Artigo A revolução da assistencia médica

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HBR.ORG JULHO-AGOSTO 2015 
REIMPRESSÃO 
R1507B 
Análise de 
Negócios 
Harvard 
A GRANDE IDEIA 
 
A Revolução da 
Assistência Médica 
Liderada pelo 
Empregador 
 
Resultados médicos em Portland estão melhorando dramaticamente – e a Intel é a 
líder dessa transformação. 
 
Por Patricia A. McDonald, Robert S. Mecklenburg, e Lindsay A. Martin 
 
 
 
 
 
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A GRANDE IDEIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 A Revolução da 
Assistência Médica 
Liderada pelo 
Empregador 
Resultados médicos em Portland 
estão melhorando dramaticamente – 
e a Intel é a líder dessa 
transformação. 
 
Por Patricia A. McDonald, Dr. Robert S. Mecklenburg, e Lindsay A. Martin 
 
 
os anos anteriores a 2009, a Intel tentou um número de 
abordagens populares para domar os dolorosos custos de 
assistência médica. Para encorajar empregados e suas 
famílias a se envolverem mais na aquisição dos seus 
planos e conhecerem melhor o seu custo real, a empresa 
implementou ofertas de “assistência médica orientada pelo consumidor” 
como planos com coparticipações altas e prêmios baixos, contas com 
vantagens tributárias e opções customizáveis. Para economizar tempo dos 
funcionários e melhorar o acesso, clínicas de tratamento foram abertas 
nas unidades da Intel no Oregon, Novo México e Arizona. Elas ofereciam 
bem estar e incentivo à ginástica, incluindo exames de saúde anual 
opcionais que reduziriam os prêmios ou deduções, orientadores de saúde 
e aulas de ginástica grátis no local. 
Patricia A. McDonald é a vice-
presidente de recursos humanos da 
Intel e diretora da Organização de 
Talentos da Intel. Dr. Robert S. 
Mecklenburg é o Diretor Médico do 
Centro de Soluções em Assistência 
Médica no 
centro médico Virginia 
Mason Medical Center. 
Lindsay A. Martin é a 
diretora executiva de 
inovação e conselheira 
no Institute for 
Healthcare Improvement. 
 
 
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Enquanto esses programas geravam 
melhorias na conscientização, engajamento e 
comprometimento dos funcionários ficou 
claro, em torno de 2009, que somente isso não 
permitiria que a Intel solucionasse o problema 
porque eles não atacavam a causa raiz: o 
constante aumento do custo da assistência 
médica que os funcionários e seus familiares 
estavam recebendo. A Intel projetou que 
gastos para os seus 48.000 funcionários 
americanos e seus 80.000 dependentes 
alcançariam a marca de 1 bilhão de dólares 
até 2012 – o triplo do valor gasto em 2004. Os 
líderes da Intel estavam divididos: eles 
queriam proteger a última linha, mas estavam 
relutantes em passar mais custos para os 
funcionários, preocupados que isso 
dificultaria a atração e retenção de grandes 
talentos. 
 
 
 
Um de nós (Patricia McDonald) sugeriu 
outra opção: a Intel poderia usar o seu 
poder de compra no mercado onde tinha 
operações para influenciar os agentes de 
assistência médica – assistências médicas, 
administradores de planos de saúde ou 
seguradoras e outros empregadores – a 
ficar acima de suas competições locais e 
trabalhar em conjunto para redesenhar o 
sistema de assistência médica local. 
Especificamente, a companhia iria usar a 
sua grande experiência em gestão da cadeia 
de suprimentos para melhorar a qualidade, 
eliminar desperdícios e, logo, reduzir custos 
em ambos os lados clínicos e 
administrativos das empresas locais de 
assistência médica enquanto colocando as 
necessidades de seus 
A Intel administrava 
rigorosamente os fornecedores 
dos seus equipamentos, 
monitorando a qualidade e o 
custo, mas não fazia o mesmo 
com os seus fornecedores de 
assistência médica. 
clientes – pacientes – no centro de tudo que faziam. 
 A Intel iria instigar o sistema de saúde ao trabalho 
padronizado, adotando melhores práticas em processos 
clínicos e adaptando-os às suas próprias situações. Nesse 
caso, a fonte seria o centro médico Virginia Mason Medical 
Center, um sistema de saúde situado em Seattle. Era um dos 
vários provedores nos Estados Unidos que empregavam uma 
versão do famoso Sistema Toyota de Produção para fazer os 
seus processos “lean” – em outras palavras, livres das 
atividades que não agregavam valor e causavam atrasos ou 
espera no atendimento dos pacientes. A Intel pagaria pelos 
processos clínicos e experiência da Virginia Mason em 
implementá-los e iria treinar as pessoas dos sistemas de 
saúde locais para utilizar a versão da Intel do STP para 
adaptá-las. Finalmente, a Intel iria recrutar a sua 
administradora do plano de saúde, Cigna, para contribuir com 
dados de reivindicações necessários para estabelecer 
prioridades e monitorar o progresso. 
 
 O modelo da Colaboração do Mercado de Assistência 
Médica (Healthcare Marketplace Collaborative ou HMC) da 
Intel foi lançado na Portland metropolitana, Oregon. 
Depois de cinco anos, novos processos clínicos para o 
tratamento de seis problemas médicos e para o diagnóstico 
de pacientes de estado de imunização e doenças como 
diabetes e pressão alta foram implementados com sucesso. 
Embora avaliar o impacto total da HMC não fosse fácil – e 
em muitos casos impossível, considerando como o 
experimento foi desenhado – os resultados que podiam ser 
medidos eram significantes: a HMC reduziu os custos 
diretos do tratamento de três condições em 24% até 49% - 
uma tremenda realização em uma indústria onde reduzir a 
taxa de aumento dos custos é considerado um grande feito. 
A HMC também enfatizou o atendimento com base em 
evidências (decisões clínicas feitas baseadas em pesquisas 
validadas); eliminou atendimentos desnecessários; 
permitiu o acesso dos pacientes ao atendimento e retorno 
ao trabalho mais rápido; gerou altos níveis de satisfação 
dos pacientes e reduziu mais de 10.000 horas perdidas em 
processos administrativos. (Vide apresentação “Medindo 
Resultados”). Além disso, tudo foi feito dentro dos confins 
do atual sistema de reembolso de taxa por serviço, que é 
amplamente considerado o maior impedimento à evolução 
do sistema de saúde norte-americano. 
 A necessidade de acelerar a transformação do sistema de 
saúde nos Estados Unidos é urgente – tanto para pacientes 
como para empregadores. Nós temos visto sinais 
esperançosos de que a maré possa estar mudando: graças 
ao Affordable Care Act (ACA - Lei de Proteção e Cuidado ao 
Paciente), a proporção de adultos americanos sem 
cobertura de plano de saúde caiu de 18% em 2013 para 
12,9% em 2014. 
 
 
 
 
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A Ideia em Suma 
O PROBLEMA 
Como a maioria das empresas 
americanas em 2009, a Intel 
encarava dolorosos custos com 
assistência médica – estimava-se 
chegar a 1 bilhão de dólares até 
2012. Nenhuma das abordagens 
populares que ela tentou – planos 
com coparticipação alta/prêmios 
baixos, clínicas dentro das 
empresas, programas de bem estar 
dos funcionários – atacou a causa 
raiz do problema: o constante 
aumento dos custos com assistência. 
 
A SOLUÇÃO 
A empresa decidiu atacar o 
problema como se fosse um 
desafio de manufatura: através 
do uso de métodos de melhoria 
lean para administrar 
rigorosamente a qualidade e os 
custos dos seus fornecedores de 
assistência médica. A Intel 
liderou uma colaboração de 
serviços de saúde que focou em 
seis processos clínicos para tratar 
condições como diabetes e dores 
lombares. 
OS RESULTADOS 
Os resultados foram 
significativos: os custos de 
tratamento de certas condições 
médicas caíram em 24% até 
49%, os pacientes tiveram acesso 
ao atendimento e retorno rápido 
ao trabalho, a satisfação dos 
pacientes aumentou e mais de 
10.000 horas em desperdícios 
com trabalho administrativo dos 
fornecedores de assistência 
médica foram eliminadas. 
 A taxa de aumento dos gastos com assistência médica 
nos Estados Unidos desacelerou recentemente, apesar de 
ser difícil saber se não foi simplesmente resultado da 
Grande Recessão. De qualquer forma, a crise está longe 
do fim. 
O modelo da HMC tem o potencial de mudar o jogo. Um de nós 
(Lindsay Martin) liderou um projeto de pesquisa de dois anos 
pelo Institute for Healthcare Improvement para identificar 
iniciativas nas quais empregadores ou sindicatos, planos de 
saúde e assistências médicas uniram forças para redesenhar o 
sistema de assistência médica local para atingir o triplo da meta 
de melhoria da saúde da população local, reduzindo o custo de 
atendimento per capta, e melhorando a experiência do paciente. 
Dos doze esforços que o IHI estudou, o modelo da HMC se 
destacou em termos de resultados e pelo seu potencial de ser 
replicado. 
 Nós acreditamos que outros grandes empregadores podem e 
devem seguir o exemplo da Intel. Como grandes compradores de 
serviços de saúde e especialistas em melhoria de qualidade e 
gestão de suprimentos, corporações estão exclusivamente 
posicionadas para conduzir transformações no sistema de 
assistência médica nos Estados Unidos. 
 
O Nascimento da colaboração Portland 
Collaborative 
 
Em 2007, Pat McDonald era o gerente do que era a fábrica de 
chips de mais alta performance do mundo: Fab 20 no subúrbio 
de Portland, em Hillsboro. Enquanto explorava como a sua 
unidade poderia aplicar uma abordagem lean para resolver 
problemas na complexa engenharia de processos, Pat participou 
de uma conferência onde, entre os oradores, incluía outro 
coautor deste artigo, Robert Mecklenburg, da Virginia Mason. 
 Líder na aplicação de técnicas lean em assistência médica, a 
Virginia Mason tinha convencido a Starbucks, Aetna e 
(posteriormente) outros principais empregadores a colaborar 
em um esforço bem sucedido em Seattle para melhorar os 
processos de tratamento de várias condições médicas. O 
sistema de saúde fez isso em resposta à ameaça da Aetna de 
excluir a Virginia Mason da sua rede de provedores porque os 
preços que estavam sendo cobrados por algumas especialidades 
eram maiores que os dos seus concorrentes. McDonald visitou 
as instalações da Virginia Mason e ficou impressionado com o 
que viu. Por exemplo, o fluxo de trabalho de um pediatra era tão 
eficiente que a sala de espera estava vazia. 
 Em 2009, McDonald foi convidada por Richard Taylor, sênior 
vice-presidente e diretor de RH da Intel, para fazer parte do 
comitê encarregado de descobrir como manter os custos de 
assistência médica da empresa sob controle. “Porque não 
resolver o problema de assistência médica da mesma forma que 
nós resolveríamos problemas de manufatura?” ela disse. Ela 
apontou que a Intel administrava rigorosamente os 
fornecedores dos seus equipamentos, monitorando a sua 
segurança, qualidade e custos, mas não os seus fornecedores de 
assistência médica, pois, como a maior parte dos grandes 
empregadores fora da saúde, parecia que faltava conhecimento. 
 McDonald insistiu que isso não era verdade. Ela falou ao 
comitê sobre o esforço de Seattle e sugeriu que a Intel criasse 
uma colaboração de assistência médica na Portland 
metropolitana, onde o seu plano de saúde cobria quase 18.000 
funcionários e seus quase 21.000 dependentes. O comitê 
concordou e nasceu o Healthcare Marketplace Collaborative. 
Ela elegeu dois campeões chave: um de RH (Taylor) e um de 
manufatura (Steve Megli, o vice-presidente do Grupo de 
Tecnologia da Manufatura, que tinha interesse em aplicar uma 
abordagem lean na saúde). 
 Mecklenburg, o líder da iniciativa de Seattle foi pego como 
conselheiro chave. Anteriormente chefe de medicina da Virginia 
Mason, ele tinha recentemente se tornado diretor médico do 
novo Centro de Soluções de Assistência Médica, uma unidade 
formada para encorajar empregadores a usar o modelo 
colaborativo com provedores e planos de saúde para promover 
melhorias na assistência médica. 
 Mecklenburg acreditou fortemente que para a abordagem ser 
disseminada pelo país, empregadores – não sistemas de saúde 
ou seguradoras – deveriam ser a força motriz. Ele sentiu que no 
geral, nem provedores nem planos de saúde estavam atuando 
consistentemente em prol dos interesses dos empregadores e 
seus funcionários. Prestadores de serviços eram muito caros e 
sua qualidade variável. Planos de saúde não estavam 
reembolsando os provedores com base na qualidade e estavam 
dispostos a pagar por consultas, procedimentos e 
medicamentos desnecessários. 
Sem uma forte pressão, eles não se esforçariam o suficiente 
para fornecer tratamento de altíssima qualidade pelo menor 
custo possível. Embora Mecklenburg estivesse esperançoso 
com o ACA, ele temia que não gerasse alívio rápido o bastante. 
Ele concluiu que apenas os empregadores, com o seu poder de 
compra, estavam em posição de acelerar o passo da mudança. O 
convite de McDonald para se juntar ao experimento da HMC 
apresentou uma oportunidade de colocar as suas ideias à prova. 
 
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A GRANDE IDEIA A Revolução da Assistência Médica Liderada pelo Empregador 
 
 
 
Vamos olhar em detalhe no modelo da HMC e nos elementos 
que foram críticos para o seu sucesso. 
1 Deixe explícito o que cada 
integrante está trazendo para o esforço 
 
 A Intel inicialmente convidou a Cigna; Providence 
Health & Services, um sistema de saúde multi-estadual; e 
Tuality Healthcare, um pequeno sistema local com dois 
hospitais comunitários, a se juntarem à colaboração. Sob 
recomendação da Providence, dois agentes estaduais, o 
Conselho de Benefícios dos Funcionários Públicos do Oregon e 
o Conselho de Benefícios dos Educadores do Oregon, foram 
convidados a participar em 2010. Cada organização que se 
juntou à colaboração trouxe habilidades e capacidades que 
faltavam às outras e informações que sistemas de saúde 
convencionais raramente compartilhavam, para a melhoria 
geral do mercado. Era importante que o valor individual de 
cada grupo fosse reconhecido para que todos os membros dos 
times se sentissem iguais e completamente engajados. Deixar 
explícito o que cada membro trazia à mesa ajudou a criar uma 
parceria forte que era necessária para superar os desafios 
naturais e conflitos em relação às prioridades. 
 Empregadores. A Intel trouxe uma imensa base de 
clientes – seus funcionáriose seus familiares constituem uma 
significante proporção dos consumidores de assistência 
médica na área de Portland. Ela também contribuiu com sua 
profunda experiência na engenharia de sistemas, metodologia 
de melhorias e gestão de fornecedores. As agências estaduais – 
que juntas fornecem cobertura de assistência médica e outros 
benefícios para 270.000 funcionários ativos e aposentados das 
agências estaduais e universidades, escolas distritais e 
faculdades comunitárias, e seus dependentes – ampliaram o 
alcance de seus esforços na região e acrescentaram outra 
perspectiva aos funcionários. Talvez mais importante, o seu 
envolvimento mostrou à grande comunidade que o trabalho 
estava sendo feito para o benefício de todos, e não somente 
para os funcionários da Intel. 
 Provedores. A Providence e a Tuality trouxeram, cada uma, 
uma perspectiva única e, devido a sua diferença de tamanho, 
eram críticas ao demonstrar que processos lean padrão para a 
assistência médica podiam ser criados e aplicados em uma 
variedade de ambientes. Ter ambos os provedores como parte 
da iniciativa também ampliou o acesso aos funcionários e 
acomodou suas preferências por grandes ou pequenas 
instituições. 
 
Seguradoras ou administradoras. A Cigna apresentou um 
papel limitado, porém crucial: ela forneceu informações de 
reivindicações essenciais para identificar quais condições 
deveriam ser priorizadas, estabelecendo patamares para 
esforços de melhoria e monitorando o progresso – algo que 
seguradoras e administradoras geralmente não fazem. O 
envolvimento da Cigna garantiu que os direitos de 
privacidade dos pacientes não fossem violados. Deve ser 
observado que enquanto as informações traziam luz sobre os 
custos e a utilização dos planos de saúde na região, elas eram 
dados primários. A Intel teve que contratar uma empresa 
terceirizada para analisar as informações e transformá-las 
em informações litigáveis. 
 Líder médico. Sutilmente consciente de que tinha 
conhecimento limitado em saúde, a Intel sentiu a 
necessidade de um conselheiro ativo para ajudar a guiar a 
iniciativa, então, ela convidou Mecklenburg para participar 
como líder médico. Ele era especialista em aplicação de 
técnicas lean em assistência médica e, como clínico, ele 
poderia ser assertivo em explicar a abordagem para os 
provedores de assistência e engajá-los. 
 O papel do líder médico é crítico em uma 
colaboração liderada pelo empregador. Candidatos podem 
vir de dentro ou de fora de um sistema de saúde participante. 
Eles devem experiência comprovada na liderança de 
mudanças e serem advogados das tomadas de decisões da 
colaboração. Eles também devem ser motivados pela 
insatisfação com o atual estado da medicina e pela crença de 
que organizações provedoras de assistência hoje estão 
desperdiçando o dinheiro dos empregadores e pagadores de 
impostos e sem fazer o melhor para os pacientes. 
 
 Entre todos os membros em uma colaboração, a 
âncora deve ser o empregador. Em muitos casos, ele será 
uma grande corporação, porém, estados governamentais, 
pressionados pelos seus orçamentos apertados, também são 
ideais. (A colaboração em andamento Bree Collaborative no 
estado de Washington é um bom exemplo.) O empregador 
fundador pode convidar outras empregadoras, provedores e 
planos de saúde com a mesma mentalidade para o jogo. 
Diante de resultados visíveis, outros empregadores podem 
buscar se juntar ao esforço – ou começar a comprar 
assistência médica de outra maneira. 
 Um esforço desse tipo deve ser organizado como 
um empreendimento sério, e não tratado como uma 
“atividade extracurricular” que os empregados precisam 
espremer dentro das suas cargas de trabalho já tomadas. Isso 
demanda recursos de pessoal significantes. A gestão e 
equipes operacionais são necessárias para unirem acionistas 
e estabelecer um ritmo de operação saudável. (Para ver 
como a HMC recrutou funcionários e foi organizada, vide 
apresentação “Construindo uma Colaboração”.) 
 
 
 
 
 
6 Análise de Negócios Harvard Julho-Agosto 2015 
 
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 Análise de Negócios Harvard Julho-Agosto 2015 7 
 
 
A GRANDE IDEIA A Revolução da Assistência Médica Liderada pelo Empregador 
 
 
2 Estabeleça objetivos comuns 
A compra de serviços de assistência médica para 
empregados é frequentemente um jogo onde cada jogador 
– empregador, pagador ou provedor de assistência médica 
– tenta usar o poder de mercado para garantir o melhor 
acordo para si próprio nas negociações anuais. Pagadores 
(seguradoras ou administradoras terceirizadas) tentam 
disputar descontos dos provedores. Provedores lutam 
para aumentar os preços, independente do custo ou da 
qualidade. Pagadores e empregadores tentam repassar o 
risco atuarial – o risco de que suposições criadas em cima 
de modelos para a precificação de apólices de seguro 
podem estar erradas – para os provedores. Então, para 
compensar o aumento de custos, os empregadores forçam 
os trabalhadores a pagar mais por prêmios e arcar com 
maiores deduções e coparticipações. 
 Para piorar o problema, pouca informação é 
compartilhada entre os agentes chave locais. Planos de 
saúde e provedores frequentemente excluem os 
empregadores da discussão de custos. Planos de saúde 
podem estar contratualmente proibidos de divulgar taxas 
negociadas com provedores. Embora tenha tido progresso 
em fazer com que os sistemas de saúde compartilhem o 
aprendizado através de iniciativas governamentais e sem 
fins lucrativos, os provedores dentro de um determinado 
mercado raramente compartilham dados dos resultados. 
O grande resultado é um sistema em que raramente os 
membros locais trabalham em conjunto de uma maneira 
transparente para melhorar a qualidade e o custo da 
assistência médica, assim como a experiência do paciente. 
 Para quebrar essa dinâmica, os membros da 
HMC concordaram em focar em um objetivo que seria do 
interesse de todos os acionistas, incluindo pacientes: dar o 
atendimento certo, no lugar certo, na hora certa e pelo 
custo certo para os funcionários e familiares da Intel e 
todos os outros usuários de assistência médica da região 
de Portland. Eles teriam que lutar para eliminar 
desperdícios, atingir zero erros e, quando possível, focar 
em manter as pessoas bem, reduzindo a necessidade de 
atendimento reativo. 
 Quando a Intel abordou a Tuality e a Providence 
sobre a união colaborativa, cada uma perguntou – 
reagindo às experiências passadas com empregadores – “A 
Intel quer um sistema separado somente para os seus 
funcionários?” A Intel percebeu que isso estaria abaixo do 
objetivo de estabelecer uma meta comum e respondeu 
com um sonoro não. Criar tratamento especial para 
funcionários da Intel não seria benéfico para os 
provedores de assistência médica: isso poderia resultar 
em atendimento clínico e trabalho administrativo 
paralelo, o que seria ineficiente e, em assistência médica, 
poderia levar a um aumento de “eventos adversos e erros” 
– pacientes lesionados devido a intervenções médicas, ao 
invés de condições médicas básicas. 
 
Além disso, um sistema separado pode limitar as escolhas 
dos funcionários e não seria interessante para a 
comunidade em geral. 
 
 
Somente grandes 
corporações, com o seu 
vasto poder de compra, 
podem acelerar a 
transformação da 
assistência médica. 
3 Não reinvente a roda 
Ao invés de completamente desenvolver novos protocolos, 
os dois sistemas de saúde da HMC aceitaram a proposta da 
Intel de começar adquirindo conteúdo clínico e processos 
de trabalho comprovados – ou, usando a linguagem lean, 
“fluxo devalor” – e métricas de qualidade da Virginia 
Mason, cujos processos clínicos lean eram baseados em 
evidências e focados nos pacientes, abordando 
conveniência, acesso rápido, custo, estilo de vida dos 
pacientes e considerações da família, assim como 
qualidade do atendimento. Tudo isso interessou a Intel, 
que estava acostumada a encontrar o melhor da indústria 
e comprar. A Intel optou por cobrir o preço total dos 
fluxos de valor porque acreditava que isso beneficiaria os 
empregados e aceleraria a padronização do atendimento 
nos sistemas de saúde. A Intel também deu, para 
funcionários dos sistemas de saúde, treinamentos sobre 
como usar a versão proprietária do Sistema Toyota de 
Produção, o Rapid Integrated Lean, para assim adaptar os 
processos da Virginia Mason e encaixá-los ao seu próprio 
contexto. 
 Colaborações lideradas pelo empregador 
podem trazer um número de fontes de processos e 
experiências. Por exemplo, a Bellin Health Care Systems, 
em Wisconsin trabalha diretamente com empregadores 
para reduzir custos; ThedaCare, que também é de 
Wisconsin, oferece cursos e treinamento direto em 
sistemas de saúde lean e metodologias de melhorias; e a 
empresa sediada em Salt Lake City – Intermountain 
Healthcare, conhecida pela padronização de atendimento, 
dá cursos de melhoria da qualidade da assistência médica. 
 
 
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4 Seja flexível 
Nenhum provedor de assistência médica é igual ao outro 
em termos de tamanho, estrutura e operações. Em alguns 
casos, um provedor já poderá ter um método eficaz de 
tratar uma condição visada. Em outros, questões internas 
ou estruturais (espaço físico, recursos disponíveis, 
regulamentos estaduais) podem tornar difícil, se não 
impossível, uma simples instalação de um processo clínico 
sem mudanças. 
 Reconhecendo isso, a colaboração concordou, 
no início, que Providence e Tuality iriam decidir se ou 
como adotar cada um dos novos processos clínicos. Por 
exemplo, alguns deles precisavam que tarefas fossem 
realizadas por uma enfermeira registrada que tivesse, pelo 
menos, um mestrado. Porque esse papel não existia em 
nenhuma das organizações na época, Tuality e Providence 
tiverem que adotar fluxos de valor para que outros 
funcionários realizassem essas tarefas. Providence adotou 
quatro, mas decidiu que os seus programas para doenças 
do sistema respiratório superior, diabetes e triagens eram 
robustos e seriam mantidos; ela ainda estava 
comprometida, no entanto, em alcançar os objetivos da 
HMC para todos os três. 
 Mudanças propostas a qualquer um dos fluxos 
de valor da Virginia Mason foram vetadas em reuniões do 
diretor médico global da Intel, Dr. Donald C. Fisher; 
diretores médicos da Providence e Tuality; e o líder 
médico. Os diretores avaliaram todas as mudanças 
testando e monitorando os resultados e, então, se 
reuniram para refletir sobre como cada sistema de saúde 
poderia melhorar. 
5 Priorizar com base nos impactos 
e dificuldades 
A Intel passou o pente fino nos dados de reclamações da 
Cigna e escolheu em quais condições médicas focar 
inicialmente- condições cuja melhoria beneficiaria mais os 
seus empregados, os seus dependentes e a empresa. 
Aproximadamente dois anos de esforço, os diretores 
médicos na Providence e Tuality selecionaram condições 
adicionais. O grupo usou quatro critérios para estabelecer 
as prioridades: 
Despesas e impacto nos pacientes. A Intel focou em 
tipos de assistência onde ela gastava muito dinheiro e 
tratava a maioria dos pacientes- ambos os empregados da 
Intel e a comunidade no geral. Embora os custos de 
tratamentos para certas condições sejam relativamente 
baixos, eles tipicamente resultam em despesas totais 
maiores porque eles acontecem com muita frequência. 
Portanto, membros da equipe consideraram a frequência, 
assim como o custo ao definir as prioridades. 
 
 
Nível de complicação e risco. A Intel escolheu começar 
com condições menos complicadas e menos arriscadas 
para facilitar a implementação de novos processos clínicos 
para a Providence e a Tuality. Por exemplo, por causa da 
sua complexidade e das emoções intensas que os 
pacientes e as suas famílias tipicamente têm, o comitê de 
direção da colaboração optou por não abordar gravidez ou 
câncer durante o modo de aprendizagem. Além disso, a 
Intel sabia, por experiência própria, que abordar os 
desafios mais complicados primeiro- algo que as equipes 
geralmente querem fazer porque o potencial de 
recompensa é o maior- aumenta a probabilidade de 
fracasso de um programa. 
 Facilidade na padronização. A Intel queria que os 
processos pudessem ser padronizados facilmente em 
diversos sistemas de atendimento. Portanto, ela 
inicialmente escolheu fluxos de valor que a Virginia Mason 
já havia desenvolvido e implementado, com sucesso, em 
vários locais que prestam assistência médica. 
 Benefício aos sistemas de saúde. Embora a Intel tenha 
definido as prioridades iniciais, ela reconheceu que todos 
os acionistas precisavam ser beneficiados a partir da 
implementação do fluxo de valor. Certos custos de 
"produção" para os dois sistemas de saúde seriam 
reduzidos eliminando procedimentos desnecessários 
(como exames de ressonância magnética), otimizando a 
equipe de funcionários (por exemplo, usando profissionais 
clínicos ao invés de médicos para diagnosticar e tratar 
condições não complicadas), e remodelando processos 
administrativos. 
A receita cresceria como resultado do aumento do 
rendimento dos pacientes- por exemplo, oferecendo 
a pacientes com condições não complicadas o 
rápido acesso a tratamentos e proporcionando a 
pacientes com condições complicadas o acesso 
rápido a especialistas (cujos horários não eram 
mais preenchidos por pacientes com condições não 
complicadas). Os benefícios de um volume maior e 
custos reduzidos seriam mais que a compensação 
de qualquer redução na receita associada à 
eliminação de um atendimento desnecessário. De 
fato, os provedores de assistência médica 
provavelmente aumentariam a sua fatia de mercado 
conforme resultados melhores e custos menores 
refletissem em uma posição financeira mais forte. 
A condição não complicada de dores não nas costas foi 
selecionada como o primeiro fluxo de valor para a 
melhoria porque ela estava no topo da lista da Intel em 
termos de frequência e custo total; a Virginia Mason havia 
usado esse processo lean para tratar milhares de 
pacientes com dores nas costas desde 2005 e tinha uma 
experiência sólida na padronização do processo clínico em 
diversos locais; e a Providence e a Tuality tratavam um 
alto número de pacientes com a condição. (vide 
apresentação "Duas Abordagens para Tratar Dores nas 
Costas" para maiores informações sobre o fluxo de valor 
remodelado). 
 
 
 
Análise de Negócios Harvard Julho-Agosto 2015 8 
 
 
 
 
 
 
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A HMO foi 
organizada e 
recrutou 
funcionários como 
uma empresa 
comercial 
importante com 
um ritmo 
operacional 
normal, não como 
uma atividade 
"extracurricular". 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O que foi preciso 
para recrutar 
funcionários para 
a iniciativa da 
HMC? Aqui temos 
como a alocação 
de recursos foi 
feita. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Análise de Negócios Harvard Julho-Agosto 2015 9 
 
Construindo uma Colaboração 
EQUIPE MEMBROS FREQUÊNCIA RESPONSABILIDADE 
Equipe 
operacional 
principalGerentes de 
Programas, 
Especialistas em Lean, 
Clínicos e o Líder 
Médico 
Semanalmente Supervisionar o design e a 
implementação de fluxos de valor, 
administrar a integração entre as 
equipes, identificar questões como 
variações nas práticas e problemas 
na coleta de dados, e determinar 
possíveis soluções. 
Equipe médica Diretores Médicos, da 
Intel e os dois sistemas 
de saúde, o Líder 
Médico e Gerentes de 
Programas 
Mensalmente Revisar e modificar os fluxos de 
valor clínicos para acomodar 
necessidades locais, avaliar 
resultados de várias abordagens e 
aprovar os fluxos finais de valor. 
Cultivar a permanência de clínicos 
céticos e promover uma cultura 
voltada para dados e centrada no 
paciente. 
Comitê de 
direção 
Patrocinadores 
Executivos, Diretores 
Médicos e o Líder 
Médico 
Trimestralmente Definir a direção estratégica da 
iniciativa, determinar quantas e 
quais tipos de condições devem ser 
abordadas e monitorar o progresso. 
Equipe 
Completa 
Todos os jogadores 
chave; outros 
acionistas como 
Clínicos e Equipe de TI 
dos sistemas de saúde 
Anualmente Conduzir o planejamento anual e 
alinhar a direção estratégica. 
EMPRESA MEMBROS DA HMC COMPROMETIMENTO (% DE TEMPO 
POR PESSOA) 
Intel Patrocinadores Executivos, VP dos recursos 
humanos, VP da produção 
10% 
 Diretor Médico 20% 
 Gerente de Programas, gerente de nível médio com 
experiência na liderança de projetos lean e 
administração de iniciativas em organizações 
50% 
 Facilitadores de Operações, 2 a 3 contribuidores 
individuais seniores experientes em facilitação e 
planejamento de longo alcance 
30% 
 Especialistas em Lean, 2 a 4 pessoas certificadas em 
metodologias lean 
50% a 75% 
 Assistente administrativo 15% 
 Campeões da HMC, VPs seniores 1% 
 Especialista em Dados 20% 
Providence e 
Tuality 
Patrocinadores Executivos, CSF da Providence e 
CEO da Tuality 
10% a 15% 
 Diretores Médicos 20% 
 Gerentes de Operações/Programas 40% 
 Clínicos, coleta de dados, treinamento e 
desenvolvimento de processos, assim como 
assistência clínica 
50% 
Empregadores 
Públicos 
Patrocinador Executivo, administrador dos 
conselhos 
3% a 5% 
Virginia Mason Líder Médico 5% 
Cigna Patrocinador Executivo, executivo médico regional 5% 
 Analista de Dados 5% 
 
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 A GRANDE IDEIA A Revolução da Assistência Médica Liderada pelo Empregador 
 
 
 
 
 
6 Escolha métricas e objetivos 
simples 
 
Os provedores de assistência médica dos EUA medem 
mais de 100 indicadores da qualidade dos seus processos 
clínicos- como a taxa de pneumonia associada à ventilação 
mecânica, a porcentagem de pacientes cujos antibióticos 
profiláticos são dispensados dentro de 24 horas depois da 
cirurgia, e assim por diante- que eles reportam para 
órgãos do setor público-privado. Embora eles sejam todos 
indicadores válidos de qualidade, poucos são úteis em 
uma iniciativa conduzida pelo empregador como a HMC. A 
colaboração precisava de um conjunto de métricas padrão 
simples para medir o progresso; ela escolheu cinco que 
haviam sido adotadas pela colaboração de Seattle e 
abordavam o objetivo de um atendimento melhor, mais 
rápido e mais acessível. E ela estabeleceu objetivos 
audaciosos para cada. 
 
O objetivo era, na verdade, 
reduzir custos, não somente 
desacelerar a taxa de 
aumento. 
 
Atendimento melhor. A HMC usou duas métricas para esse 
objetivo. Uma media a qualidade médica: se os pacientes 
recebiam assistência baseada em evidências. A outra 
monitorava a satisfação dos pacientes: a proporção de 
pacientes que respondiam "provavelmente" ou 
"definitivamente" na pergunta "Com base na visita de hoje, 
você recomendaria a nossa clínica médica a um amigo?". O 
objetivo para ambas as medidas era 100%. 
 
 Atendimento mais rápido. A HMC escolheu duas métricas 
aqui: acesso no mesmo dia ao atendimento e retorno à 
rotina (quantos dias até os pacientes poderem voltar às 
suas rotinas diárias). O objetivo era que 85% dos 
pacientes que ligassem entre Segunda-feira e Sexta-feira 
pudessem conseguir uma consulta com um provedor 
adequado em um dia útil da sua ligação. Para a métrica 
retorno à rotina, os membros da equipe d Intel, os 
diretores médicos dos dois sistemas de saúde e o líder 
médico determinaram as metas para cada fluxo de valor. O 
objetivo era que 90% dos pacientes atingissem ou 
ultrapassassem a meta. 
 
 
Atendimento mais acessível. A primeira métrica para a 
assistência médica acessível foi o custo total para o 
empregador e o paciente para tratar a condição- em 
outras palavras, as taxas pagas a provedores. 
(Historicamente, isso tem sido difícil de calcular nos 
Estados Unidos porque a maioria dos provedores cobra 
por cada item ou serviço, não por todo tratamento da 
condição). O empregador comparou os custos de quando a 
necessidade de assistência aumentou com quando o 
problema foi resolvido usando a abordagem nova e a 
tipicamente usada no sistema de saúde. O objetivo era, na 
verdade, reduzir custos (nenhuma meta numérica foi 
estabelecida), não somente desacelerar a taxa de aumento. 
Embora não calculada em dólares, a métrica de retorno à 
rotina também foi considerada ao medir o progresso no 
atendimento mais acessível. O custo de produtividade 
perdida é geralmente muito maior que o custo de 
assistência- e é algo que sistemas de saúde nos Estados 
Unidos tipicamente não consideram. 
 Houve diferenças inevitáveis de opinião sobre como 
implementar fluxos de valor, e usar medidas comuns 
permitia que os sistemas de saúde testassem abordagens 
em paralelo e facilmente comparassem os resultados, 
acelerando as decisões. Por exemplo, o processo da 
Virginia Mason precisava que um médico e um 
fisioterapeuta avaliassem, em conjunto, se um paciente, 
cuja dor na lombar parecia ser descomplicada, poderia ter 
algo mais sério. Médicos especialistas na Providence e na 
Tuality acreditavam que somente o terapeuta bastava. 
Então, os dois sistemas testaram a abordagem para três 
meses- a Tuality com um médico e a Providence sem. As 
taxas de recuperação e os níveis de satisfação foram 
essencialmente os mesmos, então, ambos os sistemas 
decidiram que o envolvimento de um médico não era 
necessário. 
7 Use uma metodologia de 
melhorias 
 
Fazer com que todos os membros de uma 
colaboração concordem sobre usar a mesma 
metodologia de melhorias é essencial. A boa notícia 
é que, virtualmente, qualquer abordagem de 
melhoria da qualidade pode ser aplicada incluindo 
variedades do Sistema Toyota de Produção, Seis 
Sigam e o Modelo para Melhoria (criado por 
Associados na Melhoria de Processos e usado pelo 
Institute for Healthcare Improvement). 
 
Análise de Negócios Harvard Julho-Agosto 2015 10 
 
 
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Para medir o progresso, a HMC escolheu cinco métricas que abordavam o objetivo de um atendimento 
melhor, mais rápido e mais acessível e estabeleceu metas audaciosas: (1) 85% dos pacientes que 
precisassem de uma consulta conseguiriam uma em um dia útil; (2) 100% dos pacientes recomendariam a 
clínica a um amigo; (3) 100% deles receberiam tratamento de acordo com a pesquisa validada; (4) 90% 
atingiriam as metas para o número de dias em que voltaria às suas rotinas diárias normais e (5) os custos do 
tratamento de uma condição seriam menores para o processo novo versos o estabelecido.MEDIDAS 
DE SUCESSO 
DORES 
NA 
LOMBAR 
DORES NOS 
OMBROS, 
JOELHOS E 
QUADRIL 
DORES DE 
CABEÇA 
PROBLEM
AS DE 
MAMA 
DOENÇAS DO 
SISTEMA 
RESPIRATÓRIO 
SUPERIOR 
DIABETES TRIAGEM 
ACESSO NO 
MESMO DIA 
93% 86% 100% 26% 100% 100% 100% 
SATISFAÇÃO 
DO 
PACIENTE 
98% 98% 92% 94% 100% 96% 96% 
MEDICINA 
BASEADA 
EM 
EVIDÊNCIA 
92% 81% NÃO 
DISPONÍVEL 
100% NÃO 
DISPONÍVEL 
NÃO 
DISPONÍVEL 
NÃO 
DISPONÍVEL 
RETORNO 
RÁPIDO À 
ROTINA 
99% 97% NÃO 
DISPONÍVEL 
42% NÃO 
DISPONÍVEL 
NÃO 
DISPONÍVEL 
NÃO 
DISPONÍVEL 
ECONOMIAS 
EM CUSTOS 
DIRETOS 
23,5% 37,7% 49,1% NÃO 
DISPONÍV
EL 
NÃO 
DISPONÍVEL 
NÃO 
DISPONÍVEL 
NÃO 
DISPONÍVEL 
INICIADO 2010 2010 2011 2012 2012 2013 2012 
DURAÇÃO 35 
MESES 
35 MESES 24 MESES 38 MESES 18 MESES 10 MESES 14 MESES 
NO. DE 
PACIENTES 
499 343 657 86 111 47 151 
 
OBSERVAÇÃO: OS FLUXOS DE VALOR FORAM DORES NÃO COMPLICADAS NAS COSTAS; DORES NÃO COMPLICADAS NOS OMBROS, JOELHOS E QUADRIL; DORES 
DE CABEÇA NÃO COMPLICADAS (ENXAQUECAS); PROBLEMAS NA MAMA (CAROÇOS, DOR, VERMELHIDÃO, SUPURAÇÃO); DOENÇAS NÃO COMPLICADAS DO 
SISTEMA RESPIRATÓRIO SUPERIOR; DIABETES; TRIAGEM PARA IMUNIZAÇÕES DA PNEUMONIA E INFLUENZA E PARA DETECTAR DOENÇAS COMO DIABETES, 
PRESSÃO SANGUÍNEA ALTA E CÂNCER DE COLO E MAMA. 
 
 A abordagem RIL (Rapid Integrated Lean) da Intel tinha 
muitos benefícios, principalmente o seu ritmo: Ela foi feita 
para dar resultados excepcionais em três semanas. Ela faz 
isso focando indivíduos, equipes ou gerentes no trabalho 
padronizado que estiver sob o seu controle e 
concentrando-os em problemas onde eles podem ter mais 
impacto. A Intel emprestou para a HMC vários dos seus 
especialistas em lean e treinou 48 pessoas na Providence e 
na Tuality quanto à técnica. Em troca, a Intel pediu para 
que ambos os provedores compartilhassem os resultados 
com todo mundo na colaboração. 
 Ao usar RIL para modelar e implementar os processos da 
Virginia Mason, uma equipe operacional principal da HMC 
e clínicos especialistas dos dois sistemas de saúde 
mapearam cada fluxo de valor em uma parede para todos 
verem. As pessoas da Providence e da Tuality opinaram 
sobre como o fluxo de trabalho se encaixaria em cada uma 
das organizações. Eles destacaram diferenças então 
acordadas sobre quais mudanças testar. 
Conforme o trabalho progredia, a equipe operacional 
principal testava partes do fluxo de valor (incluindo 
variações propostas), observavam-nas em ação, coletavam 
informações e tentavam novamente- constantemente 
aprendendo e compartilhando as melhores práticas. 
 Todas as mudanças ao fluxo de trabalho existente foram 
testadas em pequenos experimentos e, depois, 
gradualmente escaladas- uma abordagem que ajudou a 
conseguir a permanência das pessoas nos sistemas de 
saúde. Todas as semanas, a equipe operacional principal 
se reunia e usada bilhetes para documentar o que havia 
sido realizado e o que não havia sido realizado, o que 
poderia ser feito diferente e quais barreiras haviam sido 
encontradas. Tipicamente, levava de 10 a 14 semanas para 
criar e testar um fluxo de valor clínico e deixá-lo pronto 
para ser implementado mais amplamente. Fluxos de valor 
para processos administrativos levavam de três a cinco 
semanas. 
 Além de servir como um mecanismo de monitoramento, 
a representação visual do trabalho era um exercício de 
construção de equipe. Todos aprendiam como trabalhar 
juntos e como os esforços estavam progredindo em todos 
os jogadores no sistema. 
8 Conserte o lado comercial 
 
Medindo Resultados 
 
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Análise de Negócios Harvard Julho-Agosto 2015 11 
 
A GRANDE IDEIA A Revolução da Assistência Médica Liderada pelo Empregador 
Evidências mostram que a maioria dos pacientes com dores lombares sem complicações podem ser efetivamente tratadas 
com fisioterapia. Ainda assim, a maioria dos provedores de assistência médica rotineiramente exigem processos mais 
elaborados que desperdiçam tempo e dinheiro. 
 
 
 
 
 
 
Análise de Negócios Harvard Julho-Agosto 2015 12 
 
Duas abordagens para tratar Dores nas Costas 
PROCESSO 
TRADICIONAL 
Provê atendimento de 
médico especialista e 
varia conforme o 
provedor de assistência 
médica. Os pacientes 
fazem inúmeras 
consultas médicas e 
exames antes do 
tratamento começar. 
CONTATO INICIAL 
O Paciente com dores 
lombares não complicadas 
liga para o clínico geral 
para agendar uma 
consulta. 
TEMPO 
TRANSCORRIDO: 2 DIAS 
 
ACOMPANHAMENTO COM CLÍNICO 
GERAL/EXAME DE IMAGEM 
O clínico reavalia o paciente, pode 
solicitar exame de imagem (raios-X ou 
ressonância magnética), encaminha 
para um especialista ou fisioterapeuta, 
ou ambos. 
TEMPO TRANSCORRIDO: 14 
DIAS 
ACOMPANHAMENTO COM 
ESPECIALISTA 
Especialista reavalia o 
paciente e verifica exames; 
prescreve fisioterapia. 
 
TEMPO 
TRANSCORRIDO: 5 DIAS 
RECUPERAÇÃO 
O paciente fica muito 
preocupado até o início da 
fisioterapia 
aproximadamente um mês 
depois. Tempo e dinheiro 
são desperdiçados em 
consultas desnecessárias, 
exames e medicação. 
TRIAGEM 
O assistente 
administrativo de 
reabilitação utiliza uma 
ferramenta de triagem 
para determinar se o 
paciente pode ir 
diretamente para a 
fisioterapia. Se esse for o 
caso, o paciente agenda 
uma consulta em até 24 
horas. 
TEMPO 
TRANSCORRIDO: 1 
DIA 
RECUPERAÇÃO 
O paciente é tranquilizado 
imediatamente e começa a 
se sentir fisicamente 
melhor em até uma 
semana. Se o paciente não 
melhorar 
 
CONSULTA COM UM CLÍNICO 
GERAL 
O clínico avalia o paciente e 
recomenda duas semanas de 
descanso, prescreve uma 
medicação, ou ambos. 
TEMPO TRANSCORRIDO: 14 
DIAS 
CONSULTA COM 
ESPECIALISTA/EXAME DE 
IMAGEM 
Especialista diagnostica uma 
condição séria e pode solicitar 
exame de imagem, se já não foi 
feito pelo clínico geral. 
TEMPO TRANSCORRIDO: 2 
DIAS 
FISIOTERAPIA 
O fisioterapeuta inicia o tratamento 
e agenda consultas de 
acompanhamento, uma a duas vezes 
por semana durante 3 a 6 semanas. 
 
TEMPO 
TRANSCORRIDO: 24 
DIAS 
O PROCESSO DA HMC 
Neste processo baseado 
em evidências, o paciente 
sente-se melhor mais cedo, 
o custo do tratamento é 
reduzido e uma grande 
parte das pessoas pode ser 
tratada. Médicos e 
especialistas são liberados 
para atender pacientes 
com condições mais sérias. 
DURAÇÃO MÉDIA: 24 DIAS 
CONTATO INICIAL 
O paciente com dores lombares 
não complicadas liga para a linha 
direta da assistência médica. 
 
TEMPO TRANSCORRIDO: 0 
DIAS 
FISIOTERAPIA 
O fisioterapeuta faz uma 
segunda triagem para 
condições mais sérias, 
abordando medos (câncer, 
incapacidade permanente, 
necessidade de cirurgia, e 
assim por diante) e inicia o 
tratamento: consultas com 
fisioterapeuta uma vez por 
semana (complementada com 
exercícios em casa), durante 3 
semanas. 
TEMPO 
TRANSCORRIDO: 21 
DIAS 
 
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Análise de Negócios Harvard Julho-Agosto 2015 13 
 
 
 Análise de Negócios Harvard Julho-Agosto 2015 13 
 
Custos administrativos consomem uma porção enorme do dinheiro que 
vai para a assistência médica- mais de 25% dos gastos dos hospitais dos 
EUA de acordo com uma análise de 2014 por David Himmelstein e 
colegas publicada em Health Affairs. Portanto, qualquer sério esforço 
para tornar a assistência médicamais acessível precisa abordar não 
somente o lado cínico, mas também o lado comercial. Além disso, 
processos administrativos como marcar consultas e cobranças têm um 
impacto significante na experiência do paciente. A HMC usou RIL para 
tirar atividades que não agregavam valor e desperdícios das operações 
comerciais da Providence e da Tuality, incluindo cobranças, gestão de 
inventário, internação de pacientes, processos para levar os pacientes até 
os quartos para serem tratados e limpeza. Em março de 2014, um total 
de 48 processos comerciais haviam sido melhorados nos dois sistemas, 
gerando um valor estimado de 2,6 milhões de dólares em economias 
anuais. Desde então, ambas continuam com os seus esforços de 
melhorias. 
Entendendo os Desafios 
Naturalmente, a HMC se deparou com desafios. Como a âncora da 
iniciativa, a Intel juntou o grupo, implementou RIL e levou os jogadores 
a seguir o processo. Às vezes, as pessoas nas outras organizações 
membro ressentiam o fato de receberem ordens, portanto, a Intel teve 
que tomar cuidado para fazer muita pressão. 
Persuadir clínicos nos sistemas de assistência médica a aceitar processos 
padrão clínicos não era sempre fácil. Na Intel, se um processo de 
fabricação fosse considerado uma melhoria ou uma melhor prática, isso 
era documentado e depois, implementado em todas as fábricas da 
empresa. Havia métodos e procedimentos específicos para colocar 
novos passos de processos em prática. Esse não foi o caso nos sistemas 
de saúde. Nem todos os clínicos, mesmo dentro de uma especialidade, 
trabalhavam da mesma forma; protocolos padrão geralmente não 
haviam sido instituídos. Alguns líderes médicos de clínicas e provedores 
individuais de assistência não gostavam ser ditos o que era melhor para 
os seus pacientes. A colaboração tinha que encontrar um equilíbrio entre 
permitir que clínicos altamente treinados usassem o seu julgamento em 
casos únicos e criar abordagens padrão para tratar a vasta maioria de 
pacientes. Além disso, os sistemas de saúde diferiam na sua vontade de 
fazer mudanças que reduziriam as consultas com um médico e, como 
resultado, os seus reembolsos. 
Os diretores médicos na equipe da HMC tinham um papel instrumental 
na superação dessa resistência. Lançar esforços de fluxo de valor nas 
clínicas da Providence e da Tuality e depois mostrar os resultados 
também se provou eficaz ao colocar pessoas de outras clínicas abordo. 
Basicamente, implantar protocolos que comprovadamente dão a melhor 
assistência em um sistema eletrônico de histórico médico (EMR) 
ajudará os clínicos a ficar com eles. 
A Virginia Mason já faz isso. Por exemplo, os seus clínicos não 
conseguem requisitar um exame de ressonância magnética par a 
lombar a menos que eles identifiquem uma indicação médica para 
tal no sistema EMR ou liguem para um especialista designado. 
 Persuadir pacientes a seguirem o novo processo também requer 
um grande esforço. Por exemplo, os sistemas de saúde não podiam 
forçar os pacientes com dores não complicadas nas costas a ir 
diretamente a uma clínica e não ver o seu clínico geral antes. A Intel 
e as duas agências estaduais entenderam isso e usaram um número 
de meios para publicar os serviços simplificados e encorajar as 
pessoas a usá-los. Ainda assim, leva tempo para mudar a 
mentalidade. 
Às vezes, os sistemas de saúde não tinham funcionários suficiente 
para implementar um novo fluxo de valor sem problemas. Por 
exemplo, o giro de funcionários e a dificuldade de alinhar cirurgiões 
e radiologistas explicam por que o acesso no mesmo dia para o fluxo 
de valor de problemas na mama era tão baixo. Vendo esses 
resultados ruins como uma oportunidade de melhoria, a Tuality 
decidiu dedicar outro cirurgião ao fluxo de valor de problemas na 
mama. Outro grande desafio era obter dados. Em inúmeros 
casos, os sistemas de saúde não tinham recursos para monitorar as 
métricas; em outros, era difícil monitorar tipos específicos de 
pacientes, como pacientes desempregados da Medicare. A Cigna 
forneceu os dados de custos, mas houve um atraso frustrante de 
vários meses porque a seguradora tinha que esperar as reclamações 
serem submetidas, aprovadas e pagas. Em outras indústrias, reunir 
dados de custo leva minutos ou, até mesmo, segundos. (Esses 
retornos lentos de dados- normal na indústria de assistência 
médica- são uma grande barreira para rápidas melhorias em 
processos clínicos). Para alguns fluxos de valor, a HMC não 
conseguiu obter dados de custos significantes porque ela teve essas 
informações somente dos empregados da Intel e o número tratado 
pelo novo fluxo de valor era pequeno demais para tirar conclusões 
estatisticamente válidas. Por causa dos desafios na obtenção de 
dados úteis, é inteligente ter um engenheiro de análise de dados 
abordo logo no estágio de desenvolvimento de um fluxo de valor. 
Finalmente, concordar sobre um conjunto uniforme de códigos de 
classificação médica foi difícil. Mais de 16.000 códigos para 
diagnósticos e procedimentos são usados para cobranças e 
reembolsos nos Estados Unidos. Dores nas costas, por exemplo, têm 
muitos códigos possíveis e as preferências podem diferir de acordo 
com o provedor. Os diretores médicos decidiram usar os códigos 
nos manuais da Virginia Mason para conduzir análises de custo. Mas 
diferenças entre os códigos usados para processos clínicos 
existentes e os usados para os novos dificultou isso, se não 
impossibilitou, comparar resultados. Para as outras métricas, a HMC 
não usou grupos de controle para medir o grau de melhoria. Ao 
invés, ela criou objetivos extremamente ambiciosos e tentou, onde 
pôde, usá-los para medir o progresso. 
A HMC acabou em junho de 2014, depois que o processo de 
melhorias havia sido estabelecido em ambos os sistemas de saúde e 
a Intel não precisava mais conduzir o esforço. Enquanto os 
resultados do experimento da HMC foram dificilmente perfeitos e 
deveriam ser vistos como provenientes de um trabalho desafiador 
em progresso, ao invés de um estado final ideal, eles provaram que 
um empregador podem engajar todos os jogadores em um mercado 
para acelerar a reforma da assistência médica. O foco da HMC no 
atendimento centrado no paciente produziu economias de custo 
sólidas e, mais importante, mudanças comportamentais com base 
na medicina baseada em evidência, medidas, resultados e satisfação 
do paciente. 
 
 
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A GRANDE IDEIA A Revolução da Assistência Médica Liderada pelo Empregador HBR.ORG 
 
 
 
Encorajamos os 
empregadores e tomarem a 
frente na garantia de uma 
melhor saúde para as 
populações locais e na 
redução dos custos para 
empregados e empresas. 
 
 A Intel está aplicando elementos da abordagem da 
HMC na compra de serviços de assistência médica 
no Oregon e Novo México, e planeja fazer o mesmo 
em outros lugares também. 
 A corporação Bree Collaborative, no estado de 
Washington, no qual Bob Mecklenburg está 
envolvido, está levando a abordagem de Portland 
para o próximo nível. Ela incorpora objetivos e 
métricas como as usadas em Portland em contratos 
de trabalho com sistemas de saúde participantes, 
mas envolve mais empregadores e sistemas de 
saúde, está abordando condições mais complicadas 
e criou ou está criando um pacote padrão de todos 
os serviços que os pacientes com uma certa 
condição precisam na recuperação. Cada 
empregador negocia um preço fixo para cada 
pacote, o que também inclui uma garantia contra 
readmissões hospitalares para complicações que 
podem ser evitadas. A iniciativa já criou grupos 
para próteses e fusão lombar e espera completar 
umpara a revascularização do miocárdio no verão 
de 2015. 
 Encorajamos empregadores a usar o seu poder de 
compra para liderar a transformação da assistência 
médica em suas regiões. Isso significa tomar a 
frente na garantia de uma saúde melhor para 
populações locais, na melhoria das suas 
experiências com assistência médica e na redução 
dos custos para empregados e empresas. 
 
 Empregadores deveriam escolher planos e 
provedores com base na sua vontade de se juntar a 
eles no esforço. Basicamente, empresas nessas 
iniciativas deveriam reportar os resultados de 
esforços dos sistemas de saúde para tornar a 
assistência melhor, mais rápida e mais acessível e 
para encorajar os empregados a usar as 
informações para selecionar provedores. 
Encorajamos os provedores de assistência a se 
juntar a colaborações em suas regiões e a 
desenvolver modelos de negócio nos quais 
resultados melhores e custos menores reflitam no 
desempenho financeiro melhor. Os provedores 
deveriam construir novas habilidades para 
padronizar processos clínicos e comerciais e lutar 
para integrar todos os aspectos da assistência, 
incluindo serviços sociais e de saúde mental ou 
comportamental. Eles deveriam aprender a ser 
transparentes sobre preços e resultados para 
ajudar os empregados a escolher os melhores 
provedores e para ajudar os empregadores a 
ensinarem os seus empregados que mais 
assistência não é necessariamente uma melhor 
assistência. Planos de saúde deveriam desenvolver 
modelos de negócio que permitissem a eles ter 
sucesso em um ambiente em que os custos de 
assistência médica e prêmios estão diminuindo. 
Eles deveriam identificar provedores de assistência 
médica com um alto desempenho ou os que se 
encontram em uma trajetória positiva. Eles 
deveriam disponibilizar rapidamente informações 
sobre preços e resultados de provedores a 
empregadores, empregados e suas famílias de 
forma útil. Eles deveriam emprestar o seu poder e 
opinião para esforços para mudar o sistema de 
pagamento para que ele não seja mais um obstáculo 
na melhoria de resultados e redução de custos. 
 Virtualmente em todas as regiões, pelo menos 
alguns empregadores, provedores e planos de 
saúde poderão transcender o pequeno 
autointeresse e cooperar para o desenvolvimento 
de novos modelos de negócio que resultem nos 
melhores resultados de saúde para indivíduos por 
um custo menor. Nós os convidamos, com 
entusiasmo, a se juntar a nós nessa jornada. 
 
 
 
 
 
 
 
REIMPRESSÃO R1507B 
 
 
 
 
 
 
14 Análise de Negócios Harvard Julho-Agosto 2015