2_2_Funcoes_Administrativas

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25/02/2015
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UNIVERSIDADE FEDERAL DA FRONTEIRA SUL
CURSO DE ENGENHARIA AMBIENTAL
DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO
ADM. Mª DÉBORA REGINA SCHNEIDER LOCATELLI
PLANEJAR
ORGANIZARDIRIGIR
CONTROLAR
Planning
PLANEAR - PLANO
PLANEJAMENTO
“[...] é o processo consciente e sistemático de 
tomar decisões sobre objetivos e atividades que 
uma pessoa, um grupo, uma unidade de 
trabalho ou uma organização buscarão no 
futuro”. 
(BATEMAN; SNELL, 1998, p. 121-122)
Planejamento é o processo administrativo 
que determina antecipadamente o que um 
grupo de pessoas deve fazer e quais as 
metas que devem ser atingidas.
(SILVA, 2001)
O planejamento tem como principal objetivo 
levar a organização à realização de seus 
propósitos, racionalmente, com economia e 
redução dos riscos. 
(FARIA, 2000)
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Para a realização de um planejamento, não 
basta apenas ter uma idéia de como lidar com 
um inimigo em um ambiente competitivo; é 
necessário a participação, o envolvimento, o 
compromisso, de indivíduos pertencentes aos 
diversos níveis da organização.
(PSILLAKIS, 2005, p. 442)
• Melhorar as interações entre os executivos da 
empresa;
• Treinar seus colaboradores a pensar 
sistematicamente sobre o futuro;
• Definir melhor onde se está e aonde se quer chegar;
• Ajudar a empresa a antecipar as mudanças 
ambientais, respondendo a elas com velocidade;
• Preparar-se melhor para alterações súbitas. 
(KOTLER; ARMSTRONG, 2003)
IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO
•Clareia o foco;
•Estimula a flexibilidade;
•Facilita a coordenação e o controle;
•Possibilita a administração do tempo e uma visão 
sistêmica;
•Tem aspecto processual;
•Busca a racionalidade da tomada de decisão.
(KOTLER; ARMSTRONG, 2003)
Identificar missão, objetivos e
estratégias da Organização
Analisar o ambiente
Identificar os pontos
fortes e fracos
Identificar oportunidades
e ameaças
Analisar os recursos
Reavaliar a missão e os objetivos
Formular estratégias
Implementar as estratégias
Avaliar os resultados
(ROBBINS; DECENZO, 
2004, p. 63)
O que é a missão? 
É o propósito da Organização.
Curtas, claras e fáceis de entender;
(ROBBINS, 2004)
50% das grandes empresas têm a declaração de 
missão;
Para definir a missão as pessoas têm que sentar e 
discutir até chegar a um acordo sobre os valores e o 
que a diferencia da outras;
 Isso porque as empresas não podem ser tudo para 
todas as pessoas.
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MISSÃO
Razão de ser do seu negócio, 
qual o seu propósito e o que 
a empresa faz;
Pode ser alterada com o 
tempo;
VISÃO
Situação em que a empresa 
deseja chegar num 
determinado período de 
tempo;
Um quadro do que a 
empresa deseja ser.
Ela é basicamente um 
conjunto de objetivos a 
conquistar. 
 Por que a empresa existe?
 O que a empresa faz?
 Para quem?
Fazer o quê + Para quem 
(qual o público?) + De que 
forma.
 No que a empresa quer se 
tornar?
 Onde nós estaremos?
 O que a empresa será?
 Em que direção eu devo 
apontar meus esforços?
Verbo em perspectiva futura + 
objetivos desafiadores + até 
quando.
Questões a serem pensadas para sua 
formulação: 
MISSÃO VISÃO
EMBRAPA – Informação Tecnológica:
Missão: Propor, coordenar e executar, em 
benefício da sociedade, soluções para a gestão e a 
difusão de informações geradas pela Embrapa.
Visão: Ser referência nacional e internacional em 
gestão e em difusão de informações.
EMATER – RS
Missão: Promover o Desenvolvimento Rural 
Sustentável por meio de ações de assistência técnica 
e extensão rural, mediante processos educativos e 
participativos, visando o fortalecimento da 
agricultura familiar e suas organizações e criando 
condições para o pleno exercício da cidadania e a 
melhoria da qualidade de vida da população gaúcha.
EMATER – RS
Visão: Ser uma instituição de referência em 
Assistência Técnica e Extensão Rural, bem como na 
prestação de serviços de Classificação e Certificação, 
reconhecida pela excelência da qualidade de seus 
trabalhos voltados à agricultura familiar e ao 
desenvolvimento rural sustentável. 
ISCA Tecnologia
Missão: Pesquisar, desenvolver e disponibilizar 
soluções inteligentes para monitoramento e controle 
de pragas através da utilização de tecnologia, 
preservando os recursos naturais em benefício da 
sociedade e do meio ambiente.
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Clientes
MICROAMBIENTE
Fornecedores
Grupos de 
Interesses Agências 
Reguladoras
Concorrentes
MACROAMBIENTE
Natural
Tecnológico
Social
Econômico
Legal /
Político
Cultural
EMPRESA
Demográfico
FORÇAS (Strength)
FRAQUEZAS (Weakness)
OPORTUNIDADES (Opportunity)
AMEAÇAS (Threat)
I
N
T
E
R
N
O
E
X
T
E
R
N
O
OPORTUNIDADES
• Estabilidade do cambio 
• Temperaturas elevadas
• xxxxxxxxx
AMEAÇAS
• Falta de mão de obra 
especializada 
• Instabilidade política em ano 
eleitoral
• xxxxxxxxx
PONTOS FORTES
• Baixo custo operacional
• Boa equipe de vendas
• xxxxxxxxx
PONTOS FRACOS
• Baixo capital de giro
• Marca ainda pouco conhecida
• xxxxxxxxx
PLANEJAMENTO
TÁTICO
PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
Plano de marketing
(um ano)
Plano promocional
(até um ano)
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Plano estratégico
(cinco anos ou mais)
Figura: Os três níveis de planejamento
Fonte: Ambrósio (1999)
ESTRATÉGIA
Strategus – COMANDANTE DO EXÉRCITO
“[...] programa amplo para definir e alcançar 
os objetivos de uma organização, ou seja, a 
resposta da organização a seu ambiente, ao 
longo do tempo” 
ESTRATÉGIA
(MORAES, 2004, p. 154)
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“As estratégias devem estar subordinadas aos 
objetivos. Isto é, elas só são relevantes na 
medida em que ajudam a alcançar os objetivos” 
(ARMSTRONG apud MORAES, 2004, p. 153)
As estratégias são os planos de vôo que 
guiam os negócios da empresa.
ESTRATÉGIA
(PETER DRUCKER)
O planejamento estratégico pode ser 
conceituado como um processo gerencial que 
possibilita ao executivo estabelecer um rumo a 
ser seguido pela empresa, com vista a obter 
um nível de otimização na relação empresa 
com o seu ambiente.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
(OLIVEIRA, 2009)
É um planejamento que envolve prazos mais 
longos de tempo, e é mais abrangente e é 
desenvolvido nos níveis hierárquicos mais 
elevados do processo continuo de tomada de 
decisões estratégicas. 
Não se preocupa em antecipar as decisões a 
serem tomadas no futuro, mas sim de considerar 
as implicações futuras de decisões que devem 
serem tomadas no presente. 
(CHIAVENATO, 2003)
Taktiké = arte de manobrar (tropas) 
Elemento componente de uma estratégia.
PLANEJAMENTO TÁTICO
Tem por objetivo otimizar determinada área de 
resultado e não a empresa como um todo. 
Portanto, trabalha com decomposições dos 
objetivos, estratégias e políticas estabelecidas 
no planejamento estratégico, sendo 
desenvolvido a níveis organizacionais 
inferiores. 
PLANEJAMENTO TÁTICO
(MORAES, 2004)
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Sua eficiente utilização possibilita que os 
recursos necessários disponíveis para a 
consecução dos objetivos previamente fixados, 
segundo uma estratégia predeterminada, bem 
como, as políticas orientativas para o processo 
decisório da empresa.
PLANEJAMENTO TÁTICO
(MORAES, 2004)
Corresponde a um conjunto de partes 
homogêneas do planejamento tático.
-
Planos de ação
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
(MORAES, 2004)
O planejamento operacional pode ser 
considerado como a formalização, 
principalmente através de documentos 
escritos, das metodologias de 
desenvolvimento e implantação 
estabelecidas. 
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
(MORAES, 2004)
Portanto, nesta situação tem-se 
basicamente, osplanos de ação ou planos 
operacionais e, correspondem a um 
conjunto de partes homogêneas do 
planejamento tático.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
(MORAES, 2004)
 Está relacionado ao dia-a-dia da empresa, 
ou seja, curto prazo;
 Preocupa-se com o que fazer e como fazer.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
(MORAES, 2004)
 Elementos comuns na tomada de decisão em 
uma organização, independente do nível 
hierárquico:
• Tomador da decisão
• Objetivos 
• Cultura organizacional 
• Fatores ambientais não controlados
• Consequências
(MORAES, 2004)
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A tomada de decisão é um processo presente no 
cotidiano organizacional;
Tomar decisão é lidar com o risco e a incerteza;
É um desafio, pois lida com mudanças, 
inovações, transformações e situações 
ambíguas. 
(MORAES, 2004)
DIAGNÓSTICO DO 
PROBLEMA
IMPLEMENTAÇÃO
ANÁLISE DAS 
ALTERNATIVAS
ESCOLHA DO PLANO 
DE AÇÃO
LEVANTAMENTO DE 
ALTERNATIVAS
F
E
E
D
B
A
C
K
(MORAES, 2004)
CERTEZAS
 Informações 
abundantes e 
confiáveis
 Objetivo claro
GRAU DE DIFICULDADE
RISCOS
• Resultados 
dependem do 
acaso
• Informações 
suficientes, 
probabilísticas
• Objetivo definido
INCERTEZA
• Pouca ou nenhuma 
informação
• Situações externas 
fora de controle
• Objetivo conhecido
TURBULÊNCIA
• Ambiente mutável
• Nenhuma 
informação
• Objetivo obscuro
(MORAES, 2004)
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
PLANEJAMENTO
DECIDIR ANTECIPADAMENTE O QUE FAZER
ORGANIZAÇÃO
REUNIR OU AGRUPAR AS ATIVIDADES 
NECESSÁRIAS P/ ATINGIR ALVOS
DIREÇÃO
CONDUZIR OS RECURSOS HUMANOS AOS 
OBJETIVOS
CONTROLE
COMPARAR E AVALIAR OS RESULTADOS REAIS 
COM OS PLANEJADOS PARA CORRIGIR DESVIOS
ORGANIZAÇÃO
“[...] constitui o ato de integrar recursos e 
órgãos, estabelecendo relações entre eles, para 
alcançar objetivos comuns”. 
(MORAES, 2004, p. 206)
RELACIONAR O TRABALHO
DIVIDIR O TRABALHO EM TAREFAS
AJUSTAR TAREFAS POR UNIDADES ORGANIZACIONAIS
CRIAR MECANISMOS DE INTEGRAÇÃO
ETAPAS DA FUNÇÃO DE ORGANIZAÇÃO
(MORAES, 2004)
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
“[...] conjunto de unidades organizacionais ou 
órgãos, inter-relacionados por meio de 
relações funcionais e hierárquicas, utilizados 
para integrar todos os recursos [...] visando 
alcançar objetivos pré-determinados.” 
(MORAES, 2004, p. 206)
ORGANIZAÇÃO
Ordenação e agrupamento de atividades e recursos, 
visando ao alcance de objetivos e resultados
estabelecidos.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, 
comunicações e decisões das unidades de uma 
organização.
ESTRUTURA FORMAL
Deliberadamente planejada e
formalmente representada, em 
alguns de seus aspectos, pelo 
organograma.
ESTRUTURA INFORMAL
Rede de relações sociais e pessoais
que não é estabelecida ou requerida
pela estrutura formal. Surge da 
interação social das pessoas - se 
desenvolve espontaneamente quando 
as pessoas se reúnem. Apresenta 
relações que, usualmente, não 
aparecem no organograma.
Abrangência da Estrutura
 Corporativa: abrange os objetivos/interesses de todos os 
negócios das empresas que atuam em diversos ramos de 
negócios. Ex.: Bradesco (banco, seguradora, autopeças)
 Unidade Estratégica de Negócio (UEN): é a designação que se 
dá a uma empresa de um grupo de empresas, ou a uma divisão 
de uma grande empresa, que atual em um ramo particular, 
diferente dos ramos em que atuam as outras empresas ou 
outras divisões. Ex.: Televisão a cabo é um negócio específico 
das empresas do sistema Globo. Acesso à Internet é outro 
negócio.
 Funcionais: aplicam-se às funções da organização, ou às 
funções de cada unidade que atuam em determinado ramo de 
negócios.
Fatores a considerar na escolha do
critério de departamentalização
• Proveito da especialização;
• Facilidade de coordenação;
• Facilidade de controle;
• Redução de custos;
• Aumento da flexibilidade.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
GERÊNCIA GERAL
Departamento 
comercial
Departamento 
de produção
Departamento 
de finanças
Departamento de 
administração
CRITÉRIO FUNCIONAL
Vantagens Desvantagens
• Tira máximo proveito da 
especialização. 
• Tende a reduzir os custos. 
• Facilita a coordenação dentro
da função. 
• Facilita a centralização. 
• Facilita a projeção da liderança 
por toda a organização.
• Dificulta a coordenação geral. 
• Não favorece o controle. 
• Facilita a estreiteza de visão. 
• Dificulta o preparo de pessoal 
para o topo. 
• Dificulta a expansão da empresa. 
• Dificulta a descentralização. 
• Traz algumas inflexibilidades.
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA
PRESIDÊNCIA
Diretoria 
da região 
São Paulo
Diretoria 
da região 
Rio
Diretoria 
da região 
Sul
Diretoria 
da região 
Nordeste
Diretoria 
da região 
Centro
CRITÉRIO GEOGRÁFICO
Vantagens Desvantagens
• Facilita a coordenação.
• Facilita o controle. 
• Permite atender melhor às 
peculiaridades de cada local. 
• Facilita o crescimento da 
organização. 
• Facilita a descentralização. 
• Facilita o preparo de pessoal para 
o topo.
• Não permite máxima redução de 
custos em empresas pequenas. 
• Não tira todo o proveito da 
especialização. 
• Dificulta a coordenação dentro de 
cada função.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO
OU POR SERVIÇO
DIRETORIA DE 
PRODUÇÃO
Departamento de 
Lâmpadas
Departamento de 
Transformadores
Departamento de 
aparelhos domésticos
CRITÉRIO DE PRODUTO
Vantagens Desvantagens
• Facilita a apuração de resultados e 
de controle. 
•Facilita a coordenação. 
•Facilita a expansão. 
•Facilita o preparo de pessoal para o 
topo.
• Facilita a descentralização
• Não permite máxima redução de 
custos em empresas pequenas. 
• Não tira todo o proveito da 
especialização.
• Dificulta a coordenação dentro de 
cada função.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES
DEPARTAMENTO DE 
VENDAS
Seção de 
vendas a 
farmácia
Seção de vendas 
a hospitais 
particulares
Seção de vendas 
a hospitais 
públicos
CRITÉRIO POR CLIENTE
Vantagens Desvantagens
• Facilita a visão voltada para a 
clientela e o mercado. 
• Permite atender melhor às 
peculiaridades de cada cliente. 
• Aumenta a flexibilidade.
• Não permite máxima redução de 
custos em empresas pequenas. 
• Não tira todo o proveito da 
especialização. 
• Dificulta a coordenação dentro de 
cada função.
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO
DIVISÃO DA OFICINA
Seção de 
fresas
Seção de 
tornos
Seção de 
plainas
Seção de 
furadeiras
CRITÉRIO POR PROCESSO
Vantagens Desvantagens
• Muito utilizada no nível operacional 
de áreas de produção ou de 
operações.
• Garante plena utilização e vantagens 
econômicos do equipamento ou 
tecnologia.
• A tecnologia passa a ser o foco e o 
ponto de referência para o 
agrupamento.
• Enfatiza o processo.
• Permite ações de reengenharia dos 
processos e de enxugamento.
• Inadequada quando a tecnologia e 
ambiente são mutáveis.
• Pouca flexibilidade a mudanças internas 
ou externas.
• Centraliza demasiadamente a atenção 
no processo produtivo.
Exemplo de empresa industrial departamentalizada pelo critério 
funcional no primeiro nível e critério de produto no segundo
Lâmpadas Equipamentos Eletrodomésticos
Controle de 
qualidade
Fabricação
Engenharia
Controle de 
qualidade
Fabricação
Engenharia
Controle de 
qualidade
Fabricação
Engenharia
DIREÇÃO SUPERIOR
Administração Produção Finanças Comercialização
Lâmpadas
Equipamentos
Eletrodomésticos
ESTRUTURA MATRICIAL
 É a estrutura de organização, na qual existem dois tipos de
órgãos;
 Os órgãosprincipais (funcionais) de trabalho;
 E os projetos, com vida limitada à duração do projeto;
 Os órgãos de apoio funcional, permanentes, apoiam os
projetos e os orientam em assuntos muito especializados,
atuando principalmente na qualidade de prestadores de
serviço;
 Os empregados da empresa são deslocados de um projeto
para outro com relativa flexibilidade.
Estrutura Matricial Estrutura Matricial
Vantagens Desvantagens
• Facilita a coordenação quando a 
organização possui múltiplas 
atividades complexas e 
interdependentes. 
• Facilita a distribuição eficiente dos 
especialistas.
• Gera confusão.
• Luta pelo poder.
• Tensão sobre indivíduos.
• Abre mão da unidade de comando.
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Algumas organizações que costumam
operar com estruturas matriciais
• Empresas de construção civil;
• Empresas de construção naval;
• Empresas de consultoria;
• Institutos de pesquisa;
• Emissoras de televisão;
• Empresas cinematográficas.
Estrutura achatada – muitos 
subordinados e poucos chefes
Estrutura aguda – muitos chefes e 
poucos subordinados por chefe
Modelo básico de organograma e seu 
significado
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LINHAS DE 
COMUNICAÇÃO
UNIDADE DE TRABALHO (DEPARTAMENTOS/SETORES)
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
PLANEJAMENTO
DECIDIR ANTECIPADAMENTE O QUE FAZER
ORGANIZAÇÃO
REUNIR OU AGRUPAR AS ATIVIDADES 
NECESSÁRIAS P/ ATINGIR ALVOS
DIREÇÃO
CONDUZIR OS RECURSOS HUMANOS AOS 
OBJETIVOS
CONTROLE
COMPARAR E AVALIAR OS RESULTADOS REAIS 
COM OS PLANEJADOS PARA CORRIGIR DESVIOS
“[...] função administrativa que se refere às 
relações interpessoais dos administradores 
com seus subordinados”.
(MORAES, 2004, p. 237)
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Para que o planejamento e a organização 
possam ser eficazes, eles precisam ser 
complementados pela orientação a ser dada às 
pessoas por meio de uma adequada 
comunicação e habilidade de liderança e 
motivação.
DIREÇÃO
(CHIAVENATO, 2000)
 Poder é o potencial para exercer influência;
 Autoridade é o poder institucionalizado, 
inerente ao papel de um cargo.
(MORAES, 2004, p. 108)
Autoridade proporciona o poder;
Ela é delegada por meio de políticas, diretrizes 
e descrições de cargos;
O poder não proporciona, necessariamente, a 
autoridade.
(MORAES, 2004, p. 108)
MOTIVAÇÃO É O PROCESSO PSICOLÓGICO
ESCOLHA DE COMPORTAMENTO
ALGUM NÍVEL DE DESEMPENHO NO TRABALHO
CONDUZ
RESULTA
(MORAES, 2004)
• Fisiológicas: dizem respeito à sobrevivência, são inatas; não 
motivam com tanta intensidade.
• Segurança: também ligadas à sobrevivência, levam o indivíduo 
a se proteger de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou 
abstrato. 
• Sociais: relacionadas com a vida associativa do indivíduo com 
outras pessoas.
• Estima: relacionadas com a auto avaliação e a autoestima; sua 
frustração provoca sentimentos de inferioridade, fraqueza e 
desamparo.
• Auto realização: relacionada com o desejo do ser humano de 
realizar todo o seu potencial criativo.
(MORAES, 2004)
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Influência interpessoal exercida em uma 
situação e dirigida, por meio do processo de 
comunicação humana, à consecução de 
objetivos específicos.
É um fenômeno social que ocorre entre grupos 
sociais.
(MORAES, 2004)
Habilidade de mobilizar pessoas em direção a certas 
metas ou objetivos, o que inclui ser capaz de definir 
essas metas e dar apoio ou incentivar as pessoas.
Está relacionada a capacidade de exercer influência
pela argumentação e pela persuasão, sem que seja
preciso recorrer com frequência a ordens diretas.
(MORAES, 2004)
Capacidade presumida de levar as pessoas a 
fazer aquilo que precisa ser feito;
Tendência dos liderados a seguir aqueles 
que eles percebem como capazes de 
satisfazer suas necessidades
(MORAES, 2004)
O processo de comunicação encontra-se 
ligado principalmente à Direção, pois 
representa intercâmbio de pensamentos e 
informações para proporcionar confiança e 
compreensão mútuas e boas relações entre 
as pessoas.
(MORAES, 2004)
Componentes de um processo ou sistema de 
comunicação
RUÍDOS
FEEDBACK
TRANSMISSOR RECEPTOR
MENSAGEM
CANAL DE COMUNICAÇÃO
(MORAES, 2004)
Formal:
• A mensagem é enviada, transmitida e recebida por 
meio da hierarquia.
Informal: 
• A mensagem circula fora dos sistemas 
convencionais, por via oral e ou escrita.
(MORAES, 2004)
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Oral: 
• É mais íntima (coloquial).
Escrita:
• É mais cuidadosa, com maior precisão.
(MORAES, 2004)
Recursos visuais: 
• Imagens e símbolos carregam mais força que 
palavras.
Linguagem corporal:
• Figura e movimentos transmitem significado.
(MORAES, 2004)
Comunicação Descendente: 
• do superior ao subordinado, envolvendo manuais de políticas e 
procedimentos, jornais internos, cartas e circulares aos 
empregados, relatórios escritos sobre desempenho e outros 
meios; apresenta um propósito mais diretivo (ordem) do que 
persuasivo.
Comunicação Ascendente: 
• do subordinado ao superior, envolvendo memorandos, relatórios, 
reuniões planejadas e conversas informais; apresenta um 
propósito informativo, auxiliando na tomada de decisões.
Comunicação Lateral: 
• fluxo de informações crucial, representado pelo contato entre 
duas ou mais pessoas situadas no mesmo nível hierárquico; 
intercâmbio interdepartamental de informações, servindo de 
força coordenadora e integradora. (MORAES, 2004)
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
PLANEJAMENTO
DECIDIR ANTECIPADAMENTE O QUE FAZER
ORGANIZAÇÃO
REUNIR OU AGRUPAR AS ATIVIDADES 
NECESSÁRIAS P/ ATINGIR ALVOS
DIREÇÃO
CONDUZIR OS RECURSOS HUMANOS AOS 
OBJETIVOS
CONTROLE
COMPARAR E AVALIAR OS RESULTADOS REAIS 
COM OS PLANEJADOS PARA CORRIGIR DESVIOS
Compreende a verificação da compatibilidade 
entre a ação organizacional e o plano que a 
determinou, propiciando a mensuração e a 
avaliação dos resultados alcançados.
(MORAES, 2004, p. 275)
O controle investiga a extensão em que o 
planejamento foi bem-sucedido;
Complementa as demais funções gerenciais, para 
garantir que o rumo das ações individuais e coletivas 
sejam compatíveis com os objetivos organizacionais;
Envolve os três níveis da empresa; 
Contribui para manter a conformidade entre as regras 
e as políticas organizacionais.
(MORAES, 2004)
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(MORAES, 2004)
Padrões de controle
• Históricos: a referência é o desempenho passado
• Comparativos: desempenho de pessoal
• De Engenharia: estabelecidos cientificamente
Padrões de desempenho
• Quantitativos: elementos que podem ser expressos numericamente
• Qualitativos: excelência técnica
• De Tempo
• De Custo (MORAES, 2004)
Medida realizada através do padrão determinado;
É expressa por meio de relatórios, gráficos, tabelas, 
fluxos, entre outros;
Dificuldade de medição de alguns aspectos 
organizacionais;
É necessário saber quem irá utilizar estas informações 
para ser mais fácil a interpretação.
(MORAES, 2004)
Comparar o desempenho com os padrões e 
determinar desvios
DESVIO: 
• “[...] é o tamanho da discrepância entre os padrões de 
performance e os resultados reais”
Esta fase é importante porque identifica as diferenças 
existentes no processo de operação indicando a 
necessidade de intervenção
(MORAES, 2004, p. 277)
As medidas corretivas são adotadas quando 
ocorrem variações;
Desempenho inferior ao desejado:
• Ação corretiva pra restaurar o nível desejado.
Desempenho superior ao desejado:
• Avaliar a necessidade de adoção de um novo padrão.
(MORAES, 2004)
Preventivo ou Preliminar
• Controle antecipado
• Assegurar a qualidade das entradas
• Alvo: matérias-primas,recursos humanos e financeiros.
Simultâneo ou Concomitante
• Realizado no momento da tarefa
• Mais comum
Posterior (Feedback)
(STONER; FREEMAN, 1982)
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Eficiência Eficácia
(MORAES, 2004)
Capacidade de produzir 
um efeito desejado
A eficiência significa executar as 
atividades corretamente.
Capacidade de produzir 
um efeito esperado
A eficácia significa fazer as 
atividades corretas.
São vinculados com a estratégia;
Usam todas as etapas do controle;
São aceitos pelos membros da organização;
Utilizam o balanceamento dos dados objetivos e dos 
dados subjetivos;
São precisos, flexíveis e oportunos.
(MORAES, 2004)
Focalizar as atividades realizadas;
Ser feito no tempo certo;
Ser enquadrado dentro de um custo estipulado;
Ser preciso e aceito por todos os envolvidos.
(MORAES, 2004)
AMBRÓSIO, V. Plano de marketing: passo a passo. Rio de Janeiro: Reichman & Affonso, 1999.
BATEMAN, T. S.; SNELL, A. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 
1998.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da Administração. 7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
______. ______. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
FARIA, J. C. Administração: Introdução ao Estudo. 5. ed. São Paulo: Pioneira, 2000.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. 
MORAES, A. M. P. de. Iniciação ao estudo da administração. São Paulo: Makron Books, 2004
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 18. ed. rev. 
ampl. São Paulo: Atlas, 2009. 
PSILLAKIS, H. M. Estratégias mercadológicas. In. DIAS, S. R. (Coord). Gestão de marketing. São Paulo: 
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