Aprendendo a Enxergar
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Aprendendo a Enxergar


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APRENDENDO
A ENXERGAR
MAPEANDO o FLUXO DE VALOR PARA AGREGAR
VALOR E ELIMINAR O DESPERDíCIO
MIKE ROTHER E JOHN SHOOK
PREFÁCIO ORIGINAL DE JAMES WOMACK E DANIEL JONES
PREFÁCIO DA EDiÇÃO EM PORTUGUÊS DE JOSE
ROBERTO FERRO
MANUAL DE TRABALHO DE UMA FERRAMENTA ENXUTA
THE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE
(BROOKLlNE, MASSACHUSETTS, EUA)
W\NW.lean.org
LEAN INSTITUTE BRASIL (SÃO PAULO, SP)
W\NW.lean.org.br
BASEADO NA VERSÃO 1.3
JUNHO DE 2003
© COPYRIGHT2003 - The Lean Enterprise Institute, Inc.
Lean Institute Brasil
www.lean.org.br
Baseado na Versão Original 1.3 de Junho de 2003
ISBN85.88874-02-4
Direitos do texto e ilustrações reservados ao Lean Enterprise Institute.
Sempre que há um produto para um cliente,
há um fluxo de valor.
O desafio é enxergá-Io.
IINão basta somente ver, tem que enxergar".
Frase colocada no painel da célula TPM da Divisão de Fabricação de Eixos da
DaimlerChrysler do Brasil por Péricles Carrocini, supervisar.
Agradecimentos aos membros de nossas famílias, a Jim Womack, Guy Parsons, OffPaste Design e aos
nossos amigos nas empresas clientes que nos ajudaram a refinar muitas idéias.
Essa versão em Português é resultado da colaboração do Lean Institute Brasil com o Lean Enterprise
Institute. A tradução e as revisões foram feitas por José Roberto Ferro e TeIma Rodriguez. Colaboraram
Lincoln Montá Jorge, Roberto Relvas, João Onoda e Patrícia Barbosa.
PREFÁCIO ORIGINAL
James Womack e Daniel Jones
Quando lançamos "Leari Thinkinq" (Mentalidade Enxuta nas Empresas) no outono de 1996/
induzíamos os leitores simplesmente a colocar as "mãos à obra!" no espírito de Taiichi Ohno,
Commais de 120.000 cópias vendidas em Inglês e com um permanente fluxo de e-mails, faxes,
chamadas telefônicas, cartas e relatos pessoais dos leitores contando as suas realizações,
sabemos que muitos de vocês agora seguiram o conselho nosso e de Ohno,
Entretanto, notamos também que a maioria dos leitores desviaram-se das etapas do processo
de transformação que descrevemos no Capítulo 11 da Mentalidade Enxuta nas Empresas.
Eles fizeram um bom trabalho das Etapas Um até a Três:
1. Encontre um agente de mudança (que tal você?)
2. Encontre um "sensei" (um instrutor cuja curva de aprendizado você possa emprestar)
3. Aproveite (ou crie) uma crise para motivar a ação em sua empresa
5. Escolha algo importante e comece removendo rapidamente o desperdício, para se
surpreender com o quanto você pode realizar em um curto período de tempo
Mas pularam para a etapa 5:
Porém, a esquecida Etapa 4 é na verdade a mais importante:
4. Mapeie o fluxo completo de valor de todas as suas famílias de produtos
Infelizmente, poucos leitores seguiram a nossa sugestão de conduzir essa etapa crítica com
cuidado, antes de mergulhar na tarefa de eliminação dos desperdícios. Ao invés disso, em
muitos casos, encontramos empresas atirando-se de cabeça em atividades massivas de
eliminação de desperdício - ataques kaizen ou blitzes de melhoria contínua. Esses exercícios
bem intencionados melhoram uma pequena parte do fluxo de valor de cada produto e o valor
flui mais suavemente através daquele canal específico. Mas, a partir dai, o fluxo de valor
chega logo em seguida a um pântano de estoques e desvios, nas fases seguintes do fluxo de
valor. a resultado final é nenhuma redução de custo/ nenhuma melhoria para o cliente na
qualidade e no serviço, nenhum benefício para o fornecedor e uma sustentação limitada na
medida em que as normas gerais do desperdício do fluxo completo de valor cercam a ilha de
valor puro. E a frustração se acumula.
Geralmente, o ataque kaizen com seus resultados desapontadores torna-se outro programa
abandonado, logo a ser seguido por uma ofensiva do tipo "eliminação dos gargalos" (baseado
na Teoria das Restrições) ou uma iniciativa "Seis Sigma" (focalizada nos problemas de
qualidade mais visíveis de uma empresa) ou ... Mas isto produz o mesmo resultado: vitórias
isoladas contra o desperdício, algumas delas bastante impressionantes, mas fracasso na
melhoria do todo.
Portanto, como o primeiro projeto do "Kit de ferramentas" do Lean Enterprise Institute,
sentimos uma necessidade urgente de tornar disponível aos pensadores enxutos a mais
importante ferramenta que eles precisam para realizar os progressos sustentáveis na guerra
contra o desperdício: o mapa do fluxo de valor. Nas páginas seguintes, Mike Rother e John
Shook explicam como criar um mapa para cada fluxo de valor e mostram como este mapa
pode ensinar você, seus gerentes, engenheiros, operadores, programadores, fornecedores e
consumidores a enxergar o valor, diferenciando valor de desperdício e assim, conseguir
libertar-se do desperdício.
Os esforços de kaizen ou alguma técnica de produção enxuta são bem mais efetivos quando
aplicados estrategicamente, no contexto da construção de um fluxo de valor enxuto. Omapa do
fluxo de valor lhe permite identificar cada processo ou fluxo, retirando-os dos domínios
confusos e esquecidos dos bastidores da organização e construir uma completa cadeia de valor
de acordo com os princípios enxutos. É uma ferramenta que você deveria usar repetidas vezes
para realizar as mudanças em um fluxo de valor.
Como nos outros projetos do "kit de ferramentas", fomos buscar pessoas com uma grande
variedade de experiências práticas e também de pesquisa. Mike Rother tem estudado a
Toyota, trabalhou com muitos fabricantes para introduzir o fluxos enxutos de produção e
ensina na Universidade de Michigan. John Shook dedicou dez anos de trabalho à Toyota
Motor Corporation, muitos deles ensinando os fornecedores a "enxergar", antes de também
afiliar-se à Universidade de Michigan. Juntos possuem um formidável conjunto de
conhecimentos e experiências - uma curva de aprendizado arduamente construida - a qual
estão agora compartilhando com você.
Esperamos que os leitores do "Leari Thinkinq" (Mentalidade Enxuta) e os participantes das
atividades do Lean Enterprise Institute usem esta ferramenta de planejamento
imediatamente e por completo. E esperamos que vocês também nos digam como aperfeiçoá-
Ia! Como nossa marcha em direção à perfeição nunca termina, precisamos ouvi-los sobre as
aplicações de sucesso e, ainda mais importante, sobre a natureza de suas dificuldades.
Então, novamente, "Mãos à obra!" mas agora no nível do fluxo de valor, família de produto
por família de produto - começando dentro de sua empresa e então expandindo-se além dela.
Conte-nos sobre as suas experiências e poderemos compartilhar os seus resultados com uma
grande rede de empresas enxutas.
Jim Womack & Dan Jones
Brookline, Massachusetts, USA,e Ross-on-Wye, Herefordshire, UK
Junho 2003.
oMapeamento do Fluxo de Valor ("Value Stream Mapping") até recentemente era um conceito
desconhecido fora do mundo Toyota. Agora tornou-se uma nova linguagem universalmente
aceita e utilizada. Diversas empresas esforçam-se para entender os seus fluxos de valor e
projetar novos fluxos enxutos utilizando-se desta ferramenta, percebendo o seu extraordinário
poder.
PREFÁCIO DA EDiÇÃO EM PORTUGUÊS
Temos a satisfação de apresentar a 4a reimpressão do 'Aprendendo a Enxergar" de Mike Rother
e John Shook. Quando publicamos este manual pela primeira vez há cinco anos, como primeiro
produto do Lean Institute Brasil, não imaginávamos que ele teria tanto sucesso no país.
Ficamos muito felizes por termos sido o primeiro país a publicar a tradução de um produto que
tem tido um enorme impacto global, publicado atualmente para diversas línguas (Francês,
Espanhol, Alemão, Japonês, Chinês, Sueco, Turco, Polonês, Italiano, Dinamarquês e Holandês).
José Roberto Ferro
Presidente
Julho, 2004
Lean Institute Brasil
e-mail: leantg.lean.org.br
www.lean.org.br
Desde a primeira edição, em 1999, muitas empresas brasileiras aplicaram com sucesso o
mapeamento, que tem norteado os seus projetos de transformação. Em todos os casos que
temos acompanhado,