LIVRO   UNIDADE IV – ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
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LIVRO UNIDADE IV – ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS


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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Unidade IV
7 NOVAS PERSPECTIVAS
Apesar de considerarmos um pequeno número de soluções estruturais utilizadas pelas organizações, 
este é um campo fértil para pesquisas e novos desenvolvimentos. O mundo se depara com mudanças 
cada vez mais rápidas e impõe a necessidade de implantar um intenso dinamismo em todas as atividades 
e tarefas.
Os novos caminhos a serem seguidos pelas organizações apontam para o uso intensivo de equipes 
ou grupos de trabalho, tentando romper de maneira mais incisiva o paradigma individualista ainda 
vigente, resultado de uma forte tradição burocrática, ainda presente em grande parte das empresas. 
Dentre as novas propostas, podemos destacar:
\u2022 Rede Criativa
\u2022 Estrutura Circular
\u2022 Estrutura Invertida
\u2022 Estrutura em Teia de Aranha
\u2022 Estrutura Tríplice
Veremos cada uma a seguir.
7.1 Rede criativa
Os desenvolvimentos em comunicação e logística têm resultado em impactos significativos no modo 
de agir das empresas, ao reduzir os custos de transação e de transportes.
Como resultado, as cadeias de suprimento deixam de apresentar a sua forma mais tradicional, 
sequencial e unidirecional, para ficar mais parecida a uma rede, com interligações e relacionamentos 
em várias direções e níveis (CONKLIN; TAPP, 2003).
A ideia de \u201cRede Criativa\u201d vem da necessidade contínua de inovação, para poder enfrentar as 
demandas organizacionais atuais. É uma ampliação do conceito de terceirização, já que em vez de 
simplesmente adquirir componentes ou produtos existentes, existe um interesse na colaboração ou 
cooperação.
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Assim, em vez de utilizar o clássico modelo de competição de Porter \u2013 as cinco forças \u2013 utiliza\u2011se 
outro modelo, mais voltado à Teoria dos Jogos, que envolve cooperação.
Esse novo modelo, apresentado por Brandenburger e Nalebuff, utiliza como análise de um setor a 
ideia de Rede de Valor:
EmpresaSubstitutos (=competidores) Complementadores
Clientes
Fornecedores
Figura 45 \u2013 A rede de valor
Em vez das cinco forças de Porter, a mudança viria a partir de outros elementos, ou PARTS:
P Players (participantes)
A Added Value (valor adicionado)
R Rules (regras)
T Tactics / Perceptions (táticas e percepções)
S Scope (escopo)
Segundo Conklin; Tapp (2003), as empresas individuais podem influenciar no sucesso umas das 
outras através da inovação, que pode aumentar o valor agregado de toda a rede, possibilitando a todos 
aumentar seus ganhos. São exemplos de empresas participantes de redes criativas: Intel, Nintendo, 
Nutrasweet, American Express.
São atributos da rede criativa:
\u2022 Foco na inovação e aprimoramento contínuos.
O objetivo é aumentar o valor agregado dentro do grupo.
\u2022 Envolve uma análise dinâmica em vez de estática.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
As respostas às demandas mudarão com o tempo.
\u2022 Colaboração contínua no processo de produção do grupo.
Todos os membros do grupo estão do mesmo lado. Nalebuff; Brandenburger criaram até mesmo 
uma nova palavra para essa situação: CO\u2011OPETIÇÃO. Competem e colaboram entre si.
\u2022 Existe um organizador central, coordenando as ações da rede.
Existe uma concentração de poder de decisão (à semelhança das cadeias tradicionais), próxima ao 
centro da rede.
\u2022 Os relacionamentos envolvem fluxos multidirecionais, devido à interdependência.
Os fluxos envolvem não somente decisões, mas também aportes financeiros
Um exemplo de estrutura em rede criativa pode ser dado pela Companhia Hering, tradicional 
indústria brasileira de vestuário:
Fios e 
tecidos 
lisos
Máquinas e 
equipamentos
Insumos químicos
Insumos
Agências 
de moda
Empresa 
referência
Parceiras 
fornecedoras
Parceiras 
produtoras Parceiras de 
suporte
Parceiras 
clientes
Parceiras de 
P&D
Logística de 
transporte
Estilistas
ServiçosBancos
Lojas
Lojas
Lojas
Figura 46 \u2013 Rede criativa da Companhia Hering
7.2 Estrutura circular \u2013 Projeto Saturno
Após as crises do petróleo da década de 1970, a General Motors (GM) enfrentava dificuldades 
crescentes, motivadas tanto pela recessão que ocorria nos Estados Unidos quanto pela concorrência 
externa, principalmente dos veículos japoneses.
A resposta para sair dessa situação estaria na capacidade de construir um carro pequeno, de classe 
mundial (LeFauve; Hax, 1993). Mas para tanto, seriam necessárias mudanças mais drásticas, incluindo 
uma nova estrutura organizacional. Estava definido o Projeto Saturno.
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A Saturno foi criada como uma companhia separada, encarregada de criar uma nova concepção de 
negócios, a ser incorporada posteriormente ao restante do grupo. Terra (1999) apresentou de maneira 
exemplar as ideias básicas do projeto:
[...] Antes de mais nada, há que se destacar os princípios e valores que 
pautaram a implantação deste projeto e o fato de o mesmo ter sido, desde 
o princípio, uma iniciativa conjunta da empresa com o sindicato (U.A.W.). Os 
valores iniciais definidos foram os seguintes:
\u2022 compromisso com o cliente;
\u2022 compromisso com a excelência;
\u2022 trabalho em equipe;
\u2022 confiança e respeito pelo indivíduo;
\u2022 melhoria contínua (TERRA, 1999).
A unidade de trabalho básica da empresa se constitui de equipes de trabalho com cerca de 15 pessoas. 
Durante a formação de cada célula de trabalho, a equipe dispõe de um líder e de duas outras pessoas 
com participação temporária: um representante do sindicato e outro do \u201cmanagement\u201d. À medida que 
a equipe se consolida, depois de dois a três anos, a função do líder desaparece e a equipe se torna, de 
fato, autodirigida.
Estas unidades de trabalho têm ampla gama de responsabilidades: programação da produção, 
orçamento, qualidade, housekeeping, segurança e higiene, manutenção, controle de inventário, 
treinamento, alocação de tarefas individuais, reparos, seleção de pessoal etc. Cada membro da 
equipe, independentemente do grau de experiência profissional, passa por intenso treinamento 
antes de integrar o grupo de trabalho: entre 250 e 750 horas, em grande medida, sobre tópicos 
comportamentais.
A maneira de representar a integração destas células ou equipes de trabalho dentro da 
empresa é por meio de círculos (figura 47). As unidades básicas de trabalho são interligadas 
no chamado \u201ccírculo de decisão\u201d, que conta com representantes de cada uma das células 
de trabalho e de recursos adicionais. Estes últimos podem ser permanentes ou temporários 
e detêm, normalmente, algum tipo de especialização necessária para o aconselhamento 
das unidades de trabalho. Este círculo de decisão elege seus representantes para formarem 
a unidade de negócios que, por sua vez, utiliza\u2011se de processo semelhante para constituir, 
finalmente, o Strategic Action Council ou SAC, que determina a direção estratégica e gerencia 
a empresa como um todo.
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Representante 
do sindicato
Unidade de 
trabalho
Unidade de 
trabalho
Unidade de 
trabalho
Unidade de 
trabalho
Representante 
do subsistema
Representante
Representante
Representante
Recurso 
temporário
Recurso 
fixo
Responsabilidade
Representante 
do 
\u201cmanagement\u201d
Ligação com 
a unidade 
de negócios
Figura 47 \u2013 Estrutura organizacional