Introcuçao parte 2

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Estratégia de Crescimento
Estratégia de Estabilidade
Estratégia de Estabilidade
Estratégia de Retração
Competências distintivas
Limitações críticas
Oportunidades
Ameaças
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Caracterizada pelo aumento do nível operações (sendo promovido interna ou externamente).
Crescimento interno – expansão direta através de Penetração de mercado, desenvolvimento de produto ou desenvolvimento de mercado
Crescimento externo – busca de sinergia através de fusões ou aquisições
Classificadas de acordo com sua relação com os negócios da empresa ou com a ampliação do âmbito de operações
Diversificação relacionada (coca no negócio das águas minerais com a aquarius) ou não relacionada (Gillete comprou a Duracell)
Integração vertical (montadora que compra fabricante de pneus) ou horizontal (Gol compra Varig)
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Adotada por empresas que buscam manter o mesmo tamanho ou crescer de forma controlada, sendo caracterizada pela ausência de mudanças significativas nas orientações estratégicas da organização.
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Caracterizada pela redução do nível de operações de uma organização e ocorre quando a empresa passa por um período de dificuldades. Típicas de organizações que operam em indústrias em declínio ou em busca de revitalizar-se. Pode envolver o saneamento ou a saída.
Saneamento – recuperação da rentabilidade de um negócio que apresenta desempenho abaixo do esperado. Pode ser feito através de reestruturação, reengenharia ou Downsizing
Saída – deve ser utilizada sempre que a corporação verificar que não há razões para recuperar um negócio que apresenta mau desempenho ou quando deixa de ser interessante para organização. Pode ser feito através do desinvestimento ou da liquidação.
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Consiste na avaliação do portfólio de negócios com relação ao mercado em que compete e à estrutura interna da organização, com objetivo de apoiar a formulação de estratégias e permitir o melhor desempenho da organização. Consiste em:
Participação relativa no mercado – Quanto maior a participação no mercado, maior a capacidade de liberar meios financeiros, dadas as maiores economias de escala e de experiência.
Taxa de crescimento do mercado – Quanto maior for a taxa de crescimento da indústria, maiores serão os investimentos necessários.
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Portfolio de Negócios
Matriz BCG - Boston Consulting Group
Estrela
Oportunidades ou Interrogação
Vaca Leiteira
Abacaxi ou Cachorro
Participação Relativa do Mercado
Taxa de Crescimento do Mercado
Alta
Alta
Baixa
Baixa
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Vaca Leiteira – Geram elevados fluxos financeiros, uma vez que o crescimento lento do mercado não requer grandes investimentos por parte da organização, que são utilizados para financiar outros negócios.
Estrela – Necessita grande investimento pois se encontra em um mercado de grande expansão. Pode gerar fluxo de caixa negativo mesmo que ele apresente lucro.
Oportunidade – Negócio arriscado que pode se tornar estrela ou fracassar. Tendem a gerar fluxos financeiros negativos em função da necessidade de investimentos pesados e apresentarem baixa rentabilidade por estarem em baixo posicionamento.
Abacaxi – Geram fluxo financeiro modestos e equilibrados por causa da baixa necessidade de investimento.
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 Rivalidade entre concorrentes - é a mais importante nesse estudo, pois é necessário considerar e conhecer o ponto forte de seu concorrente direto, ou seja, aquela empresa que vende um produto ou serviço similar ao seu num mesmo segmento.
Ameaça de produtos substitutos - Os bens substitutos são os produtos de um concorrente que não são similares ao da sua empresa, mas que atendem a mesma demanda de necessidade dos clientes. Não competem na mesma proporção, mas tiram uma fatia de seu mercado.
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 Barreiras à entrada de concorrentes - São fatores que minimizam a oportunidade do surgimento de novas empresas concorrentes no mesmo setor. As principais barreiras são a economia de escala, o capital necessário e o acesso aos canais de distribuição. Na economia de escala, a empresa já estabelecida que produz em grande quantidade pode reduzir custos e o preço final para serem mais competitivas em comparação à empresa estreante que ainda não possui alta capacidade produtiva.
O capital necessário refere-se a restrição financeira que uma empresa estreante com capital de giro limitado apresenta em relação a líder de mercado com capital de giro e de investimento amplo e presente em suas linhas de produto.
O acesso aos canais de distribuição podem ser dominados pelas empresas já estabelecidas e com profundo domínio sobre um setor de mercado, limitando a distribuição de uma nova empresa.
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Poder de barganha dos clientes - É a capacidade de barganha dos clientes em relação as empresas do setor de mercado, ou sejam está relacionada com o poder de decisão dos compradores a respeito dos atributos, preço e qualidade  de um produto e serviço. Quem conquista melhor o cliente final.
 Poder de barganha dos fornecedores - Na etapa de fornecimento de insumos e serviços ao setor de compras de uma empresa, os fornecedores possuem poder de barganha em setor monopolizado por poucos fornecedores, quando o produto fornecido é exclusivo (ou quando a recisão e troca de fornecedor gera aumento dos custos), ou quando a empresa comprada não interessa muito.
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Porter afirma que uma das questões centrais da estratégia competitiva é “a posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria. O posicionamento determina se a rentabilidade de uma empresa está abaixo ou acima da média da indústria. A base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a vantagem competitiva sustentável”, isto é, como uma empresa pode escolher e implementar uma estratégia genérica a fim de obter e sustentá-la em seu mercado. Porter ensina três tipos de estratégias genéricas:
 
 Liderança de custos: a empresa parte para tornar-se o produto de baixo custo em sua indústria, sem que haja perda de qualidade. Não significa, necessariamente que ela precise alterar seu preço de venda. Contudo, permite trabalhar sua margem para aumentar a competitividade de mercado;
 Diferenciação: a empresa procura ser a única em sua indústria, ao longo de algumas dimensões amplamente valorizadas pelos compradores. Ela seleciona um ou mais atributos, que muitos compradores numa indústria consideram importantes, posicionando-se singularmente para satisfazer estas necessidades. Em geral são produtos de luxo, mas outros tipos de produtos de variados preços podem ter centenas de outros apelos que atraiam o consumidor. Na maioria das vezes a diferenciação é mais emocional do que real. Está na qualidade subjetiva, no valor da marca, na emoção do uso, no conceito, etc. Apelos como “o primeiro”, “o único”, “o maior”, “o mais moderno”, “o mais emocionante”, etc., são algumas das mensagens veiculadas para transmitir estas diferenciações.
 Enfoque (ou, Nicho): está baseada na escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de uma indústria. A empresa com estratégia de enfoque seleciona um segmento ou grupo de segmentos na indústria e adapta sua estratégia para atendê-los, excluindo todos os outros por mais atraentes que possam parecer. Pode ainda optar pelo enfoque de custos ou pelo enfoque de diferenciação, buscando, respectivamente, liderança de custos e de diferenciação dentro do segmento de enfoque escolhido. Ex.: produtos de luxo, revistas (PEGN; RAÇA; G MAGAZINE; etc.), bebidas energéticas, etc.
 
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È utilizada para gerir uma carteira de diferentes negócios e estabelecer prioridades para distribuir os recursos de uma organização diversificada.
Utiliza 2 dimensões agregadas para classificar os negócios:
 Atratividade da Indústria – dimensão de mercado, tx de crescimento do mercado, rentabilidade da indústria, estrutura concorrencial, política de preços, entre outras.
Posição concorrencial da organização – posição da empresa perante seus concorrentes,participação no mercado, capacidade tecnológica, qualidade da administração, imagem.
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 Desinvestir Investir seletivamente Investir
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As organizações fazem uso da função organização para alcançar seus objetivos de forma eficiente e eficaz. É a etapa do processo de administração que agrupa e estrutura os recursos da organização e estabelece os mecanismos de comunicação e coordenação entre os membros para o alcance dos objetivos organizacionais.
Divisão do trabalho – possibilita a sinergia na cooperação eficiente dos membros organizacionais 
Integração – conseqüência da divisão do trabalho. Refere-se ao agrupamento e associações das tarefas, atividades e recursos a fim de permitir melhor coordenação.
Coordenação – utilização de mecanismos que buscam a colaboração entre os diversos departamentos.
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É o resultado do processo de organização. Tem como funções:
 Possibilitar aos membros da organização a execução das atividades de acordo com os critérios de divisão do trabalho;
 Proporcionar a coordenação das atividades por meio de mecanismos integradores;
 Definir as fronteiras da organização e suas interfaces com o ambiente .
Organograma – representação gráfica da estrutura da empresa. Mostra funções, departamentos e os cargos da organização, especificando como eles se relacionam.
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Elementos:
 Especialização do trabalho – É o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida por um único indivíduo .
 Cadeia/Unidade de comando – Está associada ao princípio clássico da administração segundo o qual, cada subordinado reporta-se apenas a um único superior hierárquico.
 Amplitude de controle – Decorre da distribuição de autoridade e responsabilidade e mede o número de pessoas subordinadas a um administrador.
Estrutura vertical – pequeno número de subordinados ,
vários níveis hierárquicos.
Estrutura horizontal – elevado número de subordinados, 
poucos níveis hierárquicos.
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 Departamentalização – Refere-se ao processo de diferenciação horizontal. Pode ser:
Funcional – Agregação de tarefas de acordo com a área funcional. Constitui-se os departamentos de mktg, finanças, RH, operações, engenharia, ctba.
Por Produto – Agrupamento das tarefas em unidades responsáveis por tipos de produtos.
Por Cliente - Agrupamento das tarefas em unidades responsáveis por tipos de clientes.
Territorial – Agrupamento das tarefas com base em áreas geográficas.
Por Processo - Agrupamento das tarefas com base nos processos-chave da organização.
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 Centralização e Descentralização – A 1ª significa que a autoridade para tomar decisões está centrada no topo da organização, já a descentralização significa que a autoridade é distribuída pelos níveis inferiores da organização.
 Formalização – Refere-se ao grau de controle da organização sobre o indivíduo. Materializa-se na quantidade de manuais, nas comunicações internas, nos códigos de conduta, e na padronização de processos de trabalho.
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Estrutura Funcional – Resultado do critério de departamentalização mais lógico e intuitivo, já que se refere à organização de tarefas de acordo com a função organizacional – Mktg, finanças, RH, operações...
Vantagens:
 Permite economias de escala e torna mais eficiente o uso de recursos;
Cria condições para centralizar o processo de decisão;
Facilita a direção e o controle dos administradores do topo;
Possibilita o aperfeiçoamento dos funcionários nas suas funções;
Facilita a comunicação e coordenação das áres.
Desvantagens:
Estimula visão limitada dos objetivos, focando nos de cada área;
Dificulta comunicação entre os departamentos;
Diminui a velocidade de resposta às mudanças externas (centralização)
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Estrutura Divisional – Agrega as tarefas em diferentes unidades segundo o objetivo para o qual concorrem: produtos, mercados ou clientes.
Vantagens:
 Permite manter alto nível de desempenho com ênfase no resultado
Facilita a avaliação e o controle do desempenho de cada divisão
Possibilita maior proximidade com o cliente
Desvantagens:
Estimular a concorrência por recursos entre as divisões
Fazer com que os interesses da divisão se sobreponham aos da organização
Perda de eficiência uma vez que as funções se apresentam de forma redundante, em cada divisão.
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Estrutura Matricial – Apresenta-se como um modelo híbrido que procura conjugar as vantagens da estrutura funcional com o melhor da divisional.
Vantagens:
Maior flexibilidade e adaptabilidade da organização ao ambiente mutável
Reduz a dispersão de recursos, melhorando a eficiência
Desvantagens:
Dificulta a coordenação em razão da autoridade dual
Muita dificuldade para identificar os responsáveis pelos problemas
Exige maturidade e relacionamento interpessoal entre os gestores.
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Estrutura em Rede - É um tipo de macro-estrutura organizacional que funciona segundo uma lógica de organograma circular ou em forma de estrela, no centro da qual está a organização principal. Em torno desta organização principal estão diversas outras entidades que prestam serviços à primeira: por exemplo, determinadas fases da produção, distribuição, sistemas de informação, etc.). O funcionamento deste tipo de organização assente geralmente em modernos sistemas informáticos e de telecomunicações que permitem a centralização da gestão e do controlo de todos os processos.
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Vantagens:
 Maior flexibilidade e adaptabilidade a um ambiente volátil
Rapidez de resposta às demandas ambientais
Estimula o desenvolvimento da competitividade
Reduz gastos em virtude da baixa necessidade de supervisão e a diminuição do números de níveis hierárquicos.
Desvantagens:
Dificulta a identificação de responsáveis por algum problema
Possibilidade de perda de uma parte da estrutura impactando a organização (falência de um parceiro)
Dificulta a criação de cultura organizacional
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