projetos empresariais uni 1

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UNIDADE 1
FUNDAMENTOS CONCEITUAIS DE 
PROJETOS EMPRESARIAIS
ObJETIvOS DE APRENDIzAgEM
 A partir do estudo desta unidade você estará apto/a a:
	diferenciar uma atividade de cunho rotineiro de um projeto 
empresarial;
	classificar e caracterizar um projeto empresarial;
	identificar os principais envolvidos no planejamento, execução 
e implementação de um projeto empresarial, conhecendo suas 
responsabilidades e competências;
	entender o ciclo de vida de um projeto;
	entender e desenvolver o escopo de um projeto empresarial;
	conhecer todos os passos do planejamento de um projeto 
empresarial.
TÓPICO 1 – CONCEITUANDO E IDENTIFICANDO UM PROJETO 
EMPRESARIAL
TÓPICO 2 – O GESTOR E A EQUIPE DE UM PROJETO 
EMPRESARIAL
TÓPICO 3 – CICLO DE VIDA E ESCOPO DE UM PROJETO 
EMPRESARIAL
TÓPICO 4 – PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DA ADMINISTRAÇÃO 
DE UM PROJETO EMPRESARIAL
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em quatro tópicos que buscam 
fazê-lo(a) compreender os fundamentos de Projetos Empresariais, 
tão importantes à gestão de uma organização. Em cada um dos 
tópicos você encontrará atividades e leituras complementares que 
o/a ajudarão a consolidar os aprendizados sobre seus respectivos 
temas, que são:
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CONCEITUANDO E IDENTIFICANDO 
UM PROJETO EMPRESARIAL
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 1
UNIDADE 1
“Projeto” é uma palavra que costuma estar nas rodas de muitas conversas. Perguntas como 
“Quais são os seus projetos para o próximo ano? Em que projeto você está envolvido atualmente? 
Qual é o seu projeto de vida?” são comuns, não é verdade? No entanto, projetos empresariais 
são compostos por características e etapas peculiares, ou seja, que só estão relacionados a eles 
e que os fazem ser diferentes de outras atividades executadas em uma empresa.
Projetos existem há séculos e temos ótimos exemplos de suas realizações, se 
observarmos, por exemplo:
FIGURA 1 – O COLISEU DE ROMA (CONSTRUÍDO ENTRE OS ANOS 68 E 79)
FONTE: Disponível em: <http://www.queromorarfora.com/Roma.html>. Acesso em: 29 fev. 2012.
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FIGURA 2 – A MURALHA DA CHINA (CUJAS OBRAS FORAM INICIADAS EM 221 a.C)
FONTE: Disponível em: <http://www.brasilescola.com/china/muralha-china.htm>. 
Acesso em: 29 fev. 2012.
FIGURA 3 – A TORRE DE PISA (CONSTRUÍDA DURANTE 177 ANOS NA ITÁLIA E QUE 
FOI CONCLUÍDA POR VOLTA DO ANO DE 1350)
FONTE: Disponível em: <http://www.guiaconstruirereformar.com.br/obra_122-torre_de_pisa.htm>. 
Acesso em: 29 fev. 2012.
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FIGURA 4 – O TAJ MAHAL (LOCALIZADO NA ÍNDIA, TENDO SIDO CONSTRUÍDO ENTRE OS 
ANOS DE 1630 E 1652), ENTRE TANTOS OUTROS
FONTE: Disponível em: <http://www.onegaibr.com/blog/2966/referencias-taj-mahal/>. Acesso em: 29 
fev. 2012.
Tais projetos não tinham, todavia, algumas das principais características que um projeto, 
como percebido atualmente, possui, como, por exemplo, a preocupação com questões como 
prazos de execução e seus respectivos custos.
Desta forma, neste primeiro tópico nós iremos conhecer os projetos empresariais, suas 
características e conceituações no mundo contemporâneo.
2 PROJETOS EMPRESARIAIS
O primeiro passo a ser dado em busca do aprendizado a respeito de projetos empresariais 
é conseguir distingui-los de uma atividade rotineira de uma empresa.
Sabemos que as empresas desenvolvem inúmeras atividades. Algumas destas 
atividades são de cunho rotineiro, também chamadas de process driven (dirigidas por 
processos), atividades funcionais ou programas. Estas atividades são caracterizadas por 
serem de curta duração, desenvolvidas por um indivíduo e por ele bem conhecidas, além de 
não apresentarem uma cronologia muito específica e determinada, ou seja, são atividades do 
cotidiano da empresa. 
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Como exemplo de uma atividade de cunho rotineiro, pode-se citar o controle dos 
estoques de uma empresa.
Existem também as atividades inovadoras, chamadas project driven (dirigidas por 
projetos), que são determinadas pelo fato de não serem rotineiras e necessitarem de uma 
mobilização específica com o intuito de realizá-las. Como exemplo, podemos citar a implantação 
de um novo sistema de controle de estoques em uma empresa.
As atividades inovadoras são dirigidas por projetos porque necessitam de um plano 
bem formulado, ou seja, um projeto, para que seja possível observar e controlar todas as 
suas etapas. Caso este fato não ocorra, é possível que o projeto tenha sua data de término 
prorrogada ou até mesmo possa ser interrompido e, por fim, suspenso. Desta forma, torna-se 
imprescindível a atenção toda especial na estimativa de um prazo adequado, nos eventos não 
esperados e nos recursos dispostos para executá-lo.
Existem outros pontos que caracterizam e podem explicar melhor o que é um projeto 
empresarial. Vamos, então, conhecer como alguns pesquisadores/autores da área conceituam 
este termo?
2.1 CONCEITOS
Para compreender melhor o que é um projeto, é preciso que tenhamos contato com os 
conceitos de alguns dos mais renomados pesquisadores da área. Veja o quadro a seguir:
CONCEITO AUTOR
“Empreendimento intencionalmente orientado para um objetivo”. Maximiano (2010, p. 4).
“Projeto é sequência de atividade programada, com compromisso 
de fornecer um resultado que produz mudança”.
Maximiano (2010, p. 4).
“Um projeto pode ser entendido como um conjunto de informações 
coletadas e processadas, de modo que simulem uma dada 
alternativa de investimento para testar sua viabilidade”.
Woiler (2008, p. 15).
“Projeto é uma organização designada a cumprir um objetivo, criada 
com esse intuito e dissolvida após sua conclusão”.
Roldão (2004, p. 7).
“Projeto é um trabalho a ser executado, com um objetivo final bem 
definido. Nas empresas, em geral, projeto se refere a um conjunto de 
atividades relacionadas umas às outras, envolvendo habitualmente 
um grupo de pessoas que trabalham em conjunto em alguma coisa 
que será realizada uma única vez, durante um período”.
Duffy (2006, p. 8).
QUADRO 1 - CONCEITOS DE PROJETOS
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“Os projetos destinam-se a dar origem a um serviço ou produto 
único, que não foi produzido antes. Têm prazo limitado e sua 
natureza é temporária. Isso quer dizer que os projetos têm início 
e fim definidos. É possível decidir se o projeto está concluído ao 
compará-lo com os objetivos e as entregas definidas no plano do 
projeto”. 
Kim (2005, p. 2).
“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado exclusivo”.
PMI (2004, p. 5).
FONTE: A autora
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O que é o PMI (que você viu na Tabela de Conceitos de Projetos) 
e seu Guia PMBOK?
É o chamado: Guia dos conhecimentos sobre a administração de 
projetos (Guide to the project management body of knowledge: 
PMBOK), desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute).
“O Guia do PMBOK é o documento que sistematiza os conceitos 
e as ferramentas da administração de projetos, que as pessoas 
envolvidas ou interessadas nesse tema devem dominar.” 
(MAXIMIANO, 2010, p. 31).
Existe ainda o IPMA Competence Baseline (ICB), publicado pelaInternational Project Management Association (IPMA).
Neste sentido, podemos dizer que um projeto empresarial trata de planejar, programar 
e controlar todas as atividades relacionadas a um determinado objetivo.
2.2 BENEFÍCIOS
Os principais benefícios esperados por uma empresa que desenvolve um projeto 
empresarial estão relacionados a retornos financeiros, aumento da produtividade, mediante 
a satisfação de seus funcionários, inovação e satisfação de seus clientes. Todavia, existem 
outros benefícios que devem ser observados ao desenvolver um projeto empresarial, que são 
os benefícios gerados pelo fato de se ter domínio dos aspectos, etapas e ferramentas que 
envolvem um projeto, ou seja, o que o fato de conhecer todos os aspectos que envolvem um 
projeto empresarial a fundo e aplicá-los de maneira efetiva ao se deparar com uma atividade 
inovadora poderá gerar de benefícios à empresa.
Dentre estes benefícios, podemos citar: 
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- a simplicidade e clareza do propósito e do escopo; 
- a independência do controle existente em um projeto empresarial; 
- a facilidade para se fazer as medições de um projeto; 
- a flexibilidade proporcionada aos cargos envolvidos no projeto; 
- a motivação gerada na equipe envolvida; 
- a sensibilidade ao estilo de administração e liderança; 
- o desenvolvimento individual; 
- a segurança e discrição exigidas para este tipo de trabalho; 
- e a mobilidade e a facilidade de distribuição de tarefas necessárias à sua 
execução. (KEELING, 2006, p. 7).
Vamos analisar, brevemente, alguns destes benefícios:
 Simplicidade e clareza do propósito e do escopo: um projeto apresentando de maneira 
clara e de fácil compreensão suas metas e objetivos só terá como beneficiar a empresa 
ao fazer uso de tal ferramenta.
 Controle independente de um projeto empresarial: é um benefício existente pelo fato 
de um projeto empresarial não estar presente em uma atividade rotineira, acabando por se 
tornar mais protegido das possíveis reações do mercado. Por este motivo, caso o projeto 
não atinja os resultados previstos, a imagem da empresa dificilmente ficará arranhada.
 Facilidade para se fazer as medições de um projeto: é um benefício que pode ser 
efetuado durante o andamento do projeto, comparando-se metas e até mesmo os padrões 
no decorrer do processo.
 Flexibilidade proporcionada aos cargos envolvidos no projeto: a flexibilidade de 
emprego e cargos envolvidos é um benefício relacionado por se tratar de uma ferramenta 
com tempo determinado de início e fim. Sendo assim, é possível que a empresa faça uso 
de especialistas sem que tal fato altere a estrutura organizacional da mesma, não havendo 
a necessidade de geração de novos cargos para implementá-lo.
 Motivação gerada na equipe envolvida: a motivação e moral da equipe que estará 
envolvida em uma atividade inovadora faz com que estas pessoas se sintam entusiasmadas 
e que se possa formar ótimas equipes de trabalho.
 Sensibilidade ao estilo de administração e liderança.
 Desenvolvimento individual: o envolvimento em um projeto empresarial poderá tornar os 
funcionários de uma empresa mais capacitados para resolver problemas de uma maneira 
geral.
 Segurança e discrição: por se tratarem de duas características imprescindíveis para a 
participação em um projeto, principalmente naqueles que resultarão em desenvolvimento 
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de um novo produto, por exemplo, o envolvimento em um projeto empresarial aumenta a 
relação de confiança entre os integrantes do projeto.
 Mobilidade e a facilidade de distribuição: por se tratarem de projetos, não há necessidade 
de serem desenvolvidos dentro da empresa, mas podem ser desenvolvidos a partir de 
regiões remotas.
FONTE: Adaptado de: <www.ambientelivre.com.br/.../33-artigo-gestao-de-projetos-com-o-us...>. 
Acesso em: 28 mar. 2012.
2.3 CARACTERÍSTICAS
Como você pôde perceber, um projeto empresarial possui características muito 
peculiares.
Primeiramente, é “um empreendimento ou esforço planejado, que deve entregar um 
resultado singular” (MAXIMIANO, 2010, p. 5), ou seja, atividades que ao serem executadas 
resultem em questões cotidianas de uma empresa não devem ser classificadas como um 
projeto.
 Por exemplo, uma doceira não desenvolve um projeto para cada bolo que ela cozinha 
diariamente, no entanto, se ela vai criar uma receita nova, ela poderá fazê-lo utilizando um 
projeto como ferramenta inicial.
De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2004, p. 5), “A presença de elementos repetitivos 
não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto”, ou seja, mesmo que um arquiteto 
tenha vários projetos de escritórios, cada escritório será único, pois terá local, proprietário etc. 
únicos e específicos. Este resultado singular também pode ser conhecido por entregável (ou 
deliverable).
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Entregável é todo o resultado singular resultante de um projeto 
empresarial.
Segundo Maximiano (2010, p. 7), os entregáveis (resultados) de um projeto podem 
ser:
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	“Um produto físico: como, por exemplo, o desenvolvimento de um aparelho celular”.
FIGURA 5 – ENTREGÁVEL – BEM FÍSICO
FONTE: Disponível em: <http://jornalmaisbjnf.blogspot.com/2011/02/
atencao-novo-telefone-celular-do-jornal.html>. Acesso em: 29 
fev. 2012.
	Um conceito ou informação: como, por exemplo, um roteiro de uma novela ou uma 
consultoria em uma empresa.
FIGURA 6 – ENTREGÁVEL – CONCEITO
FONTE: Disponível em: <http://www.maisgestao.com.br/artigos/consultoria-
administrativa/2899>. Acesso em: 29 fev. 2012.
	Um evento ou serviço: como, por exemplo, uma corrida de Fórmula 1, um desfile de moda, 
um show etc.
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FIGURA 7 – ENTREGÁVEL – SERVIÇO OU EVENTO
FONTE: Disponível em: <http://blog.raemp.com.br/index.php/pontoevirgula/nao-subestime-o-
sertanejo/>. Acesso em: 29 fev. 2012.
Outro ponto importante é que todo projeto deve ser “orientado para uma mudança 
benéfica” (MAXIMIANO, 2010, p. 5). Sendo assim, o projeto tem características de uma 
ferramenta que deve trazer soluções para um problema da empresa.
Destaca-se também o fato de um projeto ser “definido por recursos de ordem quantitativa 
e qualitativa” (MAXIMIANO, 2010, p. 5), já que dependerá de investimentos financeiros para 
ser executado, bem como, de informações para ser elaborado.
Outra característica importante de um projeto é a sua temporalidade. Projetos são 
temporários. Isso significa que para ser definido como projeto é preciso que exista um prazo 
para início, bem como um prazo para finalização do mesmo. Pode durar vários anos, mas sua 
duração de execução é finita. Veja que este prazo finito não está relacionado ao resultado do 
projeto. Por exemplo, escrever um livro pode ser um projeto. O autor tem um prazo finito para 
escrevê-lo, mas este mesmo livro poderá permanecer nas estantes das livrarias e nas casas 
de seus leitores por período indeterminado.
IMP
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As principais características percebidas em um projeto empresarial são:
• Esforço planejado.
• Resultado singular.
• Orientado para uma mudança benéfica.
• Gerado a partir de recursos quantitativos e qualitativos.
• Finito.
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2.4 CLASSIFICAÇÕES DE PROJETOS EMPRESARIAIS
“Existem diversas formas de se classificar umprojeto empresarial. Uma delas é quanto 
à sua categorização. Sendo assim, eles podem ser: estratégicos, operacionais, emergenciais 
ou compulsórios”. (GRAY; LARSON, 2003, apud MAXIMIANO, 2010, p. 20).
• Estratégicos: são os projetos que trarão soluções inovadoras para o negócio da empresa. 
Estão diretamente ligados aos objetivos de longo prazo da mesma e ao seu poder de 
competitividade frente a seus concorrentes. Ou seja, tais projetos influenciarão o desempenho 
da empresa e a sua sobrevivência no mercado.
• Operacionais: para Maximiano (2010, p. 20), “projetos de ampliação de instalações, 
campanhas de vendas e o processo de recrutamento de estagiários são exemplos de projetos 
operacionais”.
• Emergenciais: são os projetos que trarão soluções para situações inesperadas e de 
emergência, como, por exemplo, um incêndio, uma enchente etc.
• Compulsório: “são empreendidos para atender a obrigações criadas pela legislação – 
por exemplo, estudos de impacto ambiental, instalação de equipamentos de proteção” 
(MAXIMIANO, 2010, p. 20), entre outros.
Dentro das categorias citadas acima, os projetos ainda podem ser classificados por 
seu tamanho: grande, médio ou pequeno porte. Tal classificação dependerá do tamanho da 
empresa que está desenvolvendo o projeto. Perceba que um projeto de pequeno porte, para 
uma multinacional, pode ser um projeto de grande porte para uma microempresa.
Segundo Woiler (2008, p. 15), os projetos podem ser classificados:
•	Em função do setor econômico, o projeto poderá ser classificado como: 
agrícola, industrial ou de serviços.
•	Em função do impacto que o projeto causará na empresa, o mesmo poderá 
ser classificado como: de implantação, de expansão ou de ampliação, de 
modernização, de relocalização, de diversificação.
•	Em função do uso do mesmo a partir do processo decisório até sua im-
plantação, poderá ser classificado como: de viabilidade (projeto que busca 
identificar a viabilidade interna da própria empresa), final (quando o projeto 
já existe é só há necessidade de uma documentação para formalizá-lo) ou 
de financiamento (projetos feitos para “atender às exigências e quesitos dos 
órgãos” que estão financiando o projeto). (WOILER, 2008, p. 16).
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De maneira geral, fazer uso da abordagem de um projeto empresarial significa, em 
primeira instância, definir se a atividade que se propõe executar está enquadrada no perfil de 
um projeto, e em um segundo momento é importante que se defina quem será o gerente e a 
equipe responsável pela elaboração do projeto.
No próximo tópico falaremos sobre as pessoas envolvidas em cada etapa de um projeto 
empresarial.
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A leitura complementar que segue foi extraída do livro “Gerenciamento de projetos”, 
dos autores: João Ricardo Barroca Mendes, André Bittencourt do Valle, Marcantonio 
Fabra. 
FIGURA 8 – LIVRO “GERENCIAMENTO DE PROJETOS”
FONTE: Disponível em: <http://www.editora.fgv.
br/?sub=produto&id=23>. Acesso em: 29 fev. 2012.
Os exemplos citados pelos autores fazem parte de um estudo de caso abordado 
em todo o livro. Este estudo de caso se trata de um projeto fictício, cujo foco é a 
construção de uma tumba do Faraó Ramsés XIII. O responsável por tal projeto se 
chama Imhotep, um experiente funcionário da empreiteira Nilo.
Conheça todo o estudo de caso lendo o livro completo. Isto o(a) ajudará a entender 
todo o processo que envolve um projeto empresarial.
Bibliografia recomendada:
MENDES, João Ricardo Barroca. Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Editora 
FGV, 2009.
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LEITURA COMPLEMENTAR
O QUE É UM PROJETO?
João Ricardo Barroca Mendes
André Bittencourt do Valle
Marcantonio Fabra
Se vamos gerenciar um projeto, é bom sabermos o que isto significa. O Instituto de 
Gerenciamento de Projetos ou Project Management Institute – PMI (2004) define projeto como 
um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.
Vemos logo que, para um esforço ser considerado um projeto, ele precisa ser temporário, 
isto é, precisa ter definidas as datas para seu início e seu término. Se alguém começa um 
esforço, mas não define uma data para terminá-lo, não pode chamar isso de projeto ou, pelo 
menos, não conseguirá usar a maioria das técnicas específicas de gerenciamento de projetos. 
Em nosso exemplo, o faraó combinou com o gerente do projeto que ele durará em torno de 
28 meses a contar de seu início.
Um projeto também precisa gerar algo único. Se tivermos uma linha de produção, 
podemos ter produtos virtualmente indistinguíveis uns dos outros e, assim, é relativamente 
simples estabelecer uma rotina. Mas projetos se caracterizam precisamente pela falta de 
rotina, ou seja, pela presença do inesperado. Em parte, isso se deve ao fato de que nenhum 
projeto é igual a outro. Podemos ter construído dezenas de grandes tumbas semelhantes, sem 
nenhum problema grave, mas nada impede que, nesse projeto específico, aconteçam eventos 
inesperados que ajudem ou atrapalhem o gerente do projeto.
Outro motivo da presença da incerteza vem do fato de os projetos serem 
progressivamente elaborados, isto é, em seu início raramente temos especificações detalhadas 
no nível que precisamos. De fato, faz parte do trabalho no projeto aumentar progressivamente 
o conhecimento sobre ele mesmo. No início de nosso projeto podemos ter uma especificação 
básica com as dimensões aproximadas da tumba, bem como seu estilo arquitetônico. Mas 
somente quando tivermos terminado o trabalho de desenho de arquitetura e das plantas de 
engenharia é que poderemos ter informação suficiente para planejarmos a construção com 
os detalhes necessários.
Como os projetos surgem?
Com frequência, quando um gerente é envolvido em um projeto, este já existe. A decisão 
de executá-lo já foi tomada e, por isso, alguns gerentes de projetos não se preocupam com 
ela. Mas Imhotep é um gerente de projetos experiente e sabe que deve questionar as razões 
de criação dos projetos que executa, se quiser ter sucesso em cumpri-las.
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Segundo o PMI (2004), os projetos surgem quando uma organização demanda ações 
que não podem ser executadas dentro de seus limites operacionais normais. Essas ações são 
(ou deveriam ser) consequências de uma necessidade estratégica identificada. Dessa maneira, 
projetos surgem de considerações estratégicas, como:
• uma demanda legal – quando uma mudança na lei ambiental força a reforma de uma barragem 
em um afluente do rio Nilo;
• um avanço tecnológico – quando a descoberta do aço leva a um projeto de modernização 
das armas do exército do faraó;
• uma demanda de mercado – quando um aumento do consumo de papiro faz com que a 
Casa Real autorize um projeto de expansão da área irrigada para sua produção.
Em nosso caso, Imhotep identificou, na verdade, duas causas básicas para o projeto:
• Uma requisição do cliente – do ponto de vista da empreiteira Nilo, o projeto Tumba do Faraó 
surge em resposta a uma solicitação da Casa Real. Nesse caso, a motivação, tipicamente, 
é um ganho financeiro mais ou menos imediato.
• Uma necessidade organizacional – do ponto de vista da própria Casa Real, a construção da 
tumba permite atingir um objetivo estratégico de qualidade de além-vida para o faraó, além 
de representar um símbolo de poder e prestígio para a organização.
O gerente de projeto deve compartilhar esses dois pontos de vista, priorizando o ponto de 
vista do cliente, mesmo quando existirem pressõesem contrário na sua própria organização.
Seleção do projeto
Tumba do Faraó não é o único projeto ativo, nem da Casa Real, nem da empreiteira Nilo. 
Isso é normal. O problema é que nenhuma organização tem recursos finitos. É inevitável que os 
interesses dos diversos executivos, sejam estratégicos ou não, façam surgir demandas por mais 
projetos do que ela tem condições de empreender dentro de seu horizonte de planejamento. 
Na verdade, Kendall (2003) afirma que a maioria das empresas cai na armadilha de ter bem 
mais projetos ativos do que seria adequado para a capacidade disponível de seus recursos. 
Isso faz com que elas acabem terminando menos projetos do que teriam se escolhessem um 
grupo menor e mais adequado de projetos ativos. Esse resultado pode não ser imediatamente 
intuitivo, mas fica evidente se analisarmos os efeitos negativos que o excesso de multitarefa 
e a falta de priorização podem ter na produtividade das equipes.
A expressão portfólio de projetos tem sido usada cada vez mais para definir o grupo 
de projetos que uma organização se propõe a executar. O PMI (2006) define portfólio de 
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projetos como uma coleção de projetos e programas (grupo de projetos gerenciados de 
forma coordenada para obtenção de benefícios que não poderiam ser obtidos se gerenciados 
individualmente) que são agrupados de forma a facilitar seu gerenciamento e alinhamento com 
os objetivos estratégicos da empresa. O núcleo do gerenciamento de portfólio é composto 
pelas tarefas de avaliação e seleção dos projetos. Se feitas de forma correta, essas tarefas 
garantem o alinhamento do portfólio com a estratégia da empresa. Enquanto o gerenciamento 
de projetos se preocupa em executar o trabalho corretamente, o gerenciamento de portfólio 
se preocupa em definir qual é o trabalho correto a ser feito.
Meredith e Mantel (2000) têm uma abordagem interessante para a questão da seleção 
de projetos. Eles lembram que existe uma série de modelos (não numéricos, numéricos 
financeiros, numéricos não financeiros) que são fundamentais para auxiliar na seleção dos 
projetos, mas é importante lembrar que:
• Modelos não tomam decisões. Pessoas tomam decisões. É a gerência sênior que precisa 
assumir a responsabilidade e ela não pode ser delegada a uma mera planilha eletrônica.
• Não importa o quanto sejam sofisticados, todos os modelos são apenas representações 
parciais da realidade. O que, no fundo, é um dos motivos por que a decisão final precisa 
estar na mão dos gestores e não automatizada por um procedimento simplista.
Mesmo que façamos uma boa seleção de projetos, ainda temos uma questão adicional 
não menos importante. Podemos ter livrado os projetos selecionados da competição com 
projetos dispensáveis, mas eles ainda têm que competir entre si. Quando um membro da equipe 
recebe solicitações simultâneas de vários projetos, ele tem que decidir o que fazer primeiro. A 
grande questão é induzir que todas as pessoas tomem essas decisões de forma consistente 
ao longo da empresa. Quando os líderes não definem claramente as prioridades, por exemplo, 
quando definem tudo como prioritário, cada indivíduo, do técnico mais qualificado ao estagiário, 
usará seus próprios critérios para definir o que fará primeiro. Com todos remando em direções 
diferentes, é inevitável que a maior parte dos projetos sofra atrasos.
Nosso projeto em particular recebeu o nível máximo de prioridade para a Casa Real, 
mesmo competindo com outros projetos que geram retorno financeiro. Essa é uma boa notícia 
para Imhotep! Mas nosso gerente de projeto ainda precisa lidar com a possibilidade de que as 
outras organizações envolvidas não vejam esse projeto com o mesmo nível de importância. 
Também há a possibilidade de que a Casa Real não seja consistente em seguir a escala de 
prioridades definida pela alta gerência. Infelizmente, este é um fenômeno comum que só se 
resolve pela persistência e pelo exemplo dos líderes da organização.
FONTE: Mendes; Valle; Fabra (2009, p. 19-22)
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RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico apresentamos:
• Os principais conceitos acerca do termo Projetos Empresariais.
Os projetos existem para auxiliar no desenvolvimento de atividades inovadoras e que 
não sejam rotineiras. Eles têm datas de início e de finalização e criam um produto único.
• Benefícios
• É independente das atividades rotineiras.
• É simples em seu propósito e escopo.
• É facilmente mensurado (medido).
• É gerador de motivação entre os integrantes de sua equipe, por ser uma atividade que 
fuja da rotina dos mesmos.
• Busca o desenvolvimento individual dos integrantes da equipe.
• Busca resolver problemas com discrição e segurança.
• Tem facilidade de distribuição e mobilidade, podendo ser planejado a partir de qualquer 
local.
• Características
• É um esforço planejado.
• Tem resultado singular.
• É orientado para uma mudança benéfica.
• É gerado a partir de recursos quantitativos e qualitativos.
• É finito.
• Classificações
• Quanto à sua categorização, eles podem ser: estratégicos, operacionais, emergenciais 
ou compulsórios.
• Quanto ao seu tamanho, eles podem ser: grandes, médios ou de pequeno porte.
• Quanto ao seu tipo, eles podem ser:
• Em função do setor econômico: agrícola, industrial ou de serviços.
• Em função do impacto na empresa: de implantação, de expansão ou de ampliação, de 
modernização, de relocalização, de diversificação.
• Em função do uso do mesmo a partir do processo decisório até sua implantação: de 
viabilidade, final ou de financiamento.
• Surgimento de um projeto empresarial
Poderão surgir a partir de: uma demanda legal, um avanço tecnológico e/ou uma 
demanda de mercado.
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Exercite o conteúdo estudado, refletindo e respondendo às questões a seguir:
1 No nosso dia a dia também temos atividades rotineiras e atividades inovadoras. Dê 
exemplos destas atividades que você já tenha vivenciado e descreva, com suas 
palavras, as diferenças que você percebeu entre elas.
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2 Na leitura complementar que acabou de ler, você percebeu que um projeto empresarial 
surge a partir de uma necessidade estratégica previamente identificada. Esta 
necessidade estratégica pode ser: uma demanda legal, um avanço tecnológico ou 
uma demanda de mercado. Explique, com suas palavras, cada uma destas três 
necessidades estratégicas.
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3 Você conheceu, no Quadro 1 deste tópico da Unidade 1, conceitos de diversos 
pesquisadores renomados sobre Projetos Empresariais. Chegou a hora de você criar o 
seu próprio conceito sobre este termo. Então responda: Para você, o que é um projeto 
empresarial?
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4 Você já participou de um projeto empresarial? Se sim, responda: quais os benefícios 
que foram citados em seu Caderno de Estudos que você percebeu presentes no projeto 
de que participou? E, caso tenha percebido outros benefícios, liste-os:
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OS GESTORES E A 
EQUIPE DE UM PROJETO 
EMPRESARIAL
1 INTRODUÇÃO
TÓPICO 2
UNIDADE 1
Segundo Maximiano (2010, p. 174), “não há projetos estritamente individuais” [...]. Além 
disto, a equipe de cada projeto é formada por uma infinidade de grupos. Cada grupo está em 
busca da satisfação de interesses específicos. Todos esses grupos de pessoas envolvidas 
são chamados de stakeholders. 
Veja na figura a seguir alguns exemplos de grupos que compõem os stakeholders. 
 
Obs.: Veremos este assunto no Tópico 1 da Unidade 3 com maior profundidade.
FIGURA 9 – STAKEHOLDERS
FONTE: A autora
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Com tantas pessoas envolvidas em um projeto, sabe-se que o resultado satisfatório do 
mesmo demanda um líder e uma equipe competentes e aptos a transpor os inúmeros obstáculos 
que possam surgir durante qualquer uma das etapas de um projeto.
Neste tópico vamos conversar sobre quais são as competências de um gerente de 
projetos, as funções dos envolvidos no projeto, as responsabilidades do gerente do projeto, 
além de outras questões pertinentes a este assunto.
2 FUNÇõES DOS ENVOLVIDOS EM UM PROJETO EMPRESARIAL
Segundo Maximiano (2010, p. 192), “organizar é o processo de dividir tarefas, segundo 
algum critério, atribuí-las a pessoas e criar uma estrutura organizacional para coordenar os 
grupos que resultaram da divisão”.
Esta divisão de tarefas ocorrerá mediante dois pontos principais: a responsabilidade 
mediante a tarefa assumida e a autoridade, também chamada de poder de decisão, que o cargo 
ocupado pelo indivíduo exige. Tanto a responsabilidade quanto a autoridade são definidas, 
conforme os agrupamentos feitos nas empresas, na forma de cargos e departamentos, ou seja, 
de acordo com a organização proposta pela empresa.
O agrupamento de cargos e departamentos formará a estrutura organizacional da 
empresa de maneira a organizar a distribuição de tarefas e a coordenação dos grupos.
Estrutura organizacional é um padrão de interações, agrega os componentes 
tecnológicos e humanos da organização, de forma a assegurar que os obje-
tivos próprios da organização sejam desenvolvidos e implementados em um 
dado contexto. Para atingir esses objetivos é preciso encontrar mecanismos 
eficientes de coordenação, integração e de fluxo de informação que permitam 
reduzir a incerteza na tomada de decisão. (ROLDÃO, 2007, p. 31).
As estruturas organizacionais citadas, de acordo com o PMI (2004, p. 28), são: “estrutura 
funcional, estrutura por projeto e estrutura matricial”.
Vejamos cada uma delas:
• Estrutura Funcional: de acordo com Menezes (2009, p. 92), nesta estrutura “são agrupadas 
na mesma unidade pessoas que realizam atividades dentro de uma mesma área técnica. 
Exemplo: departamento de marketing, departamento de planejamento etc.” Patah e Carvalho 
(2002, p. 2) complementam afirmando que “a estrutura funcional coloca o projeto a ser 
executado dentro de um dos departamentos técnicos da empresa. Com isso, o responsável 
pelo projeto passa a ser o gerente funcional deste departamento”. 
Veja na figura a seguir a representação gráfica de uma estrutura com organização funcional:
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FIGURA 10 – ESTRUTURA FUNCIONAL
FONTE: PMI (2004, p. 29)
• Estrutura por Projeto: nesta estrutura, segundo Menezes (2009, p.96), “é organizada uma 
task force para fazer com que o projeto aconteça. São vários profissionais oriundos de várias 
áreas do conhecimento que ficam lotados em tempo integral para o projeto”. 
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TA! �
Entende-se por força-tarefa o termo “task force” citado pelo 
autor.
FIGURA 11 – ESTRUTURA POR PROJETO
FONTE: PMI (2004, p. 29)
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• Estrutura Matricial: é uma combinação entre a estrutura funcional e a estrutura por projeto. 
Nesta estrutura, de acordo com (Menezes, 2009, p. 96), “é formada uma equipe para o projeto, 
com elementos oriundos de diversas áreas de especialização, que atua em regime de tempo 
parcial para elaboração do projeto”. Patahe Carvalho (2002, p. 4) complementam:
Em paralelo à estrutura funcional, sob a responsabilidade dos gerentes 
funcionais, são criados grupos de projeto, sob a responsabilidade de gerentes 
de projetos. Os grupos de projeto utilizam as mesmas pessoas que pertencem 
aos setores funcionais. Estes passam a ter dois tipos de trabalho, um relativo 
ao seu setor funcional e outro relativo ao projeto do qual estão participando; e 
dois “chefes” diferentes, o gerente funcional e o gerente do projeto. 
Existem três formas de estrutura matricial, que são: fraca, forte e balanceada.
A primeira delas é a estrutura matricial fraca. Ela é mais parecida com a 
estrutura funcional e os gerentes funcionais possuem um maior poder em 
comparação aos gerentes de projeto. Outro tipo é a estrutura matricial forte. 
Este tipo de estrutura aproxima-se mais da estrutura projetizada, onde os 
gerentes de projeto possuem uma maior influência sobre os funcionários da 
empresa do que os gerentes funcionais. Uma terceira estrutura matricial é 
a estrutura matricial equilibrada, onde os gerentes de projeto e os gerentes 
funcionais possuem o mesmo nível de influência sobre o trabalho e as pessoas 
que o executam. (PATAH; CARVALHO, 2002, p. 4). 
Então:
• Estrutura Matricial Fraca: nesta estrutura as pessoas, além de fazerem parte da equipe 
funcional, fazem também parte da equipe do projeto.
FIGURA 12 – ESTRUTURA MATRICIAL FRACA
FONTE: PMI (2004, p. 30)
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• Estrutura Matricial Forte: nesta estrutura o gerente de projeto assume maior poder 
sobre a estrutura, já que, nestes casos, o projeto tem maior importância no contexto da 
empresa, havendo a formalização de uma área específica para incorporar estes gerentes à 
estrutura.
FIGURA 13 – ESTRUTURA MATRICIAL FORTE
FONTE: PMI (2004, p. 31)
• Estrutura Matricial Balanceada: nesta estrutura há a participação, além do gerente funcional, 
de um gerente de projeto, ou seja, um novo membro é adicionado à estrutura. O gerente de 
projeto trabalha em tempo integral, mas a equipe do projeto permanece sendo capitaneada 
também pelo gerente funcional.
FIGURA 14 – ESTRUTURA MATRICIAL BALANCEADA
FONTE: PMI (2004, p. 30)
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Como vimos, ao definir a estrutura organizacional que a empresa irá utilizar para 
organizar os grupos que executarão o projeto empresarial, percebemos a presença de alguns 
profissionais que costumam estar envolvidos com o projeto desde o seu início. Menezes (2009, 
p. 89) cita quatro categorias destes profissionais, que são: “o gerente geral, o gerente de projeto, 
o gerente funcional e os especialistas”. Vamos conhecer as funções de cada um deles:
● O gerente geral – a ele cabe:
[...] estimular o envolvimento do gestor do projeto e dos gerentes funcionais no 
estabelecimento do norte do projeto e na formação do time, bem como arbitrar 
os conflitos que não puderem ser solucionados pelos gerentes (do projeto e 
funcionais) subordinados a ele. Como parte desse processo, o gerente geral 
passa a ser um estimulador de negociações entre as partes, incentivando o 
diálogo e a participação de todos na identificação do problema e na busca da 
solução. Cabe a ele também assegurar que as decisões acordadas sejam 
postas em prática. Dessa forma, apesar de não estar tão intimamente envolvido, 
seu papel principal é o de moderador dentro da estrutura matricial, observando 
e assegurando a manutenção do equilíbrio de poderes na gestão e na execução 
de todo o projeto. O gerente geral também pode assumir o papel de sponsor, 
de patrocinador do projeto. (MENEZES, 2009, p. 89).
●	 O	gerente	do	projeto – a ele cabe:
[...] a responsabilidade única pela condução do projeto. É ele quem inicia o 
empreendimento, sendo o principal responsável por criar uma visão integrada 
sobre o mesmo. Procura assegurar, para tanto, que os recursos – tanto huma-
nos e materiais quanto financeiros – estejam disponíveis nas áreas funcionais 
e de apoio que participarão de seu projeto. Seu poder de influência é limitado, 
reservado aos assuntos da coordenação, no que tange à integração das ati-
vidades, ao cumprimento de prazos e orçamentos. Mantendo contato com os 
principais envolvidos, será um fator de medida de seu desempenho – e até 
do projeto – sua capacidade de relacionamento interpessoal com todas essas 
pessoas. (MENEZES, 2009, p. 89).
● O gerente funcional – a ele cabe:
[...] equilibrar as necessidades e as prioridades de todos os projetos que 
passam por sua equipe. Como, em geral, acontecem várias solicitações dos 
vários gerentes de projeto, muitas delas simultâneas, seu papel é o de amor-
tecer seu impacto sobre os executantes, procurando distribuir e compartilhar 
os recursos existentes. Ele serve como um transdutor que absorve parte 
das pressões que poderiam recair sobre seus subordinados, executantes 
das tarefas. [...] pode participar da execução e acompanha as atividades de 
sua especialidade. Uma vez alocados os recursos às equipes do projeto, o 
gerente funcional não pode se excluir das atividades de seu time. Ele deve 
ser corresponsável pela produtividade desses recursos nas atividades, bem 
como pela sua qualidade e aplicação das melhores práticas às atividades do 
projeto. (MENEZES, 2009, p. 89).
●	 Os	especialistas – a eles cabe:
[...] equilibrar interesses e solicitações que sejam conflitantes e que, porventura, 
não tenham sido absorvidos pelos gerentes funcionais nem compatibilizados 
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pelos gerentes de projeto. Como sua atribuição principal está a execução 
das atividades do projeto na área de sua especialidade técnica. (MENEZES, 
2009, p. 90).
Ao observarmos estas quatro categorias de profissionais, podemos concordar com 
Maximiano (2010, p. 236) quando o mesmo afirma que o “cargo de gerente de projeto é uma 
família com muitos membros, não um cargo singular”. No entanto, é importante salientar que 
alguns projetos podem ser executados por apenas uma pessoa. Esta pessoa assumirá as 
diversas categorias citadas acima.
Já o Guia PMBOK (PMI, 2004, p.17) classifica como “partes interessadas” os indivíduos 
que costumam estar presentes e que são atuantes em todos os projetos, que são:
• O gerente de projeto – tratando-se do responsável por todo o gerenciamento 
do projeto.
• O cliente/usuário – que se refere àquele que irá comprar/utilizar o produto 
resultante do projeto. 
• A organização executora – a empresa cujos funcionários executarão o 
projeto.
• Os membros da equipe do projeto – os indivíduos que executarão o 
projeto.
• A equipe de gerenciamento de projetos – os integrantes da equipe que 
gerenciarão o projeto.
• O patrocinador – aqueles que fornecerão os recursos financeiros para que 
o projeto seja planejado e executado.
• Os influenciadores – aqueles que não estão relacionados diretamente ao 
projeto, mas que influenciarão o mesmo em seu planejamento ou execução.
• O PMO – que se trata do escritório de gerenciamento de projetos, ou seja, 
“unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos 
sob seu domínio” (PMI, 2004, p. 17).
Pelo fato do gerente de projetos ser, segundo Maximiano (2010, p. 244), o grande 
responsável por “assegurar a realização do projeto dentro dos padrões esperados de 
desempenho da missão, do prazo e do custo”, é nele que focaremos a abordagem sobre suas 
responsabilidades. 
Esta responsabilidade acerca do gerente de projetos exige do mesmo um forte domínio 
das formas de comunicação com sua equipe e das tarefas a serem executadas, desde aconcepção da ideia do projeto até a entrega do resultado esperado. Neste sentido, Maximiano 
(2010, p. 245) aborda os sete papéis mais importantes executados por um gerente, que são: 
“o planejador, o organizador, o administrador de pessoas, o administrador de interfaces, o 
administrador de tecnologias, o implementador e o formulador de métodos”.
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Vamos então conhecer cada um dos papéis executados pelo gerente de projetos e suas 
respectivas responsabilidades:
• Planejador: são suas as seguintes responsabilidades:
- Esclarecer precisamente as necessidades do cliente, os produtos do projeto, 
suas especificações de desempenho, e outros objetivos.
- Traçar estratégias eficazes para a realização dos objetivos.
- Fazer projeções e estimativas de fatos, eventos e recursos.
- Analisar o contexto em que o projeto será iniciado e realizado.
- Enxergar o projeto como sistema, desde sua concepção básica até, se for o 
caso, seu ciclo de vida como produto comercial.
- Coordenar e participar da elaboração de propostas, cronogramas, orçamentos, 
estruturas analíticas e outras ferramentas de planejamento.
- Assegurar o acordo do cliente e que a equipe entenda as exigências do 
cliente em relação ao projeto.
- Garantir o planejamento e controle realista do projeto. (MAXIMIANO, 2010, 
p. 246).
• Organizador: são suas as seguintes responsabilidades:
- Definir o perfil das aptidões necessárias para formar a equipe do projeto.
- Mobilizar as pessoas que tenham as aptidões relevantes para o projeto.
- Negociar participações e obter, dos gerentes funcionais, o compromisso do 
envolvimento de homens-hora ou de pessoas específicas.
- Estruturar a equipe, dando-lhe uma organização mediante a divisão de 
atribuições entre seus membros.
- Assegurar que cada um conheça não apenas suas próprias atribuições, como 
também as atribuições dos demais membros da equipe e de outras pessoas 
vinculadas ao projeto.
- Assegurar que todos os membros do projeto conheçam os objetivos e 
atividades do projeto.
- Avaliar e atender às necessidades de modificações na composição da equipe. 
(MAXIMIANO, 2010, p. 246).
• Administrador de pessoas: são suas as seguintes responsabilidades:
- Transformar a equipe num grupo de pessoas interessadas e empenhadas no 
sucesso do projeto, apresentando-lhes uma visão do desenvolvimento global 
do empreendimento e informações sobre seu andamento.
- Desenvolver uma atitude favorável em relação ao projeto (atitude de projeto) 
em outras pessoas envolvidas no empreendimento, mas que não estejam 
diretamente sob sua autoridade formal.
- Lidar com as frustrações decorrentes de decisões sobre alocação e 
movimentação de pessoal, que levam em conta as necessidades e limitações 
da empresa antes que os interesses pessoais.
- Tomar e explicar decisões que afetam o território emocional dos integrantes 
da equipe, como promoções, escolhas de pessoas e outras.
- Administrar e orientar as carreiras de seu pessoal.
- Prestar orientação técnica e gerencial à equipe.
- Avaliar e encaminhar o atendimento das necessidades de treinamento da 
equipe.
- Detectar e resolver os conflitos técnicos e humanos ao longo do projeto.
- Promover a integração da equipe e o intercâmbio entre as diferentes equipes 
de projetos.
- Detectar, analisar e encaminhar as reivindicações da equipe.
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- Avaliar as potencialidades e o desempenho efetivo dos membros da 
equipe.
- Enfrentar situações de administrar e compatibilizar comportamentos pessoais 
excêntricos, harmonizar interesses de pessoas e grupos com a estratégia 
da organização e reduzir os riscos da obsolescência profissional da equipe. 
(MAXIMIANO, 2010, p. 247).
• Administrador de interfaces: são suas as seguintes responsabilidades:
- Articular a equipe do projeto com outras unidades da organização e destas 
entre si.
- Trazer para o projeto o ponto de vista de outras unidades e stakeholders.
- Responsabilizar-se pelos resultados do projeto, perante a administração 
superior e outras unidades.
- Assegurar que todos conheçam os objetivos e necessidades do projeto.
- Assegurar que a equipe entenda e atenda as necessidades e dificuldades 
das unidades funcionais envolvidas no projeto.
- Testar continuamente o consenso dentro da equipe e das unidades com as 
quais há interfaces. (MAXIMIANO, 2010, p. 248).
• Administrador de tecnologia: são suas as seguintes responsabilidades:
- Manter abertos os canais da atualização técnica da equipe.
- Fornecer conhecimentos técnicos para a realização do projeto e a capacitação 
da equipe.
- Orientar as atividades dos integrantes da equipe.
- Conhecer a relação entre o resultado final desejado e as tecnologias 
necessárias para alcançá-lo.
- Especificar o resultado final em termos de desempenho desejado e solicitar 
as contribuições da equipe para fazer as definições dos detalhes técnicos.
- Familiarizar-se com as pessoas e suas capacidades como especialistas.
- Manter-se atualizado nas áreas tecnológicas relevantes para o projeto.
- Conhecer a linguagem técnica básica dos integrantes da equipe. (MAXIMIANO, 
2010, p. 248).
• Implementador: são suas as seguintes responsabilidades:
- Iniciar e fazer andar o projeto.
- Identificar prontamente todos os desvios do planejamento e garantir sua 
correção.
- Garantir o recebimento dos pagamentos de acordo com o contrato.
- Manter controle sobre todos os contatos feitos com o cliente e promover 
contatos da equipe com o cliente.
- Arbitrar e solucionar conflitos e diferenças entre as diferentes unidades 
organizacionais envolvidas no projeto.
- Promover a qualidade da comunicação em todas as interfaces do projeto.
- Acompanhar operações de campo, envolvendo instalação de equipamentos, 
construções e experimentos, se for o caso.
- Manejar a política organizacional para obter o apoio necessário ao projeto.
- Carregar a bandeira do projeto e manter a equipe orientada para o resultado 
desejado, personificando o projeto e liderando a equipe.
- Redigir, negociar e defender propostas.
- Solicitar fundos e apoios para projetos.
- Redigir e apresentar relatórios.
- Controlar despesas e receitas.
- Preparar prestações de contas.
- Negociar participações de pessoas, complementações e remanejamentos 
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de recursos e adiamentos de prazos.
- Concluir o que começou. (MAXIMIANO, 2010, p. 249).
• Formulador de métodos: são suas as seguintes responsabilidades:
- Fornecer subsídios para a elaboração de estruturas organizacionais, 
descrições de responsabilidades, manuais e outros elementos do sistema de 
administração de projetos da organização.
- Contribuir para a criação de políticas e procedimentos de administração de 
projetos.
- Avaliar, registrar e disseminar informações sobre sucessos e insucessos na 
história dos projetos da empresa.
- Participar de decisões que envolvem a escolha de modelos e sistemas de 
administração de projetos. (MAXIMIANO, 2010, p. 250).
Desta forma, segundo Roldão (2007, p. 20), o gestor de um projeto é “a figura integradora 
do projeto, atuando como um centro vital de comunicações que liga todas as partes do projeto”, 
e a ele cabem decisões de vários tipos:
1. Decisões técnicas
- Direcionar a concepção.
- Selecionar os equipamentos que serão usados.
- Identificar o tipo e o âmbito dos testes.
2. Decisões comerciais
- Decidir entre “fazer ou subcontratar”.
- Selecionar subcontratantes ou vendedores.
3. Decisões administrativas e de planejamento
- Selecionar o pessoal.
- Programar recursos (pessoal, equipamentos,...).
- Controlar a sequência doplanejamento e os desvios emergentes.
4. Decisões financeiras
- Determinar gastos dos fundos, orçamentados.
- Realizar despesas criteriosas.
- Evitar situações de ruptura financeira.
5. Decisões de recursos humanos.
- Manter a equipe dinâmica e engajada. (ROLDÃO, 2007, p. 20).
Com tantas responsabilidades em suas mãos, torna-se de suma importância conhecermos 
as competências necessárias a um gerente de projetos empresariais.
2.1 COMPETêNCIAS DE UM GERENTE E DEMAIS 
ENVOLVIDOS EM UM PROJETO EMPRESARIAL
De acordo com o ICB – IPMA Competence Baseline (2007, apud MAXIMIANO, 2010, 
p. 233), as competências são divididas em três grupos principais, que são:
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• As competências técnicas que são responsáveis pela iniciação, condução e encerramento 
do projeto.
• As competências comportamentais dos indivíduos envolvidos no projeto.
• As competências contextuais relacionadas à “organização (ou organizações) com as quais 
o projeto está envolvido”.
Veja no quadro a seguir os elementos de competências do ICB.
Competências Técnicas
Competências 
Comportamentais
Competências Contextuais
1. Sucesso no gerenciamento 
de projetos.
2. Partes interessadas.
3. Requisitos e objetivos do 
projeto.
4. Riscos e oportunidades.
5. Qualidade.
6. Organização e projeto.
7. Trabalho em equipe.
8. Resolução do projeto.
9. Estrutura do projeto.
10. Escopo e planos de entrega.
11. Tempo e fases do projeto.
12. Recursos.
13. Custos e finanças.
14. Contratos e obtenções.
15. Mudanças.
16. Controle e relatórios.
17. Informação e documentação.
18. Comunicação.
19. Iniciação.
20. Conclusão.
1. Liderança.
2. Engajamento e motivação.
3. Autocontrole.
4. Argumentação.
5. Relaxamento.
6. Abertura.
7. Criatividade.
8. Orientação e resultado.
9. Eficiência.
10. Conselho.
11. Negociação.
12. Conflitos e crises.
13. Confiabilidade.
14. Apreciação de valores.
15. Ética.
1. Orientação ao projeto.
2. Orientação ao programa.
3. Orientação ao portfólio.
4. Implementação de projeto, 
programa e portfólio.
5. Organização permanente.
6. Negócios.
7. Sistemas, produtos e tec-
nologia.
8. Gerenciamento de pessoal.
9. Saúde, segurança, proteção 
e meio ambiente.
10. Finanças.
11. Legislação.
QUADRO 2 – ELEMENTOS DE COMPETêNCIAS DO ICB
FONTE: IPMA (2006, apud SIQUEIRA, 2010)
É importante salientar que as competências comportamentais se referem a um atributo 
intrínseco ao indivíduo, diferentemente de certos atributos que são delimitados pelo cargo que 
ele ocupa.
Durante um projeto empresarial é inevitável que conflitos ocorram em função das 
diferenças de opiniões, competências, emoções, expectativas e outros fatores presentes nos 
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indivíduos pertencentes a uma equipe de trabalho. É preciso que estes conflitos sejam geridos 
da melhor forma em prol do bem maior, que é o sucesso do projeto.
Ter conhecimento das competências comportamentais irá auxiliar o gestor/gerente 
na gestão de conflitos que possam ocorrer no decorrer do projeto empresarial pelo qual é 
responsável.
3 FORMANDO EQUIPES PARA DESENVOLVER PROJETOS EMPRESARIAIS
A formação de equipes que desenvolverão os projetos empresariais é um passo 
importante na gestão de um projeto, fato este que exige muita atenção e cuidados especiais.
“As ações mais importantes neste momento são: a escolha do gerente de projetos, o 
fornecimento de recursos (como, por exemplo: recursos financeiros e de equipamentos) para 
que o projeto possa ser realizado e a seleção do tipo de estrutura organizacional”. (ROLDÃO, 
2007, p. 31).
Devemos lembrar que as equipes também fazem parte dos recursos disponibilizados 
para que o projeto seja realizado. Para Maximiano (2010, p. 174), “equipe de projeto é um grupo 
de pessoas que se combinam e se sucedem ao longo do ciclo de vida” deste projeto, ou seja, 
o projeto se trata de uma “sucessão de equipes interligadas” (MAXIMIANO, 2010, p. 175).
As pessoas envolvidas diretamente no projeto passam por um processo de 
desenvolvimento que fará com que se tornem uma equipe.
“Geralmente a formação de equipes passa por cinco estágios, que são: formação, 
tempestade, normatização, desempenho e encerramento”. (TUCKMAN, 1977, apud 
MAXIMIANO, 2010, p. 175).
FIGURA 15 – ESTÁGIOS DA FORMAÇÃO DE EQUIPES
FONTE: Disponível em: <http://www.infoq.com/br/articles/equipes-alto-desempenho-p1>. Acesso em: 
29 fev. 2012.
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Vejamos cada um destes estágios:
●	 Formação: este estágio se trata do início da relação entre as pessoas que compõem a equipe. 
As pessoas ainda não se conhecem muito bem e, por isto, precisam identificar afinidades 
entre elas, bem como iniciar suas relações de interdependência no projeto.
● Tempestade: também conhecido como estágio de turbulência. Este estágio é representado 
por uma fase de conflitos entre os integrantes da equipe, onde é possível perceber as 
diferenças entre as personalidades, opiniões etc. entre todos os envolvidos. 
● Normatização: é o estágio em que se formalizam certas normas com o intuito de amenizar ou 
interromper os conflitos que surgiram no estágio da tempestade. Neste estágio a equipe cria 
sua identidade de grupo e consegue evoluir no desenvolvimento do projeto, caso contrário 
a equipe fica estagnada no estágio de turbulências, podendo, até mesmo, acabar.
● Desempenho: é o estágio de demonstração de maturidade da equipe. Caso o nível de 
desempenho fique em mediano ou baixo, pode ser sinal de que o estágio de normatização 
não foi bem desenvolvido.
● Encerramento: é o estágio final. Neste momento há dissolução da equipe e o encerramento 
das atividades da mesma.
“Existem, basicamente, três etapas para estruturar e gerir uma equipe de projetos 
empresariais, que são: identificação e busca das pessoas, desenvolvimento da equipe e gestão 
do desempenho da equipe”. (MAXIMIANO, 2010, p. 183).
1. Identificação	e	busca	das	pessoas: de acordo com Maximiano (2010, p.183), é preciso 
responder determinadas perguntas no momento de identificação das pessoas mais adequadas 
à composição da equipe de um projeto empresarial, como:
Que áreas do conhecimento ou competências são necessárias para realizar 
a missão e as atividades, operar os recursos e resolver todos os problemas 
do projeto? Onde se encontram as pessoas que têm essas competências 
– áreas funcionais, outras unidades de negócios ou outras organizações? 
(MAXIMIANO, 2010, p.183).
Após identificadas, as pessoas precisarão ser recrutadas e em seguida selecionadas 
para integrarem efetivamente a equipe. Neste momento, o gestor/gerente deverá definir:
a. a participação das pessoas;
b. o tipo de trabalho que farão;
c. o tempo de dedicação de cada uma ao projeto; e
d. idealmente, um calendário de participação em reuniões e atividades especí-
ficas, como visitas a clientes e participação em testes de campo. (MAXIMIANO, 
2010, p. 183).
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O gestor/gerente precisa ter muito claro o número de pessoas necessário para que o 
projeto seja desenvolvido adequadamente, o número de pessoas que ele efetivamente possui 
disponíveis para desenvolver o projeto e a quantidade de pessoas que ele precisará selecionar 
para preencher sua equipe do projeto a ser desenvolvido.
2. Desenvolvimento da equipe: desenvolver a equipe para que ela atinja todos os atributos 
de um alto desempenho. Esta etapa é representada por cinco subetapas, que são:- Escolha dos integrantes.
- Criação de identidade para o grupo.
- Clima de abertura intelectual.
- Comunicação com o mundo externo.
- Treinamento. (MAXIMIANO, 2010, p. 186).
3. Gestão do desempenho: acompanhar o desempenho dos integrantes da equipe.
4 IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NO DESENVOLVIMENTO 
DE PROJETOS EMPRESARIAIS
Segundo Roldão (2007, p. 59), a liderança pode ser considerada “como um processo 
de redução da incerteza do grupo que permite à organização caminhar em direção a seus 
objetivos”.
Já líderes, para Maximiano (2010, p. 266), “são as pessoas que, em um grupo, ocupam 
as posições de poder – são as pessoas que conduzem o grupo, seja por suas competências 
ou pelas próprias posições que ocupam”.
Sendo assim, o gerente, assumindo um papel de liderança, fará com que 
seus subordinados sejam influenciados e conduzidos a realizarem os objeti-
vos propostos no projeto empresarial, mas para que isto aconteça é preciso 
atentar para alguns elementos específicos que influenciarão a efetividade da 
liderança, que, de acordo com McGregor (1960, apud MAXIMIANO, 2010, p. 
267), são:
• A motivação da equipe: já que, conforme Maximiano (2010, p. 268), “o processo de liderança 
somente ocorre quando há correspondência entre os interesses ou motivações da equipe 
e a figura do líder ou a recompensa proporcionada pela missão do projeto”.
• A missão do projeto: existem dois tipos de missão do projeto: a de conteúdo moral, que 
segundo Maximiano (2010, p. 268) é quando “a adesão do liderado às propostas do líder é 
fruto de sua atração pelo desafio do projeto”, e a de conteúdo calculista, que é baseada “na 
expectativa de que o projeto trará recompensas como remunerações, promoções, liberalidade 
no uso do tempo e participação em programas de treinamento”.
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• As competências do líder:
Além da iniciativa nas relações pessoais e da habilidade de comunicação, os 
líderes têm senso de identidade pessoal. Isso significa que os líderes reco-
nhecem em si próprios a capacidade e motivação para liderar e as apreciam. 
A pessoa que tem interesse procura ocupar cargos gerenciais ou reage favo-
ravelmente quando eles lhe são oferecidos. (MAXIMIANO, 2010, p. 270).
• A conjuntura: segundo Maximiano (2010, p. 270), a conjuntura “é representada pelos 
fatores históricos, organizacionais e culturais que afetam o projeto e a eficácia do processo 
de liderança”.
Uma forma para se definir o estilo de liderança é observar sua relação de troca com 
sua equipe. Desta forma, pode-se classificar um líder de duas formas: os carismáticos e os 
transacionais.
- Liderança carismática:
- Orienta os interesses da equipe para a missão do projeto.
- Cultiva alto desempenho por meio da motivação intrínseca.
- Apela ao desafio intelectual.
- Oferece recompensas psicológicas de fundo simbólico. (MAXIMIANO, 2010, 
p. 275).
- Liderança transacional:
- Focaliza os interesses pessoais e calculistas da equipe.
- Cultiva o desempenho por meio de recompensas materiais.
- Apela às necessidades primárias dos membros da equipe. (MAXIMIANO, 
2010, p. 275).
DIC
AS!
Conheça as características das lideranças carismática e 
transacional assistindo ao filme indicado a seguir:
FILME: A ÚLTIMA FORTALEZA
Sinopse: O General Irwin (Robert Redford) é 
um condecorado militar do exército americano, 
que perde sua patente e sua liberdade após ser 
culpado e condenado por uma corte militar. Lá ele 
conhece o Coronel Winter (James Gandolfini), que 
dirige a prisão com punho de ferro. De início, há 
um respeito recíproco entre eles, que logo se torna 
ressentimento após Irwin discordar de alguns dos 
métodos de Winter no comando da prisão. Disposto a calar Irwin de 
qualquer maneira, as táticas de Winter apenas o motivam a liderar 
uma rebelião de prisioneiros para conseguir tirá-lo do poder.
FONTE: Disponível em: <http://www.adorocinema.com/filmes/filme-
29125/>. Acesso em: 29 fev. 2012.
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AS!
Você encontrará o artigo na íntegra da leitura complementar a 
seguir, acessando o site: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/
categoria/detalhe_artigo/1121>. 
LEITURA COMPLEMENTAR
GESTÃO DE CONFLITOS EM PROJETOS CORPORATIVOS
Andrea Sousa Oliveira Nery Silva
[…]
Um dos grandes desafios das organizações de todo o mundo é garantir que suas 
estratégias se transformem nos resultados esperados. E os projetos têm papel fundamental 
neste processo, pois são eles que materializam as estratégias empresariais, integrando recursos 
e esforços rumo aos objetivos organizacionais. 
[...]
Pessoas e conflitos:
Conforme estudo de Ratner (1995), a respeito da psicologia sócio-histórica formulada 
por Vygotsky (1995), pessoas carregam consigo valores que vão se consolidando durante 
as fases da vida e que representam a absorção do meio em que vivem, somados às suas 
características naturais e biológicas. Estes valores, também denominados modelos mentais, 
frequentemente afetam a compreensão do indivíduo sobre as coisas que o cercam, fazendo 
com que as pessoas transformem os mesmos dados em diferentes informações. A proteção 
destes modelos mentais e sua existência subconsciente podem gerar um pré-conceito das 
pessoas sobre os dados a que são submetidas e impedir que elas reavaliem seu modo de 
pensar, fazendo-as incapazes de processarem novas ideias.
Assim sendo, os novos conhecimentos adquiridos pelas pessoas não chegam a ser 
colocados em prática porque conflitam com imagens internas profundamente enraizadas sobre 
o meio que as cercam, as limitando a formas bem conhecidas de pensar e agir (SENGE, 1990). 
Fato pelo qual os modelos mentais são os principais responsáveis pelos conflitos.
Pode-se dizer, portanto, que o conflito é uma característica inerente do ser humano. 
E o conhecimento da existência dos modelos mentais, fruto do meio em que o indivíduo está 
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inserido e de suas experiências individuais, pode fazer com que o indivíduo esteja aberto para 
receber novas informações e transformá-las em novos conhecimentos. Quando se percebe o 
fator psicológico existente nos conflitos, fica mais fácil desenvolver a habilidade de identificá-
los e tratá-los.
Conceito de gerenciamento de conflitos:
O gerenciamento de conflitos pode ser definido como a capacidade de se antever 
as tensões, identificando as fontes e impedindo o crescimento de desacordos, encontrando 
soluções satisfatórias para todas as partes envolvidas.
Conflitos em projetos:
“Conflito é um processo que se inicia com um desacordo, com uma frustração de 
interesses, ou atrito criado por diferenças entre pessoas ou grupos.” (ALVES & MORESCHI, 
2006). Conflitos são inevitáveis no ambiente de projetos, inclusive corporativos, uma vez 
que pessoas com bagagens e habilidades diferentes tomam decisões e buscam alcançar os 
objetivos do projeto de maneira diferente. Além de possuírem diversas expectativas, emoções 
e pensamentos incompatíveis, somados à dinâmica de constante mudança dos projetos 
(VERMA, 1996). 
De acordo com Verma (1996), os conflitos podem ocorrer, no projeto, em quatro níveis 
diferentes: intrapessoal, interpessoal, dentro do grupo e entre grupos. Verma (1996) afirma 
que o conflito intrapessoal decorre de expectativas intrapessoais e profissionais não atendidas. 
O conflito interpessoal, para Verma (1996), é frequentemente causado por diferenças em 
personalidades, estilos, habilidades de comunicação, ou ambições pessoais divergentes. 
Conflito dentro do gruporefere-se a um conflito e, segundo Verma (1996), pode ocorrer em 
um ambiente de união, quando o que uma pessoa deseja fazer é contra o que dita a norma 
do grupo. Conflito entre grupos, segundo Verma (1996), ocorre quando uma equipe ou grupo 
compete com outro e normalmente é causado por atritos interpessoais entre os membros do 
grupo ou entre líderes influentes.
[...]
Gerenciando conflitos em projetos corporativos:
Por que gerenciar conflitos? Se os conflitos são ignorados, eles tendem a se agravar. 
Porém, se eles são reconhecidos e são tomadas ações construtivas, então eles podem ser 
resolvidos ou tratados mais facilmente, podendo inclusive tornar-se uma força positiva para a 
mudança. Em projetos corporativos, o não gerenciamento dos conflitos pode comprometer os 
resultados do grupo e até mesmo os objetivos dos projetos, dificultando o alinhamento entre 
as unidades da organização.
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Para que os conflitos nas equipes de projetos sejam melhor gerenciados, é importante 
conhecer os tipos de comportamento dos envolvidos. Conforme Gillen (2001), são quatro os 
tipos de comportamento: passivo, agressivo, passivo/agressivo, assertivo. É preciso também 
entender que o comportamento nada mais é que o resultado do somatório de vários fatores 
pessoais, tais como: medos, emoções vivenciadas, experiências adquiridas pelas pessoas no 
transcorrer de sua existência, crenças, culturas, preocupações, autoestima.
Um ponto potencialmente gerador de conflitos consiste na observação/crítica do trabalho 
ou desempenho de um indivíduo. Bee (2000) desenvolveu 10 ferramentas para se realizar uma 
consideração, ou a chamada crítica construtiva, com uma potencialidade menor de geração de 
um conflito: analisar a situação; determinar os efeitos e objetivos; ajustar-se à receptividade; 
criar o ambiente propício; comunicar-se efetivamente; descrever o comportamento que deseja 
mudar; descrever o comportamento desejado; procurar soluções conjuntamente; concentrar-se 
naquilo que se acha bom; chegar a um acordo.
Segundo Moscovici (1998), o conflito passa por cinco estágios, com crescente dificuldade 
para sua resolução: antecipação, conscientização, discussão, disputa aberta, conflito aberto. E 
possui três níveis de gravidade, denominados por Chiavenato (1999) como: conflito percebido 
ou latente; conflito experienciado ou velado; conflito manifestado ou aberto. Quanto antes os 
conflitos são identificados, maior a probabilidade de mais facilmente serem resolvidos, uma vez 
que no início de um conflito as partes envolvidas ainda não estão emocionalmente abaladas 
e ainda não se instalou a rivalidade entre elas.
Gerenciar conflitos é entender que as situações de conflito podem ser proveitosas e, 
com senso de oportunismo, conduzi-las para o benefício do projeto. Mas também é perceber 
quando essas situações não têm nada para contribuir e tratá-las com precisão. 
[...]
O gerente de projetos deverá manter sua equipe aberta ao desenvolvimento, ao diálogo, 
à criatividade, à inovação e à iniciativa em rumo ao alcance dos resultados esperados para o 
projeto, pois estes fatores irão auxiliá-lo a gerenciar os conflitos de forma assertiva. 
Conforme Robbins & Coulter (2007), existem cinco estilos de gestão de conflitos. O 
estilo “Evitar” caracteriza-se como não assertivo e não cooperativo. É o método menos eficiente 
e consiste em tentar evitar a existência do conflito. Desta forma, o conflito tende a reaparecer 
continuamente. Este estilo é positivo quando: os assuntos não são significantes; não se possui 
informações suficientes ou não se tem poder para solucionar os conflitos.
Segundo Robbins & Coulter (2007), o estilo “Calmo” é considerado não assertivo e 
cooperativo. Este não resolve o conflito em si, mas desarma o contexto emocional em que este 
conflito surge. Este estilo é positivo quando: existe grande carga emocional entre as partes; 
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for necessário manter a harmonia; o conflito existente estiver pautado na personalidade dos 
envolvidos e na discordância de ideias e opiniões.
Conforme Robbins & Coulter (2007), no estilo “Ditador” o gerente do projeto apela para 
a imposição para solucionar o conflito, impondo sua opinião sobre a dos outros envolvidos. Este 
estilo geralmente não é efetivo, uma vez que ignora a causa raiz do conflito. Embora pareça 
ser um estilo totalmente indesejável, é positivo quando: a emergência da situação exige uma 
ação imediata; as consequências de uma “derrota” podem ser desastrosas.
Robbins & Coulter (2007) afirmam que o estilo “Compromisso” encontra-se no padrão 
médio de assertividade e cooperação. Este é um método de concessões mútuas, onde cada 
uma das partes em conflito faz concessões até se chegar a uma solução com a qual todos 
os envolvidos possam conviver. Este estilo é positivo quando: os pontos de vista são muito 
diferentes; a existência de um acordo é necessária.
Conforme Robbins & Coulter (2007), o estilo “Colaborativo” consiste em colaborar e 
contempla os interesses das partes envolvidas no conflito. Este estilo é positivo quando: o 
objetivo é comum, ocorrendo divergência apenas no modo como atingi-lo; há tempo disponível 
para amplos debates e discussões; não existem interesses pessoais envolvidos.
[...]
Segundo Verma (1996), existem algumas maneiras de se estimular a geração de 
conflitos: aceitar o conflito como desejável em certas ocasiões, trazer novos indivíduos para 
uma situação existente, reestruturar a organização, introduzir programas destinados a aumentar 
a concorrência, introduzir conflitos programados.
[...]
De acordo com Verma (1996), os gerentes de projetos podem utilizar as seguintes 
diretrizes para alcançarem uma solução ganha-ganha:
• Fazer o factível: o gerente de projeto deve ser capaz de avaliar e direcionar seus esforços 
para o que realmente for possível de ser feito.
• Desenvolver análises que antecedem o mercado: o gerente de projeto deve basear-se em 
análises que antecedem determinadas situações, para compreender sobre as condições 
que atendem aos critérios da outra parte.
• Modelo assertivo: negociar utilizando os pontos fortes das partes envolvidas, minimizando 
suas fraquezas. Promover confiança e compreensão mútua.
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• Visualizar a situação pelo ângulo correto: é errado supor que a pessoa é o problema e não 
concentrar esforços no problema propriamente dito. Segundo ele, o gerente de projeto deve: 
isolar o problema das pessoas envolvidas; focar nos resultados; evitar o efeito catástrofe, 
composto por comentários e pensamentos negativos em relação ao projeto; identificar 
prioridades e verbalizá-las.
[...]
Segundo Verma (1996), existem alguns fatores que podem contribuir para o fortalecimento 
da cultura de um grupo e, portanto, servirem de anteparo, impedindo que o conflito progrida e se 
agrave: planejamento cuidadoso das ações, comunicação aberta e direta, feedback, liderança 
participativa e um processo compartilhado de tomada de decisão. 
[...]
FONTE: SILVA, Andrea Sousa Oliveira Nery. Gestão	de	conflitos	em	projetos	empresariais. 
Disponível em: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1121>. 
Acesso em: 8 jul. 2011.
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RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico estudamos:
• A divisão de tarefas é feita de acordo com a responsabilidade que a tarefa