação de valor para os clientes e demais 
partes interessadas. 
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
 
 
 www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 32 
13. Geração de valor: alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, 
bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de 
excelência e que atendam às necessidades das partes interessadas. 
 
Por meio de um processo de aprendizado sistêmico, que inclui a atuação do 
Comitê Técnico de Critérios de Avaliação e a realização de Fóruns Empresariais, a 
FNQ atualiza regularmente os Fundamentos da Excelência. 
Por fim, é importante conhecer que a Fundação Nacional da Qualidade lançou 
no final de 2011 o INDICADOR NACIONAL DA MATURIDADE DA GESTÃO 
(INMG). O indicador é um instrumento para mensurar, por intermédio dos prêmios 
de gestão alinhados aos Critérios de Excelência da FNQ, o nível mediano de 
aderência a esses Critérios pelas organizações participantes dos ciclos de 
premiação. 
Com o Indicador Nacional da Maturidade da Gestão (INMG), a FNQ avalia o 
estágio das boas práticas adotadas pelas organizações no Brasil e mostra que a 
excelência já está presente no dia a dia de diversas empresas usuárias do MEG. 
 
A criação de um indicador objetivo para mensurar o nível mediano de 
qualidade na gestão é um importante passo para a Fundação poder direcionar 
esforçosque visem à irradiação do conhecimento sobre a excelência da gestão no 
Brasil. O monitoramento do indicador será aplicado, sistematicamente, nos 
próximos anos, permitindo uma visão abrangente sobre a evolução das 
organizações participantes dos prêmios brasileiros. O INMG permitirá a análise 
evolutiva das organizações concorrentes ao PNQ e outros reconhecimentos, 
anualmente, viabilizando a identificação de tendências, pontos fortes, 
oportunidades de melhoria e conclusões específicas a determinado segmento de 
mercado acerca da qualidade da gestão aplicada por seus líderes. 
 
A COMPOSIÇÃO DO INMG 
O Indicador Nacional da Maturidade da Gestão (INMG) foi desenvolvido de 
forma a compor uma medida de posição representativa do desempenho mediano 
das organizações que participaram dos prêmios de gestão naquele ano ou no Ciclo 
do PNQ. Buscou-se uma métrica que fosse, ao mesmo tempo, de simples 
compreensão da sociedade em geral e robusta o suficiente para representar o nível 
de aderência aos Critérios por parte da maioria das organizações participantes. 
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
 
 
 www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 34 
3. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAÇÃO GERAL – ADMINISTRAÇÃO/ 2013) Para que a 
política da melhoria contínua seja consolidada, os colaboradores da organização 
devem ser capacitados e treinados para resolver problemas. 
Comentários: 
Todos os colaboradores da organização deverão ser treinados para compreenderem 
a gestão da melhoria contínua dos processos. 
Gabarito: CERTO 
 
4. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAÇÃO GERAL – ADMINISTRAÇÃO/ 2013) A respeito 
do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade, 
julgue os itens que se seguem. 
O MEG, considerado um sistema orgânico e adaptável ao ambiente externo, 
utiliza o conceito de aprendizado em consonância com o ciclo PDCA (plan, do, 
check, act). 
Comentários: 
As questões elaboradas pela banca examinadora CESPE sobre o Modelo de 
Excelência da Gestão (MEG) foram simples. Dessa forma, leia a teoria apresentada 
com muita atenção porque as próximas poderão seguir o mesmo padrão. 
O modelo considera a organização como um sistema orgânico e adaptável ao 
ambiente externo e é representado pelo diagrama que utiliza o conceito de 
aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action). 
Gabarito: CERTO 
 
5. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAÇÃO GERAL – ADMINISTRAÇÃO/ 2013) O sucesso de 
uma organização está diretamente relacionado a sua capacidade de atender às 
necessidades e expectativas de seus colaboradores, que devem ser 
identificadas, entendidas e utilizadas para a melhoria dos processos. 
Comentários: 
Muita atenção com as pegadinhas! O CESPE foi malicioso nessa questão e trocou 
apenas uma palavra. O candidato no decorrer da prova, se estiver cansado ou com 
pouca atenção, corre o risco de perder um ponto valioso. 
Observe que o sucesso de uma organização está diretamente relacionado à sua 
capacidade de atender às necessidades e expectativas de seus clientes. Cuidado 
porque a banca maldosamente trocou a palavra cliente por colaboradores. 
Gabarito: ERRADO 
 
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
 
 
 www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 35 
6. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAÇÃO GERAL – ADMINISTRAÇÃO/ 2013) Os 
fundamentos do MEG possibilitam a formulação de uma base teórica para a 
gestão, sendo executados por meio dos seguintes critérios: liderança; 
estratégias e planos; clientes; sociedade; informações e conhecimento; pessoas 
e processos e resultados. 
Comentários: 
Essa questão foi anulada pela banca examinadora, mas apresentei no material a 
fim de identificarmos qual ponto da teoria foi abordado. Dessa forma, a banca 
examinadora poderá elaborar uma nova pergunta questionando, por exemplo, 
quais são os critérios de excelência propostos pelo MEG. 
Segue a justificativa para a anulação apresentada pela banca CESPE: 
“A redação do item prejudicou o seu julgamento objetivo, motivo suficiente para 
sua anulação”. 
Gabarito: ANULADA 
 
7. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAÇÃO GERAL – ADMINISTRAÇÃO/ 2013) A Fundação 
Nacional da Qualidade elaborou o MEG com o intuito de fomentar a 
competitividade das organizações brasileiras. 
Comentários: 
A Fundação Nacional da Qualidade propôs o modelo visando disseminar os 
fundamentos da excelência em gestão para o aumento da competitividade das 
organizações e do Brasil. 
Gabarito: CERTO 
 
8. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAÇÃO GERAL – ADMINISTRAÇÃO/ 2013) De acordo 
com o MEG, os líderes são responsáveis por consolidar o aprendizado 
organizacional, e por formular as estratégias de direcionamento e desempenho 
da organização. 
Comentários: 
A liderança estabelece os princípios da organização, pratica e vivencia os 
fundamentos da excelência, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da 
excelência na organização. Os líderes analisam o desempenho e executam, sempre 
que necessário, as ações requeridas, consolidando o aprendizado organizacional. 
Leia com muita atenção o texto sobre o MEG porque o CESPE elaborou as 
perguntas exatamente como o tema foi exposto no site da Fundação Nacional da 
Qualidade. 
Gabarito: CERTO 
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
 
 
 www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 36 
9. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAÇÃO GERAL – ADMINISTRAÇÃO/ 2013) Sociedade é 
o critério de excelência do MEG referente aos processos gerenciais relativos à 
configuração de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de 
competências e à manutenção do bem-estar. 
Comentários: 
Muita atenção porque o critério de excelência PESSOAS que aborda os processos 
gerenciais relativos à configuração de equipes de alto desempenho, ao 
desenvolvimento de competências e à manutenção do bem-estar. 
Gabarito: ERRADO 
 
10. (CESPE/ INPI/ ADMINISTRAÇÃO GERAL – ADMINISTRAÇÃO/ 2013) As 
estratégias devem ser formuladas pelos colaboradores e aprovadas pelo líderes, 
a fim de garantir a adesão de todos, direcionando, assim, o desempenho da 
organização e determinando sua posição competitiva. 
Comentários: 
Os líderes que formulam as estratégias para direcionar a organização e o seu 
desempenho, determinando sua posição competitiva. Elas são desdobradas em 
todos os níveis da organização, com planos de ação de curto e longo prazos. 
Gabarito: ERRADO 
 
11. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) Por meio do modelo de 
gestão da qualidade total são estabelecidos vínculos que extrapolam o ambiente 
interno da organização, o que afeta diretamente a relação entre o cliente e o 
fornecedor. 
Comentários: 
O princípio central da gestão da qualidade é o foco nos clientes e usuários, 
identificando suas satisfações e insatisfações, visando manter a fidelidade destes 
aos produtos e serviços fornecidos pela empresa. 
Gabarito: CERTO 
 
12. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) O ciclo PDCA, importante 
ferramenta da escola de qualidade, contempla as seguintes fases: 
planejamento, execução, controle e ação. 
Comentários: 
Certinho! As bancas têm preferência pelo assunto Ciclo PDCA. Segue a figura para 
facilitar a memorização: 
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência GerencialProf. LILIAN LIMA QUINTÃO 
 
 
 www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 40 
(C) Em ambientes de geração de serviços, não há como separar produção e 
consumo. 
(D) Em ambientes de geração de serviços, o cliente interfere somente ao longo 
do tempo. 
(E) Existem atividades mistas, que envolvem produtos e serviços, como no caso 
do comércio. 
Comentários: 
Conforme estudamos, a alternativa D está incorreta. Em ambientes de geração de 
serviços, a gestão da qualidade é notadamente direcionada para ações em busca 
de maior contato com o cliente. O cliente interfere na produção de serviços, por 
estar fisicamente presente em sua geração, e para que o atendimento ao cliente 
seja pleno requer que durante o processo haja extrema flexibilidade, criatividade e 
capacidade de adaptação. 
Gabarito: LETRA D 
 
20. (IADES/ SUDAM/ AGENTE ADMINISTRATIVO/ 2013) A Administração da 
Qualidade Total – TQM (Total Quality Management, em inglês) é uma 
abordagem da melhoria da satisfação do cliente, e também do modo como as 
organizações funcionam. A TQM reúne todas as ideias de melhoria da qualidade 
e do processo relacionado ao cliente. Acerca da TQM, assinale a alternativa 
correta. 
(A) Uma relação de competitividade deve ser estabelecida com os fornecedores, 
de modo a garantir os melhores resultados. 
(B) A TQM é um processo contínuo que deve-se tornar parte da cultura 
organizacional. 
(C) A melhoria é possível, ainda que não haja modos de se mensurar os 
resultados. 
(D) De acordo com a TQM, é imperativo ouvir os clientes, de modo que os 
produtos e serviços satisfaçam suas necessidades, mesmo que isso comprometa 
a composição de custos. 
(E) Os processos podem e devem ser melhorados para reduzir os custos e 
melhorar a qualidade, desde que não onerem em mais comprometimento para a 
alta administração. 
Comentários: 
A letra A está errada porque a TQM propõe trabalhar próximo dos fornecedores a 
fim de melhorar a qualidade dos produtos fornecidos. É importante ocorrer parceria 
com os fornecedores, e não competitividade conforme informado na questão. 
A letra B está correta, a TQM deve tornar parte da cultura organizacional, visto que 
todos deverão desenvolver o compromisso organizacional com a qualidade. Todos 
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
 
 
 www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 41 
os funcionários deverão aceitá-la, e isso requer, frequentemente, uma mudança na 
cultura organizacional. 
Outro elemento crucial de qualquer programa de TQM é a criação de um sistema de 
medição que os gerentes possam usar para avaliar a qualidade. 
A letra D está incorreta porque é fundamental ouvir e atender as necessidades dos 
clientes sem comprometer a composição de custos. 
Por fim, a letra E está errada porque pode ocorrer a necessidade da alta direção 
disponibilizar recursos para promover a melhoria dos processos internos. 
Gabarito: LETRA B 
 
 
21. (IADES/ SUDAM/ AGENTE ADMINISTRATIVO/ 2013) A técnica brainstorming 
é usada na identificação de riscos. Considerando essa informação, é correto 
afirmar que brainstorming é 
(A) um meio de alcançar um consenso entre especialistas. Nesta técnica, os 
especialistas em riscos participam anonimamente. Um facilitador utiliza um 
questionário para solicitar ideias sobre os riscos importantes. 
(B) uma técnica em que somente participantes experientes do projeto, partes 
interessadas no projeto e especialistas no assunto podem identificar os riscos. 
(C) uma investigação das causas essenciais dos riscos de um projeto. Ela refina 
a definição do risco e permite o agrupamento dos riscos por causas. 
(D) análise dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças. 
(E) coleta de ideias sobre o risco, geralmente geradas sob a liderança de um 
facilitador. Os riscos são identificados e categorizados por tipo e suas definições 
são refinadas. 
Comentários: 
O brainstorming busca, a partir da criatividade de um grupo, a geração de ideias 
para um determinado fim. A técnica propõe que um grupo de pessoas (de duas até 
dez pessoas) se reúna e se utilize das diferenças em seus pensamentos e ideias 
para que possa chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade. 
Gabarito: LETRA E 
 
22. (IADES/ EBSERH/ ANALISTA – ADMINISTRADOR/ 2012) Quanto aos pontos 
básicos da Gestão da Qualidade Total (GQT), assinale a alternativa correta. 
(A) A preocupação com as necessidades e expectativas do cliente. 
(B) Não há foco sobre os processos e o retrabalho. 
(C) Há foco sobre os processos, em detrimento do comportamento, das relações 
internas e da capacidade humana em resolver os problemas. 
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 42 
(D) A moral e a segurança não compõem as dimensões básicas do conceito de 
qualidade total. 
(E) A GQT prioriza os sistemas de controle que limitam a participação e 
criatividade dos colaboradores da organização. 
Comentários: 
Qualidade é o atendimento das exigências do cliente. O princípio central da gestão 
da qualidade é o foco nos clientes e usuários, identificando suas satisfações e 
insatisfações, visando manter a fidelidade deste aos produtos e serviços fornecidos 
pela empresa. 
Gabarito: LETRA A 
23. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – QUALQUER ÁREA DE
FORMAÇÃO/ 2009) Sobre o benchmarking, compreendido como um processo de 
pesquisa contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de 
trabalho, com o propósito de melhoria organizacional, é correto afirmar: 
a) não pode ser aplicado dentro da organização, uma vez que seus parâmetros,
necessariamente, estão atrelados a outras organizações do mesmo porte 
existentes no mercado. 
b) a ‘pirataria’ industrial é uma forma de benchmarking.
c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de
serviços, produtos e processos de trabalho, não favorecendo, porém, o 
planejamento organizacional. 
d) aplica-se apenas no âmbito do setor privado, não se prestando à organização
pública ou privada sem fins lucrativos. 
e) permite à organização comparar os seus serviços, produtos e processos de
trabalho com os de outras organizações detentoras de melhores práticas. 
Comentários: 
A alternativa que define adequadamente o conceito é a letra E. O benchmarking é 
caracterizado como um processo contínuo de pesquisa para avaliar produtos, 
serviços, processos de trabalho de outras empresas, a fim de identificar quais são 
as melhores práticas adotadas por elas. Para isso, identifica no mercado as 
empresas consideradas excelentes em certos aspectos. 
Gabarito: letra E 
24. (ESAF / ANEEL) Assinale a assertiva que identifica o método básico de
gerenciamento utilizado pela qualidade. 
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
 
 
 www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 43 
a) O ciclo PDCA (planejamento, execução, controle e ação corretiva). 
b) A matriz de ameaças e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de 
melhoria. 
c) O planejamento estratégico. 
d) O monitoramento de resultados por processos. 
e) O planejamento estratégico situacional. 
Comentários: 
Questão simples! Em programas de qualidade total, o ciclo PDCA é o método básico 
para aperfeiçoar processos de trabalho. Trata-se de método de simplescompreensão, barato e altamente difundido. 
Gabarito: letra A 
 
25. (ESAF/ ENAP/ ADMINISTRADOR) Indique a opção que define corretamente 
benchmarking. 
a) Técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o 
de outra. 
b) Capacidade que a organização tem de superar os concorrentes. 
c) Capacidade que a organização tem de integrar as partes de um sistema. 
d) Técnica gráfica de representação das atividades no tempo. 
e) Técnica de geração de ideias que se baseia na suspensão de julgamento. 
Comentários: 
O gabarito preliminar disponibilizado pela ESAF previa a letra E. Contudo, após os 
recursos a banca alterou o gabarito para a letra A. 
Benchmarking é caracterizado como um processo contínuo e sistemático de 
pesquisa para avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de outras 
empresas, a fim de identificar quais são as melhores práticas adotadas por elas. 
Gabarito: letra A 
 
26. (FCC / MPE – RN / ANALISTA ADMINISTRAÇÃO / 2012) A Gestão pela 
Qualidade Total significa 
(A) reestruturar de forma radical os processos empresariais que visam alcançar 
drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho 
quanto ao custo dos serviços e produtos. 
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
 
 
 www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 44 
(B) um processo contínuo de medir produtos, serviços ou processos com relação 
aos concorrentes mais fortes ou a líderes internacionais do setor. 
(C) uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a eficácia 
e a flexibilidade de uma organização por meio de planejamento, organização e 
compreensão de cada atividade, envolvendo cada indivíduo em cada nível. 
(D) delegar poder aos funcionários para que estes possam desenvolver cada vez 
melhor o seu trabalho, consagrando aqueles que têm capacidade de manter e 
adquirir poder. 
(E) um processo de enxugamento de pessoal, no qual é delegada maior 
responsabilidade a gerentes e funcionários de níveis mais baixos, com o objetivo 
de diminuir a burocracia e os custos da organização. 
Comentários: 
A alternativa C resume adequadamente tudo o que foi abordado até o momento. 
Na conceituação de qualidade total, a questão informou que são atingidos os 
objetivos por meio do planejamento e organização. 
Ressalta-se que a qualidade é fruto do esforço de um indivíduo ou grupo para 
concretizar o que foi anteriormente desejado e estabelecido. Portanto, a qualidade 
somente poderá ser alcançada por meio de um trabalho planejado. 
A qualidade também é alcançada por meio de um trabalho organizado, pois é o 
resultado da combinação de todos os elementos (pessoas, máquinas, 
equipamentos, recursos financeiros e outros) orientados a um objetivo comum. 
Gabarito: letra C 
 
27. (FCC/ TRF-4ª REGIÃO/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA / 2010) 
Na aplicação do conceito do ciclo PDCA, a ação de monitoramento e medição 
dos processos e produtos em relação às políticas, objetivos e requisitos para o 
produto e registro dos resultados, é denominada de 
(A) ação corretiva. 
(B) planejamento e controle. 
(C) execução. 
(D) verificação e controle. 
(E) verificação. 
Comentários: 
Na etapa de VRIFICAÇÃO (CHECK) são checadas e avaliadas as etapas anteriores 
do PDCA. As ferramentas estatísticas são as mais usadas para a realização dessa 
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
 
 
 www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 45 
análise. Verifica também se os resultados estão sendo alcançados de acordo com 
as metas e métodos estabelecidos na etapa planejamento. 
Gabarito: letra E 
 
28. (FCC/ TRF-4ª REGIÃO/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA / 2010) 
Na gestão da qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a 
alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica é denominada 
(A) diagrama de dispersão. 
(B) histograma. 
(C) diagrama de causa e efeito. 
(D) carta de controle. 
(E) gráfico de Pareto. 
Comentários: 
Vou complementar o estudo comentando outra ferramenta utilizada na gestão da 
qualidade. 
O diagrama de dispersão é um gráfico em que pontos no espaço cartesiano XY são 
usados para representar simultaneamente os valores de duas variáveis 
quantitativas medidas em cada elemento do conjunto de dados. É muito usado, 
principalmente, para visualizar a relação e associação entre duas variáveis. 
Gabarito: letra A 
 
29. (FCC/ TJ-AP/ ANALISTA JUDICIÁRIO/ 2009) Dentre os princípios de Deming, 
aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizações é 
a) tornar mais claras as diferenças entre os departamentos, pois, os 
colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou 
produção devem trabalhar em equipes altamente especializadas. 
b) terceirizar os programas de educação e aperfeiçoamento para o pessoal de 
nível gerencial. 
c) eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização 
da qualidade do produto. 
d) focalizar a atenção dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar. 
e) colocar toda alta direção da empresa para supervisionar o trabalho de seus 
subordinados de modo a realizar a transformação necessária. 
Comentários: 
Administração Geral em Teoria e Exercícios 
Auditor Fiscal do Trabalho 
Aula 06 – Gestão da Qualidade e Modelo de Excelência Gerencial 
Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 
 
 
 www.pontodosconcursos.com.br | Prof. LILIAN LIMA QUINTÃO 46 
a) Refere-se ao décimo princípio e o erro é que deve eliminar as barreiras entre os 
departamentos. 
b) Refere-se ao décimo terceiro princípio e o objetivo da organização é desenvolver 
um forte programa de educação interno. 
c) Exatamente! É o terceiro princípio. Eliminar a necessidade de inspeção em 
massa, introduzindo a qualidade desde seu primeiro estágio. 
d) Relacionado com o sétimo princípio. 
e) Refere-se ao décimo quarto princípio e o objetivo é engajar todos os membros 
da organização. 
Seguem os 14 princípios de Deming: 
1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propósitos da empresa 
quanto à melhoria do produto ou serviço. A alta direção deve demonstrar 
constantemente seu total apoio ao programa. 
2. A alta administração e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova 
filosofia: não mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho. 
3. Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir os 
custos. 
4. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço. 
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços, 
identificando e solucionando problemas. 
6. Instituir treinamento no trabalho. 
7. Ensinar e instituir liderança para conduzir pessoas na produção. 
8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para a inovação. 
9. Incentivar grupos e equipe para alcançar os objetivos e propósitos da empresa. 
10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos. As pessoas engajadas 
em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe. 
11. Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos não tenham sido 
providenciados. Eliminar as cotas numéricas no chão de fábrica. Eliminar a 
administração por objetivos. 
12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu 
trabalho. 
13. Encorajar a educação e o auto aperfeiçoamento de cada pessoa. Instituir um 
forte programa de educação e auto aprimoramento. 
14. Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.