LIVRO   UNIDADE III – ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
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LIVRO UNIDADE III – ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS


DisciplinaAdministração Geral e Estrutura Organizacional22 materiais157 seguidores
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Unidade III
5 PROJETOS ORGANIZACIONAIS E EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA
Após analisarmos os fundamentos do processo de organização, uma questão se torna fundamental: 
como adequar os elementos estruturais às condições ambientais encontradas e aos objetivos da 
empresa? Ou, em outras palavras, como definir o projeto organizacional visando obter a máxima 
eficiência administrativa?
De fato, ao longo dos anos pôde\u2011se observar uma grande evolução na visão da estrutura 
organizacional paralelamente ao desenvolvimento das teorias administrativas. Oliveira (2006) apresenta 
uma interessante comparação entre as teorias da administração e a contribuição que elas deram para a 
estrutura organizacional como um todo (ver quadro 2).
Quadro 2 \u2013 Contribuições das teorias administrativas para a estrutura organizacional
Teorias da administração Período básico Contribuições para a estrutura organizacional
Administração 
científica
Frederick 
Taylor 1903
Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou as atitudes 
dos trabalhadores melhorando a produtividade.
Henry Ford Início do século XX Estudou a especialização dos trabalhadores.
Henri Fayol Década de 1910
Estabeleceu as atividades do processo administrativo 
(planejamento, organização, comando, coordenação e 
controle).
Definiu o papel do dirigente.
Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das 
empresas.
Estabeleceu os primórdios da autoridade e da 
responsabilidade.
Consolidou as unidades de comando e de direção.
Analisou a questão da centralização e da descentralização.
Estruturou a cadeia de comando.
Incentivou o espírito de equipe.
Burocracia Max Weber Década de 1920
Estabeleceu que as empresas que têm normas \u2013 ou leis ou 
políticas \u2013 são as mais produtivas.
Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis, normas e 
políticas).
Relações 
humanas Elton Mayo Década de 1930
Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos 
relacionamentos com os empregados melhora a 
produtividade.
A média administração deve otimizar a ligação entre a alta 
e a baixa administração.
Os trabalhos em equipes são importantes.
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Pensamento 
sistêmico
Ludwig Von 
Bertalanfy
Final da 
década de 1930
Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de 
suas partes de forma interligada.
Possivelmente foi a mais forte contribuição para toda a 
moderna análise da departamentalização das empresas.
Administração 
por objetivos Peter Drucker 1955
Consolidou a administração voltada para resultados e com 
avaliação do desempenho das pessoas.
Aprendizagem 
organizacional Peter Senge
Meados da 
década de 1970
As empresas devem aprender a lidar com a mudança 
contínua, a qual é básica para a evolução da estrutura 
organizacional.
Administração 
virtual Década de 1990
Contribuiu diretamente para a estruturação em rede das 
empresas.
Administração 
do conhecimento
Início do 
século XXI
Corresponde ao principal aspecto da evolução das 
estruturações organizacionais.
Fonte: Oliveira, 2006.
Considerando todas essas contribuições e as particularidades que diferenciam umas organizações 
das outras, um administrador desavisado poderia ser levado a pensar que poderia ser definida uma 
infinidade de configurações. Entretanto, a prática aponta para uma situação diversa. Mintzberg (2003) 
afirma que somente algumas configurações devem ser consideradas. Na sequência, vamos abordar 
cada uma dessas configurações, mas, por motivos de melhor compreensão, as dividiremos em grupos: 
tradicionais, emergentes e novas perspectivas.
Desenhando boas estruturas
O projeto organizacional sempre envolve desafios e riscos, pois muito do desempenho 
da organização reside na sua adequação às condições ambientais. Sobral; Peci (2008) 
apresentam uma série de nove testes1 que serviriam para guiar os projetos das empresas. 
Ela se baseia em trabalho de Goold; Campbell (2002):
Teste da vantagem do mercado: o projeto estrutural direciona suficiente atenção 
gerencial para as fontes de vantagem competitiva em cada mercado?
Teste da vantagem da holding: o projeto estrutural auxilia a holding ou empresa\u2011mãe a 
adicionar valor à organização?
Teste das pessoas: o projeto estrutural reflete as forças, fraquezas e motivações das 
pessoas?
Teste da viabilidade: foram levadas em conta todas as restrições que podem impedir a 
implantação do projeto?
1 Sobral & Peci (2008) omitem um dos testes, razão pela qual fiz a tradução a partir do original de Goold & 
Campbell (2002).
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Teste das culturas específicas: o projeto estrutural protege unidades que necessitam 
distinguir suas culturas?
Teste das dificuldades de coordenação: o projeto estrutural fornece soluções de 
coordenação para o relacionamento direto entre as unidades, a fim de solucionarem 
problemas sem a intervenção da administração superior?
Teste da redundância na hierarquia: o projeto estrutural possui excessivos níveis 
hierárquicos e unidades?
Teste de accountability: o projeto estrutural suporta controles efetivos?
Teste da flexibilidade: o projeto estrutural facilita o desenvolvimento de novas estratégias 
e proporciona a flexibilidade necessária para adaptar\u2011se às mudanças?
Fonte: Goold; Campbell (2002), tradução minha.
5.1 Estruturas tradicionais
Esse conjunto de configurações corresponde a uma evolução natural das organizações à 
medida que crescem em tamanho e complexidade. Segundo Sobral; Peci (2008), a maioria das 
organizações apresenta inicialmente uma estrutura funcional. Com o aumento da complexidade 
de produtos, serviços e mercados, existe uma tendência de reestruturação para uma forma 
divisional. Havendo uma expressiva expansão da atuação territorial, pode\u2011se adotar uma forma 
geográfica. Por fim, se a atuação exigir o foco em mais de uma dimensão, como produto e 
geografia, adota\u2011se a forma matricial.
5.1.1. Estrutura funcional
A estrutura funcional é a opção mais lógica e convencional, já que utiliza a função organizacional \u2013 
consequência direta da especialização do trabalho \u2013 como critério de agrupamento. Engenharia, produção, 
marketing, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento são exemplos típicos de departamentos 
funcionais. Ao aproximar os especialistas, por meio de tarefas, conhecimento e habilidades afins, 
permite\u2011se uma grande economia de escala, reduz\u2011se a ocorrência de cargos duplicados e permite\u2011se 
conforto social pela reunião de \u201ciguais\u201d, ou seja, de pessoas que falam a \u201cmesma língua\u201d (ROBBINS; 
DECENZO, 2004).
Uma das deficiências geralmente observadas é a tendência de segregação entre os departamentos, 
o que faz perder o sentido de unidade e o foco nas metas funcionais. O quadro 3 apresenta um 
levantamento de pontos fortes e fracos da estrutura funcional.
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Quadro 3 \u2013 Pontos fortes e fracos da estrutura funcional
Pontos fortes Pontos fracos
\u2022 Permite economias de escala nos departamentos 
funcionais.
\u2022 Permite um maior desenvolvimento de habilidades e 
conhecimento.
\u2022 Facilita atingir as metas funcionais.
\u2022 É mais indicada para uma organização com poucos 
produtos.
\u2022 Tempo de resposta/reação às mudanças geralmente é 
lento.
\u2022 A maior centralização pode sobrecarregar a hierarquia.
\u2022 A coordenação horizontal é deficiente, pela dificuldade 
de comunicação interdepartamental.